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Competencias Laborales
en la Administracin Pblica
Competencias laborales
en la
Administracin Pblica
PROFESIONALES INTERVINIENTES
Lic. Aurea Rodrguez Nouche
Lic. Elena Miguel Pearanda
COLABORADORA
Sra. Graciela M. Tocci
2
Indice
Prlogo .................................................................................................................. 5
PRIMERA PARTE:
PARTE SEGUNDA
Prlogo
En el proceso de reconstruccin del Estado en Amrica Latina, el gran reto a enfrentar se
vincula con la necesidad de adaptar las tendencias mundiales de cambio a las
particularidades que presenta la regin.
La reconstruccin de la capacidad estatal es una condicin esencial para que los pases
latinoamericanos pueda abordar en forma exitosa los problemas que hacen a la
gobernabilidad.
La organizacin del Estado en Amrica Latina ha asumido histricamente la forma
tradicional de tipo burocrtico piramidal, pautando en su seno conductas y modos de
proceder que han contribuido a la falta de eficacia y al exceso de rigidez en la aplicacin
de las normas, asentndose una cultura intraorganizacional que ha dado lugar a prcticas
que en la actualidad no responden y hasta se contradicen con los objetivos y estrategias
que debe afrontar el Estado para responder a los cambios acontecidos. La generacin,
entonces, de nuevos modelos de gestin resulta una necesidad promordial en el marco de
estos procesos.
De esta manera, los imperativos vinculados con la necesidad de flexibilizar la gestin, para
responder con mayor rapidez a los grandes cambios de contexto que acontecen en la
economa y en la sociedad contemporneas resultan de inters fundamental si los
vinculamos directamente con la gobernabilidad. Por ello, la implementacin de un nuevo
modelo de competencias laborales en el mbito de la Administracin Pblica Argentina se
convierte en un aspecto primordial en el marco de la tarea de mejorar la capacidad de
gestin del Estado.
En la Administracin Pblica han convivido con persistencia pautas regidas por modelos
burocrticos de gestin que no han tenido en cuenta la importancia del factor humano en
el desenvolvimiento de la administracin, aspecto que con gran frecuencia ha paralizado el
proceso de cambio de las estructuras organizativas del Estado y las formas de
organizacin del trabajo, atrofiando el funcionamiento de las mismas en detrimento de la
eficiencia y eficacia del rgano pblico. Por esta razn, concretar nuevos modelos de
gestin de los recursos humanos del Estado es un reto significativo.
El modelo presentado en estas pginas, a travs de la propuesta de implementar un
Diccionario de Competencias en el que se caracterizan las competencias institucionales,
de autoridades con funciones de conduccin e intermedia y con personal a cargo y de
personal sin responsabilidades de conduccin, tiene como fundamento ltimo poner en
funcionamiento las herramientas que posibiliten la transformacin de la administracin
pblica al servicio del ciudadano en un marco de eficiencia, transparencia y calidad en la
prestacin de servicios.
En el Estado, la existencia de funcionarios pblicos calificados y constantemente
capacitados, bien remunerados y motivados, resultan condiciones esenciales para la
implantacin de un modelo que sea compatible con las nuevas necesidades surgidas de la
situacin actual.
Asimismo es de destacar aqu, que el factor de estabilidad en el empleo, entendido en su
concepcin ms amplia como el derecho que se extiende a la estabilidad en cuanto al
cargo, a la intangibilidad del salario, el nivel y el grado logrado por el agente en su carrera
administrativa, que han sido amparados por el artculo 14 bis de la Constitucin Nacional,
en su hermenetica ms amplia, es un componente fundamental que se inserta dentro de
este proceso de cambio como una garanta intangible que acta tambin como una
condicin esencial para la implementacin de este modelo.
Sabemos que el xito de los cambios institucionales depende, en gran medida de la
formulacin de reglas generales y claras que modifiquen los incentivos para la actuacin
de los actores participantes con el fin de facilitar la construccin de un contrato renovado
entre los dirigentes polticos, los funcionarios pblicos y la sociedad civil.
Pero adems, para que ello sea factible es preciso una tarea de seguimiento continuo para
poder asentar una nueva cultura administrativa entendiendo que la transformacin de las
reglas y de la cultura administrativa forman parte de un mismo proceso de
retroalimentacin, a nivel de todo el sistema.
En este marco, el resultado de este proceso no solo deber ser producto de una
redefinicin terica del modelo de gestin, sino tambin del grado de compromiso de los
actores que participan del proceso de renovacin.
Por eso es que el xito de este gran reto no solo depender de la perfeccin del diseo y
formulacin de la poltica sealada, sino principalmente de la medida en que los actores a
los que est dirigido este proyecto se conviertan en agentes de cambio, sentando las
bases de una nueva cultura organizativa para hacerla permanente en el tiempo.
En el sentido consignado, est direccionada la funcionalidad de la presente obra, y
encomiable el esfuerzo de las autoridades, funcionarios y profesionales del Instituto
Nacional de la Administracin Pblica (INAP) y de la Subsecretara de la Gestin Pblica,
para contribuir a su realizacin.
Primera parte
Competencias laborales en la
Administracin Pblica
Introduccin
Por qu definir competencias laborales en la
Administracin Pblica
I. INTRODUCCION: Por qu definir competencias laborales en la Administracin
Pblica
Vertiginosos cambios globales y tiempos de crisis locales, hacen que el
compromiso de la Administracin Pblica con la satisfaccin del cliente ciudadano,
se enfrente en el da a da a numerosos y complejos desafos.
Es necesario responder con humanidad y eficiencia. An con presupuestos
disminuidos y menores recursos, o ms bien, justamente por esto, resulta
imprescindible valerse de tecnologas de gestin que nos permitan prestar cada
vez ms y mejores servicios a un nmero siempre mayor de ciudadanos.
Cada organismo pblico debe encontrar la mejor manera de hacer esa contribucin
especial, nica, que da sentido a su existencia institucional y que la diferencia de
otras, pblicas o privadas. En otros trminos, cada organizacin pblica debe
definir, desde sus objetivos, cules son o debieran ser, sus competencias,
aquello que mejor hace para el cliente ciudadano y que por supuesto, deben
saber hacer quienes trabajan en ella.
El Plan estratgico y los objetivos marcarn la direccin; las competencias, todo el
conjunto de saberes en accin de la organizacin y del individuo -, necesarios
para alcanzarla.
El presente trabajo presenta una revisin bibliogrfica actualizada sobre el tema de
Competencias Laborales, y la propuesta de un Diccionario de Competencias
para la Administracin Pblica como un basamento comn a partir del cual
cada organismo puede luego hacer las necesarias adaptaciones que mejor sirvan al
cumplimiento de su misin.
El Diccionario ha sido elaborado en forma conjunta con profesionales de la Oficina
Nacional de Empleo y su propuesta representa la posicin de la Oficina Nacional de
Innovacin de Gestin con respecto a cules deben ser las competencias
institucionales comunes a todo el mbito de la Administracin Pblica.
