Trabajos Tcnicos

Technical Papers
Gestin Minera
Mining Management

APLICACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICO

EN LAS OPERACIONES DE LA MINA SAN RAFAEL-MINSUR
S. A.

Juan Lizana Huaira

Jefe de Explotacin
Email: jlizana@minsur.com.pe

Walter Villafranca Romero

Ingeniero de Explotacin
Email: wvillafranca@minsur.com.pe

MINSUR S. A.
Unidad San Rafael
Direccin: Las Begonias 441, Oficina 338, San Isidro
Telfono: 6111300

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INTRODUCCIN

Minsur S. A., con su Unidad de Produccin San Rafael, y de acuerdo con su poltica de ser una empresa
lder en la industria minera, moderna y competitiva, se ha propuesto introducir en sus operaciones una
solucin integral mediante la aplicacin de un sistema de gestin estratgica cuya principal herramienta
son los ndices de gestin por unidades estratgicas de negocio y los ndices de gestin por unidad
operativa. Ambos ndices son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeo de la
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades.

El secreto de los ndices de gestin radica en seleccionar, del mar de datos, aquellos que sirven para
convertirse en informacin valiosa para el anlisis y sobre todo para la toma de decisiones. Para esto es
necesario identificar los factores clave de xito de cada rea.

La metodologa consiste en tomar como punto de partida el inventario de los procesos actuales y disear
el sistema de cada unidad estratgica del negocio (Mina, Planta Concentradora y Mantenimiento), al que
se denomina Modelo Conceptual Macro. Este debe cumplir con los elementos del sistema PASER
(planeacin, asignacin, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin). Los elementos del Modelo
Conceptual Macro son un conjunto de pasos o funciones ordenadas, denominados subsistemas, que
nos permiten llegar a los objetivos o metas de cada rea.

El establecimiento de un sistema de este tipo busca crear una cultura en la organizacin, a travs del
seguimiento de cada ndice, permitiendo a la alta gerencia y a los dems niveles ejecutivos de la
empresa hacer control de gestin, salindose as del control operativo del da a da. Esto tambin
permite determinar la causa-efecto y dar solucin al rea de oportunidad detectada, asignando un
responsable y una fecha de cumplimiento, lo que se registra en el Control de Asignaciones. Con la
implementacin de este sistema de gestin se lograron mejoras importantes en las diversas reas
operativas, tales como el incremento en la eficacia de los equipos, la superacin en los resultados de
voladura, etctera, lo que ha permitido una reduccin de los costos operativos en el rea de Mina y, por
consiguiente, un incremento de la rentabilidad de la empresa.

GENERALIDADES

Minsur S. A. tiene un enorme desafo en el desarrollo de la industria del estao pues San Rafael es la
nica mina que explota este preciado metal en el Per, pas que se ubica, a la fecha, como el tercer
productor mundial despus de China e Indonesia, con el 14.3% de la produccin mundial.

Localizacin: San Rafael se ubica en el nevado de Quenamari de la cordillera Carabaya, un segmento

de la cordillera Oriental, en el distrito de Antauta, provincia de Melgar, departamento de Puno, a 4,530

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metros de altitud, en las coordenadas geogrficas 7019 longitud Oeste y 1414 latitud Sur o
coordenadas UTM 357.730 E y 8.426.570 N.

Minera subterrnea mecanizada y convencional, mediante el mtodo de explotacin Sublevel

Stoping.

Produccin mensual: 90 mil toneladas con una ley promedio de 4.89% Sn.

Planta concentradora con capacidad de tratamiento de 2,700 T/da, con una recuperacin de 90%,
obteniendo concentrados de estao con una ley de 62%.

DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1

REVISIN Y VALIDACIN DEL DIAGNSTICO

En primer lugar se efectu un diagnstico del rea de Explotacin y Extraccin. Para el diagnstico se
tuvo en cuenta lo siguiente:

A)

Flujo de trabajo

Se recorri el rea Cliente a horas diferentes en distintos das para saber lo que se est viendo y no
viendo, y lo se que debera ver.

B)

Se revis el flujo del sistema actual de trabajo

1. Se elabor el papel caf del sistema:

Se utilizaron documentos "vivos" que permitan seguir los nmeros.

Se utilizaron documentos de los ltimos das (semana anterior).

