COMUNICACIN ASERTIVA

Las personas deben estar preparadas para manejar inteligentemente los

conflictos interpersonales. Estos surgen naturalmente, debido a que los
individuos poseen creencias, sentimientos y deseos divergentes. De no
manejarse con cuidado, estos conflictos pueden causar sentimientos de
inseguridad, exclusin, irritacin y frustracin.
Tales situaciones de tensin pueden prevenirse por medio de un
comportamiento asertivo responsable. No obstante, muchas personas
obvian el valor de promover el comportamiento asertivo. Algunas
personas que se oponen al entrenamiento en asertividad debido a que
confunden el comportamiento asertivo con el agresivo. Cuando estas
personas escuchan la palabra asertividad, imaginan personas que
demandan sus derechos en forma ruidosa y ofensiva. Dichas personas
consideran que entrenar a alguien para ser asertivo significa convertirlo
en un ser calculador y manipulador, que intenta controlar a los otros con
el objeto de lograr fines egostas. Ellos temen que la asertividad
transforme a personas agradables e seres rebeldes e irritables. Nada
podra estar ms alejado de la realidad, ya que esas caractersticas son
tpicas del comportamiento agresivo y no del comportamiento asertivo.
El hecho es que el comportamiento de las personas flucta entre la
pasividad y la agresividad, y el comportamiento asertivo se ubica entre
esos dos extremos. La asertividad se basa en valores humanos que slo
pueden ser beneficiosos para la comunicacin interpersonal. Una vez
que las personas comprenden realmente las metas, derechos y
comportamientos asertivos, aprecian con prontitud su valor en promover
el desarrollo de conceptos saludables de la autoestima y la habilidad
interpersonal efectiva.
En un clima adecuado, los individuos pueden lograr sus derechos sin
perjudicar a otros ni ir en contra de los derechos de los dems. La
actuacin asertiva ayuda a que las personas controlen su
comportamiento (siendo menos temerosas y ms expresivas sin llegar a
la agresividad y hostilidad). Al aplicarse correctamente, la asertividad
establece un balance de poder entre individuos en conflicto, de manera
que cada uno obtenga provecho de la interrelacin. El propsito no es
someter a otros, sino ms bien asegurar la satisfaccin mutua en la
resolucin de conflictos.
La meta principal de la asertividad consiste en mejorar la auto imagen y

aumentar la efectividad en situaciones sociales y profesionales. El

comportamiento asertivo puede optimizar la contribucin del individuo a
la organizacin o en general a un contexto social. Sin embargo, este
comportamiento puede lograrse solamente si comprendemos y
respetamos los derechos individuales.
La comparacin de los patrones de comportamiento asertivo, agresivo y
pasivo, provee una visin sobre los beneficios personales, profesionales
y organizacionales que aporta el conocimiento asertivo responsable.
El comportamiento pasivo ocurre cuando la persona renuncia a sus
derechos por complacer a los dems. Los derechos de los individuos
pasivos son violados, bien sea porque ignoran sus propias necesidades o
porque permiten que otros abusen de sus derechos. Estas personas
usualmente justifican su comportamiento con el supuesto deseo de no
querer crear problemas o involucrarse en situaciones desagradables,
Generalmente aceptan toda crtica, sintindose culpables y se disculpan
aun cuando la crtica sea injusta.
Cuando surgen conflictos interpersonales inevitables, tpicamente, las
personas pasivas no expresan sus opiniones o sentimientos tratando de
ocultarlos. Nuestra cultura promueve la pasividad al ensear a los
individuos a no expresar sentimientos por el miedo de ofender a otros.
En realidad, tal comportamiento motiva a otros a aprovecharse de la
situacin y a infringir los derechos de la persona pasiva.
Cuando los individuos sienten que deben comportarse asertivamente
pero reaccionan con pasividad, disminuye su autoestima. Aunque
algunos manifiestan admiracin por las personas pasivas, lo que
realmente les agrada es el no ser obstaculizado por ellas.
Aun cuando la pasividad ayuda a evitar los conflictos, las personas
pasivas usualmente se sienten explotadas, no tomadas en cuenta,
indefensas, molestas o resentidas. No slo pierden el respeto de otros
sino, an ms importante, el respeto propio.
Los efectos de la continua pasividad son acumulativos y en ltimo
trmino, devastadores. La pasividad contina erosionando la
autoconfianza y, en algunos casos, causa depresin severa y un sentido
general de minusvala. Los deseos de las personas pasivas son obviados
en la mayora de las situaciones y rara vez logran su pleno potencial.
Los individuos pasivos, pocas veces aceptan la responsabilidad por la