La Administracin del Diccionario agregar al planeamiento estratgico la
perspectiva de los saberes en accin, y a la gestin de los recursos humanos, un
referente a tener en cuenta tanto para la seleccin como para el desarrollo del
personal.
Competencia laboral:
concepto y dimensiones
Qu son las competencias laborales
Diferentes definiciones de competencia laboral
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de
desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s
mismas para un desempeo efectivo (Mxico). 1
10
Segn Claude Levy Leboyer, quien cita a Montmollin, 1984, las competencias son
conjuntos estabilizados de saberes y savoir faire, de conductas tipo, de procedimientos
estndar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en prctica sin nuevo
aprendizaje. 8
Siguiendo este lrimo autor iremos desarrollando las notas distintivas de las
competencias.
Las competencias...
Se refieren a tareas o situaciones de trabajo, y a la forma en que los
individuos resuelven situaciones propias de su mbito laboral.
No se refieren a conductas inteligentes que pueden ir dndose en el
tiempo, sin relacin entre ellas. Son conjuntos de conductas organizadas en
la estructura mental de un sujeto, relativamente estables y susceptibles de
ser aplicadas en los momentos en que esto sea necesario.
No son slo conocimientos, ya que las competencias implican una
experiencia y un dominio real de la tarea. Ponen en juego imgenes
operativas que se han ido desarrollando en el individuo a lo largo de toda
su experiencia de trabajo.
No son slo habilidades, stas ms bien son producto de la educacin
formal y se aplican generalmente a comportamientos de tipo psicomotor.
Las competencias se vinculan a una tarea (por ejemplo competencias
propias del programador) o a una actividad determinada (competencias de
mando).
11
12
Identificacin de competencias
Es el mtodo que se sigue para definir cules son las competencias necesarias para
desempear adecuadamente una actividad de trabajo. Existen diferentes metodologas, el
anlisis funcional por ejemplo que analiza cules son las competencias correspondientes a
una determinada funcin productiva, y otras de corte conductista que parten de
determinar cules son las competencias propias de aquellos de buen desempeo y las
toman como modelo a ser desarrolladas por el resto.
Normalizacin de competencias
Se realiza cuando una vez identificada la competencia, una institucin, por ejemplo, la
standariza y fija como norma, describindola con un procedimiento comn.
Formacin de competencias
Identificadas las competencias y descripta la norma, es posible desarrollar un curriculum o
plan de actividades de enseanza para facilitar el aprendizaje de las mismas.
Certificacin de competencias
Consiste en el reconocimiento formal de las competencias que se ha evaluado que un
individuo posee.11
Evaluacin de competencias
La evaluacin de competencias laborales consiste en el contraste entre las evidencias de
desempeo contra el estndar definido en la norma.
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Del rendimiento
De reconocimiento
Directa
Indirecta
De apoyo
Complementario
Histrica
Existen tres principios bsicos para llegar a una evaluacin apropiada de la competencia
laboral:
14
Certificacin de competencias
La certificacin consiste en el reconocimiento formal por parte de una institucin
autorizada de las competencias de los trabajadores, sin tener en cuenta si las mismas
fueron adquiridas en una educacin formal o informal.
La certificacin es la conclusin de un proceso de formacin que incluye capacitacin y
prctica y puede ser realizada por la institucin de formacin profesional donde se han
cursado los programas formativos.
Desde Cinterfor OIT a partir del ao 1975 se han impulsado proyectos para la
certificacin de las calificaciones adquiridas. Las mismas tienen un reconocimiento en otros
pases para permitir la movilidad de los trabajadores.
En estos momentos la certificacin de competencias est asociada a la empleabilidad de
los trabajadores, ya que la certificacin apunta a las competencias bsicas que hacen a
una persona empleable y que permiten la transferencia del trabajador.
Por otra parte es importante aclarar que uno de los principios de la formacin continua y
permanente es que la certificacin tenga un plazo acotado, para garantizar la actualizacin
permanente del trabajador.
El certificado de competencia laboral hace referencia a un desempeo concreto en el cual
el trabajador ha demostrado ser competente por medio de la evaluacin de competencias.
El certificado da cuenta de un desempeo laboral comprobado, y no potencial.
El certificado se expide teniendo en cuenta la norma de competencia laboral, la cual se
construye tomando como base las competencias necesarias para desempearse en una
situacin concreta.
Proceso de certificacin
El proceso se inicia con la solicitud por parte del candidato ante el organismo certificador.
En ese momento se realiza un prediagnstico de sus competencias. Con los resultados
obtenidos el candidato puede ser remitido a un centro evaluador para realizar el proceso
de evaluacin o reforzar sus competencias mediante un proceso de formacin.
El proceso de evaluacin es realizado por el evaluador asignado por el organismo
certificador midiendo las evidencias de desempeo y conocimiento de la competencia
evaluada.
El resultado es: competente o an no competente.
Modelo de Competencias
Por modelo de competencias entendemos la documentacin formal, habitualmente a
travs de un manual, de cules son las competencias de una organizacin. Mayormente
estos manuales contienen las competencias genricas, las especficas por nivel y en menor
medida las particulares por rea o familia de puestos o distintivas del puesto. La definicin
del concepto de competencias exige que este manual incluya un diccionario de las
15
competencias
observables.13
12
Gestin de Competencias
Es un modelo, una herramienta de gestin que permite:
q
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Que las personas que trabajan en una organizacin sepan en qu direccin orientar su
comportamiento, de tal manera de acompaar las metas de la organizacin. Cuando
las competencias estn adecuadamente descriptas y se dan a conocer se favorece la
autoevaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la autocapacitacin y la
regulacin de las conductas en entornos de mayor virtualidad y empowermen..14
Que el rea de Recursos Humanos oriente todas sus prcticas en el sentido de las
competencias que la organizacin requiere se desarrollen en las personas.
Que cada supervisor, jefe o gerente conduzca a su gente de manera de desarrollar y
mantener las competencias requeridas
en
la
El contexto
Seguramente el sector pblico ser cada vez menos ajeno a los cambios estructurales que
se producen desde hace tiempo y de manera cada vez ms vertiginosa en todas las
organizaciones.
Como ya hemos desarrollado a travs de un breve recorrido histrico (v. Anexo), los
cambios operados, ya sea en la forma de organizar el trabajo, en las estructuras o en los
puestos mismos, y por lo tanto lo que se espera tanto de los individuos como de las
organizaciones es influido por grandes cambios tecnolgicos y de condiciones de mercado.
En nuestros das, la competitividad y su consecuente necesidad de bajar costos, como
efecto de la transnacionalizacin de los mercados ha trado entre otras consecuencias,
achatamiento de las estructuras, achicamiento de dotaciones, tercerizacin, puestos
pensados ms bien como roles polivalentes que como puestos oficio o superespecializados. Replanteo y mejora constante de procesos, con la mirada puesta siempre
en la demanda del cliente, desaparicin de puestos ocupados por tecnologa,
organizaciones concentradas en sus core competences, es decir en aquello que saben
hacer mejor y puede diferenciarlas de la competencia.
