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LIDERES

Las trampas del

pensamiento

LIDERES Las trampas del pensamiento Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel de E- conomía 2002, analiza

Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel de E- conomía 2002, analiza el papel que juegan las emo- ciones y el conocimiento en la percepción del riesgo.

Entrevista de Michael Schrage

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Volumen 6 / Nº 3 / abril-mayo 2004

En síntesis

n

Sostiene que las personas no están acostumbradas

a

pensar de manera rigurosa y, con frecuencia, se con-

tentan con la primera idea que les viene a la mente. Sus estudios confirman que, incluso los individuos entrena- dos para aplicar el pensamiento racional a la resolución de problemas, no lo hacen.

n

Las elecciones irracionales que hace la gente inteligen- te, aun cuando tenga buena información, constituyen el núcleo de la investigación de Kahneman, que atribuye

un fenómeno emocional ciertas distorsiones en la percepción del riesgo.

a

n

Por lo tanto, sugiere que tanto los individuos como los grupos necesitan mecanismos para revisar el proceso de toma de decisiones. Una cuestión de particular importancia para las empresas, por cuanto tienen que tomar muchas decisiones cruciales en poco tiempo.

Artículo reproducido con autorización de strategy+business, una revista trimestral de management publicada por Booz Allen Hamil- ton. Michael Schrage, autor de la entrevista, es codirector de la Iniciativa de e-Markets del Laboratorio de Medios del MIT. Ha escrito el libro Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovar (Harvard Business School Press, 2001).

Daniel Kahneman
Daniel Kahneman

U n bate y una pelota de béisbol cuestan, en to- tal, US$ 1,10. El bate cuesta 1 dólar más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota? Casi to-

dos sienten la tentación de contestar “10 centavos”. De hecho, más de la mitad de un grupo de estudian- tes de Princeton y de la Universidad de Michigan dio precisamente esa respuesta. Pero la correcta es: la pelota cuesta 5 centavos. “Es evidente que no verificaron sus respuestas”, ob- serva Daniel Kahneman, profesor de psicología en la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Inter- nacionales de la Universidad de Princeton, y ganador del premio Nobel de Economía en el año 2002. “La gente no está acostumbrada a pensar de manera rigu- rosa y, con frecuencia, se contenta con la primera idea que le viene a la mente”, añade. Es posible argumentar que la pregunta sobre béis- bol es capciosa. Pero los errores “patológicos”, así

Un psicólogo al servicio de la economía

Un psicólogo al servicio de la economía Nacido en Tel Aviv en 1934, Daniel Kahneman vivió

Nacido en Tel Aviv en 1934, Daniel Kahneman vivió en Francia durante la Segunda Guerra Mundial y volvió a Israel en 1946. Licenciado en Psicología y Matemáticas en la Uni- versidad Hebrea de Jerusalén, en 1961 obtuvo el doctorado en Psicología en la Universidad de Berkeley. Actualmente es profesor de Psicología en la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales de la Universidad de Princeton. Llevó a cabo su trabajo más significativo en colaboración con Amos Tversky. Juntos desarrollaron la denominada “Teoría Prospectiva” (Prospect Theory), a partir de la explo- ración empírica de la evaluación del riesgo, la aversión a la pérdida y la dependencia del nivel de referencia. En el año 2002, Kahneman compartió el premio Nobel de Economía con Vernon Smith por sus contribuciones a la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre.

