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PETER CAPELLI El nuevo pacto en el trabajo Empresas y empleados ante el mercado laboral de hoy soIciow ont, GRANICA BARCELONA BUENOS ARES - MENIGO-ONTEMDED - sNTIAGO MAQUETAEI6N DEINTERIORES 1080 Petr Cape Ste Bacio Gc, a. Macao Paced we eas al bareensyaicncom ale taenmrer Opie eda 2 ‘Stio NAUEALAN ESTADO DE MEXICO Falk meneetgrninceen {in Gain, 4 Rese saTAGO DCE Ea ogo nacom Eek monienseoopancom ep pnnegiiencsn Tom on der remain, Ng pe de em pb pe Foran cet pre ect Ipc es EDO SCC Tasos) pss oh pata: Pst nan InDICE rec rman ‘eu 8 mse CoE BBR foro 2 Seki Hs AD AS. ev wets us (Clr 3.18 PROS Pana eEsRUCURAR EL EMPL ‘era Amen oc ‘HPT 5. US RECON AABN EN WEERRO Cou 6. ABE ALO OMEN ‘CEL OBSRTEIONS FES AERC EE LAE EACLON aeaSuOR n= WEAOO| os aun toe rwtneo| a PREFACIO La idea de escribir este libro nacié de un proyecto de investigacion patrocinado por la Atociacidn de Politica Na- cional (en inglés, NPA), que te encuentra en Washington, D.C. Jim Auerbach, vicepresidente senior de la NPA. me pidis que redactara un informe que resumiera lo que sabl- amos acerca de los cambios operados en el lugar de tra- bajo, en particular los relativos a sistemas nuevos para organizar el “trabajo de alto rendimiento”. En el libro que resultd de ese proyecto, Change at Work, mis colegas y yo ‘gar nada; de hecho, se les paga un sueldo aunque no ten- ‘gan que hacer nada para la empresa, y aunque asi fuera, tno sabrian hacerlo, Con toda seguridad, esta experiencia a Jos empleadios nuevos debe parecerles un regalo, y crea un, sentido de obligacién de corresponder. Los estudios que hacen un seguimiento de los emplea- dos que se encuentran en estas crcunstancias han descubierto 43. eva pc xe {que los recién legados creen que deben mucho a su empre- sario y que la empresa les debe a ellos relativamente poco, ‘A medida que va pasando el tiempo, su opinién sobre esa relacién carabia, Cuanto mis tiempo llevan en la empresa, iis creen que les debe ésta, Quiz esto sea reflejo de lo que ‘ellos han invertido en la organizacidn. Cuanto més tiempo festin y mas han aportado, mis creen que Ia compaiia les | debe a cambio, La mayorfa de las empresas, ciertamente, actian como si debieran nis a los empleados veieranos, ‘torgindoles beneficios especiales que van impliciamente tunidos a la antigiiedad, Los estudios realizados (ver Row seat y Anton en Bibliografia) han revelado que mientras ontinien alcanzando niveles de rendimiento aceptable los empleados tienden a conseguir mas derechos y privile- _glosen la empresa cuanto mis tiempo permanecen en ella EI psicélogo Denise Rousseau ha descrito en detalle ‘e6mo estos supuestos acerca de las obligaciones han Tle- grado a crear contratos psicol6gicos. Los contratos son Acuetdos woluntarios basados en promesas acerca del com> portamiento futuro de las partes. Lo que diferencia los ‘contratos psicol6gicos de los uridlicos es que estin basaclos fen la percepeién de una persona de cusles son Tas obliga- ciones adecuadas, y en general no estin vinculados a nine ‘gin documento formal o escrito. Las pricticas aplicadas ‘durante mucho tiempo crean expectativas entre los traba _jadores que se incorporan a sus contratos psicol6gicos. Por ‘gemplo, el hecho de que las empresas grandes por lo general dieran a los empleados seguridad en el trabajo, treé la sensacién de que estaban obligadas a hacer tal cosa Un estudio realizado entre empleados a mediados de la década de 1980 documents dicha percepcién al descubrir {que la mayorfa crefa que los empresarios no podian des. pedir a los trabajadores sin una causa justa, es decir, a ‘menos que un trabajador concreto taviese un bajo rendi- ‘miento. En realidad, los empresarios tenian derecho legal aa despedir a los trabajadores pricticamente a voluntad.” EL WUEO covet gona, BI contrato psicoldgico que acompataba al modelo del puesto de trabajo para toda la vida representaba un {ntercambio de seguridad laboral y avance predecible por _{ealtad y buen rendimiento. ¥ los empleados cumplian de ‘manera voluntaria con los objetivos de Ia compatifa no ola porque consideraban que ello formaba parte de sus propios intereses a largo plazo, sino también porque exis- fia una sensaci6n de obligacién hacia la empresa, Ese con- {rato era importante, sobre todo para los puestos de direc in, porque una gran parte del trabajo que se hacia en las grandes empresas implicaba libertad de accién, lo ‘cual hacia que fuera pricticamente imposible establecer por aidelantado requisitos de rendimiento explicitos. Los em- presarios tenfan que buscar algiin modo de asegurar la Jaboracidn de Ios empleados, porque los contratos expli- its y la coaecidn no servian, Los directivos estaban com- ‘prometidos con la organizacion no s6lo porque erefan que serfan recompensados por su lealtad, sino también porque fno podian marcharse. La libertad de trasladarse a otras “empresas, sobre todo para los directivos medios, era por lo _general bastante limitada, El modelo de un puesto de trae ~ bajo para toda la vida ayudaba a generar comportamientos y actitudes deseables por parte de los empleados, tales ‘como una baja rotaeién de personal, el desarrollo de capa- ‘idades especificas para est empresa el compromiso. La ppermanencia en un puesto de trabajo a largo plizo com- lementaba la ncesdad de la empresa de contr con una Serie de capacidades predecibles y con el desarrollo de las ‘elaciones y los conocimientos necesarios para coordinar su onganizacién, cada vex. més compleja. Merece fa pena scalar que el comvenio aa os tae bajadores manuales nunca fue parecido al de los emples- _ dos de puestos de direccidn, En ambientes sindicados, onvenio era un contrato muy diseutido, un documento Juridico, alrededor del cual ambas partes buscaban cons fantemente una ventaja. El convenio requeria que los 5 cempresarios proporcionasen mucha més seguridad en el empleo de la que los empleados tenfan por sf solos, y ello ciertamente contribuia a estimular las relaciones a largo plazo con los trabajadores. Pero no desarrollaba lo que en general consideramos un compromiso por parte de la ‘mano de obra del mismo modo que hacia el convenio con los trabajadores directvos. Es decir, los obreros manuales 1no se identificaban necesariamente con los objetivos de la empresa. En muchos lugates de trabajo, los abjetivos de Jos empleados representados por su sindicato estaban, explicitamente en conflicto con Ios fines de Ja empresa. ‘Como resultado, cualquier violacién de esta relaci6n sige nificaba algo muy distinto para estos trabajadores de lo ‘que significaba para los directivos-* ‘Como veremos en el capitulo 3, as ventajas de la anté- gua relacién desaparecieron cuando cambié el entorno _ competitive. Las inversiones y las obligac pplazo devinieron una carga cuando se hizo dificil predecir qué capacidades serfan necesarias en el futuro, La lealtad, se comvirtié en dependencia de los empresarios, que ya no. podian cumplir con su parte del