17
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Como podemos ver a travs de un recorrido histrico (V. Anexo ), los diferentes tipos de
saberes que se han esperado de los trabajadores en distintos modelos de organizacin
del trabajo, explican el por qu de las actuales tendencias:
De
saberes parciales,
saberes flexibles,
segmentados y especializados,
generados, acreditados y
garantizados casi de por vida
por el sistema educativo formal,
es decir
por la oferta
19
20
Veamos en el siguiente cuadro, una sntesis de las caractersticas del modelo tradicional de
organizacin vertical que representa el pasado de la Administracin Pblica y las
caractersticas de la organizacin horizontal hacia la cual hoy se tiende.
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Organizacin vertical
Organizacin horizontal
Conduccin estratgica y
apoyo a las reas sustantivas
Reducida
interaccin/comunicacin
Gerencia de
servicios/responsabilidad
unvoca
Equipos polifuncionales,
multidisciplinarios y
autoadministrados
Decisiones lentas
Dilucin de responsabilidades
Fragmentacin de procesos
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Flexibilidad
Es la habilidad de adaptarse y trabajar en situaciones variadas y con personas y grupos
diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera y cambiar,
aceptando fcilmente los cambios en la organizacin o los cambios en las
responsabilidades de su puesto.
Transparencia:
Conductas de integridad y tica profesional.
Estas son las competencias ms generales, cuyo desarrollo a nivel organizacional e
individual permitiran a la Administracin Pblica, cumplir y gestionar su misin de
prestadora de servicios al ciudadano, con la flexibilidad necesaria para enfrentar los
desafos y escenarios cambiantes. Slo si somos capaces de ver con claridad las
amenazas, estando atentos a las seales que nos las muestran, podemos transformarlas
en oportunidades de crecer como organizacin y como individuos.
23
A partir del Dec. 928/96 por el cual los Organismos Descentralizados debern disear un
Plan Estratgico en el marco del nuevo rol del Estado, que est orientado al ciudadano, a
la medicin de resultados y a la jerarquizacin y participacin de sus recursos humanos,
algunos Organismos comenzaron a armar un Directorio de Competencias y, en forma
conjunta con el sector gremial, a modificar la estructura de las remuneraciones.
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Las competencias
competencias especficas por nivel. Son las propias de los
diferentes niveles de lnea, de conduccin, gerenciales o de jefatura.
Si bien las competencias genricas son por definicin comunes a todos los integrantes de
una empresa, no lo son necesariamente sus descriptores. Por ejemplo, la competencia
habilidad de comunicacin puede ser importante para un nivel operativo, profesional,
conductivo o directivo, pero sus descriptores debern ser diferentes. No son los mismos,
los comportamientos observables de comunicacin requeridos de un nivel operativo de la
organizacin que los comportamientos observables de comunicacin requeridos para un
gerente.
Lo mismo ocurre con las competencias que hemos denominado especficas por nivel. La
habilidad de liderazgo puede ser importante tanto en un supervisor como en un director,
pero sus descriptores debern ser diferentes para marcar las expectativas de desempeo
que se plantean en cada uno de los niveles.
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Diccionario de competencias
A continuacin presentamos el Diccionario de Competencias para la Administracin
Pblica. El mismo se ha elaborado conjuntamente, entre profesionales miembros de la
Oficina Nacional de Innovacin de Gestin y de la Oficina Nacional de Empleo Pblico.20
El Diccionario propuesto parte de la formulacin de la misin-visin que la Oficina Nacional
de Innovacin de Gestin, como rgano rector, define para la Administracin Pblica
Nacional, y de la identificacin de las competencias institucionales consistentes con esta
misin (v. captulo anterior).
Se identifican, caracterizan y enuncian indicadores observables para estas competencias
institucionales y tambin para las competencias gerenciales y las correspondientes a
personal sin gente a cargo.
Se considera que este diccionario puede ser tomado como base para adaptar a las
necesidades, caractersticas y misin de cada organismo, tambin que es posible
consensuar estos tres grupos, de competencias ms generales, quedando a cargo de cada
organismo definir las que son propias de cada puesto, grupo de puestos o funcin.
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Competencias institucionales
Indicador
No se esfuerza
Conductas asociadas
No muestra compromiso con el trabajo
Slo hace lo que se le pide
Cumplimiento mnimo
Mejora el rendimiento
Es persistente en relacin a Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar las
los esfuerzos para alcanzar metas propuestas enfrentando los obstculos que se
las metas
presentan
Alcanza exitosamente los emprendimientos
organizacionales
29
30
Indicador
Conductas asociadas
-1
Seguimiento
Toma la responsabilidad en
persona
Flexibilidad
Es la habilidad para trabajar en situaciones variadas y con personas y grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera.
Descripcin de Conductas
Grado
Indicador
Conductas asociadas
-1
Mira situaciones
objetivamente
Realiza cambios en la
organizacin
Adapta estrategias
31
32
Indicador
Conductas asociadas
-1
No se esfuerza
Esfuerzo mnimo
Esfuerzo medio
Esfuerzo Activo
Transparencia
Incluye conductas de integridad y tica profesional
Descripcin de conductas
Grado
Indicador
Conductas asociadas
-1
No es honesto
Es neutro
No toma partido
Su comportamiento no manifiesta valores personales ni
organizacionales
Da consejos genuinos
Habla de sus opiniones y creencias pero muestra respeto
y escucha a otros con quienes puede no estar de
acuerdo
Acta profesionalmente ante sus empleados, clientes y
colegas
Mantiene la confidencialidad cuando es necesario
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Competencias gerenciales
Indicador
Conductas asociadas
-1
Desanima
Expresa expectativas
positivas de los otros
Da indicaciones oportunas
Brinda asistencia
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Promueve la capacitacin
Promueve el desarrollo
Planificacin y Gestin
Es la capacidad de establecer y conducir un proyecto de trabajo, para s mismo o para
otros, controlando el cumplimiento presupuestario y los tiempos. Implica determinar
prioridades, tiempos y recursos de manera efectiva.
Descripcin de conductas
Grado
Indicador
Conductas asociadas
-1
No completa los
objetivos ni las metas
establecidas
No se requiere
Obtiene logros
parciales
Completa su propio
trabajo y est atento a
las necesidades de sus
colegas/colaboradores
Coordina su propio
trabajo con el de los
dems para maximizar
la eficiencia
Planifica su propio
trabajo y el trabajo de
otro equipo y/o
miembros de la unidad
Desarrolla estrategias
de corto y mediano
plazo para su
organizacin
Desarrolla estrategias
a largo plazo
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Construccin de relaciones
Actuar para construir y mantener relaciones o redes cordiales de contactos con aquellas
personas internas o externas a la organizacin que son o pueden ser algn da valiosos
para conseguir los objetivos organizacionales.
Descripcin de conductas
Grado
36
Indicador
Conductas asociadas
No se requiere. Evita
contactos
Se gana la confianza de la
gente construyendo
relaciones de largo plazo
Representa oficialmente a la
organizacin
Incluye las habilidades para identificar quines son los reales decisores y los
individuos que influyen en ellas; y predecir cmo nuevos eventos y situaciones
afectarn individuos y grupos dentro de la organizacin, o la posicin de la
organizacin en el contexto.
