Tesis Cadena de Suministros

INTEGRAC ION DE LA CADENA DE SUMINISTRO: ALIANZA ESTRATEGICA
Y VENTAJA COMPETITIVA PARA LAS PYMES.
EDER LUIS DURANGO HOYOS
Trabajo Dirigido de Grado presentado como requisito parcial para optar el titulo de
Ingeniero Industrial
Directora: Gloria Elena Pea
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

SEDE MEDELLN
FACULTAD DE MINAS
Medelln, 2008
DEDICATORIA
A Dios y a mi Madre.
El justo que confa en Dios, vence todos lo peligros
SALMO 91
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:

GLORIA ELENA PEA.
MARIA ISOLINA CONEO. Duea y gerente, y a las empleadas de la empresa de
confecciones M.I.C.
A todos y cada uno de los profesores que a lo largo de la carrera contribuyeron con mi
formacin profesional.
A mi Padre, gracias por el apoyo incondicional y por su forma de ser que ejemplifica y modela
mis pasos.
A mi esposa e hijos, por que son mi razn de ser.
A todas aquellas personas que de alguna manera hicieron posible que este proyecto de vida
fuera posible.
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
LISTA DE TABLAS
LISTA DE FIGURAS
10
RESUMEN
11
1.
INTRODUCCIN
12
OBJETIVOS
13
3.
LA CADENA DE SUMINISTRO
14
3.1.
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO (SCM)
14
3.2
GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
15
3.2.1
PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
15
3.2.2
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
17
3.3
EL FLUJO DE MATERIAL EN LAS EMPRESAS
18
3.4
PUNTOS Y ACTIVIDADES CLAVES EN LA SCM
19
3.4.1
ACTIVIDADES CLAVES
20
3.4.2
ACTIVIDADES DE APOYO
20
3.5
IDENTIFICACIN DE LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
22
3.6
PROPUETA DE LA ESTRUCTURA BSICA PARA LA SCM EN PYMES
23
3.7
FILOSOFIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
23
3.8
ESTUDIO DOFA
25
3.8.1
DEBILIDADES
25
3.8.2
OPORTUNIDADES
26
3.8.3
FORTALEZAS
26
3.8.4
AMENAZAS
27
3.9
IMPLEMENTACIN DE UN SCM
27
3.10
LA OTRA CARA DE LA SCM
28
3.11
LA CADENA DE SUMINISTRO COMO UN TODO ECONOMICO

EMPRESARIAL.
29
4.
INTEGRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
32
4.1
ESTRUCTURA DE LA RED DE LA CADEAN DE SUMINISTRO
32
4.2
LA CADENA DE SUMINISTRO DESDE LA PERPECTIVA DE SISTEMAS
33
4.2.1
LA CADENA DE SUMINISTRO: UNSISTEMA COMPLEJO
33
4.2.2
LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS
36
4.3
MODELO MATEMTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
39
4.3.1
VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE MATERIALES
39
4.3.2
VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE INFORMACIN, ORDENES

Y ENTREGAS
39
4.3.3
PARAMETROS DEL MODELO
39
4.4
ECUACIONES
40
4.4.1
CADENA DE SUMINISTRO BSICA (ASUMIDA COMO LA NO

INTEGRADA, (NI))
40
MODIFICACIONES PARA OBTENER LA CADENA DE SUMINISTRO

PARCIALMENTE INTEGRADA, (PI)
41
MODIFICACIONES PARA OBTENER LA CADENA DE SUMINISTRO

TOTALMENTE INTEGRADA, (TI)
41
MODELO DE LOS NIVELES DE INTEGRACIN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO
42
4.5.1
ESCENARIOS
42
4.6
APLICACIN A UN CASO SUPUESTO Y ANALISIS DE RESULTADOS
43
4.7
MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE

SUMINISTROS.
45
4.4.2
4.4.3
4.5
5.
LAS PYMES Y LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
46
5.1
DEFINICIN DE PYMES
46
5.2
LA GLOBALIZACIN Y LAS PYMES: RETOS Y OPORTUNIDADES
46
5.3
ALIANZAS Y ASOCIACIONES
47
5.3.1
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS
47
5.3.2
TIPOS DE ALIANZAS
48
5.3.2.1 SEGN LA TECNOLOGA
48
5.3.2.2 SEGN SU FORMA JURDICA
48
5.4
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO ALINAZAS EXITOSAS
49
5.5
ASOCIATIVIDAD Y COPERCIN EN LAS PYMES

(ENFOQUE FINANCIERO)
50
5.6
REDES INTEREMPRESARIALES
50
5.7
VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS
52
5.8
DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS
53
5.9
DIFICULTADES QUE SURGEN CON LOS MODELOS ASOCIATIVOS
54
6.
IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA
55
6.1
DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGSTICA, SEGN LA

NATURALEZA DE LAS EMPRESAS
58
CONSIDERACIONES MINIMAS NECESARIAS PARA LA

ELABORACIN DE UN PLAN LOGSTICO
59
LOGSTICA Y SU RELACIN CON LAS DEMS FUNCIONES

DE LA ORGANIZACIN
60
6.4
LA LOGSTICA INVERSA
60
6.4.1
POR QU LA LOGSTICA INVERSA?
60
6.4.2
LA LOGISTICA INVERSA NO ES UN CAPRICHO
61
6.4.3
CAUSAS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA

LOGSTICA INVERSA
61
6.2
6.3
6.4.4
HASTA DONDE LLEGA LA LOGSTICA INVERSA
62
6.4.5
PROCESOS EN LOGSTICA INVERSA
62
6.4.6
ACTIVIDADES EN LA LOGSTICA INVERSA
63
6.4.7
ELEMENTOS DE DIRECCIN EN LA LOGSTICA INVERAS
63
6.4.8
FACTORES CLAVES DE XITO
66
6.5
OPERADORES LOGSTICOS
66
6.6
PLATAFORMA LOGSTICA
68
7.
LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN COMO MTODO DE

ESTANDARIZACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
69
7.1
LA TECNOLOGA WEB, UNA ESTRATEGA NECESARIA
69
7.2
LA GESTIN EMPRESARIAL EN UN AMBIENTE WEB
70
7.2.1
GESTIN PRODUCTIVA
70
7.2.2
GESTIN ADMINISTRATIVA
70
7.2.3
GESTIN APLICACIONES
70
7.2.4
GESTIN DOCUMENTAL
71
7.2.5
INFORMTICA
71
7.3
LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN EN LAS CADENAS

DE SUMINISTRO
71
ADAPTACIN DEL MODELO DE CADENA DE SUMINISTROS

INTEGRADA A UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LAS CONFECCIONES
72
8.1
OBJETIVO DE LA SIMULACIN
72
8.2
DESCRIPCION DEL SISTEMA
72
8.3
PROBLEMA A RESOLVER
73
8.4
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL MODELO
73
8.5
DIAGRAMA DE FLUJO DEL MODELO
75
8.6
TOMA DE DATOS Y DISTRIBUCIN DE LOS PARAMETROS
76
8.
8.7
PRUEBAS ESTADSTICAS
78
8.8
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS DE LA SIMULACIN
79
8.9
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
80
9.
CONCLUSIONES
83
BIBLIOGRAFA
ANEXO 1.
84
HISTOGRAMAS PARA CADA UNA DE LAS OPERARIAS

EN EL CENTRO DE TRABAJO RESPECTIVO
87
ANEXO 2.
VALORES ESTADISTICOS DE PRUEBA (1)
89
ANEXO 3.
VALORES ESTADSTICOS DE PRUEBA (2)
91
ANEXO 4. PRUEBAS ESTADSTICAS
98
ANEXO 5. FICHA TECNICA DE LAS CAMISETAS
101
LISTA DE TABLAS
TABLA
Pg.
1.
Parmetros de simulacin para el modelo supuesto
43
2.
rdenes colocadas por nodo para el modelo supuesto
44
3.
Resultados de medidas operativas y globales para el modelo supuesto.
44
4.
Posibles campos de actuacin de un operador logstico.
68
5.
Datos obtenidos para cada una de las operarias en los distintos centros de trabajo
77
6.
Distribuciones estadsticas para cada una de las operaciones en cada uno de los centros
de trabajo, con sus respectivos parmetros y valores P
78
7.
Resultados obtenidos en el modelo actual
80
8.
Resultados obtenidos en el modelo propuesto
82
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
Pg.
1.
El flujo de materiales en la empresa.
19
2.
Estructura bsica para SCM en PYMES.
23
3.
Proceso de Administracin de la cadena de suministros.
27
4.
La cadena de suministros como una red entrelazada.
32
5.
Principales componentes de un sistema.
37
6.
El sistema y sus relaciones de entradas y salidas.
38
7.
Pasos para extensin de la colaboracin de la cadena de suministros.
42
8.
Cadena de suministro seleccionada para el modelo supuesto.
43
9.
Modelo bsico de la cadena de suministros en la empresa M.I.C.
72
10.
Diagrama de flujo que representa el proceso productivo de la empresa M.I.C.
75
11.
Histograma y lnea de tendencia de los datos para la operaria enit en

el centro de trabajo SB (sesgar bolsillo)
77
12.
Modelo actual, representando la cadena de suministro no integrada.
79
13.
Modelo propuesto, representando la cadena de suministro integrada
81
10
RESUMEN.
En el actual mundo globalizado en el cual se encuentran sumergidas nuestras organizaciones y cuyo
entorno de competitividad conlleva a una permanente revisin de los conceptos y estrategias
metodolgicas hace que los lderes de dichas organizaciones mantengan una posicin expectante de
lo que a diario ocurra en el mundo: las nuevas tendencias de la administracin, las nuevas
herramientas tecnolgicas, los Software ms avanzados, las revistas especializadas, etc.
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro pas, han llevado a
las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no
basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms
all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y
recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.
Las Pymes constituyen el eje fundamental para diversificar y ampliar la oferta exportable en todos
los sectores industriales del pas, por ello se hace necesario establecer mecanismos de estimulacin
de pequeas y medianas empresas que permitan alimentar la capacidad productiva de las empresas
exportadoras; tambin son en el mediano plazo las encargadas de ofrecer empleo a personas de
nivel medio y bajo de calificacin, que constituyen el grueso del desempleo en Colombia. Sin
embargo, adolecen de problemas estructurales determinados por la baja calificacin de recurso
humano, las limitaciones tecnolgicas y de acceso a bienes de capital, el limitado acceso a los
recursos financieros, baja calidad de gestin empresarial y reducida insercin en los mercados.
Existen muchos aspectos dentro de la cadena de suministro que permiten mejorar el desempeo de
la misma, existen procesos que permiten implementar estrategias y atacar diferentes mercados. Las
diferentes estrategias de distribucin permiten implementar procedimientos que ayuden a minimizar
el tiempo de abastecimiento de producto y el costo de mantenimiento de inventarios, por lo que en
un mercado en que los ingresos se reducen, es muy importante considerar la ptima ejecucin de la
distribucin de materias para el funcionamiento de la empresa.
Por otra parte, es muy importante considerar las alianzas estratgicas que se pueden formar entre las
distintas empresas para lograr una ventaja competitiva a largo plazo, ya que con ste tipo de
alianzas se pueden reducir costos en la empresa.
Es entonces mediante herramientas tecnolgicas como la simulacin de sistemas apoyada en
programas como el SIMUL 8, el POWERSIM o algunos subprogramas basados en programacin
matemtica los que, en este caso, permitan tomar decisiones para una administracin eficiente de la
cadena de suministro de las PYMES en procura de obtener su permanencia en un mercado que cada
da es ms competitivo. Para tal efecto se realizar una revisin exhaustiva de la literatura existente
sobre estos temas y su posterior confrontacin con algunas visitas empresariales con la ayuda de
nuestra asesora.
11
1. INTRODUCCIN
En el actual mundo globalizado en el cual se encuentran sumergidas nuestras organizaciones y cuyo
entorno de competitividad conlleva a una permanente revisin de los conceptos y estrategias
metodolgicas hace que los lderes de dichas organizaciones mantengan una posicin expectante de
lo que a diario ocurra en el mundo: las nuevas tendencias de la administracin, las nuevas
herramientas tecnolgicas, los Software ms avanzados, las revistas especializadas, etc.
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro pas, han llevado a
las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no
basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms
all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y
recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.
Las Pymes constituyen el eje fundamental para diversificar y ampliar la oferta exportable en todos
los sectores industriales del pas, por ello se hace necesario establecer mecanismos de estimulacin
de pequeas y medianas empresas que permitan alimentar la capacidad productiva de las empresas
exportadoras; tambin son en el mediano plazo las encargadas de ofrecer empleo a personas de
nivel medio y bajo de calificacin, que constituyen el grueso del desempleo en Colombia. Sin
embargo, adolecen de problemas estructurales determinados por la baja calificacin de recurso
humano, las limitaciones tecnolgicas y de acceso a bienes de capital, el limitado acceso a los
recursos financieros, baja calidad de gestin empresarial y reducida insercin en los mercados.
Existen muchos aspectos dentro de la cadena de suministro que permiten mejorar el desempeo de
la misma, existen procesos que permiten implementar estrategias y atacar diferentes mercados. Las
diferentes estrategias de distribucin permiten implementar procedimientos que ayuden a minimizar
el tiempo de abastecimiento de producto y el costo de mantenimiento de inventarios, por lo que en
un mercado en que los ingresos se reducen, es muy importante considerar la ptima ejecucin de la
distribucin de materias para el funcionamiento de la empresa.
Por otra parte, es muy importante considerar las alianzas estratgicas que se pueden formar entre las
distintas empresas para lograr una ventaja competitiva a largo plazo, ya que con ste tipo de
alianzas se pueden reducir costos a lo largo de la cadena.
12
2. OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES.
Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin o suministros de clase mundial son los
siguientes:
o
Dar un mejor servicio al mercado (clientes directos).
Tener menos inventario en el sistema (desde la planta hasta los clientes). No tiene
sentido bajar solamente el inventario si para lograrlo se estn aumentando el de la
tiendas (los clientes).
Siempre tener lo que el mercado final quiere, en la tienda que lo requiere y en el

momento que lo necesite.
No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior, ya que,
en este tipo de escenarios, el verdadero cliente es el consumidor final.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Los objetivos que se persiguen con este trabajo son:
o
Mostrar las bondades que ofrece la integracin de la cadena de suministros para las
PYMES y en general para cualquier empresa Colombiana.
Diferenciar las distintas clases de alianzas entre empresas con el fin de potencializar su
uso en las PYMES.
Aplicar y utilizar los conceptos fundamentales de logstica y de Ingeniera Industrial, en

procura de optimizar los procesos productivos en las PYMES.
Destacar la importancia de las tecnologas de la informacin en los procesos

productivos.
Resaltar la aplicabilidad de las tecnologas de la informacin en la administracin

eficiente de las cadenas de suministro.
13
3.
LA CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin
la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y
productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La
parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias
primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y
la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red
de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
3.1
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)
El concepto de administracin de la cadena de suministros (SCM-Supply Chain Management) nace