calidad de sus vidas. Algunas veces, cuando se les presiona demasiado

hacia una situacin desagradable, pierden el control sobre sus
emociones y reaccionan explosivamente. Sin embargo, lo ms comn es
que jueguen al mrtir silencioso, culpando secretamente a los dems
por su falta de autoestima. Rara vez se dan cuenta de su cuota de
responsabilidad por su situacin infeliz.
A diferencia del comportamiento pasivo, el comportamiento agresivo
ocurre cuando las personas pelean por sus derechos de tal manera que
llegan a violar los derechos de los dems. Los individuos agresivos con
frecuencia se comportan ofensivamente y utilizan el sarcasmo y la
intimidacin para dominar a otros. Tienden a emitir seales sutiles de
que crean climas de comunicacin defensiva y provocan discusiones y
hostilidades en lugar de promover la cooperacin. Independientemente
de cmo se manifieste, el comportamiento agresivo desmoraliza a los
dems.
El comportamiento agresivo puede promover un crculo vicioso. Las
personas agresivas discuten a menudo para defenderse de las crticas
que ni siquiera han sido emitidas. Ello se debe a su vulnerabilidad ante
amenazas (reales o imaginarias). A su vez, el comportamiento promueve
una reaccin de antagonismo en los dems.
En efecto, las personas agresivas intentan destacar a costa de la
autoestima de otros. El propsito de esta agresin es dominar o humillar
a otros en lugar de expresar los sentimientos honestamente. En los
encuentros agresivos, los participantes se ven forzados a adoptar
posiciones antagnicas.
El comportamiento agresivo se manifiesta de muchas maneras, todas
improductivas. Al igual que las personas pasivas, los individuos
agresivos se preocupan por su incapacidad de establecer relaciones
amistosas y resolver conflictos satisfactoriamente. A largo plazo, el
comportamiento agresivo slo produce consecuencias desfavorables:
nadie gana, todos pierden.
El comportamiento asertivo ocurre cuando los individuos defienden sus
derechos sin que ello implique violar los derechos de los dems. La
asertividad implica expresiones directas, honestas y apropiadas de
nuestras creencias, necesidades y sentimientos. Significa auto respeto;
es decir, valorarse a uno mismo y tratarse con tanta inteligencia y
consideracin como merece cualquier ser humano.

Al comunicarnos con personas agresivas, podemos saber cules son sus

posiciones, ya que expresan lo que piensan. Sin embargo, la asertividad
no implica que uno pueda hacer o decir cualquier cosa bajo el pretexto
de la franqueza. El comportamiento asertivo maduro nos lleva a ser
responsables de nuestras acciones.
Debido a que las personas asertivas consideran que todos los individuos
tienen iguales derechos a expresarse honestamente, demuestran que
respetan a los dems tanto como a s mismos. Por lo tanto, el
comportamiento asertivo aumenta la autoestima, conlleva al desarrollo
del respeto mutuo y al logro de las metas propias sin sacrificar la de
otros.
No obstante, los individuos asertivos no siempre logran lo que desean.
Se puede ser asertivo y realizar algo que no deseamos hacer, si alguien
lo requiere verdaderamente. Sin embargo, no es asertivo el hacer algo
que otra persona desea si tenemos resentimientos al respecto. Las
personas asertivas buscan lograr el equilibrio entre estar excesivamente
preocupadas por los dems al punto de olvidar sus propias
necesidades y el de ser egostas. El comportamiento asertivo reduce las
posibilidades de daar, culpar o alienar a otros.
Dar a conocer nuestras necesidades y tomar responsabilidades por
nuestras acciones, disminuye la tendencia a culpar a otros o a vengarse
de ellos cuando no se alcanzan las metas propuestas.
Las personas asertivas pueden escuchar las crticas, evaluarlas si son
pertinentes y luego negociar los cambios de comportamiento deseables.
Mientras que el comportamiento agresivo sacrifica los derechos de un
individuo para que otro se beneficie, el comportamiento asertivo se
enfoca en negociar cambios de comportamientos razonables y
mutuamente beneficiosos.
Para alcanzar una comunicacin adecuada que nos permita establecer
vnculos satisfactorios y efectivos, el camino ms adecuado es aprender
a expresar nuestras ideas con asertividad. La asertividad es una forma
de comunicacin basada en el respeto por uno mismo y por los dems.
Implica poder expresar de manera clara, directa y honesta aquello que
consideramos justo para nosotros y que obedece a los que sentimos y
deseamos
realmente.

Es frecuente que la asertividad sea confundida con confrontacin

cuando en realidad nada tiene que ver una cosa con la otra. Expresarse
asertivamente no significa "pegarle en la cara" a los dems lo que
consideramos nuestra verdad. Debemos recordar que "la verdad sin
compasin es agresin". Tampoco significa que hay que decirlo todo. De
hecho una expresin asertiva nicamente muestra lo que consideremos
necesario o importante decir. La asertividad refleja la conviccin ntima
de nuestro valor personal, de nuestra importancia y dignidad, de nuestro
sentido de merecimiento, del aprecio y reconocimiento de nuestra
valiosa
condicin
humana.
Existen algunos factores observables que nos indican si estamos o no
frente a una comunicacin asertiva, y no tmida o agresiva.
Estos son, entre otros: contacto visual, expresin de los sentimientos,
resentimientos o expectativas; estilo sereno y firme, temtica puntual,
solicitud de respuesta y aceptacin de las consecuencias ante lo
expresado. La comunicacin asertiva no enva dobles mensajes. Expresa
desagrado si algo nos desagrada, as como agrado si es que algo nos
agrada.
Es comn que a quienes practican la comunicacin asertiva, se les
califique de egostas, de poco diplomticos o de "superiores". En
realidad, la gente asertiva es honesta, y por ende creble y confiable en
los
vnculos
interpersonales.
No pocos consideran que la asertividad es toda una escuela con filosofa
propia. Tanto es as, que existe un cdigo de refuerzo de la conducta
asertiva, que nos muestra los que han sido denominados "derechos
asertivos", y que vienen a validar la conducta de las personas asertivas
en cuanto a su manera de ser y relacionarse. Estos son:
Tengo

derecho

a:

Ser
mi
propio
juez.
Ser
tratado
con
dignidad
y
respeto.
Cambiar
de
opinin.
No
dar
explicaciones
de
mi
conducta.
Tener
mi
propia
manera
de
pensar,
sentir
y
actuar.
- Actuar independientemente de la buena voluntad de los dems.
- Pedir lo que deseamos, aceptando que el otro puede decir S o puede

decir
NO.
Tener
todo
lo
bueno
de
la
vida.
Cometer
errores
y
ser
responsables
de
ellos.
Un
mundo
ntimo
y
privado
con
nosotros
mismos.
- Tenemos derecho a NO actuar asertivamente y a asumir las
consecuencias.
Decir
"no
entiendo",
"no
s"
o
"no
quiero".
Como todo en la vida, la asertividad tiene sus riesgos y sus beneficios.
Puede producir reacciones entre las personas poco habituadas a
escuchar "la verdad"; en ocasiones, inhibe a los dems de decir lo que
piensan para "evitar fricciones", aunque en su lado positivo, un aumento
de la autoconfianza ante la posibilidad de expresarnos con autenticidad,
nos permite establecer relaciones de mayor calidad basadas en la
sinceridad, reduce al mnimo la posibilidad de malos entendidos, vence
gradualmente el sentimiento de culpa que se padece cuando no se dice
lo que se piensa; suprime la tendencia a la agresividad tpica del
resentimiento y la acumulacin de situaciones inconclusas; y muy
especialmente, impide que las personas nos manipulen y abusen de
nosotros.
Es posible para casi cualquier persona, aprender a expresarse
asertivamente, siempre que valore sus beneficios y ponga en prcticas
algunas de las tcnicas de asertividad que nos permiten crear y sostener
relaciones positivas, estables, honestas y duraderas. Gracias por leerme.

Referencias bibliogrficas
http://www.laexcelencia.com/htm/articulos/comunicacionyrelaciones/com
unicsertiva.htm
http://www.google.co.ve/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&sqi=2&ved=0CDAQFjAC&u
rl=http%3A%2F%2Fprof.usb.ve%2Fjjramirez%2FPOSTGRADO%2FCC
%2FComunicacionAsertiva.doc&ei=nd6FUL3PMZON0QGckoGIDg&usg=A
FQjCNE8-U0tPFpEb6vYis24ioWpX20RlA&sig2=UIFUl7shkzJEnVr49XAgUQ

Autoestima
No existe un concepto nico sobre Autoestima, ms bien hay diferentes
formas de entender lo que significa. Como todo, el significado de
Autoestima puede entenderse a partir de varios niveles, el energtico y
el psicolgico.
Desde el punto de vista energtico, se entiende que:
Autoestima es la fuerza innata que impulsa al organismo hacia la vida,
hacia la ejecucin armnica de todas sus funciones y hacia su desarrollo;
que le dota de organizacin y direccionalidad en todas sus funciones
y procesos, ya sean stos cognitivos, emocionales o motores.

De aqu se desprende:
_ Existe una fuerza primaria que nos impulsa hacia la vida.
_ Esa fuerza posibilita la realizacin de las funciones orgnicas
armnicamente.
_ Esa fuerza nos permite desarrollarnos.
_ Esa fuerza nos permite tener una organizacin, una estructura.
_ Esa fuerza es responsable de nuestros procesos de funcionamiento, y
tiene que ver con nuestros pensamientos, nuestros estados emocionales
y nuestros actos.
Desde el punto de vista psicolgico, puede decirse que:
Autoestima es la capacidad desarrollable de experimentar la existencia,
conscientes de nuestro potencial y nuestras necesidades reales; de
amarnos incondicionalmente y confiar en nosotros para lograr objetivos,
independientemente de las limitaciones que podamos tener o de las
circunstancias externas generadas por los distintos contextos en los que
nos corresponda interactuar.
De aqu se desprende lo siguiente:
_ La Autoestima es una disposicin, un contenido, un recurso natural en
el ser humano.
_ La Autoestima es desarrollable.
_ La Autoestima slo existe relacionada con la experiencia de la vida.
_ La Autoestima est relacionada con el hecho de estar conscientes de
nuestras potencialidades y necesidades.
_ La Autoestima est relacionada con la confianza en uno mismo.
_ Existen necesidades reales y otras que no lo son aunque a veces as lo
pensemos.
_ La Autoestima est relacionada con el amor incondicional hacia uno
mismo.
_ La Autoestima orienta la accin hacia el logro de los objetivos y el
bienestar general.

_ Podemos tener limitaciones y a pesar de ello tener Autoestima.