Se inici el flujo con los documentos relacionados con el pronstico (elemento de la planeacin) y se
termin con el reporte gerencial del ms alto nivel (elemento del proceso de toma de acciones).

Se indic la informacin clave de cada documento.

Se indic quin prepara y quin recibe cada documento.

Se indic en dnde existen acumulaciones importantes de trabajo.

Nos aseguramos de que el sistema estuviera completo, mediante el seguimiento detallado de los
nmeros y sus operaciones.
2. Luego se efectu una crtica del sistema en el papel caf:

Qu falta.

Qu sobra.

Qu se podra hacer mejor.

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3. Se revis la crtica del papel caf con el responsable del rea Cliente. Nuevamente, la
junta semanal resulta el vehculo ms apropiado para presentar las conclusiones
obtenidas a partir de la crtica.

C)

Problemas operativos

1. Las fuentes para obtener un listado de los problemas operativos del rea Cliente fueron:

La misma crtica del papel caf.

Los estudios detallados asignados por el gerente del proyecto.

La informacin con que cuenta el gerente/supervisor del rea Cliente.

A continuacin enumeramos algunos problemas comnmente encontrados en el rea de Produccin de

una empresa, a los que se puede llegar mediante el anlisis de la causa raz, usando las 5 Ms de
Ishikawa.

3.1.1 Materiales

Interrupciones continuas en el trabajo por no tener el material preparado desde un

principio, o por no tenerlo a la mano.

Retrabajos o desperdicios causados por utilizar materiales inapropiados debido a falta

de identificacin.

Tiempos de espera prolongados a causa de diversos factores.

Tiempos perdidos buscando materiales en el almacn debido a que estos no se

encuentran en el lugar en el que deberan estar.

Tiempos perdidos por falta de equipo.

Manejo excesivo de materiales por falta de contenedores apropiados.

Desperdicios causados por un inadecuado seguimiento de la calidad.

Materiales aceptados por un inspector de calidad de un rea Cliente o un turno, y rechazados

posteriormente por otro inspector.

3.1.2 Mano de obra

reas de trabajo con exceso de tripulacin.

Obreros con poca habilidad para realizar el trabajo asignado.

Indisciplina. Salidas antes de tiempo, llegadas tarde, plticas excesivas entre trabajadores, falta de
equipo de seguridad.

Desbalance en las lneas de produccin. Operaciones con exceso de tiempo disponible y

operaciones en las que el personal asignado no puede seguir el ritmo.

Descuido de las mquinas "cuello de botella".

Poca flexibilidad en la mano de obra para efectuar diferentes operaciones.

ndices altos de ausentismo y rotacin de personal.

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3.1.3 Tiempos perdidos

Diseo del rea e instalaciones de trabajo.

Capacidades mal calculadas, lo que causa retrabajos y errores.

Falta de asignaciones especficas.

Asignaciones de trabajo no equitativas o suficientemente exigentes.

Falta de asignaciones de respaldo.

Suposicin de que la especializacin es deseada.

Falta de uso de la flexibilidad interdepartamental o entre secciones.

Uso incontrolado del sobretiempo y mal uso de la capacidad y el espacio.

El supervisor no entra en los detalles de su operacin.

Mala definicin del rol del supervisor y poco seguimiento de la alta gerencia.

Falla en la ejecucin de los sistemas y procedimientos existentes.

nfasis incorrecto en los sistemas existentes, duplicando esfuerzos.

El supervisor no se identifica con los objetivos de la administracin.

Inflexibilidad o falta de iniciativa por parte del gerente.

3.1.4 Mtodo (sistema)

Falta de plan de trabajo.

Falta de estndares de operacin en trminos de volumen por unidad de tiempo.

Falta de asignacin de trabajo. No se asigna trabajo a todas las personas.

Tiempos perdidos en espera de que se asigne ms trabajo a una persona.

Falta de seguimiento continuo para asegurar que las cosas marchen bien.

Supervisores que delegan su responsabilidad de entrenar a su personal a las personas ms

experimentadas.

Falta de reportes oportunos en los que se indique cul era el plan, qu fue lo real, las razones de la
desviacin y las acciones que se tomarn para que la situacin no se repita.

Tiempos perdidos y decisiones equivocadas por no encontrarse el supervisor en el rea Cliente.

Personal trabajando en productos no programados.

3.1.5 Maquinaria

Tiempos perdidos por esperas prolongadas de cambio de herramienta.

