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Contabilidad Financiera

CF09501 Contabilidad y administracin financiera


Luis Alberto Gonzlez Marchn

Resumen de los Mdulos y Temas

Modulo1. Objeto del tema 1.

Contabilidad financiera

Modulo 1. Objeto del tema 2.

Tipos de Contabilidad

Modulo 1. Objeto del tema 3.

Contabilidad de Costos

Modulo 1. Objeto del tema 4.

Sistemas de costeo contable

Modulo 2. Objeto del tema 5.

Presupuesto Maestro

Modulo 2. Objeto del tema 6.

Herramientas administrativas para la


toma de decisiones a corto plazo

Modulo 2. Objeto del tema 7.

Sistemas de control administrativo

Modulo 2. Objeto del tema 8.

La Descentralziacion y la Evaluacion del


desempeo

Contabilidad Financiera

Modulo1. Objeto del tema 1. Contabilidad financiera


Introduccin

El gran fraude financiero de los ltimos aos, la crisis de Enron, dio como resultado que se
redefiniera el papel de la contabilidad financiera y de costos como base para los procesos de la toma
de decisiones.
Esto se debi, principalmente, a que fueron detectadas mltiples operaciones fraudulentas o
maquilladas contablemente, de tal forma que era difcil su deteccin por parte de las compaas y
autoridades revisoras (Cervantes, 2002).
Los ejecutivos y administradores de las empresas usan la contabilidad principalmente por tres
razones: primero, la contabilidad los ayuda a entender y aprender acerca de los efectos de
decisiones pasadas. Segundo, para comunicar planes y metas a sus subordinados y monitorear su
rendimiento. Y tercero, para comunicar informacin a sus accionistas o propietarios, proveedores,
clientes, instituciones financieras, gobierno, etc.

1.1 Conceptos contables bsicos y ciclo contable


Segn Warren (2010), la contabilidad puede definirse como un sistema que proporciona datos, a
los interesados, sobre las actividades y situacin econmica de una empresa.
La contabilidad financiera debe proveer informacin financiera relevante para la toma de
decisiones de las empresas. Sin embargo, dado su carcter histrico y general, es considerada de
mayor utilidad para terceros que se relacionan con la empresa: clientes, proveedores, accionistas,
gobierno, bancos.
Elementos bsicos de la definicin de contabilidad:
1. Produce informacin cuantitativa, es decir, expresada en unidades monetarias (dinero).
2. Es acerca de eventos econmicos identificables (compras, ventas, prestamos, etc.)
y cuantificables (su clculo impacta en forma directa a la entidad).
3. Entidad o ente econmico para cualquier persona, fsica o moral, que realice actividades
econmicas.
4. Procesos bsicos:
o Captacin (entrada): recopilacin de informacin de diversas fuentes (clientes,
proveedores, bancos, gobierno, etc.). Actualmente, gran parte de esta informacin
se obtiene electrnicamente (ej. facturas electrnicas).
o Transformacin: aplicacin de mtodos, procedimientos y tcnicas contables.
o Resultado (salida): informacin cuantitativa o estados financieros (Balance
General, Estado de Resultados, etc.).
La informacin contable y la toma de decisiones en los negocios:
Para conocer cmo se lleva cabo el proceso de toma de decisiones, en la siguiente figura se
presenta el proceso que integra 3 etapas, cada una de stas se explican a continuacin (Mallach,
2009):
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Inteligencia (situacin): las decisiones que tienen que ver con la forma en que deben ser
usados los recursos de la empresa.

Diseo (proceso): utilizando el sentido comn, experiencia, herramientas tcnicas e


informacin, se disean las alternativas que la empresa puede utilizar.

Solucin: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase de diseo, y


escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la decisin que llevaremos a cabo.

Figura 1.1 Proceso de toma de decisiones (Mallach, 2009).

Dentro de la empresa, es necesario que se tomen decisiones que ayuden a alcanzar las metas
organizacionales. Entre los principales tipos de decisiones se presentan:

La actividad financiera se presenta en diversos tipos de empresas, cada una de ellas tiene una
implicacin contable. Para conocer los detalles, te invito a revisar la siguiente tabla (Guajardo,
2010):

Contabilidad Financiera

Tabla 1.1 Tipo de empresas (Guajardo, 2010).

La tabla anterior, te presenta todas las posibles empresas que pueden existir, de acuerdo al giro que
cada una de ellas tiene. En la tabla 1.2, vers el tipo de empresas, de acuerdo a su forma de
organizacin:

Tabla 1.2 Tipo de empresas de acuerdo a su organizacin (Guajardo, 2010).

Dentro de las caractersticas de la informacin contable, se tienen conceptos especficos. La figura


1.2, te permite visualizarlo:

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Figura 1.2. Caractersticas de la informacin contable.

Partiendo de la figura anterior, vers que la informacin contable tiene tres caractersticas
principales, entre las que se encuentran la utilidad, confiabilidad y provisionalidad de la
informacin. A continuacin, entenders cada uno de los conceptos:

Que la informacin sea til al usuario para la toma de decisiones, est en funcin del contenido
informativo y la oportunidad.

Contenido informativo: desde este punto de vista, para que un estado financiero sea
adecuado, debe cumplir con las siguientes pautas:
o Significacin: se refiere a que tan fielmente se representa el ente econmico
mediante nmeros y palabras.
o Relevancia: se refiere a que tan importante es para el usuario lo que se va a
representar. Es la cualidad de seleccionar los elementos de la informacin
financiera que mejor permitan al usuario captar el mensaje, de los reportes
financieros, para lograr sus objetivos.
o Veracidad: en los estados financieros deben incluirse hechos que realmente hayan
sucedido y que estn bien cuantificados.
o Comparabilidad: un estado financiero puede ser comparado con otro estado
financiero de la misma empresa, o bien con los de otras empresas (estos deben estar
elaborados con las mismas bases).

Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser presentada la informacin financiera. Si la


informacin financiera se tiene a tiempo para tomar las decisiones, se dice que fue oportuna.

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Esta caracterstica, est en funcin del usuario de la informacin, ya que l decide si confa o no en
la misma. Para ello, se apoya en las siguientes pautas:
o
o

Estabilidad: se refiere a que las normas, principios, reglas, mtodos, sistemas,


procedimientos, etc., sean utilizados en forma consistente para la elaboracin de los
informes financieros.
Objetividad: se refiere a que el usuario sienta que la informacin financiera est
representando la realidad del ente econmico.

Verificabilidad: se refiere a que se puedan aplicar pruebas que sirvan para comprobar que la
informacin es correcta (dentro de la contadura, Auditora es el rea encargada de esta funcin).

La informacin siempre es provisional, si no sera informacin financiera terminal, la cual se da


solo en los casos de un ente liquidado.
Como notars en los comentarios y explicaciones anteriores, la informacin que se requiere en una
empresa para tomar decisiones necesita cubrir mltiples aspectos que, de no ser cubiertos, haran
que dicha informacin no sea de utilidad.
El papel de la contabilidad, en cualquier empresa, representa una gran responsabilidad. Como se
puede apreciar en el caso de la empresa MCI WorldCom, donde el manejo de la informacin
financiera relativa a sus ingresos, gastos y deuda fue realizado de forma inadecuada, de tal forma
que provoc una situacin fraudulenta en demerito de inversionistas y empleados. Si deseas conocer
ms informacin sobre este caso, puedes revisar la siguiente liga:
http://edition.cnn.com/2003/LAW/09/05/findlaw.analysis.lehman.worldcom/index.html.

Ciclo operativo-contable
Es un conjunto de procesos que que ocurren en un peiodo de tiempo, puede ser un mes, tres meses o
un ao. Son etapas dentro de la contabilidad de un ente econmico, las etapas se repiten en cada
periodo.

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1.2 Estados financieros


Los estados financieros bsicos son los que proporcionan la informacin esencial acerca de la
situacin financiera de una empresa, as como los resultados de su operacin durante un periodo y
los cambios que se dan respecto a su situacin financiera.
De esto derivan los estados financieros bsicos o principales: balance general, estado de resultados,
estado de cambios en la situacin financiera y estado de modificaciones en el capital contable
(Guajardo, 2010).
A continuacin se presenta la informacin financiera de los mismos:
Balance general (estado de posicin financiera)
Este estado financiero muestra la situacin financiera de una empresa en una fecha determinada; es
decir, en este estado se muestran los valores que se tienen en un periodo determinado. Los diversos
rubros que forman este estado financiero:

Activo: es el conjunto de rubros que representan los bienes y derechos que pertenecen a la
empresa. Se puede clasificar en circulante, no circulante y otros activos:
o Circulante: representa todos los bienes y derechos que pueden ser convertidos en
efectivo, en un plazo no mayor a un ao. Ejemplos: caja, bancos, clientes, almacn
(inventario), deudores, etc.
o No circulante: representa los bienes tangibles, propiedad de la empresa, los cuales
son utilizados para su operacin normal. Adems, se consideran los derechos cuyo
plazo de conversin a efectivo excede un ao. Por ejemplo, prstamos otorgados a
otras empresas a plazos mayores de un ao.
o Otros activos: se integran por los cargos diferidos (gastos pagados por anticipado,
cuya repercusin corresponde a ms de un periodo y activos intangibles, es decir,
bienes incorpreos que son aprovechables por la empresa: franquicias, licencias,
etc.).

Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones que tiene una empresa
con terceros.
o Corto plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo
plazo de liquidacin no es mayor de un ao.
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Largo plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo
plazo de liquidacin es mayor de un ao. Por ejemplo, un crdito contratado con un
banco a plazo de 5 aos.

Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones y ganancias (prdidas)


que pertenecen a los dueos o accionistas de la empresa.