en los 1980s en Chrysler Corporation por el Director de Compras Thomas Stallkamp, quien
visualiz la necesidad de convertir el desastre financiero en que se encontraba Chrysler en un
modelo de xito. Lo que el propuso, y por lo que en la actualidad se rigen los SCM, fue establecer
relaciones a largo plazo con los proveedores que fueran parte esencial del diseo y desarrollo de los
productos. Para Stallkamp, la relacin con los proveedores era bsica debido a los problemas
financieros que estaba afrontando Chrysler. Los proveedores disearon el Viper, automvil que
desde su primer modelo fue altamente exitoso, debido a que Chrysler Corporation prcticamente no
tena dinero para invertir en investigacin y desarrollo.
Con el crecimiento en la demanda por proveedores altamente puntuales y eficientes, el concepto de
la cadena de suministros continu desarrollndose. En la actualidad, cuando se habla de SCM se
refiere al proceso que envuelve el diseo y desarrollo de productos, el intercambio de informacin a
travs de toda una red de distribuidores y proveedores, la manufactura y la distribucin de los
productos para que lleguen a tiempo a su destino final, quien es el cliente.
Este desarrollo en el concepto de SCM ha abierto nuevos caminos. Para una empresa manufacturera,
por ejemplo, la manera de hacer las cosas ha cambiado drsticamente, esto debido a la revolucin
tecnolgica actual, creando nuevas oportunidades de mejora en la administracin de la cadena de
suministros y por ende creando una mejora continua en los procesos de las empresas.
La gestin de la cadena de suministro incluye la gestin de los diferentes flujos que se dan en las
relaciones internas y externas de las empresas: flujo de informacin, de materiales, de recursos y
econmicos. Es por este ltimo aspecto, el flujo econmico, por el que se debe investigar tambin la
relacin entre los datos econmicos de una empresa con la excelencia en logstica, esto es, la
aplicacin de las mejores prcticas. Los datos sobre el desempeo econmico de una empresa estn
relacionados directamente con su gestin y eficacia.
La gestin integrada de la cadena de suministro implica gestin de los distintos flujos entre todos
los agentes de la cadena, abarcando desde el diseo y el aprovisionamiento hasta el servicio al
cliente.
La optimizacin de procesos administrativos operativos siempre ha sido materia fundamental en la
sana gestin de las organizaciones. La ola de reestructuracin, reingeniera y desestatificacin
14
exigen enfoques gerenciales diferentes de los que se aplicaron en pocas pasadas. Entre estos
enfoques de gestin se encuentran la calidad total, la cual se centra entre otros elementos, en el
mejoramiento continuo procesos; la reingeniera en la reestructuracin completa de procesos; el
benchmarking en la imitacin incorporacin de procesos exitosos externos a la organizacin; y el
outsourcing en la subcontratacin procesos.
Es lgico razonar que el estudio de una cadena de suministros va mucho ms all del mero anlisis
de un proceso organizacional, tambin incorpora, en el caso de una planta manufacturera, el estudio
y la integracin de elementos o eslabones ubicados aguas arriba (proveedores de insumos) y
aguas abajo (mayoristas, distribuidores, detallistas, etc.) del fabricante, estimulando el anlisis de
una especie de proceso global que involucra a un todo econmico empresarial.
La incorporacin de una determinada plataforma tecnolgica adecuada y escalable a lo largo de una
cadena de suministro, tiene sus implicaciones favorables con respecto a la fluidez oportuna en la
informacin, sobre todo con respecto a la logstica, distribucin, y administracin de los
inventarios.
El modelo de gestin del justo a tiempo, ya haba sugerido las ventajas significativas que
proporciona a los indicadores de productividad, la tendencia a bajar los niveles de inventarios. Los
estudios sobre productividad siguen, y es as como la tecnologa logra integrar herramientas de
agilizacin que permiten proporcionar a los diferentes entes del proceso de produccin informacin
oportuna, de valor y en el lugar conveniente resultando en nuevos modelos de gestin mejorados
con el objetivo de optimizar los procesos organizacionales.
Implementar estos modelos de gestin requiere algo de trabajo previo. Hay que conocer las
necesidades propias sobre diseo de productos, abastecimiento, planificacin y pronsticos,
produccin, distribucin, y servicio postventa.
Ello requiere informacin certera y oportuna, y no todas las empresas han llegado a este nivel de
visin y anticipacin.
3.2
GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La gestin de la cadena de suministro se fundamenta en aumentar la capacidad de los participantes

para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones
orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional.
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes.
A una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de
gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
3.2.1
PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a

clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los
15
clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la
cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y
hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y
la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas
es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica
para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden
lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda
la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno
de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes
las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms
consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos
inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es
posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms cerca posible
del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores
principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para
nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder,
ahora la tendencia es "ganar-ganar"
16
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras
angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que
debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas
de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de
servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y
en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos
casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de
un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el
conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin
de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
3.2.2
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)
La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management),
est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el
mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para
lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que
ocurren entre los asociados de negocios.
"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las
actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos
monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con
el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
disminuimos los costos de la organizacin".
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las
diferentes divisiones y departamentos de la empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de
bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin,
17
compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios,

transportacin, almacenamiento y servicio al cliente.
Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para
monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una
obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que
pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos
financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que
son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos
terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la
gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT),
Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el
Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura
de cadena de suministros robusta.
En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a
reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera,
Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -disminuyendo costos- ms que en
incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las
empresas, con operaciones ms delgadas y saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando
el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento.
3.3
EL FLUJO DE MATERIALES EN LAS EMPRESAS
Para que haya produccin de productos/servicios existe siempre necesidad de procesar materias
primas, las cuales sern transformadas en productos acabados o servicios prestados a lo largo del
proceso de la produccin.
Tanto en las empresas primarias, como en las secundarias o terciarias, el problema de administrar
materiales es siempre crucial. Sean fabricantes o distribuidores (mayoristas o minoristas) las
empresas constantemente tratan de localizar, obtener, utilizar y mover materiales para garantizar sus
operaciones.
En todas las empresas los materiales no estn estticos o detenidos: siguen un movimiento incesante
que va desde la recepcin del proveedor, pasan por las diversas etapas del proceso productivo, hasta
llegar al depsito de productos acabados. Los materiales entran en la empresa, fluyen y transitan a
travs de ella, y salen como productos acabados con destino a la clientela.
A ese movimiento incesante se le da el nombre de flujo de materiales. Todo el proceso productivo
involucra un flujo constante de materiales. Casi siempre el flujo sufre algunas detenciones o pasa
por algunos embotellamientos de produccin, en los cuales el material queda estacionado durante
mucho tiempo. Embotellamiento de produccin (cuello de botella de la produccin) es el punto
donde la produccin es ms lenta, por lo cual el material queda detenido por mayor tiempo.
18
Entradas
Bodega de
materiales
Produccin
FUERA DEL
SISTEMA
Depsito
de
productos
terminados
Salidas
Clientes
Figura 1. El flujo de materiales en la empresa

De la figura 1, se puede observar que a medida que se desplazan por el proceso productivo, los
materiales sufren modificaciones, transformaciones, adaptaciones, reducciones, etc., lo que
modifica progresivamente sus caractersticas: se convierten en materiales en procesamiento (en
trnsito de una seccin a otra), luego en materiales semiacabados (guardados despus de alguna
operacin para ser transformados en o ms productos) y materiales acabados o componentes (piezas
aisladas o submontajes), para completarse como productos acabados. As, de la bodega de
materiales hasta llegar al depsito, como productos acabados, los materiales sufren varias y
sucesivas modificaciones a lo largo del proceso productivo.
Cada empresa presenta su propio flujo de materiales, toda vez que ello depende del
producto/servicio, del sistema de produccin utilizado (produccin por encargo, produccin por
lotes o produccin continua) y del proceso productivo. En algunas empresas, el flujo de materiales
es ms rpido y simple, mientras que en otras es lento y complicado.
3.4
PUNTOS Y ACTIVIDADES CLAVES EN LA GESTIN DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
El enfoque de gestin de las cadenas de suministros presenta una serie de puntos clave los cuales lo
diferencian de otros enfoques de gestin. Algunos investigadores en cadenas de suministros,
sealan algunos de los ms importantes:
La Gestin de Cadenas de Suministros es algo ms que justo a tiempo. El justo a tiempo
analiza primordialmente los problemas de existencias de inventarios. Pues bien, la Gestin
de Cadenas de Suministros, no slo se limita a estudiar la seccin de inventarios y
almacenamiento de insumos entre un proveedor y un fabricante, es un enfoque que toma
muy en cuenta todos los elementos del proceso de produccin, tanto los de proveedores de
insumos como los de distribuidores de los productos terminados.
En la Gestin de Cadenas de Suministros se considera de vital importancia las tecnologas
de la informacin. A fin de interactuar mejor con los clientes, los diferentes proveedores de
suministros se apoyan cada vez ms en la informacin veraz y oportuna que les otorgan las
herramientas tecnolgicas. La Internet, Intranet, as como el manejo adecuado de paquetes
tecnolgicos ayudan significativamente al incremento de los niveles de productividad. Por
esta razn, las tecnologas de la informacin constituyen un factor determinante en el logro
de una cadena de suministros efectiva (Sinchi-Levi et al, 2000, p. 221).
La simulacin de procesos representa una herramienta fundamental para concebir una
cadena de suministro exitosa. Levi citado por Vachon y Klassen (2002), seala: Con la
ayuda de la simulacin, se ha demostrado que se aprende mejor sobre las operaciones
19
organizacionales, lo cual ayuda a atenuar el impacto de la incertidumbre en una cadena de

suministro (p. 228). La simulacin permite identificar antes de la puesta en marcha de
cualquier proyecto de integracin de procesos, problemas de suministro, inventarios y
distribucin. Adems, la simulacin contribuye a generar escenarios tiles para la
planificacin y la toma de decisiones ptimas.
Globalizacin e internacionalizacin de las operaciones. En la actualidad, este fenmeno se
encuentra bastante extendido, los abastecedores de insumos lo saben y para ello deben
mantenerse informados constantemente de los cambios polticos, financieros, tecnolgicos
y de cualquier ndole que pudiesen afectar el escenario en donde se desarrollan sus
operaciones. Es comn que algunas cadenas de suministros estn conformadas por
eslabones ubicados en mercados internacionales.
3.4.1
ACTIVIDADES CLAVES
Los estndares de servicio al cliente cooperan con Marketing para:

o
o
o
Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logstica del

servicio al cliente
Determinar la respuesta del cliente al servicio
Fijar los niveles de servicio al cliente
Transporte
o
o
o
o
o
o
o
Seleccin del modelo y servicio de transporte

Consolidacin del flete
Rutas del transportador
Programacin de los vehculos
Seleccin del equipo
Procesamiento de quejas
Auditoras de tarifas
Manejo de inventarios
o
o
o
o
o
Polticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados

Estimacin de ventas a corto plazo
Mezcla de productos en los centros de aprovisionamiento
Nmero, tamao y localizacin de los puntos de almacenamiento
Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull
Flujo de informacin y procesamiento de pedidos

o
o
o
3.4.2
Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios

Mtodos de transmisin de informacin de pedidos
Reglas de pedidos
ACTIVIDEDES DE APOYO
Almacenamiento
20
Determinacin de espacios
Distribucin de las existencias y diseo del punto de descarga
Configuracin del almacn
Colocacin de las existencias
Manejo de materiales
o
Seleccin del equipo
Polticas de reemplazo de equipos
Procedimientos de levantamiento de pedidos
Almacenamiento y recuperacin de existencias
Compras
o
Seleccin de la fuente de suministros
Momento correcto para comprar
Cantidades a comprar
Embalaje de proteccin diseado para:

o
Manejo
Almacenamiento
Proteccin por prdidas y daos
Cooperacin con produccin y operaciones para:

o
Especificar cantidades adicionales
Secuencia y rendimiento del tiempo de produccin
Programacin de suministros para produccin y operaciones
Mantenimiento de informacin
o
Recopilacin, almacenamiento y manipulacin de la informacin
Anlisis de datos
21
Procedimientos de control
La logstica y la cadena de suministros son importantes en la estrategia, es decir, una buena

direccin de la cadena de suministros puede no solo reducir costos, sino tambin generar ventas.
Cuando la administracin reconoce que la logstica y la cadena de suministros afectan a un aparte
importante de los costos de la empresa y que el resultado de las decisiones que toma en relacin con
los procesos de la cadena de suministros redita en diferentes niveles de servicio al cliente, est en
posicin de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados.
3.5
IDENTIFICACIN DE LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compaas u organizaciones con
quienes la compaa central acta recproca, directa o indirectamente a travs de sus proveedores o
clientes, desde el punto de origen al punto de consumo. Sin embargo, para hacer de una red
compleja una ms manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo. De
acuerdo con el Supply Chain Council, y con la definicin de propuesta por Davenport (1993). Los
miembros primarios de una cadena de suministro son todas esas compaas autnomas o unidades
comerciales estratgicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestin,
en los procesos comerciales produciendo un rendimiento especfico para un cliente en particular o
mercado.
En contraste, los miembros de apoyo son las compaas que simplemente proveen los recursos,
conocimientos y utilidades para los miembros primarios de la cadena de suministro. Por ejemplo,
las compaas de apoyo incluyen a los transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueo del
edificio que proporciona el espacio del almacn, compaas que proporcionan equipo de
produccin, elaboracin de folletos impresos de comercializacin de impresin, etc.
Una compaa puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. De igual manera, una misma
compaa puede realizar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de apoyo
relacionadas con otro.
Por ejemplo, cuando un fabricante compra a un proveedor un equipo de produccin, crtico y
complejo, diseado a partir del desarrollo conjunto de algn producto, se asegura la existencia y
funcionamiento de dicho equipo para ese nuevo artculo. As, el proveedor se convierte en un
miembro primario del proceso de desarrollo del producto del fabricante. Sin embargo, tambin se
convierte en un miembro de apoyo, pues el suministro del equipo no agregar por si mismo valor al
rendimiento del proceso, aunque el propio equipo agregue el valor.
Cabe sealar que la distincin entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro,
no es muy obvia en todos los casos. No obstante, la definicin antes sealada proporciona al menos
una simplificacin administrativa razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quin
debe ser considerado como miembro importante de la cadena de suministro. Una buena
aproximacin para diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter (2000), l
distingue entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor".
Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de
consumo de la cadena de suministro. Cabe sealar que en el punto de origen de la cadena de
suministro, generalmente no existe proveedor primario alguno, pues todos son considerados como
miembros de apoyo.
22
Por el lado de la distribucin y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los miembros de la
cadena de suministro suelen ser aquellos en los cuales la empresa central tiene los mayores
volmenes de ventas, pero desde el punto de vista de la cadena de suministro, deben ser
considerados como miembros los detallistas e incluso el consumidor.
3.6
PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA BASICA PARA SCM EN PYMES
La estructura propuesta para una administracin eficiente de la cadena de suministros se

fundamenta en la utilizacin de un operador logstico que utiliza una plataforma virtual para el
manejo de la informacin de los flujos de informacin a travs de toda la cadena.
OPERADO R LOGISTICO
PLATAFORMA VIRTUAL
PROVEEDORES
TRANSPORTADOR
FABRICA NTE
CLIENTE
CADENA BSICA
Figura 2. Estructura bsica para SCM en PYMES