Paro continuo de mquinas por falta de mantenimiento.

Respuesta lenta del personal de mantenimiento.

Exceso de cambio de productos por programacin inadecuada.

Productos que no se fabrican en la mquina ms adecuada.

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3.2

DEFINICIN Y VALIDACIN DE LAS REAS DE OPORTUNIDAD

Las reas de oportunidad detectadas en el diagnstico fueron definidas por el equipo responsable de la
ejecucin del proyecto, las mismas que se pasaron a un formato de seguimiento denominado Matriz
Causa Efecto Solucin, para luego ser validadas por el responsable del rea donde se ejecut el
proyecto.

La Matriz Causa Efecto Solucin es una herramienta de trabajo que sirve para sintetizar, validar y
priorizar en un documento las causas ltimas de las reas de oportunidad o problemas detectados
en los sistemas de trabajo o estudios realizados. Tambin permite cuantificar el efecto o la prdida de
recursos por estas causas, involucrar a toda la organizacin del cliente en la solucin propuesta y tener
una persona responsable de solucionar dichos problemas en un plazo determinado (vase el Anexo 1).

3.2.1 Tctica

Es el principal medio tctico que tenemos para hacer un solo equipo de mejora dentro de la empresa
trabajando por el mismo objetivo.

Podemos decir que de aqu se proyectar la actitud de los responsables hacia el proyecto y sus
resultados, que debe ser proactiva y no defensiva.

Es importante focalizar y conducir al responsable hacia la identificacin de los problemas internos de

su departamento y sus interacciones.

No debemos permitir que se seale a personas como responsables de los problemas; en todos los
casos, son los diferentes sistemas de trabajo.

Debemos hacer que se sientan parte del problema para buscar soluciones y no culpables de los
problemas.

Es muy importante que sea el rea la instancia que presente a sus colaboradores y jefes las reas
de oportunidad detectadas.

3.2.2 Tcnica

Obtener, con los estudios realizados y los sistemas analizados durante el diagnstico, las reas de
oportunidad.

Validar con los involucrados y los responsables dichas reas, y hacer que estos vean con nuestros
ojos lo encontrado.

Es de suma importancia identificar las causas reales de los problemas detectados y no confundirlas
con los efectos. Debemos ir a la raz de cada problema.

Las causas las podemos dividir en varios conceptos: de polticas y procedimientos, de capacitacin y
adiestramiento, de sistemas de trabajo, de actitudes de seguimiento y confrontacin, etctera. Esto
servir cuando se determine el tratamiento que daremos a cada problema para la solucin.

Es determinante definir un responsable y una fecha de implementacin de la solucin. Despus se

tendr que hacer el seguimiento de los resultados obtenidos.

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3.3

DISEO DEL MAPA ESTRATGICO

Luego de efectuar el diagnstico se elabor un mapa estratgico para dar solucin a las reas de
oportunidad detectadas (vase el Anexo 3).

3.4

CRONOGRAMA DE TRABAJO

Despus del diseo del mapa estratgico se elabor el cronograma de actividades del proyecto, cuyos
objetivos fueron:

Planear y controlar las actividades clave que se deben llevar a cabo durante el transcurso del
proyecto.

Facilitar la elaboracin de la agenda semanal.

Proporcionar una gua metodolgica.

Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo.

Asegurar que desde un principio conocemos el nmero de personas del cliente con las que vamos a
trabajar durante el proyecto.

El cronograma se elabor con la herramienta MS-Proyect. La caracterstica principal es que se detalla

cada actividad expuesta en el enfoque por rea semana por semana. El cronograma se incluy en el
libro de proyecto y en el libro de rea del consultor/equipo integrado correspondiente. Luego fue
acordado con el rea Cliente (responsables de las reas), enfatizando los aspectos trascendentales del
proyecto.

3.5

IMPLEMENTACIN DEL COMIT DE PLAN DE ACCIN CORRECTIVA

(COPAC)

El COPAC lo conforman un grupo de personas interfuncionales e interdisciplinarias cuya funcin es

resolver reas de oportunidad existentes en la empresa, a travs de la generacin de ideas y soluciones
de los integrantes, fomentando una mejora en la cultura organizacional, as como una motivacin
respecto a de las ideas generadas, mediante los resultados a corto plazo. El objetivo del COPAC es
solucionar la problemtica operativa del rea de la empresa utilizando una metodologa definida que
consiste en la adecuada y oportuna identificacin de reas de oportunidad, as como en el anlisis de las
causas y los efectos de los principales problemas operativos.