Conociendo los elementos anteriores, podemos integrarlos dentro de la ecuacin contable, la cual
te indica la relacin entre los elementos anteriores.

De la ecuacin anterior se derivan las siguientes:

A continuacin, te presento un ejemplo de un balance general:

Estado de resultados
En este estado financiero estn los resultados de operacin de una empresa durante un periodo
determinado. Es decir, en este estado se muestran los valores que han acumulado los diversos
rubros, que forman este estado financiero, durante un periodo. Los grupos que lo conforman:

Ingresos: se derivan de la realizacin de las actividades propias de la empresa, por lo


general provienen de la venta de mercancas o artculos manufacturados, o bien de la
contraprestacin de los servicios que son proporcionados.
Costos: se derivan de los diversos conceptos relacionados en forma directa con la actividad
principal de la empresa.
Gastos: principalmente, corresponden a todos los conceptos relacionados con la operacin
normal de la empresa.
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A continuacin, te presento un ejemplo de un estado de resultados:

Estado de cambios en la situacin financiera


Este estado financiero muestra los cambios en la situacin financiera de una empresa durante un
periodo determinado. Toma como punto de partida las utilidades netas de una empresa, y les
aumenta o disminuye los recursos generados o utilizados durante el periodo para operacin,
financiamiento e inversin.
Ejemplo de un estado de cambios en la situacin financiera:

Contabilidad Financiera

1.3 Normas contables


Un aspecto relevante de la informacin contable es la confianza que los terceros puedan tener para
que les sea de utilidad. Por esto, se ha buscado proveer una serie de regulaciones de carcter oficial
(leyes y reglamentos), y de carcter privado (normas, polticas, etc.) que aseguren a los terceros la
confianza en dicha informacin.
La informacin contable requiere de esas regulaciones (normas, principios, polticas, leyes,
reglamentos) para asegurar la utilidad y confiabilidad de la informacin de los informes
financieros (que son un elemento de vital importancia para los responsables de la toma de
decisiones). Por ello, la actividad contable en los ltimos aos ha visto enriquecida su normatividad,
de tal forma que pueda asegurarse tanto la utilidad como la confiabilidad de dicha informacin.
Actualmente, con los procesos de globalizacin de las empresas y de la informacin, se hace
necesario que no solo se disponga de normativas de carcter local o regional, sino de carcter
internacional. Diversos organismos tienen encomendadas estas tareas.
A continuacin, te presento los principales, as como la fuente donde podrs obtener mayor
informacin de ellos (Guajardo, 2010):

International Accounting Standards Board (IASB).


Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin
Financiera (CINIF). www.cinif.org.mx
Financial Accounting Standards Board (FASB).

CNN Expansion 2012: Objetivos de las normas IASB

Referencias bibliogrficas:

Lehman, B. (2003). Misinterpretation of fraud statute led WorldCom case dismissal.


Recuperado de
http://edition.cnn.com/2003/LAW/09/05/findlaw.analysis.lehman.worldcom/index.html

Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5 ed.). Mxico: McGraw-Hill.

Mallach, E. (2000). Decision Support and Data Warehouse System. Singapore. McGrawHill.

Warren, C. y Reeve, J. (2010). Contabilidad financiera (11 ed.). Mxico: Cengage


Learning.

Notas Personales:
Costo (si se recupera)
Gasto (no se recuper)
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Contabilidad Financiera

Formulas

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Contabilidad Financiera

Modulo 1. Objeto del tema 2. Tipos de Contabilidad


Introduccin

La contabilidad es un elemento clave en la informacin que requieren las empresas para sus
procesos de toma de decisiones. Al leer el artculo de Rivera (2011), reflexionamos sobre el impacto
de los diferentes tipos de contabilidad y de qu forma pueden impactar en la vida diaria de la
empresa.
En algunos casos, la informacin de los estados financieros sirve para realizar un anlisis de la
situacin actual de la empresa, en otros sirve para determinar sus perspectivas para los prximos
meses o aos. La informacin financiera permite a los directivos conocer, en cada instante de la
vida de la empresa, sus condiciones y tomar las mejores decisiones.
Diversos autores presentan diferentes clasificaciones de contabilidad, Guajardo (2010) analiza 3:
Financiera
Administrativa
Fiscal
Sin embargo, si buscas informacin en internet, podras encontrar otros tipos de contabilidad:
Costos
Presupuestal
Gubernamental
Ambiental
Etc.
A lo largo de este tema, analizaremos los principales aspectos, citados por Guajardo, relacionados
con los tipos de contabilidad. Son de gran importancia para entender la fuente de la informacin que
requiere un directivo para tomar decisiones.

Tipos de Contabilidad

Contabilidad Financiera
Contabilidad Administrativa o General
Contabilidad Bancaria
Contabilidad Gubernamental
Contabilidad Creativa

Esquema de Empresas, 3 razonez sociales


Activos
Empleados (Servicios de reclutamiento, outsourcing de personal y administracin de
nmina)
Productoras (aqu se generan las utilidades)

2.1 Diferentes tipos de contabilidad y toma de decisiones

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Contabilidad Financiera

Como lo revisamos en la introduccin, se presentan diferentes tipos de contabilidad. Nos


enfocaremos en la clasificacin que Guajardo (2010) menciona en su libro:

Financiera: esta contabilidad tiene como propsito expresar en trminos cuantitativos y


monetarios las transacciones que realiza una entidad, para ello requiere de un proceso de
registro, resumen y presentacin de la informacin que est regulado a travs de normas y
criterios.

Administrativa: agrupa una serie de herramientas de informacin administrativa que sirven


para cubrir las necesidades internas de las organizaciones, relativas a sus procesos de toma
de decisiones.

Fiscal: es un sistema de informacin diseado para dar cumplimiento a las obligaciones


tributarias de las organizaciones.

Figura 2.1 Caractersticas de contabilidad financiera, administrativa y fiscal (Guajardo, 2010).

Comprender las caractersticas de la contabilidad financiera y la administrativa es de vital


importancia para los profesionales que ocuparn puestos de liderazgo en una empresa, ya que son
los responsables de los procesos de toma de decisiones.
La informacin financiera y operativa es crtica en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo,
en la informacin del mes de marzo de 2012, Aeromxico public informacin relevante sobre su
operacin y costos:

Los aviones de nueva generacin que introdujo consumen 20% menos de combustible, lo
cual debe traer aumentos en sus niveles de rentabilidad
En sus rutas nacionales, las frecuencias a ciertos destinos aumentarn un 50% y debe
incrementar sus ingresos, pero tambin los costos.
Estos datos aislados deben ser transformados en informacin til para la toma de
decisiones, aqu es donde la contabilidad financiera y administrativa tienen un papel
relevante. Si deseas conocer ms informacin, revisa la seccin para aprender ms.

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2.2 Contabilidad y aspectos fiscales


Guajardo (2010) considera que la contabilidad fiscal es un sistema de informacin diseado para
dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones, respecto de un usuario
especfico: el fisco.
Una de las principales consideraciones, derivada de las reglamentaciones fiscales, es que la
informacin producida por el sistema contable, no provee elementos para la determinacin del
impuesto sobre la renta (utilidades), ya que hay conceptos que se manejan en forma diferente en la
contabilidad financiera y en la contabilidad fiscal, como se muestra en el siguiente ejemplo:

En un artculo, publicado en ExpansionCNN.com, se ilustran los impactos fiscales derivados de las


disposiciones en materia fiscal, adems se analizan aspectos relacionados con las implicaciones
contables y administrativas (que esto tiene en los micro negocios). Para leer ms detalles de la
misma, puedes consultar la siguiente lliga:
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/01/14/micronegocios-sufren-por-contabilidad.
Donde se destaca que el 66% de los micro negocios en Mxico no llevan ningn tipo de registro
contable, todo ello acorde al INEGI, y se detallan ilustraciones de la forma en que, a travs de la
informacin contable, se podra impactar el desempeo de la empresa. Al mismo tiempo, estos
registros proveen informacin til para que las empresas puedan cumplir con sus obligaciones de
carcter fiscal: impuestos sobre la renta, al valor agregado, sobre nminas, as como contribuciones,
derechos y otros.

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Contabilidad Financiera

2.3 Principios del gobierno corporativo


Conjunto de principios y normas que regulan la integracion y funcionamiento de la direccin de
las empresas, integrados por accionistas, directivos y consultores.

Accionistas
Consejo de Administracin
Directivos

El gobierno corporativo se refiere al conjunto de normas y prcticas, ya sean formales o


informales, que regulan la estructura y operacin de las reas encargadas de la administracin
de la empresa, para asegurar que su funcin se desarrolle de forma transparente, eficiente,
oportuna, y acorde con los planes y programas establecidos, y as permita asegurar que se realizan
con las ms altas normas de tica personal y profesional, evitando conflictos de inters a los
propietarios de la empresa.
En la siguiente tabla, encontrars los principios bsicos para asegurar las condiciones mnimas para
la aplicacin del Gobierno Corporativo (Aguilar, Alcal y Barber, 2007):

Figura 2.2. Proceso de toma de decisiones (Aguilar, Alcal y Barber, 2007).