_ Los eventos externos, las contingencias, no necesariamente deben
afectar nuestra Autoestima., al menos no de manera estable o
permanente.
Otros conceptos de Autoestima, relacionados de alguna forma con los
que ya hemos expuesto arriba, sugieren que:
_ Es el juicio que hago de mi mismo.
_ La sensacin de que encajo y de que tengo mucho por dar y recibir.
_ La conviccin de que con lo que soy basta para funcionar; que no
tengo que incorporar nada nuevo a mi vida, sino reconocer aspectos de
m que no he concientizado, para luego integrarlos.
_ La reputacin que tengo ante m mismo.
_ Es una manera de vivir orientada hacia el bienestar, el equilibrio,
la salud y el respeto por mis particularidades.
Para efectos de facilitar la comprensin de todo lo expresado
anteriormente, asumiremos que la Autoestima es siempre cuestin de
grados y puede ser aumentada, ya que si lo vemos con cuidado,
concluiremos que siempre es posible amarnos ms, respetarnos ms o
estar ms conscientes de nosotros y de la relacin que tenemos con
todo lo que nos rodea, sin llegar a caer en el narcisismo o egosmo, que
es cuando slo podemos amarnos a nosotros mismos. Por eso
utilizaremos expresiones como aumentar, elevar o desarrollar la
Autoestima, para aludir al hecho de que alguien pueda mejorar en los
aspectos citados.
De manera que s es posible una potenciacin de este recurso
de conocimiento, aceptacin y valoracin de uno mismo.
Cuando nos referimos a personas o situaciones de poco amor o respeto
hacia nosotros mismos, utilizaremos los trminos "DESVALORIZACIN" o
"DESESTIMA", como palabras que se refieren a una manera inconsciente
de vivir que niega, ignora o desconoce nuestros dones, recursos,
potencialidades y alternativas.
Tambin es conveniente aclarar, que podemos tener comportamientos
de baja Autoestima, en algn momento, aunque nuestra tendencia sea
vivir conscientes, siendo quienes somos, amndonos y respetndonos.
Puede tambin suceder lo contrario: vivir una vida sin rumbo, tendente

al Autosabotaje y a la inconsciencia, pero podemos experimentar

momentos de encuentro con nuestra verdadera esencia. Fragmentos
de tiempo de inconsciencia y desconfianza en uno, no son igual que una
vida inconsciente regida por el miedo como emocin fundamental. Lo
uno es actitudpasajera, lo otro es forma de vida. Hay que distinguir.
CMO SE FORMA LA AUTOESTIMA.
Desde el momento mismo en que somos concebidos, cuando el vnculo
entre nuestros padres se consuma y las clulas sexuales masculina y
femenina se funden para originarnos, ya comienza la carga de mensajes
que recibimos, primero de manera energtica y luego psicolgica.
Debido a que los pensamientos y emociones son manifestaciones de
energa y en el organismo se presentan en forma de reacciones
elctricas y qumicas, cada vez que una mujer embarazada piensa o
siente algo con respecto al nio en formacin, su cerebro produce una
serie de qumicos que se esparcen por todo su cuerpo y que la criatura
recibe y graba en su naciente sistema nervioso, sin tener la suficiente
consciencia como para comprender o rechazar lo que recibe a travs de
un lenguaje qumico intraorgnico.
El hecho de que alguno de los progenitores, por ejemplo, asuma como
un problema la llegada del nio, es captado por ste emocionalmente, y
su efecto formar parte del archivo inconsciente del pequeo y tendr
repercusiones ms adelante, cuando reaccione de diferentes formas y no
logre comprender las causas generadoras de sus conflictos. Igualmente,
cuando ya se ha producido el alumbramiento, todo estmulo externo
influir en el recin nacido y le ir creando una impresin emocional que
influir sus comportamientos futuros. Los padres y otras figuras
de autoridad, sern piezas claves para el desarrollo de la Autoestima del
nio, quien dependiendo de los mensajes recibidos, reflejar como
espejo lo que piensan de l y se asumir como un ser apto, sano,
atractivo, inteligente, valioso, capaz, digno, respetado, amado y
apoyado o, por el contrario, como alguien enfermo, feo, ignorante,
desvalorizado, incapaz, indigno, irrespetado, odiado y abandonado. La
forma como nos tratan define la forma como nos trataremos, porque esa
es la que consideraremos como la ms normal.
Con la llegada de la pubertad y la adolescencia, se da la bienvenida a
la sexualidad y a la necesidad del joven de encontrarse a s mismo. Se
inicia la llamada "brecha generacional" y el trnsito hacia una mayor
definicin de la personalidad. Esta etapa es crucial ya que en ella surgen
con fuerza lacompetencia y el deseo de ser mejor que los dems. El
joven experimenta una gran necesidad de aprobacin por parte de
su grupo cercano y aprende a dirigirse hacia quienes lo aplauden y a