trato. El nuevo convenio Un gran numero de empresarios han intentado articular una nueva relacién, un nuevo contrato con sus empleados. Sin embargo, lo que significa en realidad este nuevo con venio puede que no guarde mucha relacién con el len iguaje cuidadosamente elaborade que procede de los de- Partamentos de recursos humanos. Y su efecto sobre los ‘empresarios es probable que sea tan profundo como sobre sus empleados... y mucho menos apreciado, Los cambios en la relaci6n laboral que han tenido lugar desde principios de Ia década de 1980 y que repre- sentan una ruptura del viejo convenio incluyen tuna mayor evo conven pon peel eseat ee eect ate ge et Jel, ees Sool mere ae Sphere eer ern roc es ee ere ep ee Ne oe eee mie oe Se ee ces aa ee Ie nism modo que ls empress no aplicaban el er ee ater amare eee EO a cece SE er nm remem even eee fe ceumes human comenaon proce ee oes eee ator Se acme, Mecta & Se A ocak ocaar rane aa eae Sm cer acess caste SG fe ane eee een ne See ccm aay eee Pica taser) 2a Benn 2 spe pap ean Segoe peices tat oa wnanautica 2at ages Sere ros Scape el ue ee ae See ri conten sn Gp oe em horns cement can trang en semen ae ha a ce eae nee eae eae Sea ee pee oer erent Seca ee eae somone Ba ocidoaatn ernest | Sper eee a7 realmente tenfan Ja necesidad de sentirse amados por sus empleados". Sus comunidades y la prensa los hacian sen- tise culpables de romper el antiguo convenio. El término ‘asesinos de empresa” era un epigrama que se aplicaba comiinmente a esos ejecutivos. Su preocupacién por los efectos negativos de la moral y de su propio sentimiento de crlpa los condujo a articular convenios nuevos para sus trabajadores, Los empresarios, por lo general, son sumamente rea «ios a poner nada por escrito acerca del empleo, ¢ incluso abandonan los manuales de empleados establecidos, ya {que sus abogadlos les aconsejan que las declaraciones esers tas pueden atarles las manos y crearles responsabilidades Juridicas. A la vista de esto, el hecho de que en Estados ‘Unidos, entre 1996 y 1997, casi la mitad de las empresa produjeran material escrito en el que resumian nuevos convenios para sus empleados resulta sorprendente sugiere cun importante erejan que era ese esfuerz0, La inmensa mayoria, el 84 por ciento, declararon que sus4 politicas y st manera de actuar transmitian la esencia de tan nuevo contrate con el personal. Figura 1-1. El comvenio laboral eamblante ‘Pate: Eucla Ineo he Noe Empat Come et sence ad 197, 5 Rds eho Lev cowveao us pert ts recto bras er mtr det a olny oe fom me ew: Benen ew pom Congas alk Cor Bo 19 1 9 Que dice el nuevo convenio? Muchos de los primeros intentos de definir sus lineas generales venian impulsados implemente por el interés por parte de la alta direccién de limitar las expectativas de los empleados, de cerciorar se de que entendieran que el antiguo convenio habia muer- to, He aqui un ejemplo tipico de dicha presentacién: Tlene que acepar fa responsabilidad de a encelenca per sonal, ser usted quien rina cuentas de sux compromise y comprender que el cliente ese factor mis importante del vida de nuestra empresa. Ya no podemos garsotirale segue ridad en el empleo mis que podemos garanizate nuestro ‘éxito en ef merealo, Ta seguvidad Laboral se consgie teniendo éxito en el mereade. Cada sno de noeottos debe ‘mantener la empresa vv, vibrant, compet y en cree Imiento. Puede esperar que conflemos en sated, y used necesita conflar en la dreecidn. Puede experar que le respee ‘temosyereemos un ambiente de trabajo positive: Lo que resulta particularmente novorio en esta dee cripcién del nuevo convenio es que exige mucho de lot cempleados pero les ofrece muy poco a eamnbio. Les ofrece algo vago y Ileno de tpicos: confianza y respeto, En su rees- tructuracién inicial a mediados de los ochenta, General Electric emiti6 declaraciones similares a sus empleades que cstabaan concebidas para romper el antiguo convenio: Sobre a seguridad en el empleo: “La sinica seguridad en ef cermple ex an negocio qe tun’ Sobre a lealtad "Si elt significa que exa empresa a0 a 4 hacer caso del rendimiento bajo, entoncet Ia lata esta fuera de a discus’ ‘Sobte los valores: El rendimiento si valores no seri recom: pensado. Los valores sin rendimiento tienen una segunda oportunidad” « vo coment casonn sia declaracién de General Electric va més alld en. aanto a manejat las expectativas dejando claro que la leal- er se no resulta tan valiosa en el nuevo convenio, pero [imbign difiere de la declaracién anterior en que tiene ‘muy claro To que la empresa espera de los empleados: un ~omportamiento coherente con los valores de la compaiifa sel resultado clave. El “convenio Apple” de Apple Computer, un contrato, “escrito entre la empresa y cada uno de los empleados de ~ jomada completa iniciado en Tos afos ochenta,refleja un ‘Enfoque de las elaciones con los empleados que es comin fen Silicon Valley y que antecede a la mayorfa de los otros Suewos convenios. Aunque es igual de directo al limiar las “expectativas de los empleados respecto de las obligaciones Ta empresa, oftece mas a cambio: He agu el tato que te ofece Apple eso s fo queremos de i. Vamos proporcionarte un “ealocén” realmente bueno mientras ets gut. Vamos a enseiare cosas que no poi aprender en ninguna ola pure. A canblo...xperamos que te mates a trabajar, que te creas nuestros objesins mientras ‘etés ag. No nos terest contatart pa tod laid, no cs és la idea que tenemos de eso, Bs una buena oporin dad para nosotros y para u, que probablemente sera nia AT&T ha experimentado uno de tos cambios més Ariticon en las relaciones com ss empleados y ha intror diucido una serie de politics nuevas que ayuden a definir A nuevo convenio, Varios ejecutivos de AT&T describe Ton el antguo convenio como uno en el que “el empleado daba un bten trabajo yun tremendo sentido de In lealad, ¢-compromiso y ia dependencia. Por sw parte, AT&T Tecompensaba x In mayoria de sus empleados con una Thuena page, un futuro seguro y una oportunidad de acer deren el esalafn Tanto a direcivs como a profesionae Jes pricicamente se les aseyuraba un puesto de trabajo de a 52 por vida". Gon la desincegracin del Bel! System y la com petencia de Ia desregulacién, un ejecutivo de ATRT sefial6; "La einpresa pas6 a estimular la iniciativa empresa: rial, la responsabilidad individual y la necesidad de rendir ‘cuentas. Las recompensas empezaron a ir mis unidas al rendimiento y, lo que fue mas dramitico, a los empleados ‘que sobraban se los invit6 a marcharse. De este modo, el contrato psicolégico de AT&T murié en los ochenta’, ‘Cuando la seguridad desapareci6, la lealtad y el compro. ‘iso también causaron baja. Los esfuerzos de ATET por redactar un convenio ‘nuevo comenzaron con la presién de los sindicatos. Mary ‘Anne Walk, vicepresidenta de la empresa para relacion laborales, observé que ‘ambas partes estaban de acuerdo ‘en que necesitabamos preparar a nuestros empleados para. cl futuro, ya fuera para tubajar en ATAT 0 en otra em presa". Hay