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como los constantes desaciertos de la gente inteligente al tomar de- cisiones, constituyen el núcleo de la innovadora investigación del doctor Kahneman, destinada a abrir nuevos caminos en la com- prensión de este fenómeno. Con Amos Tversky, su colaborador de la Universidad de Stanford, Kah- neman desarrolló la Teoría Pros- pectiva, que explica por qué los in- dividuos se comportan de mane- ras que no puede predecir la teo- ría económica tradicional, funda- da en la optimización del interés individual. Este trabajo de Kahne- man y Tversky hizo germinar el campo de las finanzas conductis- tas (behavioral finance). Propug- nada por economistas como Ri- chard Thaler, de la Universidad de Chicago, y Robert Shiller, de Yale, la teoría de las finanzas conduc- tistas cuestiona la racionalidad de los inversores y la eficiencia de los mercados, en favor de modelos de decisión bajo condiciones de in- certidumbre. Para una persona intelectual- mente honesta, es difícil leer un tra- bajo del profesor Kahneman sin preocuparse por las casi seguras disfunciones en su proceso de pen- samiento. Y quienes hacen un cul- to de la calidad y la coherencia de sus decisiones deberían sentirse invitados a una profunda introspec- ción.

En su clásico trabajo sobre las incon- sistencias en la toma de decisiones, el foco parece estar puesto en el he- cho de que las personas hacen elec- ciones irracionales, aun cuando ten- gan buena información. ¿Es así? Cuando uno interpreta los resul- tados de antiguos pensamientos tiene que reflexionar sobre cuál era el marco de la conversación cientí- fica de aquel momento. En los ’70, la irracionalidad estaba identifica- da con las emociones. También era obvio que se hablaba mucho de ra- zonamiento explícito. Pero noso- tros estábamos interesados en lo que viene a la mente espontánea-

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“Las emociones —como el miedo— están dominadas por lo que podría ocurrir, y no tanto por la probabilidad.”

das, sin esfuerzo, asociativas y, con frecuencia, cargadas de emo- ciones; están gobernadas por há- bitos, motivo por el cual son difíci- les de modificar o controlar. El Sistema 2, en cambio, es el del razonamiento, que es cons- ciente y deliberado; es más lento, serial y demanda esfuerzo, pero puede seguir reglas. La diferencia en el esfuerzo indica si un proceso mental debe asignarse al Sistema 1 o al Sistema 2.

mente. Eso nos condujo a la teoría de los dos sistemas. ¿Puede describirla? Muchos de los que estudiamos el tema creemos que hay dos siste- mas de pensamiento, cada uno de ellos con características muy dife- rentes. Podríamos llamarlos intui- ción y razonamiento, pero preferi- mos denominarlos Sistema 1 y Sis- tema 2. Hay algunos pensamien- tos que vienen a la mente de ma- nera espontánea; en realidad, es lo que ocurre la mayor parte del tiem- po. Es el Sistema 1. No se trata de que operemos en la modalidad de “piloto automático”, pero lo cierto es que respondemos de un modo del que no tenemos plena concien- cia y que no controlamos. Las ope- raciones del Sistema 1 son rápi-

¿Cómo comenzó su investigación so- bre los dos sistemas? En nuestro primer trabajo, con Tversky estudiamos el pensamien- to de los estadísticos profesionales cuando piensan de manera infor- mal. Descubrimos la “Ley de los nú- meros pequeños”, un término que acuñamos en 1971 para describir la fuerte tendencia de la gente a creer que la información obtenida en una pequeña muestra será re- presentativa de la población total. También descubrimos que los esta- dísticos experimentados no aplican las reglas que conocen en el mo- mento de hacer conjeturas sobre la probabilidad de resultados estadís- ticos.

De modo que hasta los “buenos” APF diseño
De modo que hasta los “buenos”
APF diseño

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estadísticos pueden ser “malos” esta- dísticos. Así es. De acuerdo con nuestro estudio, cuando no calculaban ri- gurosamente —es decir, con el Sis- tema 2— confiaban en sus intuicio- nes para resolver los simples pro- blemas que les planteamos. Noso- tros esperábamos que, en aquello que realmente importaba, reem- plazarían sus intuiciones por cál- culos. Sin embargo, nos llamó la atención el hecho de que hasta quienes se supone que saben mu- cho cometieran semejantes erro- res.