La estructura mostrada en la figura 2, se basa en la centralizacin de la administracin, es decir, en
la administracin de la cadena totalmente integral desde un centro regulador u operador logstico
que se apoya en una plataforma virtual que suministra la informacin necesaria para una
administracin eficiente y eficaz de la cadena de suministro.
No obstante en esta estructura base se presenta toda una sinergia entre cada uno de los nodos
principales que debe ser canalizada por el operador logstico utilizando todas las herramientas
tecnolgicas necesarias para tal propsito.
3.7
FILOSOFA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la estructura de la
cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algn diseo explcito. Tal condicin permite
observar la necesidad de establecer vnculos ms estrechos entre las unidades productivas
participantes que las obliga a mantener sistemticamente interacciones.
23
Los enfoques ms recientes acerca del desarrollo industrial, comercial y logstico, inmersos en un
medio ambiente ms interrelacionado, han orillado a las empresas ha corregir y reorientar sus
esquemas de organizacin con la finalidad de que les permita ser ms competitivos en el nuevo
entorno econmico que les rodea. Contrario a la filosofa de la cadena de suministro, la empresa de
organizacin tradicional, generalmente busca una integracin vertical con sus proveedores y
clientes. Realiza negociaciones personales con una ptica de corto plazo buscando una relacin sin
compromisos duraderos. Ms especficamente, la integracin de las compaas participantes en la
cadena de suministro, no slo involucra la coordinacin del flujo de bienes y servicios, tambin
involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un cambio en la cultura empresarial.
La estrecha vinculacin de diversas empresas en la cadena de suministro implica un cambio en las
posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y minoristas se ven como socios,
comparten mayor informacin, delinean planes de negocios, ventas y promociones en forma
conjunta, participan como un slo equipo de trabajo en la investigacin y desarrollo de productos,
analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda
as como la cobertura de sta.
Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos de la cadena de suministro, se
produce una agilizacin del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la
cadena de valor de los participantes. Los objetivos de la cadena de suministro buscan los siguientes
resultados:
Primero
Se considera que los costos incurrido por todos los participantes de la cadena de suministro tienen
como enfoque la disminucin de los costos de transporte y distribucin as como los niveles de
inventarios en materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una cadena de
suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo
de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse
en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor. Una cadena
eficiente tambin facilita una utilizacin ms eficaz del capital de trabajo. Desde el punto de vista
de los medios empleados (bienes de capital), una cadena de suministro eficaz puede, no slo
facilitar un uso ms eficiente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricacin y de
inventario final, sino tambin optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos
de posesin del inventario.
Segundo
La cadena logstica de suministro busca eficiencia en las actividades de valor de los participantes
para conseguir una ventaja competitiva a travs de la misma. Se destaca aqu que el sistema de
transporte juega un papel preponderante en este sentido. Tambin busca posibilitar el flujo gil de
los productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los
costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total de produccin y entrega de los productos (lead
time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular la disponibilidad de
bienes, mejorar la confiabilidad de los pronsticos de demanda, establecer relaciones mercantiles
ms confiables con los socios de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos.
Tercero
24
La administracin de la cadena logstica de suministro pretende combinar la eficiente integracin de

las organizaciones participantes desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico y operativo, las
cuales incluyen las decisiones de transporte.
Cuarto
Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el conocimiento y
retroalimentacin, disminuyendo as los costos transaccionales entre los participantes de la cadena.
Quinto
Finalmente, una cadena de suministro efectiva busca asegurar a la empresa disponibilidad de
producto dnde y cundo sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente,
como resultado de una mejor comprensin de sus necesidades, reflejada en un aumento en el
servicio y satisfaccin de ste.
A partir de los objetivos antes sealados, se observa que la cadena de suministro debe ser
estructurada desde una perspectiva de integracin empresarial con el propsito de mejorar los
niveles de servicio al cliente.
Por lo anterior, la filosofa de la cadena de suministro enfatiza que la competicin deja de ser un
juego de suma cero, en el que las ganancias de un competidor son necesariamente a costa de las
prdidas de otro, y donde la estrategia se orienta no tanto a los competidores, sino hacia los clientes.
Desde esta perspectiva han surgido los nuevos paradigmas de colaboracin y modelos de ganagana.
A partir de esta concepcin, la cadena de suministro se convierte en un elemento clave que permite
replantear los procesos productivos deslocalizados de empresas con altas exigencias de mercados
nacionales e internacionales, que buscan dar una respuesta eficiente al consumidor por medio de la
distribucin fsica.
3.8
ESTUDIO DOFA
El objetivo del estudio DOFA, es analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
un tema en particular. Para este artculo, se presenta el estudio DOFA a fin de proporcionar una idea
ms amplia sobre los beneficios y perjuicios que se pueden llegar al tener al implementar un sistema
SCM. Un sistema de cadena de suministros cuenta con diversas caractersticas, las cuales, no todas
son positivas, tambin encontramos ciertas desventajas, as como una relacin con el modelo de
fuerzas competitivas aplicado a este sistema en especfico. Esto es, los diferentes agentes externos
que pueden representar una ayuda o una barrera en la implementacin y funcionamiento del sistema
de administracin de la cadena de suministros. A continuacin se presenta el anlisis.
3.8.1
Debilidades
La implementacin del sistema puede causar cierta distraccin o grado de rechazo por parte
de la cadena organizacional de la empresa o de los mismos proveedores.
Al depender del sistema tecnolgico, una cada o fallo en el mismo, provocara perdidas
considerables en el proceso de la firma.
25
Requiere de un nivel superior de liderazgo en los niveles estratgicos de la empresa, como

puede ser, en la direccin y en los niveles gerenciales de la firma.
La inversin inicial puede resultar grande, por lo que la firma tendr que evaluar el retorno
de su inversin, es decir, la factibilidad de invertir en la implementacin de un sistema de
administracin de la cadena de suministros.
3.8.2
Oportunidades
Las empresas que no cuenten con un buen sistema de administracin de la cadena de

suministros, se encuentran en una posicin por debajo de la firma que decida implementar el
sistema.
La implementacin de un buen software y equipo tecnolgico, da una oportunidad de
innovacin y actualizacin en materia informtica para la firma.
El SCM permite redisear el modelo de negocios de la empresa, pudiendo establecer
mejores estrategias de negocios, en funcin del nuevo sistema de administracin; as
tambin fomenta un proceso de desarrollo del producto mucho ms gil que el del un
sistema convencional.
Apertura para formar asociaciones con diversos proveedores de la empresa, con el objetivo
de reducir el nmero de proveedores y mantener un trato directo con los proveedores
potenciales de la firma.
Al agilizar las actividades a lo largo de la cadena de suministros, es posible regular con
cierta facilidad los volmenes de produccin deseados. As tambin, la empresa cuenta con
una respuesta inmediata a las tendencias del mercado y diversos cambios en la demanda que
puedan surgir a lo largo de un perodo determinado.
3.8.3
Fortalezas
El sistema presenta la capacidad de formar una relacin directa entre todas las etapas de la
cadena de suministros, evitando funciones redundantes y reduciendo los costos por la
eliminacin de las mismas.
Ventaja competitiva para las empresas que implementen un sistema de administracin de la
cadena de suministros, ya que coloca a la empresa en una posicin actualizada tanto a nivel
organizacional como tecnolgico.
Ofrece un sistema de trabajo mucho ms eficiente, por lo tanto, la gente con que cuente la
empresa, ser la ms capacitada. Adems, este sistema se convierte en un activo valioso de
la compaa, aumentando su productividad y eficacia en sus procesos.
Eliminacin de las barreras geogrficas. Sin importar la distancia a la que se encuentren los
diversos proveedores y agentes de distribucin, la respuesta siempre es inmediata.
26
Ofrece un modelo de negocios mucho ms dinmico y eficiente, ayudando a los directivos al

rastreo de sus operaciones y seguimiento continuo en cada etapa de la cadena de
suministros.
3.8.4
Amenazas
Factores macroeconmicos pueden influenciar en el nivel de demanda por parte de los

clientes, y por lo tanto el sistema debe estar preparado para regular tales variaciones.
Tratndose de un sistema de tecnologa de la informacin, surgirn cambios y
actualizaciones en la versin del sistema, por lo que la empresa debe estar dispuesta a
absorber tales gastos con el objetivo de mantenerse competitivos ante el resto de las
empresas, de otro modo, se puede caer en la obsolescencia.
La aceptacin por parte del personal de la empresa puede ser riesgoso si la visin del
sistema no es bien comunicada a lo largo de la organizacin.
3.9
IMPLEMENTACIN DE UN SCM
Dentro de la revisin bibliogrfica se encontr una metodologa para la implementacin de SCM, la

cual se presenta a continuacin.
Para implementar un SCM, lo primero que se necesita es realizar un anlisis de las operaciones y de
la prontitud y disponibilidad. Los resultados obtenidos ayudarn a disear un plan para coordinar el
enfoque en el SCM. La implementacin de este sistema implica riesgos, los cuales incrementan al
incluir la comunicacin que se debe realizar entre la empresa, los consumidores y los proveedores.
Por otro lado, la implementacin de un sistema de Administracin de la Cadena de Suministros
provee ahorros significativos en costos y una ventaja competitiva.
Tal anlisis debe ser honesto en cuanto a los procesos de negocio que se manejen, los sistemas de
informacin, el personal, la prontitud y disponibilidad de los consumidores y/o proveedores de
participar en la mejora de la cadena de suministros.
Figura 3. Proceso de Administracin de la Cadena de Suministros.
27
La figura 3 muestra el proceso de ejecucin en la administracin de la cadena de suministros desde

su fase inicial que empieza con el proveedor, hasta llegar al consumidor final; y el proceso de
planificacin de la cadena se da en sentido inverso.
El plan estratgico de SCM define las metas y objetivos de la organizacin. Adems, identifica y
prioriza las oportunidades de mejora definidas (por la compaa), la secuencia, los tiempos y la
asignacin de responsabilidades.
El anlisis termina con la organizacin de un equipo formado por representantes administrativos,
clientes y proveedores, con el fin de maximizar los esfuerzos que se requieren en un Sistema de
Administracin de la Cadena de Suministros.
La ventaja de alcanzar la excelencia en una buena administracin recae sobre diferentes factores,
tales como incrementar la satisfaccin de los clientes para crear una lealtad, incrementar las ventas
as como las ganancias a fin de aumentar el margen para la empresa. Esto puede ser logrado
mediante una buena implementacin de SCM para crear una ventaja competitiva.
3.10
LA OTRA CARA DE LA SCM
Ya se ha mencionado lo que es una administracin de la cadena de suministros y en lo que consiste,

as como lo necesario para lograr una implementacin exitosa. Sin embargo, existe una serie de
obstculos o barreras que impiden para una empresa un desarrollo exitoso y una mejora continua de
su cadena de suministros. Es por esto que no es recomendable para todas las empresas el
implementar un SCM cuando no cumplen con los requisitos necesarios, ya que se pueden cometer
algunos errores durante y previo al proceso.
Durante la revisin bibliogrfica se encontraron 7 errores que se cometen al tratar de implementar un
SCM, los cuales se presentan a continuacin.
El primer error al que se enfrenta una empresa al momento de implementar un SCM es
el poco conocimiento, control y comunicacin que existe con sus vendedores,
proveedores y clientes. La mayor confusin dentro de la industria es que SCM te
permite controlar tu cadena de suministros. Si antes de implementar un SCM no se tiene
control y organizacin sobre los diferentes proveedores ser en vano los esfuerzos por
hacerlo funcionar una vez implementado. La funcin del SCM es proveer de las
herramientas necesarias que puedan fortalecer el control que ya existe sobre tus
proveedores y distribuidores.
No se cuenta con una administracin de los proveedores. Un grave problema es que la
empresa no tiene una buena administracin de sus proveedores, y por lo tanto resulta
imposible la implementacin. Al hablar de administracin de proveedores, me refiero a
administrarlos colectivamente en grupos a manera de obtener beneficios del proceso.
No saber lo que es un SCM. Son pocas las personas que pueden definir lo que es la
tecnologa de SCM. Esto debido a la competencia y a los diferentes puntos de vista que
existen. No se podr implementar y evaluar las soluciones que te brinda SCM cuando no
se puede definir los beneficios que lograr para la empresa.
28
Falta de apreciacin ejecutiva. Los altos ejecutivos de las empresas pueden no

comprender la funcionalidad y los beneficios de SCM, y como resultado, no alcanzan a
tener una clara apreciacin sobre la verdadera relevancia que tiene en la organizacin.
Inhabilidad para establecer relaciones de confianza. El mayor
implementar SCM es entablar dilogos abiertos, relaciones de
empresa y sus proveedores/distribuidores a fin de que el
correctamente. El acceso a informacin representa mayores
crecimiento, pero al mismo tiempo mayores retos que vencer.
reto humano para

confianza entre la
sistema funcione
oportunidades de
Demasiadas opciones por escoger. El mayor problema al tratar de evaluar los productos
y servicios de los softwares SCM es que son demasiados y cambian rpidamente.
Anticiparse a la colaboracin. No se debe justificar por anticipado el desempeo de
SCM creyendo en la oportunidad potencial de crear alianzas estratgicas con tus socios
y proveedores. Implementar SCM es una tarea ambiciosa, rodeada de promesas y
posibilidades. Sin embargo, es necesario que la empresa maneje de una manera
proactiva los diferentes obstculos que se vayan presentando.
3.11
LA CADENA DE SUMINISTROS COMO UN TODO ECONMICO