varios programas que contribuyen al nuevo + La Alliance for Employee Growth and Development es una filial financiada por una empresa que es ges tionada conjuntamente por dicha empresa y por sus sindicatos. Su objetivo consiste en identificar tenden- ‘Gas en lat demandas del puesto de trabajo y nece- sidades de capacidades, pasar esa informacién a los ‘empleados y prestar ayia a éstos en la labor de ha cerse a sf mismos comercializables tanto dentro de AT&eT como para otras empresas Resource Link (para directivos) y Skills Match Cen- ter (para empleados sindicales) son programas que incluyen a los empleados sobrantes en una reserva interna de la que se surte la empresa para encargot temporales. Aunque el interés inical de estos progr. ‘mas nacié del deseo de reducir la rotacion de los tra Dajadores —despedizlos y después contratarlos des. de el mercado externo—, el 40 por ciento de los -LMGEvo conven agozat patticipantes en el programa Resource Link se han Incorporado a él voluntariamente y no como resul- tado de ser declarados sobrantes. Lo hacen para ampliar sus capacidades. La mitad de estos volunte- Flos se encuentran en puestos téenicos o en sistemas de informacion en los que las capacidades se vuelven ‘obsoleras con rapidez y la necesidad de ponerlas al ddia es acuciante. De modo particular para estes tr bbajadores, los programas internos de trabajo tempo- ral pueden crear también cierta estabilidad al servir de amortiguador a los cambios en la empresa +# Workplace of the Future es una serie de consejos de Fepresentacion con representantes de los sindicatos ‘que participan en las decisiones de la empresa que afectan a [os empleados, ‘* Los cambios en la remuneracién de los directivos vineulan ésta a los niveles de satisfuccion de los ‘empleados, lo que ayuda a crear una sensacidn de necesidad de rendir cuentas entre los altos directivos ‘en cuanto a las preocupaciones de los empleados de nivel mas bajo. Aligual que les ocurri6 a fa snayorfa de las empresas, los esfuerzos de GTE, por reescribir su relacién con Tos cempleados comenzaron con las muestras de una fuerte dis rminucién de la moral después de reestructuraciones y des- pidlos en Ia empresa, La compaiia empez6 a hablar con sus empleados en 1993 haciéndoles una descripcidn sin- cera del antiguo convenio: la empresa proporcionaba una gestion paternalista, promocién desele dentro, un sueldo Basado en la antigitedad, formacién y seguridad en el puesto de trabajo. A cambio, los empleados ofrecian obe- diencia, lealtad, voluntad para dejarse dirigir (para recoto- carse o cambiar de carrera profesional) y una vida entera de servicio, Entonces GTE propuso un convenio nuevo ue prometia algunas diferencias importantes: men co ve asuo 2 NUEO CONTA LABORAL mercado, donde con frecuencia se les dice que ali estan sus perspectvas a largo phazo. Algunos contratos dicen manera explicita que los empleados deherian compara destrezas con las demands del mercado y pensar en cu alos que con el tempo los eoloquen en pesos mejore en otras empresas. Una lecuura penitva de este mensaje que los empleados necestan pensar ms como profesion Jes enya tikima lealtad es para sus eapacidades y sus ea 13s, La implicacion negativa pera igualmente apropiada que los empleados tienen pocas razones para identifi con su actual, y sn duda slo temporal, ermpresaro. AAI mismo tiempo, los contratos requieten explicit mente que los empleados "ivan nuest0s valores" 0 implica algo mucho més profando que una relacién pro fesional; sugiere un compromiso intenso, Esta frase, parla general, llega justo después de que uno le diga a los pleados que se identifiquen con sus eurviculos y acudan al mercado en busca de ovientacién para las mismas. Tans bien viene despues de mencionar como los oftecimienta de Ia empresa —tales como la seguridad en el puesto twabajo, que ayudé a compromete: los empleados— van. desaparecer En general, los nuevos comvenios dicen poco dec lempresario podria ayudar alos empleadosa conectar nuevo con la fuerza de wrabajo, Fl comentarista econémic Robert Kuttner obserws que “sin un compromise recip co por parte de los direcivos para una relacién de plazo, el empleado que acepta el modelo de asociacia «std siendo seducido para un romance de sna noche.” oferta de un trabajo mas estimulante y una mayor rem neracién segin el rendimiento siempre se expresa come “a cambio, nosotros ofteceremos..” para sugerir que es ‘cambios son un toma y daca para los empleados que man los ahora mayores riesgos y responsabilidades q implica tener que gestonar uno mismo su carcera pro sional. De hecho, los cambios en estas prcticas no so “ gaimente un torn y daca sind algo que los empresarios a clgue caso, y que simplemente ref nae Ge trabajar que aumentan el rendimien. Ta Fe sene enol coptloblondotemns de dt poder p emSumento de la responsabilidad han ganado perma - Gen porque reducen Tos costes, La mayor compenst- “Mion del rendimaiento de la organizacién crea incentivos pa- eet exfurco individual y tambien traspasa cl riesgo alos - Eeieados, Aung estos cambios puedan benelicar a Teempleados, ls empresas no los lan Hevado a cabo por Res beneficien alos wabajadores, sino porque aumentan Mrendimienco de Ia organizacion. Los Uevavian a cabo Silos empleados no aceptasen el nuevo convenio ene arte ts crv del convey el tno ck mento aparente de reciprocidad—es la promesa por parte _felempresario de contribuira sostener el desarrollo de las tapacidades de los empleados, Eso parece un tomay daca ‘Glico por la carga que asumen éstos al responabil = ae de gestionar sus carreras y desarrolla sus capacida- Fes. §i el nuevo convenio tiene algo positivo de verdad, guna reciprocidad, se ve en esa oferta de ayuda en el ~~ desarrollo de capacidades. La mayoria de los convenios cw llaman a esto el concepto de “empleabilidad”: no poremos ofecerle seguridad dentro de nuestra empresa, ero podemos ayudaile aafianzar destrezas que harin que ga usted siendo empleable, que le conduciran a siesta ‘egucidad en el mercado de trabajo yle ayudaran a encom “ea otros empleos. Pero de verdad pueden fos empleados hacer esto? Depende de lo que se entienda por “desarrollar ls capa ‘dades de los cimpleados". Si significa inveriren los ra jadores, enfenta a scrios obsticulos. Los eapitulos siguientes exponen eémo el ritmo del cambio ha hecho “que sea mucho més diffell para ls empresas hacer que | Aean rentables las inversiones a largo plazo en las capaci fades de os empleados, aun cuando Ia empresa dij esas es 87 Lau ra ewe a0 ‘capacidades. Tal como se describe mas extensamente ¢ este mismo capitulo, otros aspectos del nuevo convenio. rin que sea todavia més dificil para los empresatios su rar esos problemas de Io que lo fixe en el pasado. decirlo sin ambages, ¢de verdad van a estar las compaii dispuestas a hacer inversiones en capacidades que sabe {que van a salir por Ia puerta? El nuevo convenio tiene com tradieciones internas que son resultado de los ester de las empresas por ser