Descripcin de conductas
Grado
Indicador
Conductas asociadas
-1
Falta de comprensin de la
estructura organizacional
Comete errores
No poltico
Comprende la estructura
formal
Comprende la estructura
informal
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Liderazgo de equipos
Significa asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo, utilizando su autoridad con
justicia y promoviendo la efectividad del equipo. Implica un deseo de guiar a otros.
Liderazgo de equipos, generalmente, pero no siempre, se muestra como una posicin de
autoridad formal.
Descripcin de conductas
Grado
Indicador
-1
Abdica
No aplicable
Maneja reuniones
Informa a la gente
38
Conductas asociadas
Iniciativa
Tener iniciativa implica una preferencia a actuar. Quienes poseen esta competencia
anticipan los problemas que puedan surgir e inician acciones para superar los obstculos y
alcanzar metas especficas. El planeamiento de rutina (hacer un planeamiento estratgico
o presupuestario) no est includo en Iniciativa. La anticipacin mencionada en la escala
de esta competencia se refiere al reconocimiento perceptivo, espontneo y no programado
de los problemas y oportunidades que surgirn y a la forma de actuar para enfrentarlos.
Descripcin de conductas
Grado
Indicador
Conductas asociadas
-1
Trabaja en forma
independiente
Se anticipa hasta 1 ao
39
Indicador
No coopera
Neutral o no se aplica
Coopera
Comparte informacin
Reconoce y demuestra
confianza
Team-Builds
Resuelve conflictos
40
Conductas asociadas
Indicador
Conductas asociadas
-1
Se resiste a aprender
Neutral
nuevos
resiste
por
la
Promueve el aprendizaje
continuo
41
Competencias tcnicas
Pensamiento analtico
Es la capacidad de entender una situacin desglosndola en partes e identificando las
relaciones causa-efecto.
Descripcin de conductas
Grado
42
Indicador
Conductas asociadas
No aplicable
Ve relaciones bsicas
Ve relaciones mltiples
Grado
Indicador
Conductas asociadas
Primario
Dedicacin elemental
Tcnico
Tcnico Avanzado
Profesional bsico
Profesional experimentado
Reconocida autoridad en un
tema
Autoridad preeminente
Autoridad
reconocida,
nacional
e
internacionalmente, en una rama profesional
o cientfica inusualmente compleja
43
Grado de
relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
44
Competencias
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 5
Grado 5
Grado 4
Grado 5
Grado 4
Grado 4
Grado de
Relevancia
Alto
Alto
Emitir las rdenes de pago, estados contables y toda otra informacin que
demanden la Contadura General de la Nacin y la Auditora General de la
Nacin
Alto
Alto
Alto
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 4
Grado 3
Grado 4
Grado 4
Grado 2
45
Grado de
relevancia
Actividades/Tareas/Responsabilidades
Elaborar la formulacin del proyecto anual de presupuesto
Alto
Alto
Alto
Alto
46
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 5
Grado 5
Grado 3
Grado 4
Grado 3
Grado 4
Grado de
Relevancia
Actividades/ Tareas/Responsabilidades
Asistir al Director en la Coordinacin de la Direccin
Alto
Realizar el contacto con reas sustantivas para hacer una proyeccin del presupuesto
Alto
Alto
Alto
Nivel de requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 4
Grado 3
Grado 2
Grado de
relevancia
Actividades/tareas /responsabilidades
Elaborar las tramitaciones destinadas a la adquisicin, contratacin y locacin de
bienes y servicios
Alto
Alto
Alto
Alto
Nivel de requerimiento
para el puesto
Grado 5
Grado 5
Grado 4
Grado 4
47
Grado de
relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 4
Grado 3
Grado 2
Grado de
relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Atencin a proveedores
Alto
48
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 4
Grado 2
Grado 2
Grado de
Relevancia
Alto
Alto
Entregar elementos
Alto
Alto
Realizar balance
Alto
Alto
Nivel de requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 4
Grado 2
Grado 2
49
Grado de
relevancia
Actividades/Tareas/responsabilidades
Supervisar en las operaciones que hacen al movimiento de custodia de
fondos y valores
Alto
Alto
Alto
Alto
50
Competencias
Nivel de requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 4
Grado 4
Grado 4
Administrativo
de
Registraciones
Descripcin de tareas/funciones:
Responsabilidades del puesto
Actividades/tareas/responsabilidades
Grado de
relevancia
Alto
Alto
Alto
Competencias
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 4
Grado 3
Grado 4
Grado 2
51
Grado de
relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
52
Competencias
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 4
Grado 4
Grado 4
Grado 4
Grado de
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 2
Grado2
Grado2
Grado2
Grado de
relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 4
Grado 3
Grado 4
Grado 4
53
Grado de
Relevancia
Alto
Alto
54
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 4
Grado 3
Grado 2
Grado de
relevancia
Alto
Alto
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 3
Grado 2
Grado 2
Grado 2
55
Grado de
relevancia
Alto
Alto
Competencias
56
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 2
Grado 2
Grado 2
Grado 2
Grado de
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 4
Grado 3
Grado 4
Grado 4
57
Grado de
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Competencias
58
Nivel de
requerimiento
para el puesto
Grado 2
Grado 3
Grado 2
Grado 2
59
La observacin
Este mtodo presenta lmites a la hora de intentar analizar tanto las tareas propias de un
puesto como las competencias necesarias para llevarlo a cabo. Los lmites se hacen ms
agudos cuando se trata de un puesto de mayor complejidad. Adems de la subjetividad
propia del observador, su necesidad de preparacin, etc., es obvia la dificultad para
observar los grados de dificultad propios de un puesto de trabajo.
La observacin probablemente pueda permitirnos identificar comportamientos frecuentes
de quien ocupa un puesto. Pero an esto requiere de un trabajo de interpretacin, esto
se complica ms todava si lo que queremos es definir las competencias, aptitudes y
rasgos de personalidad de quien ocupa o debera ocupar el puesto.
Sin embargo, la observacin puede ser complementaria de otros mtodos tales como
entrevistas y anlisis de documentacin en uso.
La entrevista
Puede ser ms o menos estructurada y requiere de la habilidad del entrevistador para
obtener informacin pertinente, lograr la colaboracin del entrevistado y hacerlo sentir
cmodo.
60
Segn Levy-Leboyer, si bien la entrevista slo nos permite obtener informacin sobre las
actividades del puesto, puede ser llevada ms lejos gracias a la utilizacin de uno de los
dos mtodos siguientes y conducir as a una lista de cualidades requeridas competencias,
aptitudes y rasgos de personalidad.
La cuadrcula de Kelly
La metodologa fuerza a los expertos a definir las caractersticas de buenos y malos
empleados, las cualidades requeridas para alcanzar el propsito de un puesto y por lo
tanto a describir las cualidades requeridas para el buen desempeo del mismo.