EMPRESARIAL
Es un hecho hoy da el constante cambio en los gustos y hbitos de los consumidores en materia de
demanda de productos. Esta situacin hace que el equilibrio productivo existente entre los
diferentes productos ofrecidos a los consumidores, se modifique como consecuencia en el inters de
satisfacer las nuevas expectativas del mercado.
Es por esta razn la exigencia creciente de la Administracin de Operaciones y de la Ingeniera
Industrial, en la bsqueda continua de nuevas formas de generar estrategias que optimicen la
funcin de suministros, a fin de poder ofrecer al consumidor final productos terminados de buena
calidad y a un precio razonable.
Segn la Organizacin SAP (2006), en la actualidad, la estrategia fundamental a ser cumplida en
una cadena de suministros eficiente y competitiva, es la colaboracin mutua entre eslabones
mediante el intercambio de informacin operacional en tiempo real sobre planes de produccin,
costos operacionales, y niveles de inventarios.
Adems, en la prctica esta colaboracin es posible mediante una gran variedad de opciones para
configurar la extensa combinacin de proveedores y distribuidores en una compaa mediante la
incorporacin de plataformas tecnolgicas adecuadas. As mismo, las nuevas tecnologas han hecho
importantes contribuciones en acercar las diferentes operaciones de una cadena de suministros. En
este sentido, definir el papel ptimo para cada una de las opciones requiere de un conocimiento
detallado de la economa del transporte y de la distribucin inherente a cada eslabn econmico.
La incorporacin de una determinada plataforma tecnolgica adecuada y escalable a lo largo de una
cadena de suministro, tiene sus implicaciones favorables con respecto a la fluidez oportuna en la
informacin, sobre todo con respecto a la logstica, distribucin, y administracin de los
inventarios.
29
Con respecto a este ltimo punto, es importante destacar que para algunas empresas la tenencia de
altos niveles de inventarios es un signo positivo de una idnea gestin. Sin embargo, en la prctica,
el incremento desproporcionado de los inventarios provoca grandes males con los cuales las
organizaciones tienen que lidiar: disponibilidad de espacio fsico, alto papeleo de control y
coordinacin de materiales, personal adicional para manipulacin, manutencin y seguridad, as
como, la caducidad prematura y la paralizacin del capital de trabajo invertido en los inventarios; en
fin, originan altos costos de operacin que pocas empresas estaran dispuestas a asumir dada la
incidencia de estos en la productividad y competitividad de las mismas.
El modelo de gestin del justo a tiempo, ya haba sugerido las ventajas significativas que
proporciona a los indicadores de productividad, la tendencia a bajar los niveles de inventarios. Los
estudios sobre productividad siguen, y es as como la tecnologa logra integrar herramientas de
agilizacin que permiten proporcionar a los diferentes entes del proceso de produccin informacin
oportuna, de valor y en el lugar conveniente resultando en nuevos modelos de gestin mejorados
con el objetivo de optimizar los procesos organizacionales.
Implementar estos modelos de gestin requiere algo de trabajo previo. Hay que conocer las
necesidades propias sobre diseo de productos, abastecimiento, planificacin y pronsticos,
produccin, distribucin, y servicio postventa. Ello requiere informacin certera y oportuna, y no
todas las empresas han llegado a este nivel de visin y anticipacin.
Es as como surge el modelo de cadena de suministros, el cual funciona como una verdadera red de
varios proveedores, fabricantes, distribuidores, y consumidores finales, coordinndose
armoniosamente a fin de lograr productos finales acordes con las especificaciones del cliente
Adems, la cadena de suministros es un rea estratgica de negocios muy importante donde se
analizan en cada subproceso que la compone, aquellos elementos que no le dan valor agregado a la
organizacin y en donde se evala la calidad de los controles efectivos que nos permitan monitorear
los aspectos crticos del negocio. Es importante destacar tambin, que algunas cadenas de
suministros tradicionales son estticas con respecto a la colaboracin con otros eslabones debido a,
entre otros elementos, la ausencia de sistemas de informacin adecuados para la toma de decisiones
o recurso humano sin las habilidades y destrezas necesarias. Todo esto conlleva a la repeticin
continua de actividades que resultan muy costosas a la organizacin. Por lo tanto, se debe analizar
cada cadena de suministros e identificar los aspectos crticos del negocio que ocasionan riesgos a fin
de hacerlas ms dinmicas.
El anlisis de las mejores prcticas observadas al respecto sugiere que la nueva frontera de
competitividad sera, precisamente, la capacidad de gestionar la cadena global; y ms que una
competencia entre empresas estaramos en presencian de una competencia entre redes de cadenas de
suministros.
Aunque los conceptos bsicos pareciesen ser sencillos, gestionar una cadena de suministros en la
prctica es complejo. Por una parte, es necesario administrar los flujos fsicos, financieros y de
informacin simultneamente y a lo largo de toda la cadena, tambin es necesario gestionar los
recursos humanos con una visin transversal de procesos. En la prctica implica segmentar a los
clientes con base en sus necesidades diferenciadas de servicio, establecer redes de distribucin
logstica, desarrollar sensibilidad para escuchar las demandas y las voces de los clientes,
personalizar los productos tomando en cuenta al cliente final, coordinar estratgicamente las fuentes
de abastecimiento, desarrollar una tecnologa vlida y medir el desempeo a lo largo de toda la
30
cadena. Significa obtener ventajas de las compensaciones que se producen en cada eslabn a fin de
optimizar la cadena global.
Si analizamos cuidadosamente una red de cadenas de suministros en cualquier estructura
productiva, se podr constatar rpidamente que est provista de tres elementos principales: el
primero se desenvuelve en un escenario en la cual existen varios proveedores, proveedores de
buenos servicios a diferentes plantas. El segundo elemento incluye diferentes plantas donde tiene
lugar el proceso de transformacin y donde el producto/servicio es creado. El tercer elemento est
representado por la distribucin y se centra en una red de distribuidores y es en este estado en donde
se genera la demanda del producto o servicio.
Es importante llevar a cabo la descripcin anteriormente sealada pues de esta manera se presenta
un esquema idneo para el estudio de los efectos que trae consigo la integracin de los diferentes
agentes econmicos que en materia de produccin directa estn relacionados con la empresa. Ello es
indispensable hoy en da debido a la globalizacin de las operaciones donde la tecnologa y los
enfoques administrativos como el justo a tiempo juegan un papel preponderante.
31
4.
INTEGRACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
A pesar de la relevancia del tema de la integracin dentro de la cadena de suministro, ste ha sido
abordado ampliamente por relativamente pocos investigadores. Entre las contribuciones principales
estn las realizadas por Stevens (1989), Scott y Westbrok (1991), Towill et al. (1992), Cooper y
Ellram (1993), Hewitt (1994) y Bowersox (1997).
Stevens present un modelo de integracin con cuatro fases: integracin bsica, integracin
funcional interna, integracin del suministro y de la demanda de las propias compaas a lo largo de
la cadena, y la integracin total de la cadena de suministro. Hewitt extendi el modelo de Stevens a
una quinta fase que se podra dedicar a una mejor gestin y rediseo de los procesos de negocio
globales, buscando mejorar la eficiencia y la eficacia globales de tales procesos. Scott y Westbrok
sugirieron un modelo de tres fases para obtener una cadena de suministro integrada: 1. La fase de
estudio, donde se analizan los lead times y los niveles de inventario para ver mejoras potenciales, 2.
una fase de posicionamiento, para identificar nuevas oportunidades que surgen como
consecuencia de las actividades de colaboracin entre los miembros de la cadena, y 3. una fase de
accin para llevar los planes anteriores. Towill et al. Presentaron un enfoque de integracin, similar
al de Stevens, y se basaron en principios de direccin de operaciones para reducir la amplificacin
de la seal de la demanda a lo largo de la cadena. Bowersox plantea la idea de dos tipos de
integracin: interna y externa, y sugiere que la creacin de beneficios de tiempo y de ubicacin en la
cadena, exige compartir la informacin permitiendo acuerdos comerciales convenientes con ese
propsito, tambin exige la existencia de un ambiente apropiado para las transacciones comerciales.
4.1
ESTRUCTURA DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de suministro son
todas las empresas que participan en una cadena de produccin y servicios desde las materias
primas hasta el consumidor final. Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena
de suministro y el nmero de proveedores y clientes en cada nivel. Es curioso observar que la
cadena de suministro no parece como tal, sino que es ms parecida a las ramificaciones de un rbol,
motivo por el cual, sera extrao encontrar que una empresa participar solamente en una cadena.
Por todo lo anterior, el dilema de cuntas de estas ramas y races necesitan ser administradas? no
parecer ser un aspecto sencillo de resolver.
Figura 4. La cadena de suministros como una red entrelazada.
32
En la figura 4 podemos ver como las empresas se entrelazan, formando un sistema complejo en el
cual se sumergen las cadenas de suministro. No obstante los factores ms comunes que determinan
la cantidad de empresas que deben ser administradas bajo el concepto de cadena de suministro son:
la complejidad del producto, el nmero de proveedores y la disponibilidad de materias primas.
Para un mejor conocimiento y entendimiento sobre cmo se configura la red de la cadena de
suministro, se sugiere analizar tres aspectos estructurales de la red: (i) los miembros de la cadena de
suministro, (ii) las dimensiones estructurales de la red y (iii) los diferentes tipos de eslabones que
componen los procesos.
Para determinar la estructura de la red, es necesario identificar quines son los miembros de la
cadena de suministro. Se deben clasificar por nivel y evaluar que tan crticos son para el xito de la
compaa. Ntese que integrar y coordinar a todos los eslabones del proceso podra, en la mayora
de los casos, ser contraproducente, complejo e imposible.
4.2
LA CADENA DE SUMINISTRO DESDE LA PERSPECTIVA DE SISTEMA
En su acepcin ms amplia, la teora general de sistemas se presenta como una forma sistemtica y
cientfica de aproximar y representar la realidad. Al mismo tiempo, juega un papel muy importante
para orientar los anlisis desde una perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante es
identificar las relaciones y el comportamiento de los sistemas que a partir de ella emergen.
El enfoque de la teora de sistemas ha sido aplicado en muy diversos campos contribuyendo
esencialmente a la aparicin de fundamentos y movimientos tericos en las reas de estudio. Por lo
anterior, la aplicacin de los sistemas en el desarrollo de la logstica y en particular de la cadena de
suministro no es la excepcin.
La utilizacin de la teora general de los sistemas para explicar el funcionamiento de la cadena de
suministro, pretende identificar las bases terico-metodolgicas que influyen en la formacin de la
cadena y los tipos de relacin entre sus elementos. El anlisis de la cadena de suministro con un
enfoque de sistema, permite desarrollar un marco terico de referencia para la toma de decisiones
en el proceso de su diseo.
La aplicacin de la teora de sistemas para el anlisis de la cadena de suministro hace necesario,
primeramente conocer su filosofa y la identificacin aproximada de sus elementos. Con ello, el
anlisis se puede centrar en la definicin de la cadena de suministro desde el enfoque de sistemas,
destacando la influencia de su conformacin en la teora general de los sistemas y viceversa. Para
tratar de interpretar las relaciones funcionales y formales de los aspectos ms relevantes de la
cadena de suministro, se toma un caso de estudio como elemento de apoyo y referencia para ilustrar
el anlisis. Antes, este captulo atiende, a grandes rasgos, las limitaciones funcionales que produce
el tipo de organizacin de las empresas que participan en la cadena de suministro.
4.2.1 LA CADENA DE SUMINISTRO: UN SISTEMA COMPLEJO

Para tratar la cadena de suministro como sistema, es importante distinguir los siguientes aspectos:
(i) la aplicacin de la teora de sistemas, para el anlisis de la cadena de suministro tiene, como
objeto hacer posible una delimitacin del sistema con su entorno; (ii) desde el punto de vista terico
33
sistmico, la cadena de suministro es factible observarla funcionalmente; y (iii) desde la perspectiva

de la cadena de suministro como sistema, se pueden construir las bases y tipos de relaciones
formales de los eslabones que la componen, los cuales ayudan a determinar la estructura de las
relaciones y la organizacin (orden) existente entre los elementos de la misma.
Atendiendo a Bertalanffy (1976), sistema es un conjunto de elementos recprocamente
relacionados para alcanzar un fin. Bajo este sencillo enunciado, se puede apreciar que la cadena
de suministro adquiere la connotacin de sistema. No obstante, para Milton Harvey (1997), dicha
descripcin no es suficiente, pues para l, la definicin separa algunos elementos y no los distingue
apropiadamente y exige que la configuracin de un sistema parta de la seleccin de los elementos
clave y sus relaciones.
De acuerdo con el Council Logistics Management ...la cadena de suministro se define como el
conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores
y vendedores mayoristas o detallistas coordinados para ubicar uno o ms productos en las
cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las
actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos de los
consumidores....
Desde el punto de vista sistmico, una cadena de suministro puede definirse como un sistema
integrado por diversas empresas relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de
alcanzar objetivos comunes tanto de la organizacin como de sus integrantes, que mantienen una
constante dinmica de interaccin con su medio ambiente.
Por lo anterior, es claro observar que las unidades de negocio no se pueden organizar de manera
aislada, pues los distintos actores de la cadena de suministro deben estar fuertemente conectados y
sus capacidades estar alineadas para posibilitar el trabajo armnico en todo el proceso, de tal forma
que los materiales, los productos en proceso y terminados fluyan en forma ininterrumpida por
medio del transporte.
Una de las cualidades ms importantes de la cadena de suministro como sistema, se basa en
mantener cierta estabilidad entre todos sus elementos, quienes buscan en cada caso que el resto del
sistema se adapte lo ms prximo posible a los objetivos especficos.
A partir de este pronunciamiento, se destacan los siguientes aspectos:
Primero, se considera que los costos en los que incurren todos los participantes de la cadena
de suministro se convierten en un objetivo comn, el cual tiene el propsito disminuirlos en
las actividades de transporte y distribucin, as como en los niveles de inventario de
materias primas (insumos), productos terminados y semiterminados.
Segundo, el objetivo de la cadena de suministro es lograr un eficiente desempeo de las
actividades de valor de los participantes, para conseguir una ventaja competitiva a travs de
toda la cadena en la que el sistema de transporte juega el papel principal.
Tercero, la cadena de suministro como sistema, pretende combinar la eficiente integracin
de las organizaciones participantes desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico y
operativo.
34
Debido a que una cadena de suministro se caracteriza por estar compuesta por una cantidad
determinada de elementos clave, se consigue conformar un sistema ordenado (complejo o no) con
relaciones muy estrechas entre los elementos del sistema, que hacen posible determinados procesos.
Desde este punto de vista, los eslabones modifican su filosofa buscando reducir la complejidad de
sus procesos.
Por lo anterior, el alcance del trmino resulta claro en el entendido de que al hablar de los procesos
de cada una de las unidades de negocios participantes (incluyendo al cliente final), se especifica que
las relaciones entre ellas van ms all de una simple organizacin conjunta del flujo de bienes y
servicios (incluso el capital).
Independientemente del nivel de integracin alcanzado, cada elemento o subsistema de la cadena de
suministro posee propiedades especiales y ocupan un lugar estratgico segn su condicin
mercantil, por ejemplo: tamao, capacidad de produccin de bienes o servicios, tipo de insumo o
producto entregado, posicin en la cadena, importancia en la cadena, etc.
De acuerdo con estas propiedades, una cadena de suministro podr ser competitiva en la medida de
que dicha propiedades sean las ms favorables.
Por ejemplo, los servicios logsticos y el transporte, son elementos de la cadena cuyas propiedades
tienen fundamentalmente una funcin de servicio ms que el de agregar valor a la produccin
orientados hacia una funcin de distribucin, donde sus caractersticas operativas definirn ventajas
o desventajas competitivas al sistema que pertenezcan.
En general algunos autores sealan que la delimitacin del sistema y sus elementos depende mucho
de la perspectiva de observacin del objetivo especfico y del objeto a analizar. Para el anlisis de la
cadena de suministro es necesario, como para cualquier organizacin, establecer la lnea divisoria
entre sistema y entorno.
Sin embargo, es importante mencionar que la filosofa de la cadena de suministro definida como
sistema no permite distinguir fcilmente sus lmites frente a su entorno, pues el nmero de
elementos del sistema puede ser muy complejo e incluso no poder utilizar sus lmites para regular la
diferencia con su entorno. Esto se debe al persistente y alto nivel de interacciones entre el conjunto
de empresas factibles para integrarse a la cadena. Dimensionar la cadena de suministro, sin lugar
a dudas, exige un adecuado nivel de anlisis para determinar sus elementos.
Desde la perspectiva de la cadena de suministro como sistema, sus elementos estn representados
por las empresas directamente involucradas, las cuales incluyen desde el proveedor del proveedor
hasta el cliente del cliente.
En la teora tradicional de los sistemas, un sistema posee un entorno especfico y otro genrico. En
trminos generales, la teora de los sistemas considera el entorno especfico de una empresa como el
conjunto de organizaciones con las que puede establecer algn tipo de relacin de interaccin para
desarrollar operaciones de tercerizacin, cooperacin de desarrollo tecnolgico, negocios
comerciales, etc. Por su parte, al conjunto de organizaciones, instituciones, entidades e individuos
del sector o rama de actividad determinada, que se encuentran integrados e interactan directamente
35
con una empresa se le conoce como entorno especfico relevante. Destacan, clientes, proveedores,
competidores, empresas de transporte, agentes logsticos, etc.
El entorno general, comprende todo el sistema socioeconmico, definido por el conjunto de factores
externos, econmicos, polticos legales, sociales y tecnolgicos que influyen en todos los aspectos
de una organizacin.
Desde el punto de vista del anlisis de la cadena de suministro como sistema, la definicin anterior
sobre entorno especfico se modifica en trminos de que parte de ste se encuentra ahora integrado
y vinculado a la empresa, formando una red de empresas (cadena de suministro) que tienen en
comn el logro de una meta predeterminada. A diferencia del entorno especfico tradicional, el cual
se caracteriza por ser nico y momentneo cambiante segn las condiciones, el entorno especfico
de una cadena de suministro busca permanentemente una visin de largo plazo que soporte la
dinmica del medio ambiente globalizado.
4.2.2
LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS
Sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que existe para alcanzar un determinado

objetivo. Cada parte del sistema puede ser un organismo, un departamento o un subsistema. Todo
sistema est, por lo tanto, constituido por varios subsistemas, los cuales pueden recibir diferentes
denominaciones. Por otro lado todo sistema es parte integrante de otro sistema mayor (microsistema
o suprasistema).
As cada sistema puede ser considerado un subsistema de un sistema o un microsistema constituido
por varios sistemas. En realidad las empresas, como todos los organismos vivos, funcionan como
sistemas y los sistemas viven en ambientes o medios. Ambiente es todo aquello es aquello que
envuelve externamente al sistema.
Todo sistema presenta los siguientes componentes: entradas, procesador, salidas y retroaccin o
retroalimentacin.
Entradas: constituyen todo aquello que entra al sistema y que proviene del ambiente. Las
salidas (inputs) son los insumos que el sistema obtiene del ambiente para poder funcionar.
Procesador: es el procesamiento (throughput) o transformacin que el sistema realiza
sobre las entradas para proporcionar las salidas. El procesador es el funcionamiento interno
del sistema. En el procesador trabajan varios sistemas dentro de relaciones de
interdependencia.
Salidas: constituyen todo aquello que sale del sistema hacia el ambiente. Las salidas
(outputs) son los resultados o productos del sistema que son colocados en el ambiente, es
todo recurso que la empresa produce como resultado del procesamiento o de sus
operaciones
Retroaccin o retroalimentacin: es la influencia de las salidas del sistema sobre las
entradas, para ajustarlas o regularlas al funcionamiento del sistema. La retroaccin
(feedback) o retroalimentacin es un mecanismo de equilibrio para que el sistema pueda
funcionar dentro de ciertos lmites. As existen dos tipos de retroaccin: la positiva y la
negativa. La retroaccin positiva acelera o aumenta las entradas para equilibrarlas con las
36
salidas, cuando stas son mayores. La retroaccin negativa retarda o disminuye las entradas
para equilibrarlas con las salidas, cuando stas son menores.
Entradas
Ambiente
Salidas
Procesamiento
Ambiente
Retroaccin
Figura 5. Principales componentes de un sistema