El gobierno corporativo data de 1976, derivado del problema de agencia (relacin sociosdirectivos). Jensen y Meckling establecen que un gerente, que es copropietario de una empresa,
tiene conflictos de inters en detrimento de los dems propietarios de la empresa.
Con los escndalos de Enron Creditors Recovery Corp., Worldcom, Plarmalat S.p.A. y otras
corporaciones, el congreso de los Estados Unidos aprob la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para evitar

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Contabilidad Financiera

este tipo de problemas en otras empresas y proteger a los inversionistas, propietarios y empleados
de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de ese pas.
En el caso de Enron Creditors Recovery Corp., directivos del ms alto nivel de la compaa, entre
ellos el CEO (Chief Executive Officer) y el CFO (CHIEF FINANCIAL OFFICER), se vieron
involucrados en problemas de manipulacin de informacin en su propio beneficio o de terceras
personas; con esto afectaron gravemente a la empresa y en especial a sus accionistas y empleados
(Garca, B. & Gill, B., 2005).
A continuacin, se presenta un ejemplo relacionado con la gobernabilidad, utilizando el modelo
de ISO (INTERNATIONAL STANDARDS ORGANIZATION) 38500 para las empresas:

Imagen obtenida de:


http://www.imef.org.mx/CDMexico/Simposium/Presentaciones2009/28_02/fernandogarrido.ppt.
Slo para fines educativos

Glosario:

ISO: International Organization for Standardization.

Fiscal: Trmino utilizado para referirse al fisco o hacienda pblica.

Referencias bibliogrficas:

Aguilar, M., Alcal, L. y Barber, K. (2007). GOBIERNO CORPORATIVO EFICAZ: EL


SISTEMA DE CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL.
Mxico, DF: Centro de Excelencia de Gobierno Corporativo.

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Garca, B. & Gill, B., (2005). EL GOBIERNO CORPORATIVO Y LAS PRCTICAS DE


LEARNINGS MANAGEMENT: EVIDENCIA EMPRICA EN ESPAA. Recuperado de
http://www.ivie.es/downloads/docs/05/wpec-11.pdf

Guajardo, G. (2010). LS-EBOOK CONTABILIDAD FINANCIERA (5 ed.). Mxico:


McGraw-Hill.

Mallach, E. (2000). DECISION SUPPORT AND DATA WAREHOUSE SYSTEM.


Singapore: McGraw-Hill.

Warren, C. y Reeve, J. (2010). CONTABILIDAD FINANCIERA (11 ed.). Mxico:


Cengage Learning.

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Modulo 1. Objeto del tema 3. Contabilidad de Costos


Introduccin

La contabilidad de costos permite a las empresas tener informacin til para la toma de decisiones.
Pacheco y Prez (2009) hacen un magnfico anlisis sobre las estrategias que deben seguir las
empresas para la asignacin de costos y para una adecuada toma de decisiones. Las empresas
requieren saber el costo de los productos que venden o de los servicios que prestan, pues es la nica
forma de determinar los mrgenes de ganancia respecto a los precios de venta.
Las diferencias operativas y estratgicas entre las empresas requieren que apliquen diferentes
mtodos, tcnicas, herramientas, y estrategias en su manejo de los costos de produccin y de gastos
de operacin. Por ello, en este tema analizaremos los fundamentos de la contabilidad de costos, los
mtodos de segmentacin de costos, y los sistemas de costeo.

3.1 Generalidades y clasificacin de los costos


Comencemos por la definicin de contabilidad de costos: La contabilidad de costos es un sistema

de informacin que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de
actividades, procesos y productos, y con ello facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el
control administrativo (Ramrez, 2008).
De acuerdo a la clasificacin que realiza Ramrez (2008):
Tipo
costo

de

Descripcin

Acorde a la funcin en la que se incurren:


Costos de produccin
Costos de materia prima
Costos de mano de obra
Gastos indirectos de fabricacin
Costos de distribucin o venta
Costos de administracin
Costos de financiamiento

Acorde a la actividad, departamento o producto al que se identifican:


Costos directos
Costos indirectos

Acordes al tiempo en que fueron calculados:


Costos histricos
Costos predeterminados

Acordes al tiempo en que se cargan o enfrentan a los ingresos:


Costos del periodo
Costos del producto

Acordes al control que se tenga sobre su ocurrencia:


Costos controlables
Costos no controlables

Acordes a su comportamiento:
Costos variables

5
6

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Contabilidad Financiera

Acorde a su importancia para la toma de decisiones:


Costos relevantes
Costos irrelevantes (p.e. vender algo que ya se deprecio)

Acorde al tipo de sacrificio incurrido:


Costos desembolsables
Costos de oportunidad (lo que dejas de ganar por tomar una decisin)

Acorde al cambio originado:


Costos diferenciales (cuando hay un cambio de produccion)
Costos decrementales (a favor)
Costos incrementales (en contra)
Costos sumergidos (los que afectan en lo futuro ms no puedo hacer
nada)

Acorde a la disminucin de actividades:


Costos evitables
Costos inevitables (como los costos sumergidos)

Acorde a su impacto en la calidad:


Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
Costos de evaluacin
Costos de prevencin (metodologa TPM)
Tabla 3.1 Clasificacin de costos (Ramrez, 2008).

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Costos fijos
Costos fijos discrecionales
Costos fijos comprometidos
Costos semi variables (semifijos)

Ejemplo: Costo de producir una botella de agua (acorde a su comportamiento)


Costo Fijo por Unidad
Costo Variable por Volumen (en su totalidad)

En el caso de las empresas industriales, su ciclo es uno de los ms complejos y estudiados; incluso,
desde el punto de vista contable existe informacin especfica relacionada con este tipo de
empresas, y por tanto se han creado elementos concretos para su manejo, registro y control.
Uno de los aspectos ms importantes en el caso de las empresas industriales es el control y manejo
de los diferentes tipos de inventarios, as como los elementos que participan en la fabricacin de los
productos. Es por esto que el nfasis en esta empresa, estar en el anlisis de los sistemas para el
registro y control de los elementos que participan en la fabricacin de los productos, al igual que los
inventarios que manejan.

Algunas consideraciones de carcter general respecto a su ciclo:

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Contabilidad Financiera

Figura 3.1 Consideraciones sobre el ciclo operativo empresas industriales

A continuacin, te presento un ejemplo de un estado de costo de produccin de lo vendido:

3.2 Mtodos de segmentacin de costos


Esta seccin est fundamentada en Ramrez (2008) y Hair (1995). Existen diversos mtodos de
segmentacin de costos. A continuacin los presentamos:

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Mtodos de estimacin directa:

Basados en el estudio de tiempos y movimientos.


Basados en el anlisis de la administracin de los datos histricos.

Los anteriores mtodos son aplicables en los siguientes casos:

Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a anlisis
estadstico.
Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a los costos.
Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo.
Cuando se producen cambios en los mtodos

Mtodo punto-alto-punto-bajo:

Seleccionar la actividad sobre la cual queremos hacer la segmentacin.


Identificar el nivel mnimo y el nivel mximo.
Interpolacin:
Volumen mximo - Volumen mnimo = Diferencia volumen
Costo mximo - Costo mnimo = Diferencia costo
Diferencia costo / Diferencia volumen = Tasa variable

Para comprender los conceptos anteriores, revisemos el siguiente ejemplo:

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Contabilidad Financiera

Mtodos estadsticos (correlacin):


Se fundamentan en la aplicacin de tcnicas estadsticas que permiten analizar el comportamiento
de los costos. En este caso vamos a utilizar el anlisis de regresin para calcular el comportamiento
de las partes variables y fijas de cualquier partida de costos. Una manera de expresar esta relacin
simple es:
Los costos totales se determinan por la funcin lineal bsica:

y = a + bx
Pero, expresando esta misma ecuacin en trmino de costos, quedara de la siguiente forma:

CT = CF + CV
CV = CVU * V
Dnde:

CT representa los costos totales.


CF representa los costos fijos.
CV representa los costos variables totales.
CVU representa los costos variables por unidad.
V representa el volumen de produccin.

3.3 Sistemas de costeo tradicionales, basados en actividades (ABC) y tendencias en sistemas de


costeo
El costeo por actividades (CA) es un mtodo de costeo diseado para proporcionar a los
administradores informacin sobre costos, con la finalidad de que tomen decisiones estratgicas y
de otro tipo que afecten la capacidad y, por tanto, los costos fijos. Por lo general, el CA se emplea
como complemento del sistema convencional de costo de la compaa ms que como sustituto. La
mayora de las organizaciones que utilizan CA tienen dos sistemas de costeo: el oficial, para
preparar informes financieros externos, y el CA, para tomar decisiones internas y administrar
actividades (Garrison, 2011).
El costeo basado en actividades, acorde con Bowersox (2000), se basa en la seleccin de factores
denominados cost drivers. Estos factores tienen como propsito:

Explicar la relacin causa-efecto entre el factor y los costos asociados sobre los cuales
impacta ese cost driver.
Por ello se establece como proceso critico de este sistema de costeo la eleccin de los cost
drivers que mejor expliquen la relacin con los recursos, actividades y objetos, de tal forma
que se puedan cuantificar.
Estos factores (cost drivers) se dividen en:
o Factores de recursos que se aplican para distribuir los costos entre un conjunto de
actividades.
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Contabilidad Financiera

Factores de actividad que sirven para distribuir los costos de las actividades entre
los productos y/o servicios asociados.

Por otro lado, Bowersox (2000), establece tres modificaciones que deben hacer las empresas para
aplicar un sistema de costos basado en actividades.

Referencias bibliogrficas:

Hair, J. et al. (1995). Multivariate data analysis (5 ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.

Bowersox, D. (2000). Ten Megatrends That Will Revolutionize Supply Chain


Logistics. Journal Of Business Logistics, 21(2).

Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw Hill.

Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGrawHill.

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Contabilidad Financiera

Modulo 1. Objeto del tema 4. Sistemas de costeo contable


Introduccin

Los sistemas de costeo contable permiten que las empresas puedan controlar la informacin sobre
sus procesos operativos de produccin y/o venta. Imaginen que las empresas no tenga una idea
clara de lo que le cuesta un producto, o bien que el costo se determine posteriormente a la venta;
esto sera un grave problema para las empresas, ya que no podran tomar decisiones adecuadas,
tales como fijar precios de venta, cambiar proveedores, cerrar o abrir lneas de produccin, etc. Por
ello es necesario establecer sistemas de costeo.