Primero es necesario contar con la lista de las tareas, funciones, propsito, etc, del puesto
que se va a analizar, y luego una lista de descripciones de las cualidades requeridas. En
esto participan expertos (por su saber o lugar de supervisin), que conocen muy bien los
puestos. La aplicacin de la metodologa por triangulacin, obliga a la bsqueda de
precisin, comparando misiones del puesto, cualidades de las personas y definiciones de
esas cualidades.
Se confecciona entonces una cuadrcula que tiene en uno de sus ejes las cualidades
listadas y en el otro las tareas o propsito de los puestos. Los expertos puntan la
importancia de cada cualidad para el desarrollo de cada puesto.
Cuestionarios estructurados
Existen una serie de cuestionarios estructurados (la mayor parte provenientes de los
Estados Unidos y el Reino Unido). Si bien existe una gran variedad de tcnicas, todas
parten de la descripcin de actividades y propsito de los puestos para luego, identificar
las competencias, aptitudes y rasgos personales que se precisan para llevar adelante
adecuadamente las tareas descriptas.
61
Signos
Permiten medir aptitudes y describir la personalidad. Son test validados y plantean
cuestiones y preguntas que en general no estn ligadas a la tarea especfica a desarrollar.
Existen test que miden la inteligencia general, otros que evalan aptitudes (verbales,
numricas, razonamiento espacial y destrezas motrices). Tambin test para identificar
caractersticas de personalidad. Los ms tiles a los efectos de la evaluacin de
competencias pareceran ser aquellos dirigidos a medir la inteligencia general. Esto porque
la misma tiene valor o validez predictiva para el caso del xito profesional. La importancia
de la inteligencia general, de la capacidad para identificar y resolver situaciones
problemticas, resulta crtica a la hora de enfrentarse a tareas complejas y para el
desarrollo de la capacidad de aprender a aprender que permite generar nuevas
competencias.
Entre los rasgos de personalidad crticos, a la hora de tratar de predecir el xito
profesional, un factor que bajos nombres diversos asocia la conciencia moral y el control
de s mismo, parece ser el ms relevante.26
Muestras
Son actividades, ejercicios o situaciones lo ms parecidas que sea posible a la tarea a ser
desarrollada. Ponen al evaluado en situaciones similares a las del trabajo cotidiano del
puesto para el que se trata de determinar si est preparado.
Se pueden clasificar en seis grupos diferentes:
Test de grupos: Intentan evaluar la competencia social de un individuo para
manejarse en grupos. Pueden realizarse asignando una tarea al grupo, ya sea en
condiciones igualitarias para los miembros o de tal manera que cada individuo
compita con los dems. Son evaluados por observadores entrenados.
Test de bandeja de entrada: Una vez efectuado el anlisis del puesto, e
identificadas las competencias necesarias para el desarrollo del mismo, se
seleccionan una serie de tareas cuya resolucin pone en juego dichas
competencias y se prepara la correspondiente documentacin de tal manera que el
evaluado deba resolver esas tareas. La consigna de trabajo es que un compaero
laboral se ha ausentado y debe atender las cuestiones que quedaron pendientes en
la bandeja de entrada: llamados, cartas, reuniones, etc.
62
Para todas las situaciones de prueba por muestreo, que acabamos de describir, es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos.
63
Referencias
Son dadas por terceros o por el mismo evaluado y parten de la observacin del individuo
en situaciones en las que ha tenido que poner en juego competencias que son las que se
requiere evaluar. Implcitamente esto se sostiene tanto en la idea de que el pasado puede
permitir describir acontecimientos futuros como as tambin en la confianza en los
argumentos de quienes ofrecen las referencias. Hay en esto un alto peligro de
subjetividad.
Aparece como lo ms efectivo en este punto, la descripcin de los logros hecha por el
evaluado a partir de la presentacin de una lista de definiciones de las competencias
buscadas. Se le pide que describa situaciones del pasado en las que las haya puesto en
juego. Tambin es til la entrevista cuidadosamente preparada, con preguntas que
focalicen las experiencias pasadas del evaluado, relativas a las competencias que se quiere
evaluar.
Assessment Centers: Se utilizan por lo general cuando es necesario
incorporar o promover sobre todo al ocupante de un puesto de mando. Estn
destinados a medir aptitudes, rasgos personales, competencias, potencial de
desarrollo, etc. Utilizan test clsicos, test de situacin y entrevistas. Cada una
de las dimensiones a ser evaluadas, debe medirse por varios test o
situaciones. Este tipo de evaluacin goza de gran predicamento en la
actualidad, sobre todo en las organizaciones del sector privado.
Se puede, pues admitir que la validez predictiva de las decisiones derivadas
de un centro de evaluacin se basa en dos hechos: por una parte, la calidad
de las simulaciones y las muestras de trabajo profesional que permiten evaluar
adecuadamente la manera en que los participantes ponen en prctica
simultneamente un conjunto de competencias para llevar a cabo las tareas
que les son confiadas, por otra, la confrontacin, realizada en el curso de la
reunin de sntesis que reagrupa a los diferentes evaluadores al final de la
sesin, de las evaluaciones obtenidas con ayuda de los diferentes
instrumentos, test de situacin, entrevistas y test clsicos27.
64
Anexo:
Las Competencias Laborales
acompaan las transformaciones
en el Mercado de Trabajo
Las competencias surgen como necesidad de adaptar la formacin
profesional al mercado laboral y al sistema de empleo, asegurando la
movilidad y transparencia en mercados globalizados.
65
rpidamente
polivalencia,
a los roles,
trabajan en
66
67
Taylorismo
Principios de Taylor33
68
Las burocracias
69
Fordismo
Todo es standard y normalizado. El color de los autos, las materias
primas y tambin las tareas
Otra forma de organizar el trabajo en la que aparece la marcada divisin de tareas en
forma standarizada es el fordismo. Aqu la adaptacin a la cinta transportadora es la que
produce los cambios en la forma de organizar el trabajo.
Ford fabric un nico modelo de auto: el ford T negro, durante 15 aos. Actu de manera
monoplica u oligoplica para el mercado nacional y vendi a las masas. Fue una
produccin en serie de largos productos homogneos, que permitan lograr economas de
escala. Todo era standard y normalizado, las materias primas, la demanda, y por supuesto
tambin las tareas realizadas por los empleados.
70
71
en los que se comparte informacin y dentro y entre los cuales tiene lugar la rotacin de
los operadores.
La no repetitividad, en los puestos de trabajo, en las tareas, en la forma de producir y en
los bienes producidos, es la caracterstica fundamental del modo de organizar el trabajo
propio del ohnismo, por eso una prescripcin rgida de las tareas de cada puesto y un
saber superespecializado, careceran de sentido.
En la operacin de la economa del tiempo ohniana, en efecto, la prescripcin individual
de las tareas en sentido tayloriano- aparece como contraproducente. Y esto doblemente,
en primer lugar porque slo un cierto grado de polivalencia operacional puede permitir
enfrentar la produccin justo a tiempo, que en principio, es una produccin de variedad.
Luego, porque la prescripcin estricta e individual de las tareas es incompatible con el
principio de la gestin de la calidad en los puestos de trabajo. La reagrupacin de tareas
es parte constitutiva del principio de eficiencia y de productividad del ohnismo37.