¿El significado del riesgo y su percep- ción evolucionaron o cambiaron desde que usted comenzó este trabajo? Nuestra innovación consistió en que identificamos algunas ca- tegorías de riesgo que eran el re- sultado de ciertas ilusio- nes cognitivas; es de- cir, vinculadas al conocimiento. Eso fue una no- vedad, y des- pertó el interés de la gente. Pe- ro hay otra ma- nera de abordar el tema. Un artícu- lo que me gusta mu- cho capta la esencia en su título: “El riesgo como sentimiento”. La idea es que lo pri- mero que sentimos es miedo, y que desde ese miedo percibimos el riesgo. De modo que la consi- deración del riesgo se está vol- viendo menos cognitiva.

deración del riesgo se está vol- viendo menos cognitiva. Entonces no son las emociones, en ge-

Entonces no son las emociones, en ge- neral, las que influyen en la toma de de- cisiones, sino una emoción en particu- lar —el miedo— la que distorsiona la percepción del riesgo y genera errores en la toma de decisiones. Lo que sucede con el miedo es que la probabilidad no importa de- masiado. Por ejemplo: si yo le planteo la posibilidad de que algo terrible le puede ocurrir a su hijo, aun cuando esa posibilidad sea

“Nos llamó la atención el hecho de que hasta quienes se supone que saben mucho cometieran semejantes errores.”

remota, tal vez a usted le resulte muy difícil pensar en otra cosa. La emoción se vuelve dominante. Y la emoción está dominada, a su vez, por la posibilidad, por lo que podría ocurrir, y no tanto por la pro- babilidad. Cuanto más emocional es un acontecimiento, menos “ra- zonables” son las personas. Según el resultado de sus estudios, hasta los expertos cometen errores cognitivos. Pero los expertos, al igual que los ejecutivos de las empresas, no toman decisiones en soledad. Las toman en reuniones, en comités, en grupos. ¿Los grupos tienen el equiva- lente al pensamiento del Sistema 1 y del Sistema 2 en los individuos? Lo que puedo decirle es que sa- bemos mucho acerca de las condi- ciones bajo las cuales los grupos funcionan bien o funcionan mal. Está claro que son superiores a los individuos para reconocer si una respuesta es correcta. Pero cuan- do todos los integrantes de un gru- po son susceptibles de adoptar sesgos o inclinaciones similares,

“En nuestros estudios advertimos, claramente, que los grupos tienen opiniones más radicales que los individuos.”

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el grupo es inferior a los individuos porque tiende a ser más “extremis- ta”.

De manera que es un circuito de reali - mentación positiva. Es decir, un grupo amplifica los extremos. Lo que se logra es una polariza- ción. En muchas situaciones, los grupos tienden a asumir más ries- go que los individuos. En nuestra investigación detectamos fenó- menos similares en los jurados. Recogimos las opiniones de cada uno de los miembros y, luego de la deliberación, comparamos los re- sultados individuales con el pro- medio del grupo. Y advertimos, claramente, que el grupo tiene opiniones más radicales que los individuos.

¿Por qué ocurre eso? Porque en la toma de decisiones riesgosas, uno de los principales sesgos es el optimismo. El optimis- mo es una fuente de pensamiento de alto riesgo. Y, de hecho, los gru- pos tienden a ser bastante optimis- tas. Además, en los grupos se inhi- ben las dudas y entre sus miem- bros hay una tendencia a apoyarse mutuamente. Es, dicho sea de pa- so, lo que da sustento a todos los fenómenos que se conocen como “pensamiento grupal” (groupthink).

¿Y qué ocurre con las decisiones vin - culadas a la asignación de activos y las inversiones financieras? Parecen el campo de juego perfecto para las ideas sobre la relativa sobriedad de los individuos versus el extremismo del grupo. Pienso en un comité de in - versiones corporativas, por ejemplo. No, no tienen la misma dinámica. Cuando uno considera el mercado y los comités de inversiones, en rea- lidad está hablando de la dinámica de individuos que compiten.