huir de quienes lo pitan. Desarrolla, con tal de ser querido, conductas

muy especficas que se generalizarn hacia la vida adulta.
El ingreso al mundo laboral complica el asunto de la formacin y
manifestacin de la Autoestima, ya que en ese contexto se nos mide por
lo que hacemos y no por lo que somos. Si produces, te quedas y si no te
vas. Esa es la medida cuando de dinero se trata.
Finalmente en la pareja y el matrimonio se expresa mucho de lo
aprendido en los aos precedentes: grabaciones, condicionamientos,
tradiciones; lo que fue vertido en el molde durante muchos aos y que
hemos llegado a creer que somos. En este tiempo, formamos parte de
una sociedad uniformada en la que muchos han renunciado a expresar
su originalidad y tienen ideas fijas de las cosas, que casi siempre siguen
aunque no les funcionen. La inconsciencia y falta de comprensin de lo
que ocurre, induce a culpar, a resentir, a atacar, a agredir a los dems, a
quienes se ve "como malos que no nos comprenden".
Para entonces, ya hemos construido una imagen de nosotros
(autoimagen), puesto que habremos aprendido una forma de funcionar,
y llevamos comomarca en la piel de vaca, el sello de lo que creemos que
podemos o no ser, hacer y tener.
POR QU NECESITAMOS AUTOESTIMA.
La vida humana es el transcurrir de experiencias y eventos con los que
entramos en contacto; un transcurrir en ritmos y fluctuaciones; un ir y
venir de flujos y reflujos. En este devenir, podemos llegar a vivir
momentos altos y momentos bajos.
La relacin social, generalmente signada por cambios rpidos y
frecuentes, y por una elevada competitividad, nos obligan a
permanentes readaptaciones. En ciertas circunstancias, nuestro sentido
de valor personal y de confianza en las propias capacidades pueden
verse afectados y hacernos creer que vivimos a merced de las
contingencias. En esos momentos la confusin, la impotencia y la
frustracin producidas por el no logro, nos lleva a dudar de
nuestro poder creador, de la capacidad natural de restablecernos, y es
entonces cuando optamos por crear y a veces sostener conductas
autodestructivas, lejanas al bienestar generado por la Autoestima, es
decir, por la consciencia, el amor incondicional y la confianza en uno
mismo. Los seres humanos, somos "la nica especie capaz de traicionar
y actuar contra nuestros medios de supervivencia". En estado de
desequilibrio,el hombre opta por manejarse de formas diversas aunque
nocivas y elige, generalmente, los siguientes caminos:

PARLISIS.
La frustracin es interpretada de forma tal que incapacita para la accin
creativa. La apata es una forma de manifestacin de esta reaccin.
NEGACIN.
La impotencia induce un bloqueo perceptivo, un autoengao severo
basado en el miedo al dolor. El adicto que asegura no tener adiccin, es
unamuestra de este mecanismo.
EVASIN.
Aqu la estrategia es hacer todo lo que nos impida ver la situacin a la
cara. Se conoce su presencia pero se teme enfrentarla y se pospone. La
diversin compulsiva es una forma de evasin bastante comn.
ENFERMEDAD.
Aunque cualquiera de las manifestaciones anteriores conducen, si se
prolongan, a estados de desequilibrio orgnico, en ocasiones se toma el
camino corto y la reaccin a la frustracin es violenta, y se manifiesta en
forma de enfermedad.
Todos estos modos de reaccin, de manejo inadecuado de la energa
interior, reflejan ausencia de Autoestima, de conciencia de la capacidad
para responder creativamente a las circunstancias. Es por eso, por la
tendencia creciente que exhibe el humano de hoy a la autodestruccin,
por lo que necesitamos un recurso protector que nos gue hasta nuestro
poder personal, hacia el restablecimiento del ritmo, del equilibrio, de la
conciencia, de laintegracin. Ese recurso es la Autoestima, con l
nacemos pero debemos reencontrarlo.

LA VIDA SIN AUTOESTIMA.

Es factible para el observador atento o entrenado, detectar los niveles
de Autoestima o Desestima en las personas, ya que su manifestacin se
extiende a pensamientos, palabras, estados emocionales, hbitos y
otras maneras de experiencias. La manera como vive un ser
autoestimado es bastante diferente de la forma como funciona un
desestimado.

COMPORTAMIENTOS CARACTERSTICOS DEL DESESTIMADO.

Algunos comportamientos caractersticos de las personas desestimadas
son:
INCONSCIENCIA.
Ignora quien es y el potencial que posee; funciona automticamente y
depende de las circunstancias, eventualidades y contingencias;
desconoce sus verdaderas necesidades y por eso toma la vida con
indiferencia o se dedica a hacer mil cosas que no le satisfacen; ignora
las motivaciones, creencias, criterios y valores que le hacen funcionar.
Muchas reas de su vida reflejan el caos que se desprende del hecho de
no conocerse. Parte de ese caos, generalmente autoinducido, se observa
en conductas autodestructivas de distinta ndole. El desestimado vive
desfasado en el universo temporal; tiene preferencia por el futuro o el
pasado y le cuesta vivir la experiencia del hoy: se distrae con facilidad.
Pensar y hablar de eventos pasados o soar con el futuro, son conductas
tpicas del ser que vive en baja Autoestima.
DESCONFIANZA.
IRRESPONSABILIDAD.
INCOHERENCIA.
INEXPRESIVIDAD.
IRRACIONALIDAD.
INARMONA.
DISPERSIN.
DEPENDENCIA.
INCONSTANCIA.
RIGIDEZ.

LA VIDA CON AUTOESTIMA.