La figura 5 muestra como las empresas actan como sistemas, ya que obtienen del ambiente los
recursos necesarios para su funcionamiento, los procesan a travs de sus subsistemas y devuelven al
ambiente los productos o servicios para su utilizacin. A medida que la empresa coloca en el
ambiente los resultados de sus operaciones, se produce la retroalimentacin para regular las
entradas a las salidas, para mantener el sistema en equilibrio constante.
Los sistemas pueden clasificarse en dos tipos bsicos: cerrados y abiertos.
Los sistemas cerrados funcionan dentro de relaciones predeterminadas de entradas y salidas (causa
y efecto o estmulo y reaccin) y mantienen un intercambio tambin predeterminado con el
ambiente externo.
Determinadas entradas producen determinadas salidas, como es el caso de las mquinas y equipos:
un volumen de entradas de materias primas produce una cantidad determinada de salida de
productos acabados; un determinado voltaje de entrada produce una determinada salida de
revoluciones del motor. Por eso, los sistemas cerrados tambin se denominan sistemas mecnicos o
determinsticos, pues sus relaciones de entradas/salidas pueden ser expresadas mediante ecuaciones
matemticas. Adems los sistemas cerrados tienen pocas entradas y pocas salidas, que son bien
conocidas y determinadas.
Otro aspecto muy conocido de estos sistemas es que ellos alcanzan sus objetivos de una manera
nica y exclusiva.
Los sistemas abiertos son mucho ms complicados. Funcionan dentro de relaciones de entradas y de
salidas (relaciones de causa y efecto o estmulo y reaccin) desconocidas o indeterminadas y
mantienen un intercambio intenso, complejo e indeterminado con el ambiente externo.
Los sistemas abiertos tienen una infinidad de entradas y salidas que no son bien conocidas ni
determinadas, lo que provoca la complejidad y la dificultad de graficar el sistema. Por eso los
37
sistemas abiertos tambin se llaman sistemas orgnicos o probabilsticos, pues sus relaciones de
entradas y salidas estn sujetas a la probabilidad y no a la certeza.
Todos los sistemas vivos (los seres humanos, los organismos vivos, las empresas, las
organizaciones sociales, etc.) son sistemas abiertos. Otro aspecto importante de los sistemas vivos
es que ellos puedan alcanzar sus objetivos de diferentes maneras, es lo que los bilogos llaman
equifinalidad. La equifinalidad muestra cmo los sistemas abiertos son flexibles y adaptables a
diferentes circunstancias ambientales.
En todo sistema, las salidas de cada subsistema constituyen las entradas de otros subsistemas, de
modo que cada subsistema depende de los dems. Las entradas de un subsistema dependen de las
entradas de otros subsistemas, y as sucesivamente. Estas interrelaciones de salidas/entradas entre
las partes son las comunicaciones o interdependencias que existen dentro del sistema.
En todo sistema, hay una compleja red de comunicaciones entre los subsistemas. Las
interdependencias entre los subsistemas hacen que el sistema siempre funcione como una totalidad.
Cuanto ms intensa es la red de comunicaciones, tanto ms cohesionado ser el sistema, al punto de
que su funcionamiento total es mayor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina sinergia.
La sinergia es un efecto multiplicador, en que las partes (los subsistemas) se ayudan mutuamente
para que el resultado global sea multiplicado. Por otro lado, cuanto ms frgil sea la red de
comunicaciones ms disgregado es el sistema, hasta el punto de que su funcionamiento global es
menor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina entropa. La entropa es un efecto de
prdida en las interrelaciones entre las partes, que provoca que el resultado global sea mucho menor
que la suma de las partes. Adems la entropa logra que el sistema se desintegre gradualmente, ya
que pierde energa y sustancia.
Las empresas constituyen sistemas abiertos en constante y complejo intercambio con su ambiente
externo. Las empresas obtienen recurso del ambiente a travs de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos internamente y devuelven al ambiente, a travs de sus salidas, el
resultado de ese procesamiento y transformacin. La relacin de entradas y salidas indica la
eficiencia del sistema. Esto significa que cuanto mayor es el volumen de salidas en relacin con un
determinado volumen de entradas, tanto ms eficiente ser el sistema. Por otro lado, la eficacia del
sistema reside en la relacin entre sus salidas y los objetivos que el sistema pretende alcanzar. Esto
significa que mientras sus salidas o resultados alcancen ms los objetivos propuestos, tanto ms
eficaz ser el sistema.
Entradas
Salidas
Empresas
Ambiente
Proveedores
Ambiente
Clientes o
consumidores
Figura 6. El sistema y sus relaciones de entradas y salidas.
38
En la figura 6 se evidencia interdependencia entre los diversos sistemas. La empresa como un

sistema, depende de varios sistemas, como los proveedores, para garantizar sus entradas y de otros
sistemas, como los clientes y consumidores, para garantizar sus salidas.
4.3
MODELO MATEMTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La notacin usada para los flujos de informacin y de materiales es la siguiente:

4.3.1
VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE MATERIALES:
Pt i : Trabajo en proceso del nodo i en el perodo t

Yt i : Inventario de materiales/productos terminados en el nodo i en el perodo t
S ti : Cantidad de unidades enviadas al siguiente nodo (i + 1) en el perodo t
Oti : Unidades salientes del inventario de trabajo en proceso del nodo i en el perodo t, tasa de
procesamiento de unidades.
I ti : Unidades entrantes al inventario de trabajo en proceso del nodo i en el perodo t.
4.3.2 VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE INFORMACIN, ORDENES Y
ENTREGAS
m ti : Previsin de la demanda del nodo i en el perodo t.

OPt i : rdenes colocadas por el nodo i en el perodo t
Dti +1 : rdenes recibidas en el nodo i en el perodo t
Bti : rdenes pendientes de satisfacer por parte del nodo i en el perodo t
DS ti : Entregas deseadas del nodo i al nodo (i + 1) en el perodo t
TYt i : Materiales/productos totales disponibles en el nodo i, en el perodo t
DOti : Cantidad de rdenes finalmente enviadas al nodo siguiente (i + 1) (equivalente a las unidades
enviadas al siguiente nodo S ti ) en el perodo t
4.3.3
PARMETROS DEL MODELO
m t : Previsin de la demanda en el perodo t
Li : Tiempo de proceso (lead time), para que una unidad de material de trabajo en proceso llegue al
inventario de materiales/productos terminados, en el nodo i
TD i : Tiempo de entrega del nodo i (igual a la unidad, los productos se entregan en el mismo
periodo en que se reciben los pedidos)
ID i : Tiempo para que la informacin sobre las ordenes colocadas por la etapa i sea recibida y se
procese en la etapa (i + 1)
39
SS i : Tiempo deseado de permanencia de una unidad de material, como inventario a mano en el

nodo i (poltica de cada nodo)
a i : Factor de suavidad de la previsin de la demanda en el nodo i
b s : Coeficiente de ajuste fraccional del inventario a mano
b sL : Coeficiente de ajuste fraccional de inventario de trabajo en proceso

4.4
ECUACIONE S
Las cadenas de suministro, en su estructura bsica desde los enfoques de cadena de suministros no
integrada, parcialmente integrada y totalmente integrada, pueden ser modeladas mediante las
siguientes ecuaciones:
4.4.1
CADENA DE SUMINISTRO BSICA (ASUMIDA COMO LA NO INTEGRADA, NI)

clientes
La demanda final de la cadena de suministro en t ( OPt - IDclientes ) es determinista. Las rdenes

colocadas por el nodo (i + 1) en t - ID i +1 , son recibidas y satisfechas en t:
Recibidas desde la firma (i + 1):
D tclientes = OP t - ID i +1
, desde los clientes:
Dtclientes = OPt - IDclientes .(1)

Las rdenes de entrega deseadas, no incluyen rdenes pendientes (estructuras de base):
Desde el nodo i: DS ti = Dti +1 , desde en nodo n: DS tn = Dtclientes ..(2)
El suministro de rdenes S ti , al nodo siguiente/clientes finales, puede afectarse por limitaciones del
inventario, generndose la variable unidades totales disponibles TYt i :
Desde la firma i: S ti = MIN (TYt i , DSti ) (3)
Las unidades totales disponibles del perodo t, incluyen las recepciones de materiales:
TYt i = Yt i + Oti . (4)

rdenes pendientes Bti (suponiendo que las condiciones iniciales se conocen):
Bti = Bti-1 + Dti +1 - DOti .. (5)

Saldo fsico de inventario a mano Yt i (suponiendo condiciones iniciales conocidas):
Yt i = Yt i-1 + Oti - S ti (6)
40
Registro de la informacin relativa a las rdenes finalmente enviadas:

DOti = S ti . (7)
Tasa de terminacin del trabajo en proceso:
Oti = I ti- Li . (8)

Entrada al inventario de trabajo en proceso al nodo i en t:
I ti = S ti -1 . (9)
Trabajo en proceso (asumiendo que se conocen sus condiciones iniciales):
Pt i = Pt i-1 + I ti - Oti .. (10)
Previsin de la demanda para el nodo i, mtodo de suavizacin exponencial:
m ti = a i Dti-+11 + (1 - a i ) m ti-1 ,0 < a i < 1, "i (11)
rdenes (asumiendo no integracin en la cadena de suministro):
OPt i = Mx[ m ti + m ti ( b S SS ti + b SL Li ) - ( b S Yt i + b SL Pt i ), O ] . (12)
rdenes en la forma de la heurstica de anclaje y ajuste (Tversky y Kahnerman, 1974) con los
ajustes fraccionales de los inventarios y del trabajo en proceso. La previsin de la demanda se
identifica como el trmino inercial, y los otros dos trminos son los de ajuste. Incluye la de no
negatividad de los pedidos (Sterman, 1989):
OPt i = Mx[ m ti + b S ( m ti SS ti - Yt i ) + b SL (m ti L - Pt i ),0] (13)

4.4.2 MODIFICACIONE S PARA OBTENER
PARCIALMENTE INTEGRADA (PI)
LA
CADENA
DE
SUMINISTRO
rdenes (descuenta las unidades pedidas con anterioridad y an no recibidas):

OPt i = mx[ m ti + m ti ( SS ti + Li ) - ( Pt i + Yt i ) - Bti--11 + Ibti ,0] .. (14)
Informacin sobre inventarios de los nodos siguientes, en el banco de informacin en t:
Ibti = m ti ( SS ti +1 + Li +1 ) - ( Pt i +1 + Yt i +1 ) + Ibti +1 .. (15)
Entregas deseadas (incluye las rdenes recibidas con anterioridad y an no satisfechas):
DS ti = Bti-1 + Dti +1 .. (16)
4.4.3
MODIFICACIONE S PARA OBTENER

TOTALMENTE INTEGRADA (TI)
LA
CADENA
DE
SUMINISTRO
Previsin de la demanda (informacin del nodo n, el detallista, confiado a toda la cadena):

m ti = m tn , "i = 1,..., n Siendo. (17)
41
Previsin de la demanda nodo n:
m tn = a n DtClientes
+ (1 - a n ) m tn-1 (18)
-1
4.5
MODELADO DE LOS NIVELES DE INTEGRACIN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
A travs de diferentes escenarios se puede realizar un anlisis de sensibilidad para analizar el grado
de colaboracin o integracin de la cadena de suministros.
4.5.1
ESCENARIOS:
En esta seccin se propone una secuencia (figura 7) para mejorar el rendimiento de la cadena de
suministro, mediante un aumento gradual de la colaboracin o integracin.
Informacin
compartida:
Escenario 0
Estructura
bsica
Escenario 1
NI
PI
Productos,
rdenes
Productos,
rdenes,
inventarios
Escenario 2
TI
Productos,
rdenes,
inventarios,
previsin de la
demanda
Figura 7. Pasos para la extensin de la colaboracin de la cadena de suministro.

La figura 7 muestra la secuencia de pasos para lograr la integracin de la cadena de suministros a
partir de una no integrada, a travs de unos escenarios secuenciales.
ESCENARIO 0: CADENA DE SUMINISTRO NO INTEGRADA (NI)
Cuando la estructura de la cadena de suministro es no integrada, las entregas de productos se definen
de acuerdo a la ecuacin (3) dada para la estructura base; la tasa de rdenes a colocar al nodo
anterior, depende de la demanda local y de los inventarios locales, de acuerdo con las ecuaciones
dadas en (11) y en (12). Cada nodo realiza su propia previsin de la demanda y ordena en
concordancia con ello.
ESCENARIO 1: CADENA DE SUMINISTRO PARCIALMENTE INTEGRADA (PI)
42
En la estructura PI los nodos conocen los niveles de inventarios de sus clientes directos e indirectos.
Aqu tambin aplica la ecuacin (11) para estimar la previsin de la demanda, pero las rdenes se
calculan con la ecuacin (14) que reemplaza a la (12).
ESCENARIO 2: CADENA DE SUMINISTRO TOTALMENTE INTEGRADA (TI)
Al compartir tambin la informacin global sobre los clientes finales, la previsin de la demanda de
todos los nodos se hace equivalente a la previsin de la demanda del ltimo nodo, el detallista. En
consecuencia, la ecuacin (11) se reemplaza por la ecuacin (17). Las rdenes se calculan de la
forma expresada en la ecuacin (12).
4.6
APLICACIN A UN CASO SUPUESTO Y ANALISIS DE RESULTADOS
Para la validacin de los patrones de comportamiento de las principales variables del modelo, as
como para la aplicacin y evaluacin se construy el siguiente caso: (a) cuatro nodos en lnea (ver
figura 8), a partir de los cuales, la cadena entrega productos al cliente final, (b) se asigna a los
parmetros operativos (lead times, tiempos de retrasos, etc.), los valores asignados por Sterman
(1984) en la realizacin del juego de la cerveza (ver tabla 1)
FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
Materias
primas
MAYORISTA
Clientes
DETALLISTA
Figura 8. Cadena se suministro seleccionada para el modelo supuesto.