Pero si pienso en los comités directi - vos, en un jurado o un comité de inver- siones, todos parecen estar analizan- do evidencias y evaluando el riesgo. Las similitudes son mayores que las di -

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ferencias.

mente sorprendido por la combina-

fin de que el proceso sea más racio-

Yo soy psicólogo, de modo que lo

“Tanto los individuos

ción

nal. Y no quieren hacer nada de eso.

que hago es partir del individuo y, es-

d

e

trictamente en ese nivel, analizo in-

c

u -

Usted, que es psicólogo, dice que su uni-

clinaciones o errores. A continuación

como los grupos

rio -

dad de análisis es el individuo. ¿Por qué

observo al grupo, y digo: “¿Qué ocu-

s

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los individuos no quieren saber? Después

rre en el grupo? ¿Cómo está estruc-

necesitan mecanismos

dad

de todo, se miran en el espejo.

turado? ¿Cuáles son los incentivos?

y

re-

Pero, cuando han tomado una de-

¿Qué tipo de interacciones de los

que los ayuden a

sis -

cisión, ni siquiera mantienen un re-

miembros del grupo podrían mitigar

ten-

gistro de haberla tomado. Lo más lla-

o

exacerbar la percepción del ries-

revisar cómo toman

cia

mativo es que no somos conscientes

go?”.

¿Usted cree que las disfunciones grupa-

sus decisiones.”

que

de haber cambiado nuestra manera

Lo que usted describe es un mercado in-

e

n -

de pensar. La mayor parte de las per-

Pero todos conocemos a alguien que di-

terno, en el que los grupos llegan a un consenso —o, por lo menos, a alguna clase de acuerdo— sobre los riesgos y recompensas asociados a las decisio- nes que toman. Correcto. Pero recuerde que los in- centivos internos —es decir, los que modelan la manera en que el grupo percibe los riesgos y las recompen- sas— pueden ser muy diferentes de los riesgos y las recompensas reales en el mercado externo. Esos incenti- vos pueden distorsionar la percep- ción del riesgo.

les en la toma de decisiones son peores

cuentro. Cuando hablo con hombres de negocios, lo que más me asom- bra es que no se ocupan de hacer el seguimiento de las decisiones que se tomaron en sus empresas. No tie- nen interés en aprender de sus erro- res, no invierten un minuto en tratar de averiguar qué han hecho mal. Y no se trata de un accidente; no quie- ren saberlo. Me invitan a dar conferencias y ad- vierto mucha curiosidad. Pero debe- rían designar a alguien que elabore estadísticas sobre las decisiones que se toman y, al cabo de un tiem-

sonas, después de haber cambiado de parecer, reconstruye sus opinio- nes pasadas. Subestiman en qué medida han cambiado. Además, cuando han sido persuadidas de al- go, creen que siempre pensaron así.

ce: “Invertí dinero en acciones de empre- sas de Internet y de telecomunicaciones cuando estaban en su valor más alto. ¿En qué estaba pensando?”. Sí, mucha gente admitirá que ha co- metido un error. Pero eso no significa que hayan cambiado de manera de pensar sobre algo en particular. Y tam- poco significa que ahora son capaces

que las disfunciones cognitivas de los in- dividuos que toman decisio-

po, evalúe las desviaciones, los erro- res, los pronósticos equivocados, a

de evitar el mismo error.

nes?

Eso depende de

a de evitar el mismo error. nes? Eso depende de la naturaleza de la decisión, de

la naturaleza de la decisión, de los individuos

y de los gru-

pos. Pero creo que tanto los individuos co- mo los grupos necesitan meca- nismos que los ayu- den a revisar cómo toman sus decisiones. Una cuestión de par- ticular importancia para las empre- sas, dicho sea de paso, por cuanto tienen que tomar muchas decisiones cruciales en poco tiempo.