Se implement un COPAC en el rea de Explotacin y Extraccin, una de las actividades ms

relevantes del proyecto porque permiti la toma de decisiones inmediatas frente a los problemas
operativos o reas de oportunidad del rea. Este COPAC tiene una frecuencia semanal; la primera
semana de cada mes se realiza con la presencia del personal de Mantenimiento y Mina, lo que garantiza
una comunicacin efectiva entre las reas.
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3.6

DISEO DEL SISTEMA PASER DEL REA

3.6.1 Objetivos
1. Disear el deber ser de los sistemas de trabajo del rea Cliente.
2. Asegurar que cumpliremos con los objetivos trazados.
3. Establecer cmo funcionar la empresa en sus diferentes reas, la interrelacin y el flujo de
informacin que circular entre ellas.
3.6.2 Preparacin

Para cada Modelo Conceptual es necesario revisar aquellos elementos obtenidos en los requerimientos
y plasmarlos en un flujo de informacin, de tal forma que se pueda visualizar cmo debe ser la forma
ptima de trabajar segn las mejoras o los requerimientos definidos. Debemos pensar: Qu espera el
cliente en trminos de tiempo de entrega, volumen, calidad, rendimiento, etctera, y a qu costo se lo
podemos entregar?.

En el diseo de los flujos debemos incluir los pasos bsicos de la administracin: planeacin,
asignacin, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin.

Para este diseo debemos tomar en cuenta lo siguiente:

1. Flujo de trabajo. Es la ruta que el producto o servicio toma dentro el proceso de trabajo. El flujo
de trabajo ayuda a entender el rea y a identificar rpidamente problemas de produccin,
calidad, administracin y servicio.
2. Flujo del sistema. Se refiere al modo formal o informal que el supervisor utiliza para comunicarse
con administracin, y viceversa. Esto es diferente al flujo de trabajo fsico. El flujo del sistema
tambin se refiere al flujo de trabajo en papel.
3. Papel caf. Se utiliza para observar bien cmo todas las piezas del flujo del sistema encajan
juntas.
Los modelos deben contener, al menos:

Diagramas de flujo de procesos e informacin, detallando las decisiones que se deben tomar y
los responsables de cada actividad o decisin.
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Las polticas operativas sobre las cales debe funcionar el sistema de trabajo, tales como los
niveles de decisin de cada puesto, la frecuencia con la que se debe realizar cada proceso, los
tiempos de vigencia, etctera.

El nmero de cargos/personas requeridas con el perfil deseado.

Explicacin del sistema, detallando cmo realizar cada actividad.

Diseo y elaboracin de todos los reportes y formatos que se utilizarn en el nuevo sistema,
buscando el mayor grado de automatizacin posible (vase el Anexo 2).

3.7

DEFINICIN DE LOS NDICES DE DESEMPEO

Es importante recordar que el desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados, y
que la mejor manera de representarlos es mediante ndices de gestin. Los ndices de gestin son una
unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades, siempre con referencia a un punto de partida.

3.7.1 Sesin estratgica de control de la gestin (SECG)

El establecimiento de un sistema de este tipo busca crear una determinada cultura en una organizacin,
mediante el seguimiento de cada ndice, evitando sorpresas y sobresaltos, y permitiendo a la alta
gerencia y a los dems niveles ejecutivos hacer control de gestin, salindose as del control operativo
del da a da.

Un sistema de control de gestin metdico y riguroso crea las condiciones necesarias para una toma de
decisiones ms gil y oportuna, pues facilita el autocontrol y genera una actitud gerencial centrada en la
obtencin y medicin de resultados.

3.7.2 Anlisis de desviaciones

Una vez construida la pirmide de indicadores, es importante garantizar que estos se gestionen
adecuadamente en el contexto del sistema de gestin. Para ello no es necesario que se conozcan todos
los indicadores del personal a cargo; basta y sobra con enfocarse en los indicadores de las variables
crticas de xito de su nivel y que en ellos se dediquen a hacer un anlisis exhaustivo de desviaciones.