sinceras acerca de lo que neces tan de sus empleados y podrin ofrecer a cambio, al tiempa que tracan de dar a éstos ciertasrazones para el optim Pero existe otro problema mayor y mucho més fundamen: tal que socava toda la idea de un convenio nuevo con k trabajadores: un convenio © contrato no puede ser est bblecido de manera unilateral por una sola de las partes: ‘Hacen falta dos para formalizar un trato, Lo que las empresas han hecho con sus nitevos conv nios es presentar una oferta a los empleados. Asi es como queremos que sea el convenio. Hasta qué punto su ofert se parece al rato que al final resulte depende de regateos y negociaciones y del poder relative de las partes. Pe semos en algunas analogias: usted pone un anuncio dé empleo en el que indica lo que quiere de un candidato: ‘una persona inteligente, cualiticada, responsable, trabajie dors, comprometida con su empresa y, elaro, disputesta # twabajar por poco dinero, Existen muchas posibilidades de que no encuentre a nadie que encaje con esa descripeisn. [Lo que podria encontrar es una persona que cumpla mi chas de esas caracteristicas pero que no esté dispuesta a trabajar por poco dinero, De modo que se pone a negociar ya comprometerse. El trato que termina haciendo es muy diferente del que propaso, Tal vez parezca obvio que la direecién no puede im rerun eonvenio de modo unilateral alos nuevos candidates, pero equé pasa con Ios empleados actuales, sobre todo con los que Hevan mucho tiempo en la empresa y les puede evo conven Lasont aula dificil marcharse? Fstitiemos otra analogia, Usted Fane una rclacion antigua con wn amigo 0 wn cényuge que fe gustarfa cambiar, de modo que propone un convenio | RiSor de ahoraen adelante, espero que asumas una mayor sabia en nuestra eacon, que pages tina pare Troje nuesras versiones, que vaya tnd alos ion que ale gstan. Sis ago oconjuge ec realmente com rif con ia telacon, al ver inenteacomodarse ss eos Pero ambien podria encontrarse con que cst Sen carbine conven de tro modo, Poin conte Pek con eto conjunto de demands propia, o también vata decile ques larga. Relacia termin Hil pors, para is empress, ancl el evo conve: ioe slo el comienzo del proceso de llegar ana maces Gon abo Una dels earacteraias Gel conve es Gi reals if eaber a corw plazo qué empleados lo Tet aceptado, Puede que haya muchos tspecton del con poramiento dels empleados soclados con el nueva com FRhio que scan difies de contol tales como x los ‘mpleados dearollan lis capacidades que son de widad el empresario (en oposcin, por qemplo, an ex rear futuro) o a se marchan de la empresa eh cuanto fes sarge una buena opcién, Como consecuenca, es y pile que lor emplendos no hayan aceprado eno Eemvenio que elemprestiono lo sepa todavia El grado en el que los empresarion pod evar aa pHitca su versin del nuevo’ convenlo y en el que lor Eplendos obligarin a rear revsiones dries de- pate del poder ¥ en una negociaciGn el poder depende {i por completo de un aspect ts opciones. El prinipio tis importante dela cencia de las negodaciones es lo Gh marhos observadoresdenominan la mejor alteratva Alun acuerdo negociado, o BATNA en inglés Sino acepto ‘lconvenio que used me propone, cau opciones tengo? Sitengo lo una oferta de trabajo y realmente neces trabajar, tengo poco poder en cambio, el del empresario 60 {que hace esa oferta, con otros candidatos aguardando en Ja puerta, es muy grande en el momento en que negocie. ‘mos un trato final. Cuando yo empiece a recibir otras ofer tas que me gusten tanto como ésta o més, el poder en el proceso de la negociacién pasard a mis manos, Si por lo} visto soy el tinico candidato verdaderamente cualificada para un puesto determinado (es decir el empresario care dde opciones reales) y tengo un montdn de ofertas distnt estoy en situaci6n de dictar las condiciones del trato, ‘Consideremos la experiencia reciente que han tenido los empresarios al disefiar de nuevo las relaciones labora les. La mis honesta de ellas ha sido la experiencia de nego EAL foteren sue la princpal ja que result del “ecm nar gem pil a ee : fade en emplcton, Ls esudies de invest fomro eabo Shankary Wela)reean que las cane 66 eet jcacolo inter del crplen(promocion ie fe ccs carns de promerion Y oporuidades Fron) hacen que leu rmplends oc comprometan Pa in cmpre¥ cldeomaniclanteno de exe itera hacerlo. Canto mis ena pongo cn Freee sue la cavers profesional de ura anenteren Re Screen cova improbable etimulenes 4 alin a bac informacion y oporumades en ve bas ncnoscomprometdes te sntin soguament. [apriner gue ness reine ic por qos ie ruplndce ne coempromet ence eee timpresa? La mbria de los ecninos el 9 por Se egtn un excido recente len que el compe er lll constayen tn corporate ala hora we Jenminars una cinpreseutunfa 0 aca (Mosta). $ Seto vale ene empreaioy, os ln Petue el compromico ers In conve nia importante Ay fame det epledo, ln que mis procursban abort i eaucros or disfas convenien muon” Qi tne His rain abo Hl cor que el cmpromoo ox de ud IGponancisconaieaye us cussion crue, Ciertmente [Bu demorvado que lor empleados mis comprometdos tench in endimilnto mejoren una serie de dnensione Por ejemplo, arrojan tasas de abandono més bajas y meno- te dndec de aorta y retao.¥ demise ns pro fable que acuien en pro de lor imereses de la organi Gin que este lactase de conductadesneresa que _ face due funcone une emprem deus del ecenmo. Ea formalde sear desnereda Toque los paelogos den minan conducts exterior al wl, chimportante sobre ilo ler ucron scan de aba que extn reancendo yla rotacidn anual media alcanzaba el 140 por clento. Para: abordar el problema, la compaiiia elev sustancialmer Jos sueldos en el nivel de encrada en la empresa. Enton se encontré con una reserva de solictantes mucho mejo: res y consiguié satisfacer sus necesidades contratanda 4) conductores experimentados. Los costes de formacion se redujeron, al igual que la rotacién de personal, los acct dentes y otros problemas afines. El anmento de sueldo se ‘compens6 por s{ solo. La estrateyia de contratar a trabaj dores con experiencia le resolvié muchos problemas aes empresa. Sin embargo, el punto débil de esta estrategia. que plantea problemas para otras compaiiias, cuyos co ductores con experiencia estén marchiindose para ira bajar en J.B. Hunt.” E ‘Ahora, la mayoria de los empresarios estin intentans alcanzar el doble objetivo de contratar capacidades clave desde el exterior y luego retenerlas dentro de la emprest. Aunque es posible que una empresa individual haga ambas cosas (a expensas de la competencia), no les es posible 2 un, conjunto mas amplio de empresas, como un mercado de trabajo regional o la economfa en su conjunto, Los pl ‘cadores econémicos de Suecia intentaron resolver este blema durante los ais de auge del sistema estatal de bie nesta, evitando que los empresarios anunciaran puestos de trabajo, en la ereencia de que al hacerlo interfevrian cou, ‘sus esfuerzos por gestionar Ia economia con una baja tasa de paro. En su opinion, los