Los ejecutivos senior, acostumbrados a tomar muchas decisiones, ¿le han pedido consejos sobre cómo hacer una mejor evaluación del riesgo, tanto a escala indi- vidual como grupal? Lo cierto es que estoy absoluta-

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De modo que su apuesta, basándose en có- mo toman decisiones los indivi- duos y gru- pos, es que el estallido de los mer- cados bur- sátiles no cambiará de manera

fundamen-

tal lo que las perso- nas piensan sobre el riesgo. Tendrá el efecto que produce en al- guien haberse quemado con una estufa. Un efecto en el nivel emocional, que po- dría durar algún tiempo. Pero la manera de pensar de esa persona no habrá cam- biado.

Cuando usted empezó su investigación so- bre la psicología de la toma de decisiones, el mundo de los negocios estaba embarcado en el intento de lograr que el proceso de deci- siones gerenciales fuera lo más racional po- sible. El modelo racional supone que las creencias y los deseos están determina- dos. Treinta años atrás, nosotros creía-

mos en el análisis de decisiones; sin em-

nosotros creía- mos en el análisis de decisiones; sin em- “Muchas personas admitirán que han cometido

“Muchas personas admitirán que han cometido un error, pero eso no significa que serán capaces de evitar el mismo error.”

bargo, ahora debemos admitir que no se ha sostenido.

¿Sus propias investigaciones ayudaron a matarlo? La esencia de su trabajo son las continuas tensiones y contradicciones entre el pensamiento del Sistema 1 y el del Siste - ma 2. Ello haría casi imposible que triunfe el pensamiento racional del Sistema 2. Nuestras investigaciones no sugieren que los tomadores de decisiones no pue- den ser racionales, o que no lo serán en el futuro. Lo que sugieren es que, incluso las personas entrenadas para aplicar el pensamiento del Sistema 2 a la resolu- ción de problemas, no lo hacen. Pero sa- ben que deberían aplicarlo.

APF diseño
APF diseño

Howard Raiffa, uno de los padres del análi- sis de decisiones, confiesa que no tuvo el impacto que él esperaba en el pensamien- to gerencial. ¿Eso significa que los cursos de análisis de decisiones que se enseñan en las escuelas de negocios carecen de sentido? No. Sólo significa que los analistas de decisiones no controlarán el mun- do, porque quienes las toman son los

“La idea de que están ‘apostando’ significaría admitir que no tienen el control. Algo abominable para los ejecutivos.”

Volumen 6 / Nº 3 / abril-mayo 2004

para los ejecutivos.” Volumen 6 / Nº 3 / abril-mayo 2004 que tie - nen e

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d e todo, de acuerdo con el análisis de deci- siones, alguien tendría que generar pro- babilidades, y quienes toman decisio- nes deberían considerar las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Pero no les gusta, porque supone que la to- ma de decisiones es una elección entre diferentes apuestas.

Elección entre diferentes apuestas es un con- cepto maravilloso. ¿Qué es más importante,

influir en la elección entre diferentes apuestas

o elegir entre ellas? Creo que los que toman decisiones, tanto en los negocios como en otros ám- bitos, rechazan esa metáfora por comple - to. Los gerentes se creen capitanes de un barco en un mar tormentoso. Para ellos, riesgo significa peligro, pero luchan con- tra ese peligro y lo controlan. La idea de que están “apostando” significaría admitir que, hasta cierto punto, han perdido el control, y que más allá de cierto punto ca- recen de todo control. Algo abominable para los ejecutivos. Y es la razón por la cual rechazan el análisis de decisiones.

¿Qué le gustaría que entienda de su trabajo

la gente de negocios?

Me gustaría ver que las empresas de- dican algún esfuerzo a estudiar sus pro- cesos de decisiones y sus errores, y que los tengan en cuenta para aprender de ellos. l

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