3.7.3 Elementos de los indicadores

Para lograr que el indicador cumpla con su objetivo de transmitir informacin que sirva efectivamente
para la toma de decisiones, este debe ser representado de manera clara a travs de grficos con los
siguientes elementos mnimos:

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Base. Punto de partida histrico del indicador. Puede ser el promedio de los ltimos doce meses. Color
de representacin: rojo.

Objetivo. Punto final al que se quiere llevar el indicador en el tiempo. En el grfico puede estar
determinado de forma constante o ser incremental, de forma tal que se vean metas en el tiempo a las
cuales es preciso ir llegando para lograr el objetivo final. Color de representacin: verde.

Resultados. Datos reales contra los que se medirn el cumplimiento del objetivo y el avance/retroceso
respecto a la base. Una caracterstica de los resultados es que deben representar la historia; es decir,
mostrar cules han sido los desempeos recientes (das, semanas), as como aquellos de los perodos
de tiempo ms lejanos (meses, trimestres, etctera). Color de representacin: azul.

En el rea de Explotacin y Extraccin se disearon los siguientes indicadores:

IN D IC A D O R E S D E G E S T I N D E L R E A D E E X P L O T A C I N Y E X T R A C C I N
1
In d ic a d o r S im b a % d e E fic a c ia d e P e rfo ra c i n .
2
in d ic a d o r M u s ta n g % d e E fic a c ia d e P e rfo ra c i n .
3
In d ic a d o r D e s v ia c i n d e T a la d ro s S im b a .
4
In d ic a d o r D e s v ia c i n d e T a la d ro s M u s ta n g .
5
In d ic a d o r T V C S im b a .
6
In d ic a d o r T V C M u s ta n g .
7
In d ic a d o r E fic ie n c ia y E fic a c ia d e A c a rre o
8
In d ic a d o r G ru p o V o lv o s 1 3 m % E fic a c ia d e E x tra c c i n .
9
In d ic a d o r G ru p o V o lv o s 2 0 m % E fic a c ia d e E x tra c c i n .
10
In d ic a d o r T o ro 4 0 D % E fic a c ia d e E x tra c c i n .
11
In d ic a d o r G ru p o V o lv o s 1 5 m R e n d im ie n to .
12
In d ic a d o r G ru p o V o lv o s 2 0 m R e n d im ie n to .
13
In d ic a d o r T o ro 4 0 D R e n d im ie n to .
14
In d ic a d o r T o n e la d a s E x tra d a s .
15
In d ic a d o r C u m p lim ie n to d e T o n e la d a s R o ta s V o la d u ra P rim a ria C u e rp o .
16
In d ic a d o r C u m p lim ie n to d e T o n e la d a s R o ta s V o la d u ra P rim a ria V e ta .
17
In d ic a d o r F a c to r d e P o te n c ia V o la d u ra P rim a ria C u e rp o .
18
In d ic a d o r F a c to r d e P o te n c ia V o la d u ra P rim a ria V e ta .
19
In d ic a d o r d e C u m p lim ie n to d e M e tro s d e A v a n c e V C R .
20
In d ic a d o r K g D E E x p lo s iv o V o la d u ra S e c u n d a ria p o r to n e la d a e x tra d a .
21
In d ic a d o r T ie m p o s P a ra d a D e m o ra M in a -M a n te n im ie n to .

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Ejemplo de un indicador de gestin (eficacia del Simba)

3.8

DISEO DE LOS ELEMENTOS PARA RECOPILACIN Y CONTROL DE LA

INFORMACIN

Una de las caractersticas ms importantes de los procesos de planeacin es que se logra la

programacin de equipos por da y por turno, considerando los estndares de ejecucin. Esto permite
una mejora en la distribucin de las actividades de perforacin, acarreo y extraccin.

Tambin se disminuy el tiempo de programacin de los equipos. Ahora el clculo se realiza

automticamente a travs de una herramienta diseada en Excel, lo que permite manejar con
transparencia y exactitud los tiempos de programacin considerando las variables requeridas, ya sea por
mantenimiento o por apoyo a otras reas.

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E S T N D A R E S P O R E Q U IP O
U .M .

E Q U IV A L .

M U S T A N G A -32

E Q U IPO

M ts /H r.

U .M .

6.5 B arra/H r.

4 .3

S IM B A H 1 35 4

M ts /H r.

1 6.7 B arra/H r.

SC O O P 20

T ons /H r.