4.1 Costeo directo


Segn Garrison (2011), en el costeo variable solo se consideran costos del producto, los costos de
produccin que varan junto con el nivel de produccin, es decir, que no contiene ningn costo indirecto fijo.

A continuacin te presento el formato del estado de resultados para el costeo directo (variable):

4.2 Costeo absorbente


Segn Garrison (2011), en el costeo absorbente se consideran todos los costos de produccin como costos
del producto, sin importar si son variables o fijos. Se diferencia del costeo directo, donde los costos
indirectos fijos de produccin no forman parte del costo del producto, sino del perodo.
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Contabilidad Financiera

Ajuste de la Variacion de Capacidad, se ve incluenciado por la Capacidad de Produccion o el Inventario. El


Producto en Inventario ya contiene costos de produccin.
En Costo Directo, el valor de Inventario se ve afectado por CV Costos Variable + CP Costo Primo.
En Costo absorvente, el valor de Inventario se ve afectado por CP Costo Primo + Giffs

4.3 Costeo estndar


Garrison (2011) define que un estndar es un punto de referencia o norma para medir el desempeo. Por
ejemplo, una empresa acerera define las cantidades que debe tener una varilla para lograr un productos con
ciertas especificaciones, o bien la temperatura a la que debe estar el horno para que se pueda lograr la
consistencia que permita laminar el acero, etc.

25

Contabilidad Financiera

Figura 4.3 Clasificacin y ventajas de los costos estndar

Dentro de una hoja de costos estndar, se deben integrar los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.

Datos de la hoja (encabezado)


Nivel de actividad del estndar (horas mquina, litros, metros, etc.)
Determinacin de los costos indirectos de fabricacin para el estndar
Establecimiento de los costos estndar unitarios:
a. Costo estndar de materiales directos
b. Costo estndar de mano de obra directa
c. Costos estndar de gastos indirectos de fabricacin

Ejemplo de una hoja de costos estndar:

Referencia bibliogrfica:
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.

26

Contabilidad Financiera

Modulo 2. Objeto del tema 5. Presupuesto Maestro


Introduccin

Los presupuestos son un elemento clave para hacer frente a las crisis; una crisis puede definirse
como el rompimiento inesperado de un estado de equilibrio, que provoca incertidumbre y que
impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia
(Paniagua, 2010). Los presupuestos proveen informacin financiera de forma anticipada, por lo que
permiten prever eventos futuros con cierto grado de certidumbre.
Los presupuestos permiten a las empresas prever situaciones de crisis, y planear financiera y
operativamente como enfrentarlas, por ello el estudio y aplicacin de esta herramienta es de vital
importancia para el personal directivo de las organizaciones.
Las empresas actuales deben evolucionar, y dejar de estar ligadas a estructuras y formas de
organizacin que no les permitan ser flexibles, innovadoras y capaces de contar con los planes,
programas, estrategias, y la informacin cuantitativa y cualitativa, y de este modo monitorear de
forma adecuada su desempeo. Este tema ser de gran utilidad para tu desarrollo profesional, y te
permitir ocupar los puestos directivos con todas las herramientas para llevar a cabo esa labor con
eficiencia y eficacia.

5.1 Presupuesto Maestro


La Planeacin Estratgica se define como el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar
planes detallados, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos
y propsitos bsicos de la empresa (Steiner, 1983).
En su libro, Steiner (1983) indica que son cuatro tipos de planes los que incluye la planeacin
estratgica formal: planeacin estratgica (largo plazo), planeacin de tctica (mediano plazo),
planeacin operativa (corto plazo) y presupuestos a corto plazo.
El proceso de planeacin estratgica que presenta Garrison (2011) y que consta de las siguientes
etapas:

27

Contabilidad Financiera

Figura 5.1 Etapas de la planeacin estratgica (Garrison, 2011).

Una vez analizado el proceso de la planeacin estratgica y dnde intervienen los presupuestos, se
comentar brevemente el papel que tienen los presupuestos en este proceso.
Al definir su plan estratgico, la empresa establece objetivos. Esos objetivos deben ser medibles
en trminos monetarios, de tal forma que puedan ser controlados y evaluados, as como utilizados
para la evaluacin del desempeo. Algunos de los indicadores, asociados a los objetivos de las
empresas, pueden ser rentabilidad sobre la inversin, nivel de endeudamiento, tasa de crecimiento
sostenible, valor econmico agregado, etc.
Para Garrison (2011), el presupuesto es un plan detallado para adquirir y utilizar recursos
financieros y de otro tipo, durante un periodo especificado. Por tanto, las organizaciones deben
considerar el uso de herramientas que les permitan planear la utilizacin de sus recursos financieros
y de operacin. Los directores financieros, a travs de este tipo de herramientas, pueden no solo
planear y establecer programas de accin, sino establecer mecanismos de control, que permitan
definir medidas correctivas conforme avance la operacin del perodo planeado.

5.2 Presupuesto operativo y financiero


El presupuesto operativo agrupa todos los presupuestos que se refieren a los ingresos, costos y
gastos, que se requieren para determinar la utilidad o prdida que genera el presupuesto. Por otro
lado, el presupuesto financiero agrupa los presupuestos de efectivo e inversiones temporales.

28

Contabilidad Financiera

Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema analizaremos algunos de ellos, comenzaremos
con el presupuesto maestro, que se integra de la siguiente forma:

Figura 5.2 Presupuesto Maestro (Garrison, 2011).

A continuacin, describiremos brevemente cada uno de los presupuestos que integran el


presupuesto operativo:

En el presupuesto de ventas, se presentan los ingresos o ventas, de l dependen todos los dems
presupuestos, ya que las compras y gastos de operaciones dependen del volumen de ventas
esperado.
Para elaborarlo, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Preparar el pronstico de ventas para cada lnea de produccin o para producto que se
vende.
2. Ajustar el pronstico, basado en las condiciones del mercado.
Determinacin:

Informacin necesaria:
Pronstico de ventas en unidades
Precio de venta por unidad

Frmula:

Presupuesto de Ventas = Pronstico ajustado unidades (uds) Precio de venta unitario

29

Contabilidad Financiera

Ejemplo:

Presenta la cuantificada de los ingresos del perodo presupuestado, con base en las
condiciones que consider la empresa, puede estar basada en la informacin histrica o
proyecciones comerciales
Corporacin Mexicana, S.A.
Ventas proyectadas para 2012
Producto Unidades

Precio

Total

CM1

5,000

9.00

45,000.00

CM2

4,000

$ 13.00

52,000.00

97,000.00

En el presupuesto de produccin (solo requerido para las empresas industriales), se determina el


volumen de produccin necesaria para la venta, y para mantener los niveles adecuados de
inventarios.
Determinacin:

Informacin necesaria:
o Pronstico de ventas en unidades
o Nivel del inventario inicial en unidades
o Nivel de inventario deseado al final del perodo en unidades

Frmula:
Presupuesto de Produccin = Inventario final (uds) + Presupuesto de ventas (uds) - Inventario
inicial (uds)

Ejemplo:

A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de unidades que se deben producir para
poder cubrir las ventas programadas por la empresa y mantener los niveles de inventario. Para su
determinacin:
1. Se parte de las unidades que se desea tener disponibles al final del perodo presupuestal
para cubrir posibles eventualidades (inventario Final).
2. Se suman las unidades que se requieren vender (provienen del presupuesto de ventas), para
obtener el total requerido.
3. Se disminuye la cantidad de unidades que actualmente tiene la empresa en su inventario
(inventario inicial).
4. Como resultado, se tiene la cantidad de unidades que la empresa requiere producir durante
el perodo del presupuesto (produccin requerida).

30

Contabilidad Financiera

Este presupuesto es necesario para determinar, posteriormente, la cantidad de materiales que deber
comprar la empresa, para producir las unidades que se requieren para poder vender.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto de Produccin en unidades para el ao de 2012
Concepto/Producto

CM1

CM2

Inventario final

2,500

1,000

Ventas

5,000

4,000

Total requerido

7,500

5,000

Inventario inicial

2,000

1,200

Produccin requerida

5,500

3,800

El presupuesto de consumo de materiales sirve para determinar los consumos requeridos de


materiales directos, necesarios para la produccin del perodo.
Determinacin:

Informacin necesaria:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndares unitarios de materiales directos
o Precio de compra unitario de los materiales

Frmula:
Presupuesto de Consumo de Materiales = Presupuesto de Produccin (uds) x Cantidad
Estandar de Material (uds) x Precio Unitario del Material

Ejemplo:

A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales necesarios para producir


las unidades que se definen en el presupuesto de produccin; primero se determina el consumo en
unidades y, posteriormente, el valor de ese consumo en dinero, considerando el costo unitario de los
materiales. Para su determinacin, es necesario:
1. Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el perodo.
2. Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares (cantidades necesarias de cada
material, que se requiere para cada producto).
3. Con la informacin anterior, se determina la cantidad de cada uno de los materiales para
producir el total de unidades de cada producto (consumo por material).
4. Como resultado se tiene la cantidad de materiales, que se consumirn en la produccin del
periodo.
Con este presupuesto, se conoce la cantidad de cada uno de los materiales que se utilizarn en la
produccin; servir de base para determinar las compras que deben realizarse.
31

Contabilidad Financiera

El presupuesto de compras de materiales sirve para determinar las cantidades y montos de


materiales directos, que se requieren comprar en el perodo.
Determinacin:

Informacin necesaria:
o Presupuesto de consumo de materiales en unidades
o Nivel del inventario inicial del material en unidades
o Nivel de inventario deseado del material al final del perodo en unidades
o Precio de compra unitario del material

Frmula:
Presupuesto de Compras de Materiales (uds) = Inventario inicial del material (uds) +
Presupuesto de Consumo del mterial (uds) Inventario final del material (uds)
Presupuesto de Compras de Materiales = Presupuesto de compra de materiales (uds) x
Precio Unitario del material

Ejemplo:

A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales que deben comprarse para
satisfacer el consumo en la produccin; primero se delimitan las compras en unidades y,
posteriormente, se define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario de los
materiales. Para determinar la cantidad, que debe comprarse de cada uno de los materiales, es
necesario:

Se parte de las cantidades que se desea tener disponibles al final del perodo presupuestal de
cada uno de los materiales, para cubrir posibles eventualidades (inventario final).
Se suman las cantidades que se requieren para la produccin (provienen del presupuesto de
consumo de materiales).
Se disminuyen las cantidades que actualmente tiene la empresa en su inventario (inventario
inicial compras).