La escuela sociotcnica
Se intenta una forma que atienda aspectos humanos y tcnicos.
Los modos de organizacin del trabajo taylorista y fordista, dramticamente ironizados en
la clsica Tiempos modernos, generaron cada vez mayor malestar entre los trabajadores
quienes se resistieron, en particular durante los 60 y 70 a una forma de trabajo que los
alienaba convirtindolos en piezas de engranajes que deban renunciar a su propia
inteligencia. Unos pensaban y otros ejecutaban.
En el marco de la expresin muchas veces violenta, de este malestar surgen propuestas
de otras formas de organizar el trabajo, algunas herederas de la Escuela de Relaciones
Humanas (esta ltima haba demostrado sus lmites al querer mejorar los vnculos
laborales sin cambiar las condiciones del sistema de organizacin del trabajo).
Durante las dcadas de los sesenta y setenta, los investigadores y directivos se ocuparon
de los aspectos humanos ligados al trabajo y de problemas tales como la motivacin, el
ausentismo, la satisfaccin, etc. Se intentaba una forma de disear el trabajo que
atendiera tanto a los aspectos humanos como tcnicos.
72
La experiencia sueca
Los autos Volvo eran mejores porque sus obreros eran ms felices.
Un ejemplo importante de esta concepcin que se detiene tanto en los aspectos tcnicos
como humanos, se dio en la fbrica de autos Volvo, que eran publicitados como mejores,
porque sus obreros eran ms felices con su trabajo.
En un contexto de mercado en el cual comienza a presionar la exigencia por la diferencia
competitiva y la variedad en la oferta, esta experiencia surge como una propuesta de
autonoma controlada.
Se conserva la lnea de montaje, y las prescripciones sobre la produccin continan
surgiendo desde arriba, pero diferentes grupos de trabajadores pueden administrarse
con mayor libertad para cumplir con ciertos stndares.
73
capacidad de abstraccin
74
El mismo fue redactado por la Comisin Scans (Secretara para la realizacin de las
Competencias Necesarias) que fuera creada para examinar los requisitos del mundo del
trabajo y determinar si los jvenes que salen del sistema educativo norteamericano
satisfacen esas exigencias.
En cuanto a las destrezas bsicas, se seala en primer lugar que todos los empleados
tendrn que leer lo suficientemente bien como para poder entender e interpretar
diagramas, directorios, correspondencia, manuales, documentos, tablas, grficos, listas y
especificaciones. Al mismo tiempo, para la mayora de los trabajos, se necesitarn
destrezas de redaccin para la preparacin de correspondencia, instrucciones, tablas,
grficos y propuestas para hacer pedidos, explicar, convencer, e ilustrar. Las destrezas de
matemticas y computacin tambin sern esenciales, ya que prcticamente todos los
empleados tendrn que mantener archivos, calcular resultados, o aplicar procedimientos
de control estadstico. En cuanto a las cualidades personales consideradas bsicas se
resaltan: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, autocontrol e integridad y honradez.
75
Anlisis conductista
El anlisis conductista parte de la persona que hace bien su trabajo (de acuerdo a los
resultados esperados), y define el puesto en trminos de las caractersticas de dichas
personas. El nfasis est en el desempeo superior.
Se parte de considerar los atributos de los gerentes exitosos, y se realizan entrevistas
sobre el comportamiento en determinados momentos. Se les pide que identifiquen
situaciones cruciales y que informen qu hicieron en cada momento.
Sobre esta base, durante la dcada de los ochenta Richard Boyatsis arma un modelo
genrico de competencias gerenciales.
El desempeo efectivo es un elemento central de la competencia y se define a su vez
como resultados especficos con acciones especficas, en un contexto dado de polticas,
procedimientos y condiciones de la organizacin. En ese sentido la competencia es sobre
todo una habilidad que refleja la capacidad de la persona y describe lo que esta puede
hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo que siempre hace.
Un modelo genrico de competencias gerenciales38 (Elaborado por
Richard Boyatsis).
Cluster
Competencias
2-Liderazgo
4-Direccin de
subordinados
5-Enfocar a otras
personas
3-Gestin de Recursos
Humanos.
6-Conocimientos
Especficos.
Competencias mnimas: as se denominan aquellos requisitos necesarios y bsicos para realizar un trabajo.
76
Anlisis Funcional
La teora del anlisis funcional tiene su base en la escuela de pensamiento funcionalista
en la sociologa y fue aplicada fundamentando el sistema de competencias laborales en
Inglaterra. Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales. Es un
enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia
deductiva. El anlisis funcional en el sistema de competencias inglesa NVQ-National
Vocational Qualifications parte de la identificacin de los objetivos principales de la
organizacin y del rea de ocupacin. Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de
la empresa se tienen que pensar en su relacin con el entorno.
Se analiza el puesto o funcin compuesto de elementos de competencia con criterios de
evaluacin que indican niveles mnimos requeridos para poder construir bases mnimas
para la certificacin.
La NVQ considera cuatro aspectos que deben aparecer cuando se piensa en trminos de
rol:
1- Resultados de las tareas
2- Gestin -organizacin de las tareas
3- Gestin de situaciones imprevistas
4- Ambiente y condiciones de trabajo
La caracterstica del anlisis funcional es que describe productos, no procesos, le importan
los resultados, no cmo se hacen las cosas.
La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional es que verifica qu se ha
logrado pero no identifica cmo se ha hecho.
77
Visitar proveedores
Anlisis constructivista
Tiene su principal referente en Bertrand Schwartz, de Francia. Construye la competencia
teniendo en cuenta a la personas. Incluye a las de bajo nivel educativo a diferencia del
enfoque conductista que toma en cuenta a las que poseen un desempeo superior.
Considera importante la participacin de los trabajadores en la definicin de los
contenidos. No se define a priori con qu grado de competencia tendrn que ser
capacitados los trabajadores, sta definicin se har en la prctica.
Para realizar este proceso se usa una gua de anlisis que peridicamente van contestando
los trabajadores. La identificacin de las competencias comienza por sealar las
disfunciones propias de cada organizacin, partiendo del principio de que para generar
cambios hay que modificar las condiciones y las relaciones de trabajo. Considera que
iniciar la capacitacin sin estos cambios es desmotivante.
La capacitacin y la definicin de competencias, entonces, permiten generar un ambiente
de motivacin fundamental para el aprendizaje.
La metodologa constructivista incluye a propsito a las personas de bajo nivel educativo
en el anlisis de las competencias.
78
Segunda parte
79
80
A la hora de disear
los puestos de trabajo
Es preciso:
Definir las tareas necesarias para llevar a cabo los procesos
Identificar las competencias que cada puesto o grupo de puestos
similares deben poseer para desarrollar con xito estas tareas y para
desarrollar las competencias especficas de las organizacin
Las competencias laborales especficas para cada puesto, rol o posicin debern ser
consistentes con las competencias que la propia organizacin espera que la caractericen.