SC O O P 21

T ons /H r.

SC O O P 22

T ons /H r.

V O L Q U E T E 20 m

U .M .

STD

VO LQ UE T E 15 m

U .M .

STD

U .M .

E Q U IV A L .

T 31 0-10

T on s /H r.

29 .0 V iajes /H ora

1.3

11 .2

T ajeos N ivel 2 00

T on s /H r.

29 .6 V iajes /H ora

1.3

5 6.9 C u c hara/H r.

12 .0

T ajeos N ivel 1 00

T on s /H r.

24 .0 V iajes /H ora

1.0

5 6.9 C u c hara/H r.

12 .0

5 6.9 C u c hara/H r.

12 .0

STD

U .M .

E Q U IV A L .

C A M IO N T O R O 40 D

U .M .

STD

U .M .

E Q U IV A L .

T 3 10 -1 0

T ons /H r.

3 7.0 V iajes /H ora

1 .3

T 31 0-10

T on s /H r.

30 .0 V iajes /H ora

1.3

T ajeos N ivel 20 0

T ons /H r.

4 0.3 V iajes /H ora

1 .3

T ajeos N ivel 2 00

T on s /H r.

32 .0 V iajes /H ora

1.3

T ajeos N ivel 10 0

T ons /H r.

3 3.0 V iajes /H ora

1 .0

T ajeos N ivel 1 00

T on s /H r.

28 .0 V iajes /H ora

1.0

Se disearon los formatos y reportes operativos para realizar el seguimiento de las operaciones de cada
turno. El personal operativo fue capacitado en el llenado de estos formatos para facilitar el registro de la
informacin.

RUTINA SEMANAL DE TRABAJO PARA OPERADORES DE SIMBA DEL PRIMER TURNO

HORA

LUNES

MARTES

MIERCOLES

04:00 - 04:25

Induccin de Seguridad y
despacho de guardia

Induccin de Seguridad y
despacho de guardia

Induccin de Seguridad y
despacho de guardia

04:25 - 04:50

Traslado hasta el equipo

Traslado hasta el equipo

Traslado hasta el equipo

JUEVES
Induccin de Seguridad y
despacho de guardia

Revision del equipo y llenado Revision del equipo y llenado Revision del equipo y llenado
04:50 - 05:00
del check list
del check list
del check list

05:00 - 05:10

Revision de la labor y llenado Revision de la labor y llenado Revision de la labor y llenado

del reporte de inspeccin
del reporte de inspeccin
del reporte de inspeccin

VIERNES

SABADO

Induccin de Seguridad y
despacho de guardia

Induccin de Seguridad y
despacho de guardia

Traslado hasta el equipo

Traslado hasta el equipo

Revision del equipo y llenado Revision del equipo y llenado

del check list
del check list

Traslado hasta el equipo

Revision de la labor y llenado Revision de la labor y llenado

del reporte de inspeccin
del reporte de inspeccin

05:10 - 05:25
05:25 - 05:35

Revision del equipo y llenado

del check list

05:35 - 05:45

Revision de la labor y llenado

del reporte de inspeccin

05:45 - 06:00
06:00 - 07:00

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

07:00 - 08:00
Trabajo de Perforacin

08:00 - 09:00
09:00 - 10:00
10:00 - 11:00
11:00 - 11:35
11:35 - 11:40

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

11:40 - 12:00

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

12:00 - 13:00

Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

13:00 - 13:25

Traslado a la labor

Traslado a la labor

Traslado a la labor

Traslado a la labor

Traslado a la labor

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

15:35 - 15:40

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

Completar el llenado del

reporte

15:40 - 16:00

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

Traslado a la oficina de
despacho de guardia

13:25 - 14:00
14:00 - 15:00
15:00 - 15:35

Asimismo, se disearon los elementos alternativos para el control y manejo de informacin. Esta
herramienta fue diseada en Excel y es una base de datos que permite recopilar la informacin de las
operaciones de los equipos de Explotacin y Extraccin, as como la informacin de Voladura Primaria y
Secundaria, mediante los reportes operativos. La base de datos contiene la informacin detallada, de tal
forma que se puede consultar por fecha, semana, equipo, tajo, labor, produccin, etctera. Tambin
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contiene los tiempos de parada y demora, y es la fuente de informacin para elaborar los indicadores del
rea. Cabe sealar que toda esta informacin ser procesada en SAP.