empresarios simplemente estabaa Ccontratando trabajadores el uno del otro, causando desgas. tede la plantillaen algunas empresasy elevando los sueldos Existen soluciones al problema de retener las capack ddades clave, incluso a la vista del nuevo convenio en el tr bajo. Deberian comenzar por entender que no todas | ‘capacidades son cruciales para retenerlas. Los arzeglos para vincular ciertos trabajadores a la empresa, incluso en ausencia de sistemas internos de desarrollo de empleo, deseriben en los capitulos siguientes, ev ara ere. TEN ‘Lwievo coven waonat supervision y el control directo de los empleados, aume ‘tando la independencia y la aportacién de los mistnos,y eq} jgencral confiando mucho mis en que actuain conform alos intereses de la empresa, Uno de los dilemas mayores y mis fundamentales de 1a empresa modema es esta combinacién de empleade con poder y menor compromiso. A medida que las empred sis adoptan sistemas de trabajo de alto rendimiento (des citos en el capftuto 8), que contffan en que los emplead aactuarin a favor de los intereses de la compaifa, también estan cambiando la relacién laboral de un modo que re duce fuertemente el compromiso del empleado con E patron. Y muchos comentaristas ven esto como el etre fatal de las nuevas relaciones laborales. Existen mét de mantener el compromiso de os empleados —sustit tos— incluso a la vista de este nuevo convene, ~gnmenta conforme se ineremeintan sus destrezas, mientras “tured elo que és reciben es menor qu el valor de FAS Galo. Guanto mayor sea la diferencia entre el valor = BeGabalo y el sueldo, mayor se la rentabilidad y mis jon se podré financiar. Formac mplcacion proene dl hecho de que os eme adios no son activosfijos. A diferencia de otras "inver Tones pueden marcharse y Hevarse consigo sus eapacida- ~ fle Dependiendo de si esas capacidades son de utlidad ~ Gn otra parte, también aumenta el valor de los empleados _gara otros empresarios. Como empleado, a mi me interest buscar puestos de trabajo que me ofrezcan el sueldo mas alto, en igualdad de condiciones, Conforme vayan aumen- Tando mis capacidades y mi valor para otros empresatios, entara también el sueldo que pedo exigir en el mer Fado, Para evitar que me vaya de la empresa, mi patron tendra que subirme el sueldo para igualar la ofertas del ~ mercado, Pero si éste hace es0, dismimuira su capacidad _ para obtener rentabilidad de mi formacién. Fina de las intuciones de Becker fue que los empre- fencontrarfan muy dificil financiar inversiones en formacién para capacidades que fueran generales, es de- dx capacidades que fueran de usiliad para otros empre- ‘arios, por ls razones expnestas més arriba. La inversion de los empresarios en formacién era mis probable que se Timitase a aquellas capacidadles que eran tinias para ese ‘empresario, capacidades que no eran dtiles fuera y que no ‘omducirian a un aumento de los sueldos del mercado. Las ‘apacidades que son puramente especificas del empresa- Bo syudan a crear relacioneslaborales de toda una vida, En un reciente viaje a Tailandia, me tropeeé con lo que tal ‘ez sea una de las \iltimas relaciones laborales verdadera- ‘mente para toda una vida: entrenador de elefantes. Se le igna aun hombre joven fa tarea de tabajar con wn solo | slefante joven a lo largo de varios afios de entrenamiento, después se converte en el “conductor” de ese elefante en, (GAPACIDADES. El profesor Gary Becker de la universidad de Chicago gan6 el premio Nobel de Economia en partel oF su comprensi6n del muy préctico tema de la finan cidn de las inversiones en capacidades, o en capital huma e rho, como se conoce ahora, Puede que haya muchas t nes por las que las personas acquieren capacidades. Una™ 8, en efecto, obtener un rendimiento de ellas. La person: hhacen esa inversién de manera muy parecida a como hharian cualquier otra valorando los costes frente al caudal de beneticios que obtendran después, El problema es ‘mis complicado para los empresarios que estudian inver tir en sus empleados Los cmpresarios ven inicialmente los incentivos de la ‘misma manera. Sopesan los costes de las inversiones qui haven en capacidacles de los trabajadores contra el caudal de beneticios que experan obtener del hecho de con con trabajacores més capacitados. Tal como sefialé Becke los empresarios ganan Ia rentabilidad de st inwversién en formacién porque cl valor del trabajo de los empleados eC avo a ov ane operaciones de transporte de troncos hasta que homby y elefante se jubilan juntos. Fsa relacién entre el hombre el elefante estd basada en inversiones tan completament espectficas que dura una vida entera. ‘Otra intuicién es que la rotacién del personal mata e incenivo para proporcionar formacién, en igualdad ixcunstancias, reduciendo el periodo durante el cual e ‘empresario puede obtener una rentabilidad de lo que invertido en formaci6n. Ciertos estudios recientes en for: ‘macién Ilevados a cabo por la Oficina de Estadistica Doral ilustran la relacién existente entre la rotacién personal y la formaciGn. Las empresas que tienen nivel de rotacién “medianos” invirtieron 12,3 horas de fort ‘in por cada empleado, en comparacién con las emp a {que soportaban niveles de rotacion “altos”, que invirte 7.2 horas." Todo esfuerzo que vincule a los empleados ‘una empresa o que haga que les resulte dificil abandona aumenta el periodo durante el cual los empresatios pue den obtener rentabilidad de las inversiones efectuadas e1 capacidades y su posibilidad de financiar Ia formacién. Las empresas actuales ya se enfrentan a desincenti para formar y desarrollara los empleados porque el immo de ‘cambio hace diffell saber qué capacidades seri rentables en el futuro, reduciendo la cantidad de tiempo durante ef ‘cual seran valiosas. Hay otros aspectos del nuevo hugar de trabajo que también constituyen un obstaculo a la eapack dad de desarrotlar internamente a los empleados 1. El “aplanamiento” de las organizaciones, que re duce el niimero de niveles jerérquicos y la capaci dad de trastadar a los empleados a puestos gra dualmente més estimulantes, 2. La reduccién en Ia supervision directa que esto. tae aparejada reduce la capacidad de los super: sores de instruir y guiar a sus empleados. ern convena Lapa De manera similar, ef cambio de puestos de trae bajo simples y mas estrechamence definidos hacia sistentas de trabajo més amplios y de “alto rendi rmiento” hace que alos empleados que earecen de destrezas les ea mas fel entrar en un lugar de tra. bajo y adquiritlas para avanzar a su propio ritmo, haciendo una aportacién mientras tanto. 