32

Contabilidad Financiera

Como resultado, se tienen las cantidades que la empresa requiere comprar durante el
perodo del presupuesto (compras requeridas).
Con este presupuesto, se conoce la cantidad que debe comprarse de cada uno de los materiales que
se utilizarn en la produccin.

El presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar las cantidades y montos de mano
de obra directa requerida para la produccin del perodo.
Determinacin:

Informacin necesaria:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndar unitario de mano de obra directa en unidades de tiempo
o Cuota por hora de la mano de obra directa

Frmula:

Presupuesto de Mano de Obra Directa = Presupuesto de Produccion (uds) x Cantidad


estandar de horas MOD x Cuota por hora de MOD

Ejemplo:

A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de horas de mano de obra necesarias para
produccin del perodo; primero se definen las horas totales y, posteriormente, el monto total de
mano de obra en dinero, considerando el costo por hora de mano de obra. Para su determinacin, es
necesario:

Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el perodo (produccin
requerida).
Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares; es decir, los tiempos de produccin
necesarios para producir una unidad de producto.
33

Contabilidad Financiera

Con la informacin anterior, se determina el tiempo total en horas requerido para producir
la totalidad de unidades.
Con las horas requeridas, se aplica la tasa de mano de obra directa (MOD), que debe
pagarse por cada hora (costo por hora), para calcular el importe total que debe pagarse por
este concepto a los obreros de la empresa.

Con este presupuesto, se conoce el tiempo total requerido para la produccin y el costo total de la
MOD del perodo.

El presupuesto de costos indirectos de produccin sirve para determinar los montos de los costos
indirectos fijos y variables, que sern asignados a la produccin del perodo.
Determinacin:

Informacin necesaria:
o Costos fijos indirectos
o Costos variables indirectos
o Horas totales de MOD

Frmula:

Costos Indirectos Variables = Cuota estandar de CIV por Unidad x Tota de Horas MOD
Presupuesto de Costos Indirectos de Producin = Costos indirectos fijos + Costos
indirectos variables

Ejemplo:

A continuacin, se muestra cmo se determina el total de costos indirectos de produccin (tanto


fijos como variables). Para su determinacin, es necesario:

Tener la informacin del total de horas de produccin que se requieren (proviene del
presupuesto de MOD).
Que el rea de costos nos provea la cuota unitaria de costos indirectos variables y el total
de costos fijos de produccin.
34

Contabilidad Financiera

Con el total de horas de produccin y la cuota unitaria de costos indirectos variables, se


determina el total de costos indirectos variables.
Finalmente, se suman los costos fijos de produccin y el total de costos variables, para
obtener el total de costos indirectos de produccin.

Con este presupuesto, se conoce el total de costos indirectos de produccin que son necesarios para
obtener el costo de venta.

El presupuesto de inventarios finales sirve para determinar la inversin que se mantendr en


inventarios al final del perodo.
Determinacin:

Informacin necesaria:
o Inventario final en unidades
o Costo unitario por unidad

Frmula:
Costos Unitarios por unidad =
Cuota unitaria de materiales + Cuota unitaria de MOD +
Cuota unitario de costos indirectos de produccin
Presupuesto del inventario final =
Invemtario final en unidades x Costo unitario por unidad

Ejemplo:

A continuacin, se muestra cmo se determina el costo unitario total, el cual se utiliza para valuar el
inventario final de unidades de produccin terminada. Para su determinacin, es necesario:
1. Reunir la informacin de los costos unitarios de:
o Materia Prima (MP): se obtiene con base en la informacin del presupuesto de
consumo de materiales.
o Mano de Obra Directa (MOD): se obtiene con base en la informacin del
presupuesto de mano de obra directa.
o Costos Indirectos de Produccin (CIP): se obtienen con base en la informacin de
los presupuestos de mano de obra directa (tiempo por unidad de produccin),
35

Contabilidad Financiera

multiplicado por la cuota de costos unitarios variables indirectos (presupuesto de


costos indirectos de produccin).
2. Se suman los tres costos mencionados, en el punto anterior, para obtener el costo unitario
total.
3. Se consideran las unidades totales que deben producirse (presupuesto de produccin).
4. Se multiplica el costo unitario total por las unidades que deben producirse, para obtener el
valor total de inventario final.
Con este presupuesto, se conoce valor total de los inventarios al final del perodo que se est
presupuestando.

El presupuesto del costo de ventas sirve para determinar el costo total de los productos que fueron
vendidos durante el perodo.
Determinacin:

Informacin necesaria:
o
o
o
o
o

Presupuesto de compras de materiales


Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de produccin
Inventario inicial de productos terminados
Inventario final de productos terminados

Frmula:
Presupuesto de Costos de Ventas =
Presupuesto de Compra de Materiales +
Presupuestode Mano de Obra Directa +
Presupuesto de Costos Indirectos de Produccin +
Inventario Inicial de Productos Terminados
Inventario Final de Productos Terminados

36

Contabilidad Financiera

Ejercicio de aprendizaje:

Con la informacin de los ejemplos, que se encuentran en los presupuestos anteriores, elabora el
presupuesto del costo de ventas, utilizando la frmula anterior.

El presupuesto de gastos de operacin sirve para determinar monto de los gastos de


administracin, ventas y financieros, que la empresa consumir a lo largo del perodo.
Determinacin:

Informacin necesaria:
o Gastos de administracin
o Gastos de ventas
o Gastos financieros

Frmula:
Presupuesto de Gastos de Operacin =
Gastos de Administracin + Gastos de Ventas + Gastos Financieros

Ejemplo:

A continuacin, se muestra cmo se determinan los gastos de operacin presupuestados.

37

Contabilidad Financiera

El estado de resultados presupuestado presenta un resumen de toda la informacin contenida en


los presupuestos anteriores, y su finalidad es determinar el monto de la utilidad presupuestada, para
poder realizar una evaluacin del plan de accin de corto plazo.
Su determinacin depender del mtodo de costeo utilizado, ya sea costeo directo o costeo
absorbente, esto se analiz en el mdulo 1.

Ejemplo:

Para ilustrar el Estado de Resultados Presupuestado, se utiliza el ejemplo que aparece en el tema 1:

Ejercicio de aprendizaje:

Con la informacin de los presupuestos anteriores- utilizando el formato correspondiente al Estado


de Resultados que se analiz en el tema 1-, elabora el Estado de Resultados presupuestado. Este
informe es de gran utilidad para la empresa, ya que basado en el mismo, se puede determinar la
rentabilidad, el apalancamiento operativo y financiero, las utilidades que podran distribuirse a los
accionistas, y otra informacin til para la toma de decisiones.

Continuaremos con los presupuestos que integran el Presupuesto Financiero:

El presupuesto de efectivo presenta la informacin relacionada con las entradas y desembolsos de


efectivo, esto permite determinar el saldo de efectivo al final del perodo que se est
presupuestando.
Determinacin:
38

Contabilidad Financiera

Informacin necesaria:
o Saldo inicial de efectivo
o Entradas de efectivo
o Desembolsos de efectivo

Frmula:
Presupuesto de Efectivo =
Saldo Inicial de Efectivo + Entradas de Efectivo Desembolso de Efectivo

Ejemplo:

A continuacin, se muestra un presupuesto del flujo de efectivo, en este presupuesto destacan las
siguientes secciones:
o
o
o
o

Saldo inicial del efectivo: para el ejercicio que se est presupuestando.


Fuentes de efectivo: todos los conceptos que representen entradas de dinero a la
empresa, en el perodo que se est presupuestando.
Utilizacin de efectivo: representa todos los conceptos que requerirn de efectivo a
lo largo del perodo del presupuesto
Saldo final del efectivo: corresponde al remanente o faltante que quedar al final,
despus de agregar las fuentes al saldo inicial, y despus disminuir los recursos
utilizados.

Este presupuesto permite a la empresa establecer sus remanentes o faltantes de efectivo, para
analizar si podr invertir o requerir financiamiento para su operacin.

39

Contabilidad Financiera

El balance general presupuestado presenta los saldos de las cuentas del activo, pasivo y capital
presupuestadas, para el final del perodo presupuestado para la empresa, de tal forma que se pueda
conocer la situacin financiera y determinar algunos indicadores financieros para analizar su
liquidez (recursos para hacer frente a sus deudas), endeudamiento, rentabilidad (mrgenes de
ganancia o prdida del ejercicio presupuestado), etc.
Es recomendable que repases brevemente la informacin relativa al Balance General, que se
present en el punto 1.2 del tema 1: Estados Financieros dentro de los materiales.