3.9

DISEO DE LOS TABLEROS DE CONTROL DE INDICADORES

Para facilitar la elaboracin de los indicadores se disearon los tableros de control, que permiten
ingresar la informacin cada semana y actualizar las grficas de una manera sencilla y ordenada.

Tablero de control de perforacin

Tablero de control de acarreo

Tablero de control de voladura

Tablero de control de extraccin

Se muestra como ejemplo el tablero de control de perforacin:

TABLERO DE CONTROL DE PERFORACION
EXPLOTACION

25

Semana

INDICADORES

U.M.

PB

Plan

Real

Status

Simba % Eficacia de Perforacin

63%

68%

83%

Mustang % Eficacia de Perforacin

53%

58%

98%

Desviacin de Taladros SIMBA

5.36%

2.35%

Desviacin de Taladros MUSTANG

3.47%

1.84%

TVC SIMBA

53%

85%

TVC MUSTANG

82%

95%

3.69%

94%

3.10 DISEO DE ELEMENTOS DE SUPERVISIN EFECTIVA

Para apoyar la supervisin activa en mina se disearon los das tpicos de los jefes de guardia y de los
capataces. Adems, se incluy entre sus actividades la revisin de las hojas de seguridad IPER
(inspeccin de peligros y evaluacin de riesgos), para conocer las condiciones de seguridad en las
labores. Lo sealado por el operador en este formato debe coincidir con la revisin que hace el
supervisor directamente en la labor; esto permite asegurarse de que los operadores estn trabajando en
condiciones estndares de seguridad.

El da tpico del jefe de guardia y del capataz incluye una carga de trabajo que le permite realizar la
supervisin adecuada de las labores durante el turno.

3.11 IMPLEMENTACIN DE SUBSISTEMAS DISEADOS

Durante la implementacin se definieron los requerimientos, estableciendo responsabilidades para
mantener la conformidad en el trabajo, y el entrenamiento del personal de sus procesos y
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requerimientos. La implementacin comenz con la definicin del problema, el diseo de las acciones
correctivas y la ejecucin de los requerimientos. La implementacin signific Hacer que las cosas
sucedan. Fue necesario definir el plan alternativo, el equipo que apoyar la implementacin, el tiempo
de implementacin por rea, los reportes a utilizar y el rbol de decisiones.

Cabe sealar que en la capacitacin al personal operativo de Explotacin y Extraccin en el uso del
sistema con el enfoque Seguridad, calidad y productividad se entreg un manual de operaciones del
rea y se instruy en el manejo del mismo. Este manual contiene los subsistemas diseados, las
explicaciones y las polticas.

BENEFICIOS DEL PROYECTO

Los beneficios obtenidos con la aplicacin del sistema de gestin por indicadores de unidades
estratgicas del rea de Produccin e indicadores por unidades operativas (Perforacin, Voladura,
Acarreo, Extraccin y Supervisin) son varios. Se pueden resumir en los siguientes: se cre una cultura,
en una organizacin, a travs del seguimiento de cada ndice, evitando sorpresas y sobresaltos, y
permitiendo a la alta gerencia y a los dems niveles ejecutivos hacer control de gestin, salindose as
del control operativo del da a da. Tambin permiti una eficiente distribucin de recursos disponibles y,
en consecuencia, se mejor la eficacia, eficiencia y productividad de los equipos y actividades, lo que
nos ha posibilitado el logro de los objetivos trazados. Esto se esquematiza en el Anexo 4 (para algunas
unidades operativas del proceso de minado).

CONCLUSIONES
La implementacin del Comit de Plan de Accin Correctiva-COPAC ha significado una de las
actividades ms relevantes del proyecto porque permiti la toma de decisiones inmediatas ante los
problemas operativos o reas de oportunidad del rea.

Se mejor la comunicacin y gestin del rea en todos los niveles de operacin, ya que la
programacin de equipos se detall por semana, da y turno; as como la evaluacin de la misma,
con el uso y manejo de indicadores operativos por equipo y actividad.

Se disearon los elementos alternativos para el control y manejo de informacin. Esta herramienta
fue diseada en Excel y es una base de datos que permite, a travs de los reportes operativos,
recopilar la informacin de las operaciones de los equipos de Explotacin y Extraccin, as como la
de Voladura Primaria y Secundaria.