4, La reducci6n de a orientacién funcional en es. tructuras de empresa (es decir, departamentos or- ‘ganizados en torno a funciones como contabilidad ‘0 marketing) hacia modelos més multfuncionales aumenta enormemente las capacidades y la infor- imaicidn que necesitan los empleades. El nuevo convenio en el lugar de trabajo también ague ddim estos problemas y crea desincentivos adicionales e _independientes para que los empresarios proporcionen for- mmaci6n. Al desmantelar Ia situaci6n interna para el manejo de los empleados, el nuevo convenio erasiona mecanismos que vinculan a los empleados con el empresario. Al estima Jara los empleados a que busquen en el mercado, el nuevo ‘onvenio hace que les sea mas ficil marcharse. Estas ten- encias hacen que a los empresarios les resalte mis dificil financiar incluso las inversiones en formacién que ereen iiles para su empresa. AI hacer més méviles a los empleae des, el nuevo convenio obliga a los empresarios a pagar a ‘rabajadores ya formados un sueldo igual a su valor en el mercado o a dejarlos marchar. Ambas opciones matan ka ‘apacidad de recuperar las inversiones en formaci6n, Sin embargo, los empleados siguen necesitando des- treras, muchas de las cuales son tinicas para su organi2a- cin. Ylos empresarios siguen precisande maneras de pro- Porcionar esas habilidades. No obstante, hay formas de desarrollar las capacidades de los empleados aun en el ontexto del nuevo convenio controlada por el mescado, 'ylas exploramos en el capitulo 5. 85 ‘mv ira eve HEN Antes de resumir las soluciones a los desafios que e el nuevo convenio para los divectivos, ser iil dar un p atras para ver lo que condujo a este nuevo convent lugar por donde empezar es un breve paseo histérico poy las pricticas de empleo en Estados Unidos, donde est claro que el nuevo convenio de hecho no es tan nuew, después de todo, = [qSITUAGION QUE HEMOS DEJADO ATRAS, Y COMO LLEGAMOS A ELLA = Algunos estudios (ver Bridges) de la vida de las empresas fizaos «Jo largo de la pasada década sugieren una rap- Jura histérica del contrato social entre empresarios y em pleados. Todas las investigaciones han coincidido en seiia- “far o6mo Ia relacién tradicional en el lugar de trabajo ha sido derrocada. A continuaciGn se ofrece un muestreo de F fas tendencias analizadas, La seguridad en el empleo para todos los trabajadores ha disminuido y se ha vuelto mucho mas eventual respecto alrendimiento. En particular el puesto de direetivo medio “hapasado de ser una de las ocupaciones mas seguras a una, de ls menos seguras a medida que las empresas contintian teduciendo sus filas. Los empresarios dicen habieualmente alos trabajadores que su tnica fuente auténtica de seguri- dad cs la “empleabilidad’, su capacidad de encontrar un trabajo en otra parte Las empresas se preocupan menos de desarrollar capacidades y en lugar de eso recurren a contratar en el mercado externo para satisfacer sus necesidades, Para tr- bajos que requicren capacidades generales, algunos em- presarios confian en parte en trabajadores temporales sin yerdadera unién con la empresa. Otros mantienen una Teserva de trabajadores que contratan a corto plazo para {que encajen en los cambios que tienen lugar en la demman- da de productos. 86 ‘ew pute LAB La remuneracién también se ha vuelto mucho menos segura, y ahora varia no s6lo segiin el rendimiento indivi- dual, sino también segiin el rendimiento de la organiza. cidn. La antigiedad en el puesto de trabajo desemperia un. papel mucho menor a la hora de determinar el sueldo, ylos, esfuerzos por mantener una estructura salarial en la que los sueldos entre diferentes acupaciones dentro de la em- presa se ajusten para mantener la percepcién de equidad pricticamente han desaparecido. Los altos ejecutivos ven ‘su remuneracién cada vez més basada en el precio de las acciones de su empresa, Funciones y departamentos enteros son habitualmente ‘encargados a contratistas externos. A menudo los contra tistas dan trabajo alos antiguos empleados, quienes enton- ‘ces realizan las mismas tareas dentro de las mismas instal iones, a veces al lado de lot empleados directos del propictario. Los contratisas contratan y gestionan sus pro- pios equipos, negocian las condiciones de empleo y sueldo, veces de manera independiente para cada trabajador. Los directivos jerarquicos cada vez més toman decisio- nes sobre el personal. En algunas empresas, grupos auté= nomos de trabajo formados por empleados cualificados deciden por sf mismos quién va a ser despedido, cémo adjudicar el trabajo, cémo formar a los trabajadores nue- vos y, en algunos casos, cémo disteibuir los aumentos de sueldo entre los miembros del grupo. Lo que todos estos cambios tienen en comiin es que representan un debilitamiento de la relacién tradicional centre empresario y empleado, que parccia haber servido bien a ambas partes. En lugar de ella, son las fuerzas del mercado las que gobiernan cada vez més la relacion laboral Hoy en dia vemos estos cambios como revoluciona- rios, pues rompen barreras histéricas en torno al modo en. {que se deberia gestionar el personal y dirigi las empresas Muchos abservadores reflexivos del lugar del trabajo se sienten profundamente molestos por estos cambios porque LU sTncib ave NEOs OEsAD Aas, ¥ cD LEAS ELA ‘consideran que violan convenciones sociales fundamentae les y muy antiguas. De hecho, todas estas pricticas estaban generalizadas cen Ia industria norteamericana desde hace cien aiios. ¥ todos los cambios indicados anteriormente estin tomados de ejemplos que tienen mas de un siglo. Creemos que el sistema de relaciones laborales de larga duracién y las ppriticas asociadas a las mismas que ahora han sido derro- ados siempre han estado vigentes, pero en realidad es un invento relativamente reciente que no tiene mucho mis de tuna generacién, Las iltimas investigaciones relatan el caso de compafias virtales ditigidas por aventurados capitalis- tas que contratan operaciones fuera de la empresa, encar~ gan el resto a contratistas y utlizan trabajadores tempora- Tes para hacer su trabajo. Estas compaifas pueden servir para deseribir perfectamente el mundo empresarial eanto de comienzos como de finales del siglo Xx. Un vistazo al motive por el cual las pricticas basadas cen el mercado han estado en boga en épocas anteriores puede que arroje un poco de Tuz para entender por qué estin volviendo ahora y cémo funcionan. Regreso al futuro? E] historiador Alfted Chandler Jr. describe la empresa tipica de la primera década del siglo xx como una opera ci6n de una sola unidad que levaba a cabo una sola funcién. Estas compatias fseron maestras del consejo en la década de 1990 de que las empresas deben ir reduciéndose hasta sus “competencias bésicas” —esas pocas tareas que realizan auténticamente bien— y 0 bien contratar fuera 0 librarse de todo lo demas, William Durant fue el hombre que en 1908 convittid General Motors en una empresa gigantesca, de estructura vertical. Antes de la aparicién del automévil, ditigié una 89 SAP eee ee eee ee 90 de las empresas de transporte mayores del pais. Su com- patifa original, la DurantDort Carriage Company, era es Uriclamente una empresa de marketing, muy parecida a la moderna Subara de Estados Unidos. Del mismo modo que Subaru encarga la fabricacién de sus automéviles a Fuji Heavy Industries, DurantDort tenfa un contrato con un fa bricante local para producir los vehfeulos a los que