Transparencia, Orientacin a Resultados, Orientacin al Cliente Ciudadano pueden ser
algunas de las competencias diferenciales, caractersticas y propias de los organismos
pblicos y quienes trabajan en ellos.
81
Dado que la evaluacin de tareas conlleva un profundo anlisis de los puestos de trabajo,
la informacin obtenida del desarrollo de la misma puede ser aplicada a:
La definicin de la estructura salarial
El diseo del trabajo
82
Una primera necesidad es la de conocer y dar a conocer cules son las tareas propias de
cada puesto. Esta informacin es un insumo bsico del que es necesario disponer para la
toma de decisiones de diferente naturaleza. Cuando nos manejamos en una organizacin
pequea, en la que priman las relaciones cara a cara, probablemente todos sepan qu
hace cada uno y no resulte necesario que esto ltimo est documentado.
En organizaciones complejas, donde trabajan muchas personas y las tareas que realizan
son variadas, donde hay mltiples divisiones de unidades organizativas, y al mismo tiempo
es necesario desarrollar procesos de cambio, el puesto de trabajo se convierte en un
objeto a conocer y mejorar, y por lo tanto es necesario disponer de informacin
documentada acerca de los procesos y las tareas de cada puesto.
83
84
La principal diferencia entre los dos grupos de mtodos estriba en que en los mtodos
globales los puestos no son divididos para su anlisis, se consideran globalmente, en
cambio en los mtodos analticos cada puesto es analizado factor por factor.
Los mtodos globales son no cuantitativos, no asignan puntajes. S lo hacen los mtodos
analticos, considerados cuantitativos, asignando puntaje relativo a los diferentes
factores con respecto a los cuales se mide cada puesto (Ej. de factores: experiencia, nivel
educativo, etc.).
Estas metodologas se vienen utilizando, con variantes y combinaciones diversas, desde
hace ms de cincuenta aos y si bien han ido mejorando y cambiando las bases
metodolgicas siguen siendo estructuralmente las mismas.
85
Otros mtodos
Los mtodos precedentemente descriptos fueron elaborados mucho antes de la segunda
guerra mundial, y si bien representan las operaciones bsicas en materia de evaluacin de
tareas, han ido surgiendo otras metodologas que los han combinado o han intentado
superarlos.
A continuacin mencionaremos algunos de los ms significativos.
Mtodo de E. Jaques: Su caracterstica fundamental es que utiliza un solo
criterio, el tiempo de autonoma. Se basa ms en las caractersticas del que
ocupa el puesto que en los requisitos formales del mismo. El tiempo de
autonoma se define como: el perodo ms largo durante el cual el titular de
un puesto disfruta de autonoma sin que su superior jerrquico controle la
calidad de su trabajo. Segn se afirma, este margen de autonoma de un
trabajador revelara la capacidad de ste as como la naturaleza y dificultad del
puesto y debera reflejar las normas de equidad sobre las que cada trabajador
basa su propia nocin de lo que debera ser la jerarqua de los puestos. 39
El perodo de autonoma puede ir desde menos de un mes para el caso de
tareas totalmente prescriptas hasta ms de cinco aos.
86
87
Etapas de aplicacin
del mtodo de clasificacin de puestos
El mtodo de clasificacin incluye generalmente las siguientes etapas:
1. anlisis de los puestos: identificacin de puestos, descripcin de
tareas y definicin de requisitos
2. reagrupamiento de los puestos segn su contenido
3. determinacin del nmero y estructura de los grados y
preparacin de su definicin;
4. evaluacin y clasificacin de los puestos
En la aplicacin de este mtodo, las tareas a ser realizadas durante las diferentes etapas
se proponen dos objetivos centrales:
determinacin de los grados y definiciones
clasificacin de los puestos en dichos grados.
88
tener en cuenta es que en las organizaciones grandes puede haber muchos puestos para
un mismo empleo, a veces en reas funcionales o incluso geogrficas, distintas. Por eso
puede no resultar necesario describir todos los puestos, sino slo tomar una muestra
representativa del conjunto.
Descripcin de tareas
Una vez que se sabe cuntos puestos se tiene y se elige una muestra representativa de
los mismos resulta necesario obtener informacin acerca de lo que cada uno de los
empleados hace: funciones y tareas, de qu manera lo hacen: cmo lo hacen, por qu
lo hacen: propsito y el tipo de equipos, recursos, materiales, normas, procedimientos,
etc. , que utilizan, considerando lo que efectivamente corresponde al puesto de
trabajo y no a las caractersticas de quien lo ocupa.
Esto ltimo deber ser considerado especialmente al especificar los requisitos del
puesto. Estos requisitos se definen, una vez que se han descripto las tareas en trminos
de conocimientos, formacin, experiencia, cualificaciones y aptitudes requeridas para el
adecuado desenvolvimiento del puesto de trabajo.
89
90
Descripcin de tareas
N de orden:
Entrevistador:
Fecha:
Jurisdiccin/ Organismo/ Unidad :
Ttulo/Nombre del puesto:
Ubicacin del puesto en la
estructura de la unidad:
91
La entrevista
Si bien podra considerarse la posibilidad de enviar a cada empleado el correspondiente
formulario de descripcin de tareas, dejar que lo complete en forma individual y luego
proceder a retirarlo, esto no es recomendable por una serie de motivos que podran
invalidar el instrumento haciendo que la informacin obtenida no resulte confiable.
Es recomendable la administracin del descriptivo durante el desarrollo de una entrevista.
Pasos Previos
El primer paso como en todo proyecto es involucrar a las reas participantes comenzando
por sus mximos responsables. Haciendo nfasis en los beneficios que toda la
organizacin podr obtener como producto de este esfuerzo general. Es importante pedir
a los responsables que pongan al tanto a su gente, que les comuniquen los objetivos
esperados, las fechas y horas en que sern entrevistados y los nombres de los
entrevistadores.
Iniciacin de la Entrevista
Es necesario considerar que este tipo de entrevistas generan susceptibilidades en los
empleados despertando fantasas acerca de qu otros motivos puede haber detrs de
esto.
Por eso es importante preguntar a la persona si est al tanto de por qu se le solicita esta
informacin, presentarse y aclarar que de ninguna manera se intenta evaluar el
desempeo del ocupante del puesto, sino solamente saber con claridad cules son las
tareas que se desarrollan desde el mismo.
Tambin es recomendable romper el hielo de manera natural haciendo algn comentario
que pueda distender al entrevistado. Dar un pantallazo general de lo que le va a ser
requerido, mostrar el formulario antes de comenzar.
Desarrollo
Se proceder a completar el formulario haciendo todas las preguntas complementarias que
permitan:
92
Definir con mxima claridad tanto el propsito del puesto como cada una de las tareas
realizadas aplicando las reglas para la redaccin de las tareas que se vern en el punto
siguiente.
Distinguir aquellas tareas que se realizan en forma habitual, peridica o eventual.
Describir el tipo de recursos, equipos, materiales, valores que estn bajo la
responsabilidad del ocupante.
Cierre
Es importante quedar en contacto con el entrevistado por si fuera necesaria alguna
informacin complementaria y proponerle algn tipo de devolucin factible acerca de la
marcha del proyecto, o sea del destino final del aporte realizado durante la entrevista.
