EL PROCESO DE NEGOCIACION Y

CONTRATACION EN LA EMPRESA
ENFOCADO A LA LOGISTICA DE
OPERACIONES Y PROYECTOS

ACIS
Ing. Ricardo Alfonso Herrera
Mayo de 2003
A.A. 140403 Cha

Sumario

La necesidad de contratar
El contrato
Rangos en la contratacin
Con quien contratar
Ambiente de negociacin
Anlisis de las propuestas
Requisitos mnimos de un
contrato

Garantas
Clusulas indispensables
Perfeccionamiento del
contrato
Responsabilidades
Convenios de
confidencialidad

La necesidad de contratar
Puede surgir, en consideracin a:
La especialidad y/o complejidad del asunto
El beneficio econmico
La carencia de recursos propios, humanos o
tecnolgicos para el desarrollo de la actividad
deseada
Necesidades legales

La definicin de contrato que aparece en el texto del

artculo 1495 del Cdigo Civil colombiano dice: Contrato
o convencin: es un acto por el cual una parte se obliga
para con otra a dar, hacer o no hacer alguna cosa. Cada
parte puede ser de una o muchas personas. Una definicin
ms empresarial y relacionada con el tema que nos ocupa
podra ser: Un contrato es un acuerdo de voluntades entre
mnimo dos partes, por el cual una de ella se obliga para con
la otra a dar, recibir, hacer o suministrar bienes o servicios, a
cambio de una contraprestacin o pago.

Pregunta:
Cual es la razn fundamental para la
celebracin de un contrato escrito?

Respuesta:
Respuesta

Porque se requiere plasmar el

resultado del proceso de
negociacin

La negociacin:
negociacin La celebracin de un contrato es
siempre precedida de un proceso de negociacin.
Lo importante en la negociacin no es el acuerdo
al que se llegue en s mismo, sino el proceso por
medio del cual llegamos a l y las consecuencias
que ste genera (en caso de que se presente). No
se trata de realizar cualquier acuerdo, si no uno
que sea ampliamente satisfactorio para las partes
involucradas en la negociacin.

Los eventos que requieren de la celebracin de contratos

escritos con ms frecuencia en las compaas, son los
siguientes:

Construccin de Obra en bien inmueble

Construccin de infraestructura en bien inmueble
Suministro
Servicios de consultora y/o asesora
Servicios de Outsourcing de suministro de personal calificado o no calificado.
Transporte
Arrendamiento
Arrendamiento financiero
Prestacin de Servicios
Compra-venta
Mandato
Asistencia o soporte Tcnico
Consignacin de mercancas
Licencia de uso de propiedad intelectual.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION
Competitivos: Resultan del deseo de cada una de las partes de
obtener cosas, satisfacerse, pero partiendo de la base que para ello
siempre se debe ganar en las negociaciones, cualquiera que sea el
significado que se le otorgue a la palabra ganar. Generalmente nos
preocupamos ms por imponer nuestro criterio por encima de
cualquier consideracin, o por lograr que nuestros deseos se vean
cumplidos, sin que importe que los problemas de fondo sean
resueltos de manera satisfactoria.
Cooperativos:
Cooperativos Resultan del deseo de ambas partes de llegar a un
acuerdo mutuamente conveniente. Sin este deseo, se entra es en
exigencias, en posiciones, en peleas, "lo mo es mo y lo suyo es
negociable".
La verdadera negociacin debe estar totalmente
cargada de elementos cooperativos; es bueno aclarar que no se debe
confundir cooperar con regalar, que es lo que normalmente sucede.

TECNICAS DE NEGOCIACION

Son muchas y muy variadas, pero se pueden clasificar en dos grupos importantes, as:
BASADA EN POSICIONES (Duro, Truco, Ataque)
BASADA EN PRINCIPIOS (Mtodo Harvard)

Si no identificamos la tcnica, ser muy difcil evitarla

TCNICA DE NEGOCIACIN BASADA EN POSICIONES.