DurantDort ponia su marca y luego distribuia y ven Cuando el negocio se expandié mas alld de la capacidad. que su fabricante podia asumix, DurantDort se encargs ella misma de fabricar vehiculos. Una vez mis, procuré que sus tareas fueran lo ms simples posible. La empresa tan s6lo montaba vehiculos, y contrataba a proveedores locales para que le suministrasen todos los componentes.' La organizaci6n interna de las empresas tempranas y cficaces coma Durant-Dort era igual de simple. En la ci pula, tal como observa Chandler, se encontraban los eje- tativos que “eran sacios o accionistas mayoritarios de la empresa que dirigian”. En otras palabras, los ejecutivos feran los capitalistas que habian arviesgado su dinero. Ma- rcjaban las finanzas y gestionaban la distribucién y venta de los productos. Por debajo de ellos no habia ningiia di- reetivo. “En fechas tan tardias como 1840", sefiala Chandler, “en Estados Unidos no existfan los diectivos intermedios.” La autoridad para fabricar productos pasaba directamente a los capataces y los trabajadores que realmente hacfan el trabajo. Como consecuencia, el organigrama de estas em- [presas tempranas era casi completamente plano. Desde una perspeetiva contemporinea, lo que resulta is sorprendente de estas compaiiias es lo poco que hacfan dentzo y lo mucho que delegaban en proveedores y contratistas. No es de sorprender que tuvieran un enfor ‘que similar con sus empleados, El extremo més temprano ¥ quiza mas extremo fue el sistema de puitingout o sistema de contratacién externa, en el que cada Uabajador era ‘esencialmente un contratista independiente que fabricaba Lu sranei aU ews Deo ATA, COMO LEEANDS A EL productos, por lo general en su casa. La empresa desem= pehaba el papel de coordinadora, proporcionaba materia- Iesalos trabajadores les pagaba en funcion del producto terminado (menos los costes del material). En estas orgs nizaciones no habia empleados de produccién, ‘Aunque este sistema era dominante en Inglaterra, en -Estaclos Unidos fue importante principalmente en Ia indus- tria de la confeccin y de los zapatos. La introduccién de equipos de fabricacién mais productivos y més caros con- tuibuyé a provocar ss desaparicién cuando los empleos se trasladaron al interior de las fabricas. Aun asi, persistio durante tn tiempo en Inglaterra, incluso después de la apa- ricién de las fibricas, en parte porque era mas flexible. Este sistema facilitaba el ajuste de la produceisn atlas cam- biantes demandas del mercado, los costes generales eran menores y los costes fijos se repercutian alos trabajadores. Estos argumentos a favor de laexibilidad y de la redueci6n de los costs fijos son los mismos que usan hoy dia os defen- sores del outsourcing (contratacion de servicios externos) Existe una polémica considerable respecto a los ort genes de la ineficacia inherente al sistema de puting out La malversacién era claramente un problema serio. Como la relaci6n ene la entrada de materias primas y la salida de prendas de ropa era variable, los contratistas tenian cierto margen para desviar los materiales hacia sus propios fines, sobre todo los de mejor calidad. Las batallas entre propietarios y trabajadores por el derecho al material so- brante —y por establecer cufinto era ese sobrante— eran. habituales. El otro problema era la variabilidad del esfuer~ 20 y la produccién generados por los trabajadores en sit ‘casa, Size presentaban otras oportunidades, tales como las demandas periddicas de labores agricola, estos trabajado~ res podifan perfectamente suspender del odo el trabajo que tenfan contratado. Aunque el propietario no tenfa que pagar les, su capital en forma de costes de material quedaba blo- squeado, ¥ su produccin y su negocio también terminaban, 91 92 por detenerse. Estos problemas dejaban claro que una relacién contractual independiente basada en el pago por ‘unidad de produccién no eliminaba los problemas de ges- tin para los propietarios” Los criticos contemporineos de la subcontratacién externa sefialan exactamiente los iismos problemas de control de la calidad y del rendi- miento y de garantizar la fiablidad cuando el trabajo te ‘aslada fuera de la empresa. Serfa una equivocacién pensar que estas relaciones Independientes existfan s6lo para productos que podian fabricarse fuera del emplazamniento, Por ejemplo, en la industria minera era tipico, ya bien entrado el siglo xx, que los mineros del carbén contratasen individualmente para la explotacion de cada cara de la roca. El jefe de los obreros, o picador, negociaba una tarifa en nombre del ‘grupo y contrataba de nuevo ewando se trasladaban a una cara diferente de la roca. Esta forma de trabajar todavia existe en Ta actualidad y es pica de las minas de uranio de Estados Unidos, por ejemplo.* Incluso dentro de los convenios algo més complicados de la produccin en las fabricas, las primeras relaciones con Jos empleatlos estaban dominaelas por relaciones indepen: dientes y subcontrataciones, Por ejemplo, en la industria del aceto, antes de 1890 a los trabajadores cualficados se les pagaba como contratistas, una cantidad fija por tonelada de aceto producida, con la pecullaridad aiadida de que la ‘arifa variaba segin el precio del acero. Estos wrahajadores cualificados, asa vez, contrataban a “ayudantes” menos cus lificados y les pagaban de su propio boil. En algunas fbricas de acero, la organizacién del trabajo era como tn ‘modemo “equipo de trabajo auténomo”, en el que los tra bajadores cualificados poseian una autonomia total para tomar todas las decisiones relativas al empleo, tales como ‘contratar,fijar salrios y formar a los empleados. En las instalaciones fabriles mis complejas eran comu- nes las relaciones contractuales complicadas, y guardan LU smOneON QUE Wes NO ATS, MO LcEaNOS 4 LA algo mas que un simple parecido con las précticas de out sourcing contemporaneas. E] “sistema de contratacién in- terno” hacia que los contratistas asumieran toda la respon- sabilidad de algiin aspecto del proceso de producciony que hicieran el trabajo dentro de las instalaciones del propiet- rio. Recibfan su sueldo de Ia empresa por cada unidad que producian y, a su vez, disfrutaban de una autonomfa pric. ficamente total sobre cémo se llevabaa cabo la producci6n. Los acuerdos diferian de un contratista a otro, a pesar de que todos wabajaban en el mismo lugar. Los contratistas subeontrataban a sus propios obreros y les pagaban a des- tajo. De hecho, para hacer frente a los problemas de Ios cempleados que desperdiciaban materiales, mencionados iis arriba en relacién con el sistema de putingou, cada cempleado era a su ver tratado como un contratista, En la Springfield Armory, la coal muchos consideran que fue el prototipo de la empresa norteamericana moderna, se lle vvaban cuentas separadas cle cada trabajador en las que se Getallaban los indices de material desperdiciado y so- brante, las herramientas, las unidades de producci6n que cstaban en marcha y los materiales utlizados. Los