En la figura 8 se observa la cadena de suministros utilizada para el modelo propuesto, en este
modelo el proveedor suministra las materias primas necesarias al fabricante quien constituye el
primer nodo de la cadena, el fabricante suministra el producto al distribuidor quien ocupa el
segundo nodo de la cadena, de esta manera el distribuidor se encarga de suministrar de productos al
mayorista, este a su ves al minorista hasta que el producto finalmente llega al consumidor o cliente.
Parmetros
Fabricante
2
3
Distribuidor
2
3
Mayorista
2
3
Detallista
2
3
Unidades
Semana
Semana
1/semana
b SL
11
11
11
11
1/semana
ai
0.2
0.2
0.2
0.2
adimensional
L
SS i
bS
Tabla 1. Parmetros de simulacin para el modelo supuesto
43
En la tabla 1 se observan los valores asignados por Sterman (1984) en la realizacin del juego de la
cerveza.
La demanda de los clientes es supuesta en 4 unidades/semana, constante, hasta cuando se da un
pulso en la seal de la demanda en la semana nmero 5, aumentando su valor a 8 unidades/semana.
i
El tiempo de demora en la llegada y procesamiento de las rdenes ( ID ) es una semana en todas
las firmas. Los stocks de seguridad se estiman para alcanzar niveles de servicio (% de rdenes
entregadas a tiempo) cerca del 95% en cada nodo.
RDENES
FABRICANTE
NO
DISTRIBUIDOR
INTEGRADA
MAYORISTA
DETALLISTA
FABRICANTE
PARCALMENTE DISTRIBUIDOR
INTEGRADA
MAYORISTA
DETALLISTA
FABRICANTE
TOTALMENTE
DISTRIBUIDOR
INTEGRADA
MAYORISTA
DETALLISTA
MIN.
0
0
1
4
0
2
4
4
4
4
4
4
MAX
34
27
20
14
34
21
15
11
20
15
13
10
DESV. EST
11
9
6
3
10
5
3
2
4
3
3
2
MEDIA
14
11
9
8
9
9
8
8
9
8
7
7
Tabla 2. rdenes colocadas por nodo para el modelo supuesto.

La tabla 2 muestra los resultados sobre las rdenes colocadas por cada nodo, observndose por un
lado, una reduccin significativa en la oscilacin (y la amplificacin) de la demanda para las
cadenas de suministro parcial y totalmente integradas.
MEDIDA
NIVELES DE INTEGRACIN
PI
NI
TI
PRODUCCIN ACUMULADA
(UNIDADES)
372
393
393
NIVEL DE SERVICIO
(%)
73
90
96
NEC. MEDIDAS DE FONDO

NORMALIZADAS
($)
1.26
1.09
1.0
Tabla 3. Resultados de medidas operativas globales para el modelo supuesto.

La primera lnea de la tabla 3 muestra como la integracin puede contribuir a lograr unas mayores
ventas. Tambin se muestra en la tabla 3 que, la medida del nivel de servicio (porcentaje de rdenes
recibidas de los clientes y satisfechas a tiempo), aumenta gradualmente a medida que mejora la
colaboracin entre las firmas. La tabla 3 tambin muestra que la cadena de suministros no integrada
incrementa las necesidades de financiacin de los inventarios, especialmente durante el incremento
de la demanda.
44
4.7
MODELO PARA
SUMINISTROS.
REALIZAR
UNA
REVISIN
LA
CADENA
DE
Se debe crear una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique
aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal
vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que la empresa depender ms a fin
de operar, o aqullas que la empresa no podr reemplazar con facilidad.
Se debe establecer un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la
cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo
manual. Comparta la informacin con ellos. Se debe utilizar el archivo para medir el
progreso de ellos contra el suyo propio. No se debe olvidar que todo el mundo tiene el
mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms
provechosa que la confrontacin o el litigio.
Tal vez no se deba revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y
asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado
de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les
permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo
proceso de revisin. Si la empresa pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, se
debe solicitar informacin acerca de cualquier iniciativa en la que el grupo pueda estar
participando.
Si la empresa no pertenece a alguna asociacin, se debe considerar la posibilidad de conformar su
propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin.
45
5.
LAS PYMES Y LAS ALINAZAS ESTRATGICAS
Hoy por hoy uno de los factores de competitividad para las PYMES de todo el mundo esta
representado en la efectividad que se logre en las alianzas con sus proveedores, clientes y dems
actores de la cadena de suministro en la que se encuentren inmersas.
5.1
DEFINICIN DE PYME
No hay una definicin de las PYME universalmente reconocida y, probablemente no es casual.

Segn la OIT, no hay una nica definicin que pueda englobar todos los aspectos de lo que es una
pequea o mediana empresa, no las diferencias entre empresas, sectores o pases con distinto grado
de desarrollo.
Sin embargo, existen algunas caractersticas que pueden permitir la clasificacin de una empresa
como micro, pequea o mediana de a cuerdo a su nmero de trabajadores, de su actividad
econmica, volumen de ventas, el capital social, el valor bruto de la produccin de activos, tambin
el grado de utilizacin del capital, el carcter de la estructura de propiedad (familiar o no familiar),
el grado de formalizacin, el nivel tecnolgico utilizado, la estructura organizativa y la tipologa de
la gestin de la empresa entre otros. Por lo anterior, la clasificacin de empresas bajo el nombre de
PYME, depender de cada pas y su legislacin propia, de conformidad con su entorno econmico
nacional y sus necesidades. Esta heterogeneidad impide crear un soporte necesario para el diseo
de estrategias que permitan un fortalecimiento del sector. Pero todo esto es slo el principio del
problema, ya que la situacin se complica ms cuando la economa del pas no es estable y no
existen polticas que permitan un mejor nivel de competitividad de las PYMEs y un sistema
contable acorde a sus necesidades.
Segn ACOPI se entiende por pequea empresa aquella con un nmero de empleados entre 10 y 49,
y por mediana empresa aquella entre 50 y 200; esta es una definicin mas adaptada al sector
manufacturero que a otros sectores, no debe ser el nico criterio de identificacin, dado que con el
avance tecnolgico de este sector y el posible desarrollo de otros sectores deberan incluirse otros
criterios para su definicin, adems cuando se dispongan de estadsticas ms completas.
Las pequeas y medianas empresas (PYMEs) constituyen la principal fuente de generacin de
empleo no solo en Colombia, sino tambin en el resto de pases del planeta. Son parte fundamental
del sistema econmico, estimulan la economa y tienen una gran responsabilidad social al intervenir
en la disminucin de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo
5.2
LA GLOBALIZACIN Y LAS PYMES: RETOS Y OPORTUNIDADES
En los ltimos decenios la globalizacin ha alterado drsticamente las condiciones de competencia

en el plano empresarial en todo el mundo, tanto a nivel internacional como nacional. El nuevo
entorno internacional ofrece muchas oportunidades para el acceso a nuevas tecnologas, aptitudes
profesionales, mercados de capital y de productos, economas de escala y menores costos de las
transacciones y de la I+D. La reduccin de las barreras comerciales como consecuencia de la
liberalizacin y la apertura comerciales afecta de manera positiva a las PYMES, ya que facilita su
expansin a mercados internacionales y su integracin en redes de produccin y cadenas de
suministro internacionales y aumenta sus posibilidades de crecimiento.
46
Al mismo tiempo, las PYMES deben hacer frente a una mayor competencia tanto en los mercados
nacionales como en los internacionales. En el plano nacional deben competir con las importaciones,
los nuevos inversionistas extranjeros y la expansin de las grandes empresas locales. Las PYMES
pueden tener que hacer frente tambin a una competencia mayor en los pases en desarrollo para
conseguir mercados de exportacin, inversin extranjera y recursos
La capacidad de las PYMES para recoger los posibles beneficios de la globalizacin depende de lo
bien preparadas que estn para afrontar las nuevas condiciones del mercado y la mayor competencia
en el mercado mundial. Generalmente, las PYMES de los pases en desarrollo no estn bien
preparadas y en la actualidad pocas de ellas estn en situacin de beneficiarse de la globalizacin.
Muchas de las barreras a las que las PYMES deben hacer frente se encuentran en el plano nacional.
Los marcos de polticas, legislativo y normativo sobre la competencia, la infraestructura de
telecomunicaciones y las polticas de investigacin y educacin son factores que influyen en el
grado de preparacin de las PYMES para acceder al mercado mundial. Sin embargo, a pesar de que
las PYMES son sumamente importantes para los pases en desarrollo, y no slo por su contribucin
al empleo y el crecimiento, el sector est a menudo desatendido por los poderes pblicos, que
tienden a favorecer a empresas ms grandes.
Aunque muchas PYMES siguen dependiendo principalmente de los mercados nacionales, la
proporcin de PYMES activas en el plano internacional es cada vez mayor. Estas empresas
comienzan a participar ms en alianzas estratgicas y empresas mixtas, tanto con otras PYMES
como con empresas multinacionales ms grandes. La creacin de redes permite a las PYMES
combinar la flexibilidad de la actividad empresarial a pequea escala con las ventajas de grupos
empresariales ms grandes, como las economas de escala.
5.3
ALIANZAS Y ASOCIACIONE S
Las alianzas y las asociaciones, representan dentro de la cadena de suministro un factor clave en el
ptimo desempeo de la cadena de suministro. Las alianzas estratgicas fundamentan la base de
slidas relaciones comerciales entre los actores de la cadena que benefician la eficiencia de la
misma. Las asociaciones les permiten a las PYMES obtener beneficios de ndole financiero que
fortalecen la productividad de toda la cadena.
5.3.1
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS
Es necesario sealar la amplia diversidad de trminos que han sido utilizados en la literatura para
nombrar todo tipo de relaciones interorganizativas. Aqu se ha optado por reducir la jungla
terminolgica existente al concepto de alianza y, ms concretamente, se estudiarn aquellas alianzas
de carcter estratgico.
De forma general, las alianzas entre empresas comprenden el desarrollo de negocios empresariales
productivos, comerciales, tecnolgicos o financieros, entre empresas econmica y jurdicamente
independientes; con el fin de buscar ventajas y sinergias, reduciendo los riesgos y compartiendo los
costos y los beneficios.
Las alianzas estratgicas son acuerdos por los que las empresas configuran una telaraa de estrechas
relaciones que forman autnticos sistemas preparados para proporcionar productos y servicios de
47
una forma coordinada y flexible. Estas alianzas estratgicas estn compuestas por lazos duraderos
que suponen una alternativa a las grandes organizaciones con extensas cadenas de mando
jerrquicas (gobierno jerrquico) las cuales pretenden realizar el mayor nmero de actividades
dentro de los lmites de la organizacin y a la realizacin de todas las transacciones en el libre
mercado (gobierno del mercado) sin llegar a formar una estructura organizativa compleja.
5.3.2
TIPOS DE ALIANZAS.
Las alianzas se pueden distinguir de acuerdo con la finalidad que se busque, segn su
tecnologa o segn su forma jurdica.
5.3.2.1 SEGN LA TECNOLOGA.
Las Alianzas Complementarias: unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son
de naturaleza diferente. Ejemplo una de las empresas ha desarrollado un producto cuya
comercializacin se efecta mediante la red de la otra. El producto en cuestin es cedido de
un aliado a otro. Las Alianzas Complementarias son la mayora de las veces acuerdos
limitados as la comercializacin de un producto ya desarrollado por uno de los socios .La
mayor parte de ellas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geogrficos.
Las Alianzas de Integracin Conjunta: unen empresas que se asocian para realizar
economas de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de produccin.
Estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo especficos de cada
empresa y que compiten en el mercado. Este tipo de alianza se enfrenta a menudo con un
problema de prdida de eficacia, por lo que sus productos se adaptan cada vez menos a las
necesidades de sus Cliente-Socios y queda obsoleta frente a las evoluciones tecnolgicas
del mercado. El xito de sta Alianza est condicionado por la puesta en prctica de un
sistema de gestin estratgica capaz de dirigir su evolucin frente a los cambios del
entorno.
Las Alianzas de Adicin: asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un
producto en comn. Contrario a las Alianzas Complementarias, las capacidades y
contribuciones de las empresas son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un
objetivo de tamao. Se pone en el mercado un nico y mismo producto, comn a todos los
aliados. Las Alianzas aditivas frente al riesgo de prdida de capacidad y los inconvenientes
de la duplicacin de algunas tareas, los aliados muestran una tendencia de organizar entre
ellos la rotacin de las responsabilidades. Con frecuencia, en las alianzas de este tipo, la
eficacia del conjunto se opone al mantenimiento de la autonoma estratgica de cada aliado.
5.3.2.2 SEGN SU FORMA JURDICA.
Acuerdos de cooperacin que crean una nueva persona jurdica: Dos o ms empresas
aportan capital en forma de recursos financieros, humanos, tecnolgicos u otro tipo de
activos, para formar una nueva empresa. En este caso las empresas asociadas comparten la
propiedad de la nueva empresa. Entre otras muchas las modalidades ms comunes son:
Joint-ventures o inversin conjunta. Existe una joint-ventures cuando la asociacin
implica un riesgo conjunto. Slo hay joint-ventures cuando se unen recursos y se
comparten las ganancias y las responsabilidades, con independencia de que se constituya o
48
no una nueva persona jurdica. Consorcios de exportacin y Cooperativas de comercio

exterior. Varias empresas de tamao pequeo o medio aportan capital para crear una
nueva entidad que canalice sus exportaciones, compartiendo tales empresas la propiedad de
la nueva sociedad.
Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales. Se crea una nueva
entidad aunque sta no es propiedad de los asociados que lo conforman, sino del gobierno
o de la institucin que financia el proyecto.
Acuerdos de cooperacin en los que no se crea una nueva persona jurdica. Son
aquellas asociaciones entre empresas que no desembocan en la creacin de una nueva
persona jurdica y que no implican participacin en la propiedad por parte de los socios.
Entre los tantos tipos de acuerdos que existen se encuentran, adems de las joint-ventures
definidas anteriormente: Licencias: Son acuerdos contractuales entre empresas de distintos
pases por los que una concede a otras el derecho a usar un proceso productivo, una patente,
una marca restringida, etc. Franquicia: Es un tipo de acuerdo muy utilizado en el campo
internacional, generalmente para la distribucin y comercializacin. Tiene la ventaja de no
incurrir en las fuertes inversiones que la creacin de una red de ventas originara.
Contratos de administracin: Se produce un contrato de este tipo cuando una
empresa extranjera exporta la administracin de determinados negocios vende sus
servicios - a una empresa local. Contratos de manufactura: En este caso la empresa
internacional paga a otra para que fabrique sus productos con su marca. Acuerdos de
distribucin cruzada: Consisten en el intercambio de productos para ser distribuidos en
otros pases. As dos compaas se benefician mutuamente al conseguir distribuir sus
productos en mercados en los que no tenan presencia anteriormente.
Existen adems otros tipos de acuerdos de cooperacin en los que, aunque no se crea una nueva
empresa, implican la participacin en la propiedad por parte de los socios: son acuerdos de
intercambio de acciones o participaciones minoritarias, con el objetivo de consolidar una cierta
relacin a largo plazo y proceder al desarrollo de actividades conjuntas en el mbito
internacional.
5.4
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO ALIANZAS EXITOSAS.
La primera condicin es que los gerentes que estn considerando establecer una alianza entre
PYMES, o entre una PYME y una empresa grande, deben tener una visin clara y estratgica de las
capacidades actuales de sus respectivas compaas.
En la segunda condicin los gerentes deben considerar un amplio abanico de posibles alianzas, y
para esto se debe tener claro que actividades son las que se llevarn a cabo en cooperacin con la
otra compaa y en que forma se van a desarrollar.
La tercera condicin es que antes de embarcar a la PYME en una alianza, se debe analizar y estudiar
muy bien el grado de compromiso y capacidad de los futuros socios. Las empresas al igual que
otras comunidades inclusive si estn dentro de Colombia, desarrollan normas de conducta, smbolos
y modos de interpretar el entorno propio de su regin.
La cuarta condicin es la evitar una dependencia excesiva de las alianzas. La PYME puede reducir
su dependencia siendo extremadamente cautelosas cundo se trate de alianzas con competidores o de
49
aquellas que tengan que ver con sus capacidades, el mximo inters de una compaa debe ser la
salvaguardia de su conocimiento y pericias fundamentales. Una empresa puede a veces reducir su
dependencia de una alianza, bien creando varias alianzas similares o bien intentando ser el socio
principal en la asociacin.
La quinta condicin es que las alianzas de una compaa deben ser estructuradas y administradas
como si fueran compaas aparte, una alianza debe estar integrada por actividades definidas, por
una misin implcita y unos objetivos especficos, un calendario para el cumplimiento de objetivos
y recursos propios.
La sexta condicin es que debe haber una confianza mutua entre los socios, nunca se exagera
demasiado cuando se trata de enfatizar la importancia que tiene cualquier accin que tienda a crear
confianza.
La sptima condicin es que los gerentes de las PYMES deben cambiar sus operaciones bsicas y
sus organizaciones tradicionales de forma que estn preparadas para aprender de las alianzas. El que
una alianza tenga xito tambin depende de unas adecuadas relaciones entre esta y las compaas
que la crean.
5.5
ASOCIATIVIDAD Y COOPERCACION EN LAS PYME (ENFOQUE