El diseo de los indicadores de gestin nos permite transmitir informacin de forma efectiva para la
gestin y toma de decisiones del rea, las que se presentan de manera clara a travs de grficos.

La sesin estratgica de control de la gestin permite, con la participacin multidisciplinaria, generar

planes de accin conjuntos y toma de decisiones que permitan dirigir a la organizacin hacia los
objetivos deseados. Esto tambin permite determinar la causa-efecto y darle solucin al rea de

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oportunidad detectada, asignando un responsable y fecha de cumplimiento, lo que se registra en el

Control de Asignaciones.

Se obtuvo una disminucin en el costo de explosivos por la utilizacin adecuada de espaciadores

decks y la distribucin correcta de la carga explosiva en el taladro.
o

Se mejoraron los indicadores de eficacia en las siguientes actividades:

Perforacin de taladros largos, con un incremento del 17% de un perodo base (de 63%
a 80%).

Acarreo de mineral (Scoop), con un incremento del 20% de un perodo base (de 75% a
95%).

Extraccin de mineral (volquetes), con un incremento del 10% de un perodo base (de
87% a 97%).

BIBLIOGRAFA

Biblioteca interna del rea de Mina de la Unidad Operativa San Rafael.

Markides, Constantinos C., En la estrategia est el xito, Editorial Norma S. A., Bogot, 2002.

Proyecto Calidad y Productividad en la Pequea y Mediana Industria, Manual de gestin de la

calidad total a la medida, Organizacin de Estados Americanos y Agencia Alemana de CooperacinGTZ (Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit), 1996.

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ANEXO 1

rea de
Oportunidad

QU HACER?

Causa

QUIN ?
Efecto
CUNDO?

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ANEXO 2
Clave:

MINSUR S.A.
SISTEMA DE EXPLOTACIN Y EXTRACCIN MINA
MODELO CONCEPTUAL MACRO DE EXPLOTACIN Y EXTRACCIN MINA
PLANEACIN

ASIGNACIN

Programacin semanal

INICIO

SEGUIMIENTO

1 de 1

Fecha:

19/09/04

Revisin:

EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN

11

1- Perforacin
2- Voladura de taladros largos
3- Voladura secundaria
4- Acarreo
5- Extraccin
6- Sostenimiento
7- Apoyo a otras reas

Programa
anual/mensual
de Explotacin y
Extraccin

Pgina:

Elementos de
supervisin

21

Programa
semanal de
explotacin y
extraccin

Reunin de
coordinacin
Mina
(6:00 am)

12

Ejecucin de
produccin
Perforacin de
taladros largos

24

Recepcin de
reportes e
ingreso a base
de datos

Evaluacin
semanal
operativa Mina

13
2

5
Elaboracin de
presupuesto
anual

Perforacin con
Jumbo

8
Reunin de
cambio de turno
ingenieros
(6:00 am y pm)

Programa de
distribucin de
personal

14
Voladura de
taladros largos
15

22

25

Generacin de
indicadores de
gestin y
reportes

Reaunin
semanal COPAC
Mina

Voladura de
secundaria
3

6
Elaboracin de
rdenes de
produccin
mensual (SAP)

16
Reunin de
coordinacin
matinal
(6:20 am)

Reunin de
planeamiento
(domingo
8:00 am)

23
Acarreo

17
Extraccin

26
Anlisis de
costos y cierre
de rdenes de
produccin

Evaluacin
semanal
Superintendenci
Mina

18
Sostenimiento

10
19
Despacho de
guardia (4:00,
12:00, 8:00)

Desatado
20

Junta semanal
de avance

Servicios de Mina

FIN

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MAPA ESTRATGICO DEL REA DE EXPLOTACIN Y

ANEXO 3

Disear modelo de
monitoreo
y control
de parmetros

Implementar
sistema de control
de piso

Impartir seminario
de supervisin

Definir da tpico
del supervisor
(antes, durante y
fin de turno)

Definir parmetros y
rangos de control
por indicador

Definir mtodo de
asignacin de tareas.
matriz de flexibilidad

Definir mtodo y
frecuencia
de monitoreo
INDICADORES

Definir rutinas de
seguimiento y control
de proceso

Identificar procesos
crticos de
explotacin y
extraccin

Identificar
organigrama
y niveles de
toma de decisiones

Levantar flujograma
del proceso

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ANEXO 4

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