trabaja- dores tenfan que pagar todo exceso de material empleado, yy también tenian que poner su sello personal en cada pieza {que terminaban, para que, de ese modo, las que resultasen defectuosas pudieran ser descontadas de su sueldo, Las ventajas de este sistema para los propietarios y ope radores de la empresa eran bastantes, y la lista se parece ‘mucho a la que se podria presentara favor de las operacio- nes de ousourcing de hoy en dia. Quiz la ventaja mas im- portante fuera que los propietarios no teniair que partci= par personalmente en los detalles de la produceién. No tenfan que ser expertos en el proceso de produecién, i tampaco tenfan que preocuparse de las cuestiones de per- sonal asociadas a la realizacion del trabajo. Podian concen trarse en su propia competencia, relacionada con las inan- zs, yno tenfan que preocuparse por vigilar Ia produccion, 93 aurora eve 089 para examinar el rendimiento, la calidad y los costes. En resumen, la funcién de control interno era innecesari. Ades, muchos de los riesgos de hacer negocios se trasladaban de Ia empresa a los contratistas de la misma y, su vez, a los empleados de los contratistas, Por ejemplo, si las ventas disminufan, la empresa no tenia por qué seguir pagando a sus contratistas. Las pricticas descritas en Ia industria del acero iban todavia mas lejos, con convenios que se asemejan mucho a la moderna participacién en beneficios. En ésta, sila producciéa permanece estable pero los precios Dajan, la empresa se encuentra protegida Porque los pags a los trabajadores cualificados tambien disminuyen, lo que limita sustancialmente el pasivo de la empresa. En particular con el modelo de contratacién interna, los costes de capital son significativamente mis bajos para la empresa porque por lo menos una parte del ‘equipo esti comprado y financiado por los contratistas y los trabajadores de éstos, no por la empresa, ‘Todos esios faciores hiacfan que para el fabricante resultase facil valerse de contratistas. Un ejemplo represen- tativo lo encontrames en los primeros tiempos de Ia em- presa de maquinaria Pratt and Whitney. Al igual que la mayorfa de los fabricantes, Pratt ancl Whitney cena emplea- dos propios que trabajaban codo a codo con las contrats- tas internos, Si un contratista estaba demasiado ocupado para acepiar un nuevo pedido, acudéa a los empleados de Praic and Whitney, que le hacian el trabajo por un coste total de aproximadamente un 70 por ciento mis que silo hubiera hecho él. La mayor calidad y los mayores sueldos de Pratcand Whitney eran s6lo una parte de la explicacién; cl resto guardaba relaci6n con la mayor habilidad gestora, del contratista, motivado por tener un interés mas directo en el resultado. Baldssin Locomotive Works, de Filadelfia, nos offece un relato ilustrativo de la operaciéa de un con tratista que se encargaba de uno de los ascensores de Baldwin, Cuando el ascensor se estropeaba, normalmente 1 smote ave wens peso ATS, oo LEEDS ALA Ja empresa tardaba unas dos semanas en repararlo; cua do el contratista se ocupaba del ascensor, conseguia que si equipo lo arregiase en dos dias. Elhecho de que la relacign contractual fuera algo simi Jara una transaccién en el mercado significaba que las pre- siones del mercado ebligaban a los contratistas a compartir al menos tina parte de lo ganado en sus innovaciones con los propietarios. Cuando se renegociaban los contratos, por lo general una ver al aio, ls propietarios siempre podian recortar los precios que’ pagaban a los contratistas, Un ejemplo interesante de la disminucién de los costes lo cencontramos en la Winchester Repeating Arms Company, fen donde los precios que se pagaban a los contratistas se redujeron a la mitad en un espacio de veinte ais. Pero estos convenios también tenfan costes. Se ha desarrollado una industria familiar en torno al debate so- bre lo que causé su caida, pero también se ha una especie de consenso en relacién con los factores siguientes. El eco- nomista Oliver Williamson ha sido elocuente y exhaustive al argumentar que estas transacciones independientes y basadas en el mercado padecian de ineficacias inherentes 2ellas. Por ejemplo, cuando el negocio de Williams Durant se expandi6 répidamente, descubrié que sus proveedores no siempre eran de fiar. Con frecuencia tenfan otros clien= tes cuyas necesidades debian satisfacer también, De ma- nera que la DurantDort Carriage Company con el tiempo fabricé ella misma los componentes para asegurarse el ssurninistro. El propietario era muy vulnerable alos errores que pudieran cometer los contratistas, tales como piezas defectuosas © un mal servicio de entrega. Tratar de crear incentivos para que los contratistas sarisficieran los intere= ses de los propietarios era muy dificil, por lo cual final- mente los propietarios vigilaron mas de cerea a sus con tratistas en lo referente a la calidad, una labor onerosa. A. ‘medida que la tecnologta fue avanzand y deviniendo mis Integrada, fue més dificil ientficar productos continuos anv ara exe maEN que pudicran encargarse fécilmente a los contratistas y ‘mas dificil coordinarlo. Tal ver las dificultacies mas importantes, y aquellas en tomo a las cuales hay mas consenso, tenian que ver com la ‘mano de obra y la necesidad de mejorar su eficacia, En el acezo, los trabajadores cualificades que ocupaban un cargo similar a la categoria de contratisia se resistian a Ine mejoras en la productividad que los obligasen a trabajar mas duro o a que les arrebatasen parte del control. En la fabricaci6n, se podia obligar a los contratistas a innovar y a mejorar la productividad mediante reducciones de los pags, pero seguia habiendo otros problemas. El histori dor John Buttrick observé que "la dificultad que habia con la mano de obra fue casi la tinica razon de que se abandonase el sistema [de contratacion interna)”. Entre los problemas con la mano de obra se encontraban la alta rotaciGn de personal y la dificultad para asegurar un su ministro adecuado de trabajadores cualificados, motivacios en parte por las preocupaciones de los empleados res pecto al trato desigual hacia unos contratistas y otros. A algunos se les pagaba y trataba mucho mejor que a otros por hacer esencialmente el mismo trabajo. Sin embargo, el problema mas inmedisto para los pro- pietarios era la sensaci6n de que los contratisias estaban ganando demasiado dinero. Como étos trabajaban dentro de las instalaciones del propietario, a éste le resaltaha Fic averiguar lo que hacian. La instalacion de las maquinas y lequipos, el fujo de trabajo, la gestién de los empleados, etc podian copiarse ficilmente, sobre todo si los uabajadores Permmanecfan en su sitio. Los propietarios no tardaron mi ‘cho en preguntarse por qué raz6n no podian deshacerse del cconiratisia y sustiuirlo por un capataz, lo cual resultaria mucho mis econémico. Ahora que ya se habia realizado el trabajo de disefio e instalaci6n, lo nico que tenga que hacer el capataz era encargarse de los emnpleados, y éste aproxima.