(DURO)
Buscan slo ste negocio, son duros con la personas (altamente competitivos),
negocian asumiendo la imposibilidad de ceder y atender los intereses de las
otras partes, dejando entrever la imposibilidad de seguir con la negociacin si
no se les conceden sus pretensiones; ejemplos de esto son frases como: "lo
siento son polticas de la empresa", "esta es la ltima oferta tmela o djela",
"hemos estudiado su propuesta y se ha decidido no aceptarla (sin ninguna
explicacin real)"," en verdad cre que usted quera negociar pero bajo esos
parmetros es imposible siquiera discutir su oferta".
Este tipo de negociadores basan su poder en tratar de no demostrar ningn
inters o verse imposibilitados para llegar a un acuerdo, cuando en realidad
en el 99% de los casos s estn interesados, o s tienen poder real para
decidir, esto es slo una forma de presionar para verificar hasta dnde usted
puede ceder. En muchas ocasiones la persona que est negociando no
tiene la capacidad real para decidir, y en eso basan su tcnica. En Japn,
por ejemplo, la persona que decide casi nunca se encuentra en el lugar de la
negociacin o estando presente es muy difcil identificar quin es el que
decide, en el Japn negocian los tcnicos y no los administradores. Por ello
es muy importante investigar cual es la capacidad real de negociacin de la
otra parte.

(TRUCOS):
Se utilizan triquiuelas para llegar a la culminacin del negocio. No se puede
confundir lo anterior con el fraude, la estafa o con otra clase de delito, pues lo
delictual nada toca con el inters de este tema, los trucos tienen la
caracterstica de ser ms fciles de llevar a cabo cuando se negocia en
grupos.
"CLAVAR ANCLAS" es el tipo ms conocido en sta clase de negociacin.
Este sistema es utilizado en aquellas negociaciones basadas nicamente en
"puro regateo", esto es en aquellas en que las partes se concentran y hablan
nicamente enfocados en un precio o en unas sumas fijas de dinero.
Veamos un ejemplo clsico:

Negociador 1: Cul es el valor reclamado por la indemnizacin por los

perjuicios que se le causaron a su cliente ?;
Negociador 2: 300 Millones;
N-1: Le ofrezco 50 Millones y asunto arreglado;
N-2: Deme 250 y se evitar ir a juicio;
N-1: Est loco?, en un juicio no le reconoceran ni 70, le ofrezco 90;
N-2: Est bien, para que observe que m propsito es arreglar acepto 210
N-1: Le doy 100, que es lo mximo que le puedo ofrecer, mire que es su ltima
oportunidad.
En sta negociacin ninguna de las partes habla de un mtodo de determinar
el precio, de forma objetiva y lgica; ni siquiera se interesan por cules son las
necesidades reales de la negociacin, slo se presentan cifras hasta que
"posiblemente" se llegue a un acuerdo. Esto sucede bsicamente por tres
razones: engaar sobre cul es nuestra "Zona de Posible Acuerdo" (hasta
dnde podemos ceder), aparentar ser un negociador suave en cada concesin
y\o sacar el mximo provecho inmediatamente.

Otro mtodo muy utilizado, sobre todo en negociaciones internacionales, es

jugar con el tiempo de la otra parte, de manera que se hable durante un buen
rato de otras cosas diferentes a la relacin negocial pero conexos con sta,
dejando para lo ltimo y a ltima hora los aspectos bsicos a tratar, de manera
que se presione a decidir rpida y precipitadamente a la otra parte.
Como evitarlo?
Fije una agenda de negociacin que sea lo ms amplia posible sobre todos los
pasos que se seguirn durante el proceso, de modo que no se preste la
ocasin para una negociacin desventajosa.

(ATAQUES):
Esta tcnica se utiliza sobre todo en aquellas negociaciones dnde se
involucra a las personas como parte del problema. Lo que se busca con ellos
es hacer presin para terminar rpidamente con la negociacin, por medio de
la intimidacin del otro negociador. Lo utilizan mas que todo aquellos
negociadores que normalmente no tienen mucha capacidad para decidir y
ceder en determinados puntos que se discuten, por ende prefieren intimidar
para la culminacin rpida del negocio, lo que normalmente logran, bien sea
por que hacen retirar a la otra parte o por que lo dominan o lo incomodan.
Este tipo de personas utilizan normalmente frases como: "es su ltima
oportunidad para no ser demandado"; "sus superiores no estarn de acuerdo
cuando yo se los comunique"; "si usted no me decide en este instante no le
volveremos a dar otra oportunidad",.. etc.