FINANCIERO)
Hoy en da las PYMES cuentan con muy poca accesibilidad a crditos financieros debido a la poca
confianza en el uso y retorno de los recursos ya que estas empresas carecen de apoyo tcnico y
orientacin profesional para la organizacin.
En el escenario financiero la universalizacin del crdito debe tener como condiciones suficientes y
necesarias la asociatividad y la cooperacin. Asociatividad entendida como un mecanismo de
cooperacin por medio de el cual se establezcan relaciones o articulaciones entre individuos o
grupos de ellos para la consecucin de un objetivo comn que se basa en el compromiso, la
confianza y la diversificacin de los riesgos. Se debe realizar un trabajo previo y exhaustivo para
establecer conciencia y cultura entre las partes.
Los estudios sostienen que la mejor posibilidad para establecer un crecimiento econmico industrial
sostenido, con base en unidades de produccin de pequea escala, consiste en asociar grupos
homogneos de stas que sean capaces de encadenarse con los elementos importantes de la poltica
macroeconmica del momento.
La asociatividad se debe asumir como una forma de organizacin industrial moderna basada en una
nueva cultura empresarial con visin compartida.1
5.6
REDES INTEREMPRESARIALES
Un gran nmero de PYMES opera en condiciones de ineficiencia productiva que les impide iniciar
procesos de acumulacin e insertarse en la globalizacin por medio de la competencia en el
mercado interno o de producir directa o indirectamente para la exportacin.
1
Tomado de la revista COMERCIO EXTERIOR, ABRIL DE 2005, VOL. 55, N 4, Pgina 313
50
Las redes entre empresas con sus economas de aglomeracin aumentan su poder en el mercado, ya
sea con prcticas de subcontratacin, aprendizaje tecnologa e innovacin, o por la formacin de
conglomerados o distritos industriales. 2
El xito de las microempresas en los distritos industriales se debe a la interrelacin descentralizada
entre las esferas poltica, social y econmica, as como la capacidad de aglomerarse de manera
sectorial o de o insertarse en redes de subcontratacin. Con estas caractersticas se destaca su
capacidad de especializacin flexible.
En este nuevo paradigma aparece la empresa flexible, que permite las relaciones entre empresas de
diferentes tamaos por medio de tcnicas de subcontratacin organizadas de manera institucional.
Por esta razn la subcontratacin organizada se ha constituido en una opcin entre las empresas que
se organizan por el mercado y para aquellas que efectan todas sus etapas de produccin dentro de
la empresa
De esta manera, las relaciones interempresariales habilitan a las PYMES para obtener provecho de
economas de escala potencial y de aglomeracin, al tiempo que conservan ciertas ventajas de su
tamao incluidas las prcticas informales, y un rpido flujo de informacin. Este modelo articula
empresas de igual o diferente tamao y las posiciona en alguna fase del proceso productivo.
En el mercado internacional ya no hay empresas aisladas que compitan en forma descentralizada; en
su lugar se han constituido agrupamientos industriales de empresas organizadas en redes, cuya
dinmica de desarrollo depende en lo fundamental de la eficiencia de su localizacin industrial.
Estos agrupamientos requieren instituciones educativas, de innovacin y desarrollo, sistemas de
informacin tecnolgica y organizaciones privadas sectoriales, entre otros elementos, pues al
participar de redes de colaboracin la empresa contribuye a reforzar la sinergia del medio.
Por tanto, la formacin de redes no se limita a los intercambios comerciales, sino puede extenderse
a otros campos: la colaboracin con el sistema de capacitacin y educacin y las administraciones
pblicas, las asociaciones con las instituciones financieras locales, los acuerdos de subcontratos, etc.
Una posible estrategia de poltica industrial sera la generacin de incentivos que propicien prcticas
de subordinacin entre PYMES y grandes empresas.3
El problema de las PYMES no es su dimensin, sino su aislamiento. Debe prestarse ms atencin al
establecimiento de formas de organizacin en las que este tipo de empresas pueda combinar sus
ventajas de flexibilidad que provienen de redes amplias.4
2
Los distritos industriales son sistemas productivos definidos geogrficamente, caracterizados por un gran
nmero de empresas que se ocupan de diversas fases y formas en la elaboracin de un producto homogneo,
cuyo sello caracterstico es la capacidad de adaptacin e innovacin. PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES
PARA UNA POLITICA INDUSTRIAL REGIONAL DE REDES, EMILO HERNADEZ GOMEZ,
JOCELYNE RABELO RAMIREZ, REVISTA COMERCIO EXTERIOR.
3
Tomado de la revista COMERCIO EXTERIOR, ABRIL DE 2005, VOL. 55, N 4, Pgina 322
4
PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES PARA UNA POLITICA INDUSTRIAL REGIONAL DE REDES,

EMILO HERNADEZ GOMEZ, JOCELYNE RABELO RAMIREZ, REVISTA COMERCIO EXTERIOR.
51
5.7
VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS
Las alianzas estratgicas y/o productivas conllevan a mltiples beneficios para las PYMES, entre
las ms notables pueden enumerarse:
Reduccin de costos: Migrar o canalizar ciertas actividades propias del ejercicio de abrir
nuevos mercados, hacia empresas que tengan mayor especializacin o experiencia, reduce
los costos. Por ejemplo implantar una estructura que garantice efectividad en la distribucin
de un producto es una labor que bien puede hacer una firma local, con experiencia en el
medio.
Reduccin de riesgo: Es lgico que entre mas largo sea el proceso de venta de un producto
en el exterior mas riesgos presenta, disminuir las actividades con el objeto de especializarse,
hace mas efectivo y seguro el proceso productivo. Ahora bien las alianzas presentan
indudablemente riesgos, sin embargo stos se pueden disminuir al mximo con una eleccin
correcta de los futuros socios comerciales.
Aumento de la exportacin de productos: una alianza puede aumentar la red de
distribucin del producto a nuevos mercados, cuando una PYME se dedica ha realizar su
actividad propia y se ala con otras empresas que se encargan de la distribucin y
comercializacin en el exterior, puede aumentar su capacidad productiva, por que no tiene
que emplear tiempo en estas actividades. Ahora bien, las alianzas no solo se dan para
distribuir las funciones de exportacin, dos PYMES se pueden asociar para intercambiar
conocimiento, canales de distribucin, compartir mercados etc.
Apoyo del estado: El estado Colombiano a travs de diversos organismos como el
Ministerio de comercio exterior y de agricultura, vienen desarrollando planes estratgicos
que dan a las PYMES un apoyo integral mediante la implantacin de alianzas dirigidas a
posesionar exitosamente los productos alimenticios en los mercados extranjeros. Los
beneficios que pueden obtener las PYMES van desde los tributarios y cambiarios hasta los
crediticios, mediante la implementacin de programas que buscan apoyar a los pequeos y
medianos empresarios en la identificacin del potencial exportador de su empresa y
penetrar con xito mercados internacionales.
Adems, de las anteriores ventajas se deben considerar:
Conservacin de la autonoma.
Financiamiento (asesoramiento, capacitacin, gestin).
Mejor servicio a los clientes.
Integracin vertical.
Acceso a tecnologas y habilidades.
Reduccin de la incertidumbre.
52
Mayor capacidad de desarrollo de innovaciones.

Flexibilidad frente a sistemas alternativos.
Posible existencia de ciertas economas (de escala, alcance).
5.8
DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS
Las alianzas estratgicas y/o productivas tienen ms ventajas que desventajas, no obstante la unin
entre dos o ms empresas requiere de un proceso de adecuacin que es inherente a:
Personal poco calificado o no profesional: en el caso de las empresas familiares, es
comn que muchos puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o ninguna
formacin en administracin.
Poca visin estratgica y capacidad para planear a largo plazo: abrumados por el da a
da, los empresarios PYME no logran encontrar el tiempo y la forma de analizar sus metas a
largo plazo.
Falta de informacin acerca del entorno y el mercado: por ser estos muy caros o no
tener la estructura o los conocimientos necesarios para generarla en el seno de la propia
empresa.
Falta de innovacin tecnolgica: puede deberse a falta de recursos, o por no contar con el
espritu innovador necesario.
Falta de polticas de capacitacin: se considera un gasto, no una inversin, al no poder
divisar las ventajas a largo plazo que puede generar.
Organizacin del trabajo anticuada: cuando un mtodo funciona mal, se mantiene sin
analizar si existen otros mejores.
Adems, de las anteriores desventajas se deben considerar:
Poca cultura de organizacin
Poca credibilidad de los gerentes y directivos
Falta de planificacin estratgica
Falta de informacin (estrategias competitivas)
Escasez de recursos financieros (para implementacin de nuevas tecnologas)
Falta de tiempo para la planificacin.
53
Rigidez en las administraciones.

Barreras legales, arancelarias, etc. (para la exportacin)
5.9
DIFICULTAD QUE SURGEN CON LOS MODELOS ASOCIATIVOS
Esta transformacin en la forma de trabajar de las PYMES significa cambiar los comportamientos
histricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que estn fuertemente arraigadas, y poner
en marcha un proceso de creacin de nuevas capacidades competitivas. Todo esto no es fcil,
requiere de una clara conviccin en el proyecto y en su sentido estratgico.
Por lo tanto se dificulta el proceso asociativo, ante las siguientes caractersticas:
No existe en los participantes una clara vocacin de cooperacin.
No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de mecanismos de
asociatividad.
No existe una verdadera difusin de las experiencias positivas al respecto, que sirvan como
modelos a seguir.
Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de cooperacin
que se propone.
No existe en los grupos una gerencia profesional, que mantenga la cohesin de los
participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera eficiente.
Los intereses de las partes no estn alineados.
54
6.
IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA.
La logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en

proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con los
requerimientos del cliente final.
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente,

mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que
puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el
reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de
los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin
asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal
que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y
efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar
correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol
de la logstica ser precisamente satisfacerla.
55
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo,

es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica,
atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad. La logstica no es por lo tanto una
actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin operacional, sino un
mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre
en un futuro desconocido.
Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de
costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la
logstica.
Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el
reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
56
En logstica, servicio al cliente implicar:

Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar con
certeza, con el mnimo rango de variacin.
Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una
cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se segmentan las
responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de
interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar
cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos
de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando
se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor para su cliente.
Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del
cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se cuida
minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado),
se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero son pocas las
empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.
La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten mal,
de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es mucho ms
saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el
mercado. La mejora de las variables logsticas se debe entender como una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logstica, debido
a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos,
optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de
consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la
cadena de distribucin con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin que se esfuerza
en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El
desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido
como apoyo de produccin).
Los componentes de la administracin logstica, empiezan con las entradas que son materias
primas, recurso humano, financiero e informacin, stas se complementan con actividades tanto
gerenciales como logsticas, que se conjugan conteniendo salidas de logstica, que son todas las
caractersticas y beneficios obtenidos por un buen manejo logstico.
Para lograr el buen funcionamiento de la administracin logstica se necesitan ciertas caractersticas
de los lderes en el manejo logstico como son las siguientes:
Que exista una organizacin logstica formal
Logstica a nivel Gerencial.
57
Logstica con el concepto de valor agregado.

Orientacin al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Outsourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico.
Alianzas estratgicas.
Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin, ya que la
informacin es lo que mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa de la informacin
parece ser el factor ms importante para el crecimiento y desarrollo logstico, un sistema de rdenes
es el enlace entre la compaa, los proveedores y clientes, sin embargo la informacin como
cualquier recurso empresarial esta sujeta al anlisis de transacciones, a su vez la simulacin permite
tomar decisiones rpidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logstica son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en
la logstica de las organizaciones, toda organizacin hace logstica, tambin la interrelacin natural
de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economas de
los pases hacen que la logstica cobre cada vez ms importancia, los cambios tecnolgicos han
tenido gran influencia en la logstica, otra consideracin importante es la proteccin del ambiente.
6.1
DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGSTICA, SEGN LA NATURALEZA DE

LAS EMPRESAS.
Conceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa est formado por tres reas
operacionales: gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT), y gestin de
distribucin fsica (GDF). La GM es la relacin logstica entre una empresa y sus proveedores. La
GT es la relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacn o centro
de distribucin, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relacin logstica entre la empresa y sus
clientes.
En la actualidad la empresa de logstica ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a
los grandes avances:
Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender
pequeos pedidos para diferentes lugares. As pues debe reorganizarse para clasificar los
pedidos.
La flota de distribucin: Debe adaptar tambin la flota de camiones, ya que ahora no
necesitar grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que podr atender
los pedidos con vehculos de menor tamao.
58
Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La tienda y la empresa de logstica

deben tener un caudal de informacin y cooperacin a travs de Internet muy importante, ya
que en la actualidad, todo se basa a travs de la red.
En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con los software existentes en el mercado,
para pequeas empresas y grandes empresas, estos software permiten que las diferentes reas de la
empresa estn comunicados entre si, por ejemplo una compaa que reciba un pedido va Internet,
llega al rea de compras, esta es redireccionada a almacn a ver si los productos estn disponibles y
luego si es as es empaquetado y despachado para su transportacin. Todo esto es realizado por una
red de computacin sin necesidad del papeleo y la movilizacin de personal como se hacia antes
que no exista estos programas.
6.2
CONSIDERACIONES MNIMAS NECESARIAS PARA LA ELABORACIN DE

UN PLAN LOGSTICO.
La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos posibles.

Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que
pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de
actividades y sus secuencias. La informacin, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los
conocimientos y experiencia del gerente.
De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda
enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con xito los
objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Esta
instancia y hbito de planificacin ser muy til para cuando en una contingencia e incluso
imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros
recursos.
Algunas de las caractersticas principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificacin
son las siguientes:
Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.
Definir las previsiones.
Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las
actividades.
Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
Establecer un plan de logros.
Fijar las polticas.
Planear estndares y mtodos para cumplirlos.
Anticipar los problemas futuros.
59
Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboracin y formulacin del Plan
de Manejo para todas las reas de la organizacin.
6.3
LOGSTICA Y SU RELACIN CON LAS DEMS FUNCIONES DE UNA

ORGANIZACIN.
La misin del sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente,

apoyando los esfuerzos de produccin y marketing de la empresa. El sistema logstico, por
consiguiente, est funcionalmente subordinado a los departamentos de produccin y marketing, ya
que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y
estratgicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratgica del servicio al cliente para la naturaleza
de sta, ms importante se har colocar la funcin de logstica dentro de la organizacin, a la par de
otras reas funcionales importantes en trminos de rango.
El resultado del sistema logstico es la prestacin de un nivel o niveles, claramente especificados, de
servicio al cliente con el costo total mnimo posible. La aplicacin prctica del concepto de costo
total estimula la introduccin de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas.
Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realizacin de una o ms
actividades logsticas, siempre que el costo que supone la realizacin de una o ms del resto de las
actividades logsticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga
siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condicin de que
mejore y sea ms consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma
estratgica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global.
6.4
LA LOGSTICA INVERSA
Logstica inversa es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo
hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de
recuperar su valor el de la propia devolucin.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva,
establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles
extremos. All el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao 1.992
hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.
6.4.1
POR QU LOGSTICA INVERSA?
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la forma

ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos
peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes,
productos obsoletos e inventarios estacinales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con
objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.
60
Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a la recuperacin o

reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de
automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va a implicar en los prximos aos una
importante modificacin de muchos procesos productivos y, adems, una oportunidad como nuevo
mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa va a suponer
una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertir en uno de
los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la ltima frontera
para la reduccin de costes en las empresas, adems de convertirse en una importante y novedosa
fuente de oportunidades.
Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un
proyecto se vean involucrados en la organizacin para descubrir formas de reducir costos a la hora
por ejemplo de devolver productos. En su opinin la logstica inversa es un flujo de material hacia
atrs en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una
devolucin de los productos al final de su vida. En Estados Unidos, la gente los devuelve porque no
les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifest.
6.4.2
LA LOGSTICA INVERSA NO ES UN CAPRICHO.
Existen por lo menos tres vectores para su impulso:

Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas bajo,
recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables
Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera.
Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales
y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos ms
seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs
hay un posicionamiento mercadotcnico en un segmento "Premium" orgulloso de consumir
de manera "correcta".
6.4.3
CAUSAS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA LOGSTICA INVERSA
Mercanca en estado defectuoso.

Retorno de exceso de inventario.
Devoluciones de clientes.
Productos obsoletos.
Inventarios estacinales
61
6.4.4
HASTA DNDE LLEGA LA LOGSTICA INVERSA
Clientes.
Hipermercados.
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados.
Cliente Final
6.4.5
PROCESOS EN LOGSTICA INVERSA.
Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin de compras,
reduccin de insumos vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales, y gestin de residuos.
En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden identificar los cinco enfoques
sealados:
Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la
adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y
unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
Reduccin de insumos vrgenes: Implica: a) actividades de ingeniera de producto, y b) reentrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar actividades de
reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger
contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y
reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo o
estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar
innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios
para reducir el uso de materias primas vrgenes.
Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado
debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados por otros mas
ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso en la industria automotriz donde
los plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automviles,
as como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones
disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la tasa de
residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable;
tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin de muestras, si las exigencias de
gestin de los residuos de stas, o simplemente su disposicin por rechazo, es costosa.
62
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su entorno,
debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que se esta dando, es importante
tener una plantacin estratgica de logstica inversa.
6.4.6
ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA INVERSA
Retirada de mercanca.
Clasificacin de mercadera.
Reacondicionamiento de productos.
Devolucin a orgenes.
Procesos administrativos.
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
6.4.7
ELEMENTOS DE DIRECCIN EN LA LOGSTICA INVERSA
Se identifican 10 elementos claves en pro de una adecuada direccin en logstica inversa:

Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no cumpliese con
los requisitos de devolucin.
Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy
difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptacin de un
pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu
hacer con cada posible devolucin (reventa, reparacin, eliminacin) Tambin aqu entrara
la decisin de cmo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al mximo
este ciclo de tiempo.
Sistemas de informacin de la logstica inversa. No existe un software diseado
especialmente para este propsito, as que la eleccin lgica ser, o bien el desarrollo de un
sistema a medida, o la implementacin y modificacin de uno que ya se posea (opcin ms
econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible como para manejar la
enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo
suficientemente complejo como para funcionar bien a travs de los posiblemente numerosos
departamentos de la empresa. Un software de logstica inversa exitoso deber reunir
informacin significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias
devoluciones como de los costos que impliquen las mismas, y crear una base de datos con
informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las que se encuentran:
o
Reparacin / Servicio
Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin.
Mantenimiento.
63
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto.
Cantidad equivocada.
Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o daado.
Daado.
o
o
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Otros.
Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin centralizados (CDC) son

instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rpidamente y eficientemente. Aqu los
productos sern ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se
vienen utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto incrementados por las
siguientes razones:
o
Se logra aumento en los beneficios.
Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
Se ven reducidos los niveles en inventario.
Lgica satisfaccin del cliente.
64
Devoluciones CERO. En un programa tpico de devolucin CERO el proveedor

comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar de esto, el proveedor
facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces,
dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o dispondr libremente
de l de otra manera.
Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso parcial y reciclaje.
Las dos primeras categoras implican un acondicionamiento y / o actualizacin del producto
devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin estricta de slo aquellos elementos
partes an funcionales.
Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos devueltos, es
decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los
beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal ser el de recuperar tanto valor
econmico (y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de
deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir
estos productos devueltos. La decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado,
el tipo de formacin para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto al
manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos, por ejemplo, podran ser
reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o
farmacuticos que caducan seran destruidos.
Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica inversa bien definido.
Dado un flujo de productos hacia delante los precios son establecidos por directores de
marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en
cambio, con una fase de regateo, donde el valor del producto devuelto ser negociado sin
el empleo de guas previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser
flexibles.
Direccin financiera. La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar sus procesos
de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que
conlleva una devolucin aleja an ms a los ya reacios directores de almacn. Pongamos
aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor debido a excedentes de
stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a travs del canal normal de logstica
inversa. Hasta aqu todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo,
establecer automticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por
el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos... Existen
programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables,
recogiendo y suministrando la informacin necesaria.
Outsourcing. Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms empresas estn
contratando firmas externas especializadas en logstica. A menudo, estas firmas realizan los
procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor, adems de dejarnos a nosotros
ocupndonos de vender ms y mejor. An as no nos engaemos. Esto no quiere decir que
debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de xito en un programa de
logstica inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos
los recovecos de la logstica inversa estars vendido a lo que una posible negligencia de
estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
65
6.4.8
FACTORES CLAVES PARA EL XITO.
Administracin y control Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la

estructura nter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros
y ser posicionados en el contexto relacional de direccin correcto.
Indicadores de desempeo. Es necesario establecer un costeo basado en actividades para
medir el desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las
acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar mas rpido y fcilmente
cualquier propuesta innovadora.
Aspectos financieros. Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar
recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la
cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el ambiente
de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento
especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratgicas.
6.5
OPERADORES LOGSTICOS
Resa (2004) define que "un operador logstico es aquella empresa que por encargo de su cliente
disea los procesos de una o varias fases de su cadena de suministros (aprovisionamiento,
transporte, almacenaje, distribucin e incluso ciertas actividades del proceso productivo), organiza,
gestiona y controla tales operaciones, utilizando para ello la infraestructura fsica, tecnologa y
sistemas de informacin propios y ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con
medios propios o subcontratados. En este sentido, el operador responde directamente ante su cliente
de los bienes y servicios adicionales acordados en relacin con stos, y es su interlocutor directo".
Por su parte, Aguilar (2001) expresa que un operador logstico es la empresa que lleva a cabo la
planificacin, implantacin y control eficiente del flujo fsico a travs de la cadena de suministro,
as como todos los servicios e informacin asociados a ste, desde el punto de origen hasta el de
consumo, con el objeto de satisfacer los requerimientos del cliente.
En el desarrollo del concepto de operador logstico la ABML (Associaco Brasileira de
Movimentaco e Logstica) define que "un operador logstico es un proveedor de servicios
especializados en gestionar y ejecutar todas las actividades logsticas o parte de ellas, en las
distintas fases de la cadena de suministros de sus clientes. Con ello agrega valor a los productos de
stos y adems puede prestar servicios simultneos en tres actividades logsticas bsicas: control de
existencias, almacenamiento y gestin de transportes.
De las anteriores definiciones se concluye que un operador logstico no slo se encarga de operar la
carga de un cliente y entregarla en un punto; tambin desarrolla un proceso de gestin a lo largo de
la cadena de suministro para cumplir satisfactoriamente con los requerimientos logsticos de sus
clientes, haciendo uso de diversas herramientas y conocimientos que solo pueden adquirirse
mediante su experiencia en el sector correspondiente.
En funcin de tres factores fundamentales, pueden encontrarse diferentes modalidades de servicios
ofrecidos por los operadores (Aguilar, 2001):
De acuerdo con el tipo de proceso:
66
Logstica dedicada. Cuando el servicio prestado al cliente se ofrece en forma exclusiva,

previo diseo a la medida del proyecto logstico requerido. Es un servicio monocliente.
Logstica compartida. Los servicios prestados forman parte de un catlogo ofertado por el
operador logstico, y por tanto pueden ser solicitados por otras empresas. Es un servicio
multicliente.
De acuerdo con la localizacin o ubicacin fsica de la operacin:
Logstica en la empresa. Se lleva a cabo en las dependencias de la empresa contratante del
servicio, que cede parte de sus instalaciones a la compaa subcontratada para desarrollar la
funcin objeto del contrato.
Logstica fuera de la empresa. El servicio se ejecuta en el establecimiento del operador
logstico, diferente de la ubicacin de la empresa subcontratante.
De acuerdo con los recursos humanos y tcnicos:
Recursos propios. Cuando se emplean los recursos de la empresa de carcter fijo o
temporal, y la gestin del sistema corre a cargo de la organizacin subcontratada.
Recursos externos. Cuando los recursos pertenecen a la compaa subcontratada y no a la
empresa subcontratante.
La variedad de operadores logsticos que pueden encontrarse en el mercado es amplia. Es posible
diferenciar su mbito de actuacin en funcin de la idiosincrasia del operador, originndose algunas
variantes, as:
Generalista. Trabaja en todos los sectores econmicos y desarrolla su actividad para
cualquier tipo de empresa, independientemente del sector en que su encuentre ubicada.
Especialista. Dedicado a un sector especfico; se encuentran, por ejemplo, operadores
logsticos especializados en la cadena del fro, otros dedicados a la zona norte del pas o que
trabajan en el sector electrnico.
Ambas variantes pueden ser tratadas desde dos pticas de gestin en la cadena logstica:
Gestin integral. Se hacen todas las funciones propias de la logstica integral, desde el
aprovisionamiento hasta la distribucin fsica.
Gestin parcial. El operador logstico se especializa en uno de los eslabones de la cadena
de suministro; por ejemplo, en el almacenamiento y distribucin fsica de productos.
En la tabla 4 se resumen los posibles campos de actuacin de un operador logstico.
Un operador logstico no debe concebirse como una estructura fsica, pues se ha ilustrado que su
actividad se centra fundamentalmente en la gestin; por tanto debe valerse de un brazo operativo o
plataforma logstica, encargada de ejecutar las operaciones logstica apoyada en su infraestructura.
67
Tabla 4. Posibles campos de actuacin de un operador logstico

En la tabla a se muestran los cuatro posibles campos de actuacin de un operador logstico desde
dos pticas de gestin y la idiosincrasia del operador.
6.6
PLATAFORMA LOGSTICA
Es una zona delimitada al interior de la cual se ejercen las actividades relativas al transporte,
empaque y distribucin, para trnsito nacional y/o internacional de mercancas de uno o varios
operadores. As, debe tener un rgimen de libre concurrencia para todas las empresas interesadas en
ejecutar las actividades anunciadas; tambin debe estar dotada de todos los equipos colectivos
necesarios para el funcionamiento de las actividades logsticas, contar con servicios comunes para
personas y vehculos usuarios; asimismo, puede ser administrada por una entidad nica, pblica,
privada o mixta. Por su parte, los operadores logsticos pueden ser propietarios o arrendatarios de
los edificios, equipos e instalaciones (almacenes, reas de stockage, oficinas, aparcamientos,
muelles).
Las funciones por realizar en una plataforma logstica dependen de la actividad y tipo del operador
logstico que las utiliza. Entre las plataformas logsticas con un solo modo de transporte, se
encuentran los centros de carretera o centros de servicios de transporte, los centros de distribucin
urbana o city logistics, los parques de distribucin o distriparks y los centros de transporte. Las
plataformas logsticas con ms de un modo de transporte son: zonas de actividades logsticas
portuarias, centros de carga area, puertos secos y plataformas logsticas multimodales.
Con el propsito de observar la dinmica de los operadores, a continuacin se realiza una mirada de
los operadores logsticos en Espaa, el resto de Europa, Argentina y el caso colombiano.
68

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INTEGRAC ION DE LA CADENA DE SUMINISTRO: ALIANZA ESTRATEGICA

Y VENTAJA COMPETITIVA PARA LAS PYMES.

EDER LUIS DURANGO HOYOS

Directora: Gloria Elena Pea

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

El autor expresa sus agradecimientos a:

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE

GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

EL FLUJO DE MATERIAL EN LAS EMPRESAS

PUNTOS Y ACTIVIDADES CLAVES EN LA SCM

IDENTIFICACIN DE LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE

PROPUETA DE LA ESTRUCTURA BSICA PARA LA SCM EN PYMES

FILOSOFIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

LA OTRA CARA DE LA SCM

LA CADENA DE SUMINISTRO COMO UN TODO ECONOMICO

INTEGRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ESTRUCTURA DE LA RED DE LA CADEAN DE SUMINISTRO

LA CADENA DE SUMINISTRO DESDE LA PERPECTIVA DE SISTEMAS

LA CADENA DE SUMINISTRO: UNSISTEMA COMPLEJO

LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS

MODELO MATEMTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE MATERIALES

VARIABLES DE ESTADO Y FLUJO DE INFORMACIN, ORDENES

PARAMETROS DEL MODELO

CADENA DE SUMINISTRO BSICA (ASUMIDA COMO LA NO

MODIFICACIONES PARA OBTENER LA CADENA DE SUMINISTRO

MODIFICACIONES PARA OBTENER LA CADENA DE SUMINISTRO

MODELO DE LOS NIVELES DE INTEGRACIN DE LA CADENA

APLICACIN A UN CASO SUPUESTO Y ANALISIS DE RESULTADOS

MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE

LAS PYMES Y LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

LA GLOBALIZACIN Y LAS PYMES: RETOS Y OPORTUNIDADES

ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS

5.3.2.1 SEGN LA TECNOLOGA

5.3.2.2 SEGN SU FORMA JURDICA

CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO ALINAZAS EXITOSAS

ASOCIATIVIDAD Y COPERCIN EN LAS PYMES

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS

DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y/O PRODUCTIVAS

DIFICULTADES QUE SURGEN CON LOS MODELOS ASOCIATIVOS

DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGSTICA, SEGN LA

CONSIDERACIONES MINIMAS NECESARIAS PARA LA

LOGSTICA Y SU RELACIN CON LAS DEMS FUNCIONES

POR QU LA LOGSTICA INVERSA?

LA LOGISTICA INVERSA NO ES UN CAPRICHO

CAUSAS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA

HASTA DONDE LLEGA LA LOGSTICA INVERSA

PROCESOS EN LOGSTICA INVERSA

ACTIVIDADES EN LA LOGSTICA INVERSA

ELEMENTOS DE DIRECCIN EN LA LOGSTICA INVERAS

FACTORES CLAVES DE XITO

LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN COMO MTODO DE

LA TECNOLOGA WEB, UNA ESTRATEGA NECESARIA

LA GESTIN EMPRESARIAL EN UN AMBIENTE WEB

LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN EN LAS CADENAS

ADAPTACIN DEL MODELO DE CADENA DE SUMINISTROS

DESCRIPCION DEL SISTEMA

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL MODELO

DIAGRAMA DE FLUJO DEL MODELO

TOMA DE DATOS Y DISTRIBUCIN DE LOS PARAMETROS

PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS DE LA SIMULACIN

HISTOGRAMAS PARA CADA UNA DE LAS OPERARIAS