Ejemplo:

Para ilustrar el Balance General Presupuestado, se incluye el ejemplo que aparece en el tema 1:

5.3 Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base 0


Garrison (2011) comenta que el presupuesto base cero es un enfoque alterno, que a veces se
utiliza sobre todo en los sectores gubernamental, y sin fines de lucro de la economa. Esto se debe
a que en estos casos se parte de 0 en la elaboracin y justificacin de los costos y gastos.
En los presupuestos, generalmente, se parte del presupuesto del ao anterior, y solo se realizan
ajustes y justificaciones de esos ajustes, no de todas las partidas del presupuesto.
Como es necesario justificar todas las partidas del presupuesto, se genera una gran cantidad de
documentacin para su sustento.
Para finalizar el tema, es conveniente mencionar algunas consideraciones relacionadas con este tipo
de presupuestos:

Puede ser muy costosa su elaboracin, debido lo complejo del proceso.


Requiere mucha informacin para su elaboracin y justificacin.
Con el tiempo se puede perder su propsito, debido a lo mecnico de su proceso.

40

Contabilidad Financiera

Glosario:

Presupuesto maestro: resumen de los planes de una compaa, en el cual se establecen


objetivos especficos para actividades de ventas, produccin, distribucin y financiamiento;
en general, culmina en un presupuesto del efectivo, un estado de resultados presupuestado y
un balance general presupuestado (Garrison, 2011).

Presupuesto base 0: mtodo de presupuestacin, en el cual se solicita a los administradores


que justifiquen todos los costos, como si las cdulas en cuestin se estuvieran proponiendo
por primera vez (Garrison, 2011).

Planeacin: establecer objetivos y elaborar presupuestos para lograrlos (Garrison, 2011).

Referencias bibliogrficas:

Steiner, G. (1983). Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber. Mxico:
Continental.
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGrawHill.

41

Contabilidad Financiera

Modulo 2. Objeto del tema 6. Herramientas administrativas para la toma


de decisiones a corto plazo
Introduccin

Qu puedo hacer para tomar mejores decisiones de corto plazo en mi empresa?


En el tema anterior, se analiz el uso de los presupuestos como herramienta para la planeacin y
control.
En este tema, analizaremos otras herramientas que nos permiten tomar decisiones operativas y
financieras de corto o mediano plazo, y son tiles para medir el desempeo de los directivos de la
empresa.
Marchione (2007), en su ponencia sobre las nuevas herramientas de costos para la gestin de la
empresa, menciona que los empresarios enfocan su atencin en los resultados econmicos y
financieros de las decisiones que se toman en la empresa. Sin embargo, no suelen enfocarse en los
aspectos relacionados con los costos, por esto es importante que tengan el apoyo de directivos o
consultores, que sean capaces de utilizar la amplia gama de herramientas orientadas a la toma de
decisiones.
Por ello, en este tema, se analizar el uso de diversas herramientas administrativas y de costos,
como base para la toma de decisiones de corto plazo.

6.1 Anlisis marginal y de oportunidad


El anlisis marginal o incremental se basa en la condicin que indica que todo cambio derivado de
una decisin especfica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse
reflejado en su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios no se dan en
forma proporcional, de manera que se generan utilidades o prdidas denominadas incrementales.
Este tipo de anlisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los
tomadores de decisiones analizar la informacin relativa al anlisis marginal, donde ingresos,
costos y gastos, as como sus utilidades o prdidas incrementales estn expresados de forma clara
y precisa. Para determinar los beneficios derivados de una decisin especfica, se debe calcular
primero el beneficio y los costos de dicha decisin.
En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultnea, los costos
derivados de aquella decisin que no se implemente, generarn beneficios y/o costos, que se
considerarn como un costo de oportunidad, en funcin de que no se pudieron llevar a efecto.
En los siguientes puntos, se analizarn ejemplos que ilustran la aplicacin del anlisis marginal y
los costos de oportunidad.

42

Contabilidad Financiera

6.2 Modelo costo-volumen-utilidad


Este modelo ayuda a la administracin, para determinar las acciones que se deben tomar, con la
finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades.
Las empresas miden sus resultados utilizando estndares o mtricas, que definen basadas en su
planeacin operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratgico.
La relacin costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro de su operacin, ya que
se involucran los ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus
correspondientes
costos
y
gastos
asociados.
Es importante comprender de qu forma el impacto, que tienen los diversos elementos de esta
relacin, permitir a las empresas cumplir sus metas econmicas y satisfacer las expectativas de
directivos y socios de la empresa. Por ejemplo, para vender ms producto, la empresa debe producir
ms unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables de produccin y- en caso de ser
necesario, acorde a los volmenes de produccin- tambin sobre los costos fijos. Adems, todo esto
impactar
sobre
las
utilidades
o
prdidas
de
la
empresa.
Por lo tanto, el anlisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelacin que se presenta cuando
uno de los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qu forma afecta a los
otros componentes de la relacin. Adems, constituye una herramienta til para la planeacin, el
control y la toma de decisiones, debido a que proporciona informacin para evaluar en forma
apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.
Una herramienta til para determinar este impacto y, a su vez, para proveer informacin til para la
toma de decisiones, es el denominado Punto de Equilibrio, ste se puede determinar aplicando la
siguiente frmula:

A continuacin, presentamos un ejemplo de la determinacin del punto de equilibrio:

Datos
Corporacin Mexicana, S.A.
Datos generales
Volumen ventas

10,000

Precio de venta

$10.00

Costos variables unitarios

$8.20

uds.

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Contabilidad Financiera
Costos fijos

$17,000.00

Punto de Equilibrio:
Corporacin Mexicana, S.A.

Margen de contribucin unitario

$1.80

Margen de contribucin

$18,000.00

Punto de equilibrio

9,444.44

uds.

Margen de seguridad unidades

555.56

uds.

Grfica del punto de equilibrio:

Ideas para utilizar la grfica del punto de equilibrio en la planeacin de utilidades:

44

Contabilidad Financiera

6.3 Evaluacin del desempeo y otras herramientas administrativas para decisiones de corto
plazo
Para iniciar este tema, se analizar el concepto de costos relevantes; para Garrison (2011), los
costos que difieren entre las opciones que se analizan en un proceso de toma de decisiones, se
denominan costos relevantes.
Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que impactan
principalmente a las empresas (Garrison, 2011):

Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la eleccin de una u otra opcin.
Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de
$150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto
1.
Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones.
Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisin, ya que no se pueden evitar.

Es al que ya se incurri y no se puede evitar, sin importar la decisin del gerente.


Ejemplo: cuando se compr un automvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos
mensuales de $3,000. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2,
debido a que ya se incurri previamente en l.

45

Contabilidad Financiera

Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.

Costo diferencial
o Los trminos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo
relevante, se utilizan en forma indistinta.
o Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el
auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al
seleccionar el auto 1.
o Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una
situacin de decisin particular, se siguen los siguientes pasos:
Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos
costos irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros, que no
difieren entre las opciones.
Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las opciones,
para tomar la decisin. Los costos que permanecen son los costos
diferenciales o evitables.

Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la


toma de decisiones), podemos encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador
de decisiones en sus procesos de anlisis de algunas problemticas especficas; entre stas se
pueden encontrar las siguientes:

Utilidad meta
o Descripcin: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben
producirse, para alcanzar un monto especfico de utilidad, ya sea antes o despus de
impuestos. Es una adaptacin del punto de equilibrio.
o

Frmula, sin considerar impacto de los impuestos:

46

Contabilidad Financiera

Apalancamiento operativo
o Descripcin: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operacin, respecto
de los cambios en las ventas.
o

Frmula, considerando impacto de los impuestos:

Frmula:

Apalancamiento financiero
o Descripcin: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa,
debido a sus gastos financieros.
o

Frmula:

Adicionar o eliminar lneas de produccin o segmentos: una de las decisiones ms


relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar lneas de
produccin, tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha
lnea; es por ello, que se debe realizar un anlisis detallado al respecto. Garrison (2011) y
Ramrez (2008) presentan un anlisis detallado de cmo utilizar esta herramienta.

Producir o comprar: en ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto
bien o comprarlo de otro proveedor. Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lmina
de acero revestida y existe otro proveedor, que produce lmina de acero ms barata y de la
misma calidad, se le podra comprar y solo hacer el revestido para as venderla.

Evaluacin de pedidos especiales: los productos especiales tienen la particularidad de


referirse a productos que la empresa no maneja en forma normal, ya que tendra que
destinar tiempo y recursos, que en ocasiones se estn utilizando para otros productos. Por
ello, evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos, es de vital importancia desde el
punto de vista financiero y operativo para la empresa.
47

Contabilidad Financiera

Utilizacin de recursos restringidos: esta herramienta es de utilidad para que los


administradores decidan adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa posee.
Por ejemplo, si las horas disponibles de maquinaria son de 5,000 horas mensuales y se tiene
una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un anlisis adecuado al respecto.

Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011) establece que en general es


ms rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos, despus del punto de
separacin, siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el costo
incremental de procesamiento en que se incurri despus del punto de separacin. Por ello,
esta herramienta es de utilidad para realizar un anlisis adecuado sobre la posibilidad de
seguirlo procesando, o bien venderlo en su estado actual.

Autores como Garrison (2011) y Ramrez Padilla (2008) analizan de forma detallada cada una de
estas herramientas, con ejemplos que ilustran de forma detallada su utilizacin.

Glosario:

Margen: utilidad de operacin dividida entre las ventas (Garrison, 2011).


Costo de oportunidad: es el beneficio potencial, al que se renuncia cuando se elige una
opcin en vez de otra (Garrison, 2011).
Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero (Garrison, 2011).

Referencias bibliogrficas:

Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGrawHill.


Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw-Hill.

48

Contabilidad Financiera

Modulo 2. Objeto del tema 7. Sistemas de control administrativo


Introduccin

Qu pueden hacer las empresas para asegurar el logro de sus objetivos?