Como NO reaccionar ante negociadores por posiciones:

Cuando se nos presentan esta clase de negociadores tendemos a reaccionar
de tres maneras:
*Contra atacar: (error) Se tiende a pensar que al contra atacar se logra
nivelacin, de modo que la otra parte entienda que nosotros tambin tenemos
poder, lo que evita usar cualquiera de las tcticas. Falso, usted se est
involucrando en el juego de ellos, mejor dicho, est jugando a lo que ellos
quieren, que lgicamente es el juego que maneja mejor.
*Ceder: (Error) Estaramos haciendo justo lo que la otra parte quiere que
hagamos, pues slo estamos ayudndoles a los dems negociadores a
satisfacer sus necesidades e intereses, dejando de lado los nuestros.
*No negociar: (Error) hay que recordar que para llegar a buenos acuerdos
tenemos que independizarnos de las personas, si nosotros debemos satisfacer
una necesidad, hay que buscar la forma de lograrlo independiente del
comportamiento de las personas involucradas.

Como SI reaccionar ante negociadores por posiciones:

* Afrrese a sus ideas negciales y no se deje afectar por la forma cmo
negocian los dems, piense en como va a negociar usted.
* Interrgelos de manera que ellos reflexionen sobre su propia posicin, pero
sin atacarlos. Utilice frases cmo: "en verdad no entiendo la razn de su
pedido, cuando en el mercado el valor es de la mitad al que usted me ofrece",
"entiendo su malestar sobre la situacin, pero me gustara que usted fuera ms
claro al expresar su pedido", "Usted debe tener razones para argumentar su
pretensin, lo que no me queda claro es en dnde est su fundamento". El
objetivo es claro, hacerlos recapitular sobre su posicin, sin necesidad de que
nos igualemos a ellos.
* Negocie por principios (mtodo Harvard)

NEGOCIACIN POR PRINCIPIOS (MTODO HARVARD)

Se basa en cuatro postulados:
1. Concntrese en los intereses y no en las posiciones: Lo primero que
se debe verificar es cul es nuestro real inters en est negociacin?, qu es
lo que realmente necesito? por qu estoy negociando sto y no otra cosa y lo
que es mejor, para qu quiero sto y porqu eleg a mi posible proveedor.
2. Decida con base en criterios objetivos: Todas las cosas tiene un valor
real, si se hace un pedido exagerado se corre el riesgo de perder el negocio, o
de caer en una negociacin en posiciones basada en puro regateo.
3. Busque opciones de mutuo beneficio: No forme disputas, negocie.
Una excelente forma de no crear disputas es despreocuparse por QUIN
GANO O QUIEN PERDI, recuerde que en una buena negociacin ambos
ganan.
4. Separe las personas del problema: Recuerde que el problema en la
negociaciones no son las personas, que estn involucrados en ella as se nos
presenten como negociadores obstinados, duros, o mentirosos, nuestro
problema real son las necesidades e intereses que nos llevaron a esta
situacin y que tenemos que satisfacer de la mejor manera.

Ambiente de negociacin (Recapitulacin)

Ganar-Ganar
Claridad absoluta
Evaluacin objetiva
Condiciones del mercado
Solvencia del contratista
Exigencias con relacin al personal del contratista
Seguridad Social y riesgos profesionales

RANGOS EN LA CONTRATACION

La elaboracin y el tipo de contrato depende de los

montos

Con quien contratar?

Anlisis de las propuestas

Antecedentes del contratista

Requisitos mnimos de un contrato

Nmero consecutivo
Breve descripcin del tipo de contrato
Identidad de las partes. Calidad en que actan.
Objeto
Valor y forma de pago
Garantas

Contratos en moneda extranjera

Garantas

Bibliografa
Ferrer, Jaime. El Sistema de la negociacin
Robinson, Colin. Cmo negociar
Jinete, Mario. Como negociar con xito
Villegas, Gustavo. Habilidades de direccin para ingenieros.
Gaviria, Marco. Derecho Laboral

Gracias !!!!!