Cuando la vida se vive desde la Autoestima todo es diferente. Las cosas
cambian de color , sabor y signo, ya que nos conectamos con nosotros y

con el mundo, desde un perspectiva mas amplia, integral, equilibrada,

consciente y productiva.
COMPORTAMIENTOS CARACTERSTICOS DEL AUTOESTIMADO.
La caracterologa que ofrece una persona
desarrollada, es mas o menos la siguiente:

con

una

Autoestima

CONSCIENCIA.
CONFIANZA.
RESPONSABILIDAD.
COHERENCIA.
EXPRESIVIDAD.
RACIONALIDAD.
ARMONA.
RUMBO.
AUTONOMA.
VERDAD.
PRODUCTIVIDAD.
PERSEVERANCIA.
FLEXIBILIDAD.

La autoestima es un conjunto de percepciones, pensamientos,

evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamiento dirigidas
hacia nosotros mismos, hacia nuestra manera de ser y de comportarnos,
y hacia los rasgos de nuestro cuerpo y nuestro carcter. En resumen, es
la percepcin evaluativa de uno mismo.[1] .
La importancia de la autoestima estriba en que concierne a nuestro ser,
a nuestra manera de ser y al sentido de nuestra vala personal. Por lo
tanto, puede afectar a nuestra manera de estar y actuar en el mundo y

de relacionarnos con los dems. Nada en nuestra manera de pensar, de

sentir, de decidir y de actuar escapa a la influencia de la autoestima.[1]
Abraham Maslow, en su jerarqua de las necesidades humanas, describe
la necesidad de aprecio, que se divide en dos aspectos, el aprecio que
se tiene uno mismo (amor propio, confianza, pericia, suficiencia, etc.), y
el respeto y estimacin que se recibe de otras personas
(reconocimiento, aceptacin, etc.). La expresin de aprecio ms sana
segn Maslow es la que se manifiesta en el respeto que le merecemos
a otros, ms que el renombre, la celebridad y la adulacin.[2]
Carl Rogers, mximo exponente de la psicologa humanista, expuso que
la raz de los problemas de muchas personas es que se desprecian y se
consideran seres sin valor e indignos de ser amados; de ah la
importancia que le conceda a la aceptacin incondicional del cliente. [1]
En efecto, el concepto de autoestima se aborda desde entonces en la
escuela humanista como un derecho inalienable de toda persona,
sintetizado en el siguiente axioma:
Todo ser humano, sin excepcin, por el mero hecho de serlo, es digno
del respeto incondicional de los dems y de s mismo; merece estimarse
a s mismo y que se le estime.[1]
En virtud de este razonamiento, incluso los seres humanos ms viles
merecen un trato humano y considerado. Esta actitud, no obstante, no
busca entrar en conflicto con los mecanismos que la sociedad tenga a su
disposicin para evitar que unos individuos causen dao a otrossea del
tipo que sea.[1]
El concepto de autoestima vara en funcin del paradigma psicolgico
que lo aborde (psicologa humanista, psicoanlisis, o conductismo).
Desde el punto de vista del psicoanlisis, la autoestima est
ntimamente relacionada con el desarrollo del ego; por otro lado, el
conductismo se centra en conceptos tales como estmulo,
respuesta, refuerzo, aprendizaje, con lo cual el concepto holstico
de autoestima no tiene sentido. La autoestima es adems un concepto
que ha traspasado frecuentemente el mbito exclusivamente cientfico
para formar parte del lenguaje popular. El budismo considera al ego una
ilusin de la mente, de tal modo que la autoestima, e incluso el alma,
son tambin ilusiones; el amor y la compasin hacia todos los seres con
sentimientos y la nula consideracin del ego, constituyen la base de la

felicidad absoluta. En palabras de Buda, el budismo no es el camino

hacia la felicidad, la felicidad es el camino

.
Referencias

bibliogrficas

http://es.wikipedia.org/wiki/Autoestima
http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtml

Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organizacin).
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son:
-"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros
del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima
palabra.
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el
ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de
un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al
servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos
propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por
la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales". [1]

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define

el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y
sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a
cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten.
Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.
Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen
pocos tipos de liderazgo.{demostrar}
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con
caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a
la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo.

Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha
tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder
ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder,
puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de
la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin,
por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores:
sin seguidores no hay lder.gerson burneo tocto
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo
de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura
clebre (como un heroe) . Tambin existen otros usos para esta palabra,

en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto
(como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso
ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en
algn mbito, como alguna corporacion o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros
con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan
una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy
poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un
buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo.
La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones
personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas
en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as
como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad

de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla
al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo

utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a

sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del

potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y
potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con

muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada
positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para
luego tomar decisiones.
[editar]Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar

de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables,
permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener
que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la

discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la

visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado,
se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que
favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la

mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a
la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni
evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al

lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos
considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la

capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz
de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse

en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento,
ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se
lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango

dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede
definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel
organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos

caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de
verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro,
la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan
demarketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar
dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est
la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que,
segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo
saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es
un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si

tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a

cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que
representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o
designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros
de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia,
pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.
En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin
participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la
dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del
papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de
la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento,
control de un proyecto)

liderazgo institucional

liderazgo consensual

organizacin,

direccin

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una

organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener
ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y
eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es
aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de
diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad
de influir sobre otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El
carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a
sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y
obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos,
algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias
nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se
resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales.

Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico,
adems de ser servidores; los buscadores de guas, los
seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo,
hacen a los profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos,
especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos
fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan
ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que
no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a
posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios
sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita
soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos,
es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva,
se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte
un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador,
cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,
democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume
derechos y deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de
sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la
respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de
soporte para un momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus
emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten
informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a
la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la
organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la
presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo
carismtico, autocrtico o directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la
prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en
medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean
smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

Tipos de liderazgo

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la

consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima,
mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una
planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen
mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para
el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando

las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,
consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran
un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el
mercado para productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de
lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas.
En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan
totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis,

puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas.
Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los
actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy
calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes
situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se
sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una

evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis
emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo
de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles
de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores

actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En
cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta
guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la
preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no
tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su
preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se

encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes
en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos

productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es

recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les
cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de

las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales
cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a
las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es
el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que
trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Referencias

bibliogrficas

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica

desarrolladas por diferentes personas.

de funciones y

actividades

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean

compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma

coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten

a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,

dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en
equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una
visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de
la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a
dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales
del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos
actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y
fomentando adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y
promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

III. FORMACIN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de

poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la
formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y
permitan
el desarrollo del aprendizaje
colaborativo. El aprendizaje
colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo
grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan
Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia
entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas
que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten

puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En

cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que
comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas
u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se
transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se
exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin .

Asignacin de roles y normas.

Comunicacin.

Definicin de objetivos.

Interdependencia.

La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser

miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que
ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se
sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una
tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin
social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos
de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo.
La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes
y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo
ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un
componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para
promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u
otro clase de identificacin del equipo, compartirinformacin sobre sus
primeros trabajos, o promover actividades que revelen las
caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin
para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los
miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades.
La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos
los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque
esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que
gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a
roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de
modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son
impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del

grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En

este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de
los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los
roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de
distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para
el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos
de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se
pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del
equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo
y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos
individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la
tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del
concepto "equipo".
La
interdependencia
positiva El
aprendizaje colaborativo
se
caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas
participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio
aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros
se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems
compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes
tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia,
algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado
"Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben
imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en
una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el
mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen
ser ms precisos que la mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo
donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo;
por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los

integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

IV. ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con
su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que
funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el
grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para
realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la
mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser
humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos
grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la
determina la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del
tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese
sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las
reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y
seguidores.
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una
empresa eficiente?

Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a

sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos,
con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor?
La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".
Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y
que se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e
intercambia servicios personales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta
los intereses del grupo y acta en nombre de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula
una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste
individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros
miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo
en accin, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los
miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada
con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la
conducta de los miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a
los miembros en cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada
dimensin de su actividad.

V. DESARROLLANDO EQUIPOS
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El
mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar
oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn
involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una
razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o
tmida podran tener que ser convencida para participar.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o
anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el
cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen
una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo",
indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando
el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al
tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus
ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos
para discutir sus ideas y llegar a un plan comn.
Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos
involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o mas de
estas tcnicaspuede ser usada para mantener al equipo

VI. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar

las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas
adecuada.

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que

le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los
objetivos a lograr.

Las
maneras,
procedimientos
o medios sistematizados
organizar y desarrollar las actividades del equipo.

Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales,

buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de
lograr los objetivos propuestos.

de

Referencias bibliogrficas
http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

Que Es Ayuda Mutua

Es sencillo percatarse de que el enfoque de este proyecto est influido

por la ayuda mutua; pero qu es la ayuda mutua? Podra decirse que la
ayuda mutua es una condicin natural del ser humano que le impulsa a
buscar contacto con otras personas en las que confiar ante una situacin
de enfermedad, peligro o de ansiedad. En la medida en que se
comparten nuestras intranquilidades, nuestros temores y nuestros
desasosiegos se aliviarn ms y mejor. En el momento que
contrastamos nuestro problema con otra persona, este problema ya no
es tan grave porque muchas veces resulta que lo vivimos con tanta
intensidad, encerrados en nuestro individualismo que deja de ser tan
intenso en el momento que lo compartimos con otros y podemos,
aunque solo sea hablar o intercambiar informacin.
El primer grupo de ayuda mutua surgi en Inglaterra, durante la I Guerra
Mundial, cuando a un mdico se le ocurri agrupar a heridos de guerra
ante la falta de profesionales y la elevada cantidad de vctimas. En un
grupo de ayuda mutua se comparten solamente experiencias
personales, y al compartir lo propio, se ofrece apoyo emocional sin
juzgar. No se aplica el saber especializado como tal, sino como parte de
la propia experiencia, en la medida en que ha sido til de manera
personal y se ha hecho parte de quien narra su vivencia. A esto se le
dice autoayuda, porque cada integrante tiene un compromiso personal
con su propio proceso. Al acudir a un grupo, se asume un papel activo en
la superacin de su situacin de vida. Pero siendo en grupo, se trata de
un espacio social para aprender y ejercitar formas de ser y actuar. Los
participantes ponen sobre la mesa su propia experiencia como materia
prima para el trabajo. Se ejercitan ah modos de relacionarse
socialmente para manejarse mejor internamente y en la vida social, con
respecto a una situacin o problema comn. Por este motivo el proceso
es de ayuda mutua.
Son varias las funciones que pueden cubrir estos grupos. Entre ellas
podramos
destacar:
1. Ofrecer apoyo material: suministrar bienes y servicios para solucionar
problemas.
2. Ofrecer apoyo emocional: un sostn afectivo, saber escuchar y ver a
otro que sufre un problema parecido o ms grave, haciendo que se
sienta
estimado,
apoyado
y
valorado.
3. Ofrecer apoyo motivacional: animar y estimular a los dems a lograr
sus
objetivos
y
a
superar
adversidades.