Una vez que se analizaron las herramientas administrativas para tomar decisiones operativas y
financieras de corto o mediano plazo, este tema se enfocar en los sistemas de control
administrativo, los cuales permiten a las empresas evaluar el desempeo de sus directivos de una
manera objetiva.
Basteris y Rebeil (2008) presentan una analoga interesante sobre este tema: As como la medicina
ha logrado prolongar la esperanza de vida en las personas, la contabilidad y la gestin estratgica
son las disciplinas necesarias para tener el mismo resultado en las pequeas y medianas empresas,
la realidad es que no solo en las pequeas y medianas, sino en todas las empresas.
Por otro lado, se incluyen en su artculo anlisis de diversas herramientas para la gestin estratgica,
donde los sistemas de control, en especial la contabilidad por reas de responsabilidad, son
analizados. Sobre la contabilidad por reas de responsabilidad, se menciona que son sistemas
estructurales y reportes que enfatizan la contabilizacin de departamentos especficos. La
contabilidad abarca tres propsitos: reportes financieros, reporte de costos de productos y servicios
y reportes de evaluacin del desempeo.
Los puntos en que se centrar este tema son los siguientes: fundamentos del control administrativo,
contabilidad por reas de responsabilidad y evaluacin por reas de responsabilidad.

7.1 Fundamentos del control administrativo


El control administrativo permite a las empresas determinar aciertos y fallas en sus procesos
administrativos, as como tener mecanismos que aseguren el cumplimiento de sus metas y
objetivos. Esto se logra mediante la implementacin de sistemas de control administrativo, que por
un lado se alimentan de las metas y objetivos, y por otro de los resultados reales que obtiene la
empresa; de este modo se mide en qu forma se cumplen los planes de la compaa y de qu manera
se pueden establecer mecanismos preventivos o correctivos, que permitan a la compaa cumplir
sus metas.
Un sistema de control administrativo estar enfocado en proveer mecanismos que permitan ejercer
este control. Ramrez (2008) describe tres tipos de control que requiere una empresa:

Control gua o direccional

Consiste en establecer mecanismos que permitan


prever resultados y tomar medidas preventivas, que
eviten fallas o mejoren condiciones.

Control selectivo

Consiste en monitorear muestras y detectar si


cumplen con las especificaciones establecidas.

Control despus de la accin

Una vez terminada la accin, se miden los


resultados y se comparan con estndares definidos
por la empresa, para tomar medidas adecuadas para
la situacin.

49

Contabilidad Financiera

Los sistemas de control administrativo tienen 3 objetivos (Ramrez, 2008):

Etapas para el diseo de un sistema de control administrativo (Ramrez, 2008):

1. Definicin de los resultados deseados: se fijan los objetivos, determinando el conjunto de


acontecimientos deseables en el futuro; se debe tratar de que los resultados deseados se
expresen en trminos cuantificables.
2. Determinacin de las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados: se
establecen los indicadores (elementos predictivos), que servirn para detectar las
variaciones respecto a los planes, y de esa forma poder aplicar las medidas correctivas
necesarias. Algunos de los principales indicadores:

50

Contabilidad Financiera

o
o
o

Cambio en los niveles medibles de los insumos


Complejidad en el proceso
Sntomas que pueden influir y ayudar a predecir

3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos, en funcin de los


resultados deseados: los indicadores definidos, en el paso previo, requieren de un estndar,
el cual debe estar en funcin de los resultados deseados, de tal forma que sea fcil
identificar alguna variacin que requiera atencin.
4. Especificacin de los flujos de informacin: es necesario que se establezcan, con claridad,
los usuarios que intervendrn en los procesos, de forma que se definan los flujos de
informacin que aseguran la adecuada comunicacin para la toma de decisiones oportuna y
adecuada.
5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva: se inicia con un anlisis de los
indicadores para detectar donde existen posibles fallas, de forma que puedan iniciarse las
acciones correctivas que permitan mejorar las condiciones de operacin de la empresa.
7.2 Contabilidad por reas de responsabilidad
Para Ramrez (2008), la contabilidad administrativa es un sistema de informacin que est
enfocado en informar sobre la actuacin de las diferentes reas o unidades de negocios de la
empresa, mediante un anlisis de sus procesos y actividades.
Las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad son las siguientes (Ramrez,
2008):

Figura 7.1 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad (Ramrez, 2008).

Las reas de responsabilidad se pueden establecer con base en el rol que juega cada uno de los
miembros de la organizacin, tomando en consideracin sus responsabilidades y autoridad, la
persona responsable de esa rea deber tener control sobre lo que sucede en ella. Cada una de esas
reas debe ser clasificada segn los siguientes tipos de centros de responsabilidad (Ramrez, 2008):

51

Contabilidad Financiera

Tipo de centro

Descripcin

Indicadores

Costos estndar

Se miden en funcin de
los estndares definidos,
en relacin con los
resultados reales
(produccin).

Ingresos

Se miden en funcin de
la captacin de mercado,
expresada en trminos de
ventas.

Gastos discrecionales

Se miden en funcin de
los gastos asignados para
su operacin, ya que no
generan ingresos o
producen la fuente de los
ingresos.

Cantidad
producida
Costos unitarios
Variaciones
Mermas
Eficiencia en
produccin

Industria acerera, donde


el proceso de produccin
de lmina est
perfectamente
estandarizado.

Cuotas de venta
Cantidad
vendida
Precio de venta
Nivel de
satisfaccin de
los clientes

Industria acerera, donde


se establecen cuotas de
venta a los vendedores
por zonas geogrficas, y
se mide con la venta real.

Monto del gasto


asignado en el
presupuesto
Monto real del
gasto asignado

Industria acerera en el
rea de contabilidad, que
se encarga de manejar la
informacin contable y
operativa de la empresa.

Margen de
contribucin

Evala la relacin entre


ingresos y costos de
forma integral.

Utilidades

Se miden en funcin del


control que tiene en
conjunto sobre los
centros de ingresos,
costos estndar.

Inversiones

Utilidad antes de
intereses e impuestos
Se miden en funcin del
(EBIT)
total de los recursos
Rentabilidad sobre los
asignados a la empresa o
Activos (ROA)
unidad de negocios.
Rentabilidad sobre la
inversin (ROE)

Ejemplo

Industria acerera con el


director de la unidad de
negocios para lmina de
acero, bajo quien estn el
director de ventas, el de
produccin y el contador.

Uno de los principales fundamentos de la contabilidad por reas de responsabilidad es si las partidas
que dan origen a la responsabilidad, asignada a cada uno de los centros anteriores, estn en funcin
de que las partidas puedan ser controladas o no. Una partida controlable se refiere a un costo o
ingreso sobre el cual se tiene la responsabilidad y autoridad sobre su incurrencia.
Por ejemplo, para el director de produccin no es controlable el volumen de ventas, para el director
de recursos humanos no es controlable la cantidad de obreros que deben estar en produccin, o bien
para el director de contabilidad no es controlable el costo de los embarques de venta.
En el siguiente subtema, analizaremos las caractersticas y un ejemplo de un reporte para la
evaluacin por reas de responsabilidad.

52

Contabilidad Financiera

7.3 Evaluacin por reas de responsabilidad


Para evaluar el desempeo de los responsables de los diversos centros o reas de responsabilidad,
es necesario integrar un informe especfico relacionado con las partidas controlables que se
asignaron.
A continuacin, presentaremos dos ejemplos de reportes que pueden servir de base para este
proceso. En estos reportes se incluyen columnas denominadas agrega valor y no agrega valor, las
cuales informan sobre si el costo agreg valor al producto, o bien no le agrega valor adicional.

Ejemplo agrega valor: aument $1,000 en los costos de materiales para mejorar la calidad
del producto.

Ejemplo no agrega valor: aument $100 en los costos de materiales, derivado de un


aumento de precio del proveedor. Agrega costo, pero no valor adicional al producto.

53

Contabilidad Financiera

Estos reportes permitiran a la empresa, para cada uno de los responsables, analizar aquellos
conceptos controlables que manejaron a lo largo de un perodo, as como saber de qu forma se han
comportado, de tal forma que se puedan aplicar las medidas correctivas necesarias. En su caso,
deben compararse con el presupuesto que se haya establecido para el rea correspondiente
(Garrison, 2011).

Glosario:

rea de responsabilidad: segmento de la empresa, cuyo administrador ejerce control sobre


el costo, utilidades o uso de los fondos destinados a inversiones (Garrison, 2011).

Partida controlable: son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene
autoridad para realizarlos o no (Garrison, 2011).

Partida no controlable: los que no pueden modificarse por el responsable de una unidad
de negocio, ya sea por razones de autoridad o del tiempo de vida del costo (Garrison, 2011).

Referencias bibliogrficas:

Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGrawHill.


Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw Hill

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Contabilidad Financiera

Modulo 2. Objeto del tema 8. La Descentralziacion y la Evaluacion del


desempeo
Qu pueden hacer las empresas para evaluar el desempeo de sus directivos, de tal forma
que mejore su eficiencia y efectividad organizacional?
En el tema anterior se estudi el tema de los sistemas de control administrativo, que permiten a las
empresas evaluar el desempeo de sus directivos de una manera objetiva.
En este tema, continuaremos con la evaluacin del desempeo, enfocados en los procesos de
descentralizacin y, por tanto, a la determinacin de los precios de transferencia; es decir, los
precios que se establecen cuando un producto pasa de un rea de negocio de la empresa a otra.
En un artculo presentado en la revista Harvard Business Review (Amrica Latina), en diciembre de
2011,Kaplan y Norton presentan algunos de sus casos ms interesantes sobre la puesta en accin del
Balanced Scorecard en empresas: Rockwater, Apple Computer y Advanced Micro Devices.
stas lo utilizan para medir el desempeo y fijar la estrategia de sus empresas. Para cada una de
ellas, se analizan los principales beneficios en la medicin del desempeo: ayuda a las empresas a
enfocarse en aquello que deben hacer para convertirse en lderes en su industria, genera consenso
respecto a las reas de logro en las que est realizando bien su labor y las reas que necesitan
atencin.
Los puntos en que se centrar este tema son los siguientes: descentralizacin en las empresas y
evaluacin de centros de utilidad e inversin, compensacin para el desempeo e indicadores no
financieros, en el desempeo de una organizacin, y determinacin de precios de transferencia.

8.1 Descentralizacin en las empresas y evaluacin de centros de utilidad e inversin


Como ya se coment en el tema anterior, es de vital importancia evaluar el desempeo de los
responsables de las diversas reas de la organizacin, con base en el manejo de las partidas
controlables, para el logro de los planes y programas de la empresa.
Una empresa que centraliza sus procesos de toma de decisiones y, por ende, la autoridad de sus
directivos, ver limitado el accionar de los niveles bajos de la estructura organizacional. Las
empresas modernas- que requieren estar listas para procesos de cambio continuo e innovacin en
sus productos y procesos de negocios- debern abrirse a la descentralizacin, y liberar la autoridad y
toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. (Garrison, 2011).

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Contabilidad Financiera

Figura 8.1 Ventajas y desventajas de la descentralizacin (Garrison, 2011).

Tomando en consideracin las ventajas y desventajas de la descentralizacin para efectos de los


procesos de toma de decisiones, es necesario que se definan de forma clara los centros de
responsabilidad (los cuales fueron analizados en el tema anterior), y las mtricas o estndares que
servirn de base para la evaluacin del desempeo de los responsables de esas reas.
En el siguiente subtema, analizaremos cmo, a travs del uso de herramientas administrativas
denominadas tableros de control, es posible llevar a cabo esta labor de forma eficiente y oportuna.

8.2 Compensacin para el desempeo e indicadores no financieros en el desempeo de una


organizacin
Ramrez (2008) define una serie de herramientas tiles, en la evaluacin del desempeo de los
directivos de una empresa. A continuacin, se presentan dichas herramientas:

56

Contabilidad Financiera

UIDA Utilidad antes de impuestos, depreciaciones y amortizaciones, tambien


conocido como EBDITA
o

Frmula:

Utilizacin: permite conocer el monto de la utilidad, generado por la operacin del


perodo.
Normatividad: no est normado contablemente.

Cash profit (Flujo de Efectivo)


o

Frmula:

Utilizacin: sirve para determinar la cantidad de efectivo generada exclusivamente


por la operacin de la empresa, se espera que se genere la mayor cantidad posible.
Normatividad: existen normas de aplicacin internacional, que permiten sea
comparable con otras empresas.

Free cash flow


o

Frmula:

Utilizacin: determina el flujo de efectivo disponible para pago de pasivo y pago de


dividendos.
Normatividad: inversiones normales, son aquellas que se requieren para que la
empresa opere en forma eficiente.

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Contabilidad Financiera

Rendimiento sobre la inversin


o

Frmula:

Utilizacin: el resultado se puede comparar con el costo ponderado del capital


(CPC), para as determinar si se est creando valor a la empresa (es mayor que el
CPC), o no se est creando (es igual o menor que el CPC).
Normatividad: se debe indexar por inflacin, o bien determinar en USD el valor de
la Inversin original, y que de esa forma sea til para tomar decisiones al
compararlo.

Posible devaluacin
o

Frmula:

Utilizacin: si el resultado es igual a 1, la cobertura de pasivos est protegida con la


inversin en activos.
Normatividad: no est normado contablemente.

Cobertura de inters
o

Frmula:

Utilizacin: el resultado debe ser entre 2 y 3, esto indica que est protegido el pago
de intereses, es un elemento importante en la definicin de la capacidad de
endeudamiento de la empresa.
Desventaja: no considera el efecto de los impuestos.
Normatividad: no est normado contablemente.

o
o

Balanced scorecard(tableros de control)


Los fundamentos del Balanced Scorecard, establecidos por Kaplan y Norton en 1996, establecen
cuatro perspectivas o secciones en el tablero de control, para organizar los indicadores de
evaluacin del desempeo de la empresa de forma integral. Estas perspectivas son:

58

Contabilidad Financiera

Se encarga de controlar las utilidades de la empresa, a travs de sus ingresos, costos y gastos. Adems,
est relacionada con las otras tres perspectivas: clientes, procesos internos del negocio, y crecimiento y
aprendizaje.

Aumento en las utilidades, crecimientos en flujos de efectivo, retorno sobre la inversin, reduccin de
costos de
produccin, valor de mercado de la accin.

Se debe considerar el potencial del mercado: los clientes actuales.

Para los clientes potenciales, pueden considerarse aspectos, como situacin del mercado, eficiencia en
los proceso de entrega, calidad percibida por el cliente, etc.

Debe medir todos los indicadores mencionados, y cualquier otro que sea de utilidad para la empresa.
Ejemplo: nmero de quejas recibidas.

Est directamente relacionado con todos aquellos que realiza la empresa para satisfacer los
requerimientos de sus clientes, respecto a las especificaciones del producto, calidad en el producto y en
el servicio, condiciones y tiempos de entrega, as como cualquier otro proceso asociado.

Las mtricas que se establezcan para evaluar esta perspectiva, pueden considerar aspectos como coste
del mantenimiento del equipo, tiempos de procesos en produccin, costo de procesos de asistencia
tcnica, etc.

La productividad de la empresa est ligada al capital humano de la misma, por lo que los procesos de
contrataciones, cambios y despidos, afectan la operacin y eficiencia de la empresa.

Se deben medir aspectos como tiempo de entrenamiento del personal nuevo, costo de la capacitacin,
etc.

Figura 8.2 Perspectivas del balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996).

59

Contabilidad Financiera

En el proceso financiero, vemos que se controla la utilidad neta mediante ingresos y gastos, ese
proceso tiene relacin con los otros tres procesos: clientes, proceso interno del negocio, y
aprendizaje y crecimiento del negocio.
Los ingresos estn determinados por el precio y por el servicio de entrega, que forma parte del
proceso interno del negocio. En cuanto el nmero de entregas se incremente, permitir a la empresa
hacerse de un mayor nmero de ingresos.
Los gastos se determinan por los impuestos, salarios y todos los gastos inherentes a la compaa.
Dentro de este ramo, podremos observar que los impuestos estn determinados por una tasa dada,
multiplicada por una base gravable, proveniente del total de los ingresos percibidos.

Compensaciones para el desempeo


En cuanto a los principales incentivos que otorgan las empresas a sus directivos, basadas en la
evaluacin del desempeo, se encuentran las siguientes:

Figura 8.3 Tipos de compensaciones por desempeo (Ramrez, 2008).

8.3 Determinacin de precios de transferencia


Cuando una empresa est organizada mediante unidades de negocios (por ejemplo, una empresa
acerera que produce acero, posteriormente, lo convierte en lmina y, finalmente, la recubre),
podemos encontrar que pudiera estar organizada en tres unidades de negocios, la que produce el
acero, la que lo lamina y la que lo recubre. Adems, puede vender productos en cualquiera de sus
tres estados, por lo que debe determinar el precio de venta al cliente externo, pero, a su vez, es
necesario establecer el precio en el que ser transferido el producto de forma interna. De tal forma
que cada unidad de negocios pueda tener informacin que permita medir su desempeo como tal
(Ramrez, 2008; Garrison, 2011).

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Contabilidad Financiera

Garrison (2011) establece que los responsables de la administracin de la empresa deben fijar de
forma adecuada los precios de transferencia. Para ello, explica la utilizacin de tres diferentes
metodologas, tiles para fijar los precios de transferencia:

Esta metodologa preserva la autonoma de las divisiones, y es congruente con el espritu de


descentralizacin. Por otro lado, es la metodologa ms compleja, ya que considera no solo los
costos del producto, sino los beneficios de la transferencia en favor de la divisin vendedora.
Al utilizar los precios de transferencia negociados, los directivos se deben reunir para analizar y
discutir sus trminos y condiciones. Para resolver posibles controversias y fijar los precios, se
pueden considerar las acciones que se establezcan para los siguientes eventos:
1. La divisin vendedora estar de acuerdo con el precio de transferencia, solo si sus
utilidades se incrementan como resultado de ella.
2. La divisin compradora estar de acuerdo con la transferencia, solo si sus utilidades
tambin se incrementan como resultado de ella. Estos postulados pueden parecer obvios,
pero se trata de puntos importantes.

Esta metodologa es de utilidad cuando no se tiene mercado externo para la divisin que transfiere
su producto a otra, y donde se tiene bien identificado y determinado el costo del producto. Se
pueden utilizar para su determinacin los siguientes mtodos de costeo:

El costo variable (directo).


El costo total (absorbente).

Esta metodologa est diseada para situaciones en las que existe un mercado externo para el
producto o servicio transferido. Es adecuada cuando la divisin vendedora no tiene capacidad
ociosa.
A lo largo de los temas de este curso, hemos analizado diversas herramientas que pueden ser tiles
para la toma de decisiones, principalmente de corto y mediano plazo. Pero sin perder de vista el
carcter estratgico de las empresas. Es importante que, al participar como directivo en una
empresa, puedas poner en accin el proceso relacionado con:

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Contabilidad Financiera

Figura 8.4 Proceso de toma de decisiones ampliado (elaboracin propia).

Glosario:

Indicador de desempeo: conjunto integrado de medidas de desempeo, que se obtiene de


la estrategia de la organizacin y que la sustenta (Garrison, 2011).

Precios de transferencia: precio cobrado cuando una divisin o segmento suministra


bienes o servicios a otra divisin, o segmento de una organizacin determinada (Garrison,
2011).

Referencias bibliogrficas:

Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGrawHill.


Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw Hill.
Kaplan, S. & Norton, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, Harvard Business Review.

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