4. Mejorar la autoestima: ayudar a que las personas confen en s

mismas y tengan una actitud positiva hacia ellos mismos
5.
Ofrecer
compaa:
estar
disponible
para
los
dems.
6. Facilitar e intercambiar informacin y formacin: conocimientos,
habilidades y actitudes con carcter instrumental para que las personas
puedan
resolver
sus
problemas.
7. Organizar actividades sociales: desde jugar a las cartas hasta
promover un proyecto social.
Segn Ander-Egg(1995), "la ayuda mutua es tan vieja como la
humanidaddesde la familia, la tribu, el clan, la aldeahasta llegar al
Estado Asistencial y al Estado de Bienestar que mont una gran
maquinaria dedicada a la solidaridad social institucionalizada cuando las
formas de ayuda mutua propias de las solidaridades naturales, haban
desaparecido en buena parte dentro de los pases industrializados". Este
autor atribuye que las solidaridades naturales (aquellas formas de ayuda
que se fueron configurando desde los albores de la humanidad) fueron
desapareciendo por la industrializacin de la sociedad, que deriv en un
estado asistencial y paternalista que dio como resultado el actual Estado
del Bienestar, donde la prestacin de ayuda y servicios se rige por unos
horarios y en el que ayudar se ha convertido en una profesin. Pero esta
ayuda y esta asistencia social burocratizada no terminan de satisfacer
los problemas de "salud biolgica" de las personas. Y lo que es an peor,
no tiene recursos para enfrentarse a problemas vitales y existenciales.
Citando de nuevo a Ander-Egg? "en medio de millones de personas, los
seres humanos se suelen encontrar slos, tremendamente slos, a
veces, desesperadamente slos".
Los procesos asistenciales ni comienzan ni acaban en el sistema
sanitario. El cuidado de la salud no es patrimonio del sistema sanitario
formal y sus profesionales. La poblacin, antes de recibir atencin en los
Centros Sanitarios, durante y despus, protagoniza procesos de
autoatencin y ayuda mutua entre iguales, complementarios a los
procesos de asistencia formal. Lejos de suponer estas prcticas un
problema, constituyen todo un potencial de promocin de la salud que
es preciso apoyar e incentivar. Entre iguales, tiene lugar una
comunicacin de tipo biopsicosocial inmejorable e insustituible por la
atencin sanitaria formal.

En la web www.hearing-voices.org podemos encontrar un ejemplo

real de cmo se puede hacer frente a las carencias del sistema sanitario
a travs de la ayuda mutua. Hearing Voices Network es una organizacin
britnica que, a raz de un artculo publicado en el diario Independent on
Sunday sobre alucinaciones auditivas, decidi establecer una red
formada por personas que padecan esta anomala y por todas aquellas
personas interesadas en esta temtica. Apoyndose en las nuevas
tecnologas, esta organizacin ofrece informacin, apoyo y comprensin
a personas con alucinaciones auditivas y a aquellos que los rodean. Las
metas de esta organizacin son incrementar la toma de conciencia sobre
las alucinaciones tctiles, visuales y auditivas, dar la oportunidad a los
aquejados de hablar libremente sobre este tema con otros y apoyar a
todos los que busquen entender, aprender y crecer personalmente.
Algunos de los objetivos que esta misma organizacin se marca para
alcanzar estas metas son crear una lnea de telfono que ofrezca
informacin y ayuda a personas con alucinaciones y producir cuatro
cartas al ao en las que exponen toda la nueva informacin, estrategias,
actitudes que han ido aportando los miembros y que cada uno recibe
en su domicilio.
Las carencias de nuestro sistema sanitario y el xito de algunos
proyectos como el que acabamos de exponer, hace que deseemos
construir una red virtual que supla trabaje estas lagunas y que ofrezca
informacin, apoyo, un espacio para la creatividad A todas las
personas interesadas en la problemtica que conlleva el trastorno
bipolar. Pero esta red no ha de quedar slo en lo charla telemtica, sino
que ha de materializarse en resultados positivos mejorando la calidad de
vida de las personas con trastorno bipolar y facilitando el trabajo de la
red de apoyo de los enfermos.

Referencia Bibliogrfica
http://robinsonesurbanos.org/node/118