Componentes
Las descripciones de tarea deben redactarse en forma tal que se distingan claramente de
otras definiciones de actividades laborales, como las formulaciones de funciones y
objetivos.
OBJETO
del Depto
Compras
Organizar
actividad diaria
Sellar
correspondencia
contenido de
notas
que ingresan
al sector
Sintetizar
93
Qu se hace
Incluir el complemento de ese verbo
Sobre qu se hace
Cmo se hace
Para qu se hace
Cunto se hace
La definicin de una tarea, adems de incluir el resultado que produce, debe ser hecha en
la forma ms precisa posible.
Por ejemplo: solicitar informacin a otro departamento, no puede considerarse una tarea,
en tanto la descripcin del trabajo real es demasiado vaga y no determina en forma
suficiente el resultado de la actividad. Qu informacin a/de qu departamento?
Por el contrario, solicitar informacin sobre facturas de proveedores al rea contable para
verificar el recibo de pago emitido, identifica especficamente qu hay que hacer y para
qu.
An en este segundo caso, idealmente la definicin de la tarea sera ms especfica, si
indicara el formato especial de cobro o el tipo de informacin de cobros deseada; y ms
an, si se brindara el ttulo del cargo del funcionario que debe contactarse en el
departamento de contabilidad.
94
Encuestado:
Jurisdiccin/Organismo/Unidad:
Ttulo/Nombre del puesto:
Educacin / Conocimientos / Habilidades / Actitud necesaria:
o
o
o
o
o
o
o
1 mes
3 meses
6 meses
12 meses
95
Coordinacin del trabajo entre reas/ requiere actitud analtica/ para elaboracin
de programas de escala
Sin supervisin, evaluacin segn eficacia/ gua por poltica del organismo/
decisin autnoma salvo excepciones.
Tareas sin evaluacin/ con autonoma para interpretar polticas generales/ toma
de decisin con apoyo de asesores.
96
Toma tiempo localizar los errores/ pero menos para corregirlos/ afectan el trabajo
de terceros en el rea.
Los errores se evidencian fuera del rea/ requieren rehacer parte de la tarea/
causan problemas fuera del rea.
Los errores se localizan al tranferir los resultados/ requieren reparar situacin ante
terceros/ causan prdidas serias.
Los errores se localizan por sus efectos en el medio/ requieren ser reparados por
superiores/causan efectos crticos
A veces con pblico y otras personas/ por temas rutinarios/ requiere capacidad
para el intercambio de informacin.
Con cargos superiores de otras reas/ por temas comunes a distintas reas/
requiere juicio para lograr acuerdos.
Con mximos niveles del organismo/ para coordinacin inter- reas/ requiere
conocer los objetivos del organismo
97
Ninguna
Supervisa a un grupo estable/ asignado tareas/en las que realiza los aspectos crticos.
Supervisa un departamento de
complejos/dirige aspectos crticos.
importancia
central/coordina
programas
Esfuerzo fsico:
Trabajo que exige esfuerzo fsico/ requiere habilidad y destreza manual o corporal
Condiciones de trabajo:
Observaciones:
98
Evaluacin y clasificacin
Luego que se hayan descripto los grados o niveles se proceder a comparar las
descripciones de los puestos, uno por uno y en forma global, a los efectos de ubicarlos en
el nivel o grado correspondiente.
Cuanto ms clara y precisa sea la definicin de los grados, ms simple resultar esta
tarea. Puede ayudar el tomar puestos de referencia para cada nivel, con los cuales ir
comparando.
Cuanto ms grande y compleja sea la organizacin, ms difcil ser esta tarea
El sistema de clasificacin de la funcin pblica federal de los Estados Unidos constituye
uno de los ejemplos mejor conocidos de este mtodo, tanto por la amplitud de su campo
de aplicacin como por su longevidad. Su escala general (GS) es aplicable a ms de un
milln de trabajadores no manuales.
El sistema se basa en definiciones de los 18 grados de la GS, cada uno de los cuales
abarca gran nmero de puestos de distintas ocupaciones. Evidentemente, las definiciones
son muy amplias; por ejemplo, el grado GS-1 incluye todas las clases de
posiciones(puestos) cumplidos bajo supervisin inmediata con escasa o ninguna latitud
para ejercitar el juicio independiente: 1) la labor de rutina ms sencilla en una oficina, en
los negocios o en operaciones fiscales, o 2) un trabajo elemental de carcter subalterno
correspondiente a una profesin liberal, cientfica o tcnica. En niveles ms elevados las
definiciones son ms complejas, como ocurre por ejemplo con el grado GS-1540
El grado GS-15 comprende varias clases de posiciones cuyas funciones son: cumplir, bajo
una direccin administrativa general y con gran latitud de juicio, tareas de gran dificultad y
99
100
Propuesta de un modelo
de clasificacin de puestos para la
Administracin Pblica
Metodologa
Bsicamente consiste en la clasificacin y categorizacin de los puestos segn nivel
jerrquico y rea funcional a la que pertenecen, conforme a una estructura de diez niveles
jerrquicos y una clasificacin de reas funcionales que se detallarn ms abajo. Esta
clasificacin se har utilizando un sistema informtico amigable, que tendr las siguientes
caractersticas:
101
El sistema incorporar modos de codificacin que se definan para los puestos que se
definan segn los requerimientos de los usuarios finales de los mismos (Subsecretara
de la Gestin Pblica).
Nivel jerrquico
Nivel jerarquico
Nivel 1:
Este nivel incorpora los puestos de mxima responsabilidad poltica e institucional de los
organismos pblicos. Es responsabilidad de los mismos la definicin de polticas globales,
sectoriales o rectoras que pueden regir tanto para el interior de la Administracin Pblica
como afectar a otras reas externas a la misma. Son tambin responsables por el
planeamiento estratgico del organismo, , la administracin total de los recursos y la
rendicin de cuentas de los resultados y metas alcanzadas, y la representacin
institucional ante terceros.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 1: Ministros y Secretarios de
Presidencia de la Nacin y de la Jefatura de Gabinete de Ministros.
Nivel 2:
Este nivel incluye puestos de mxima responsabilidad sobre organismos descentralizados
de la Administracin Pblica Nacional, por el planeamiento estrtegico de los mismos,
definicin de polticas, metas y control de los resultados, representacin institucional ante
terceros y administracin de la totalidad de recursos humanos y financieros. Tambin
puestos que reportan al nivel 1, con responsabilidad por la elaboracin, formulacin y
aplicacin de polticas a ser presentadas ante el nivel precedente.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 2: Secretarios Ministeriales.
Titulares de organismos descentralizados que reportan a nivel 1.
102
Nivel 3:
En este nivel se incluyen puestos de organismos descentralizados con reporte al nivel
precedente, responsables por la aplicacin y seguimiento de polticas y metas. Tambin
puestos cuya responsabilidad pasa por la propuesta de las polticas o grandes lineamientos
de organismos que dirigen o de los que forman parte de su direccin, con responsabilidad
por el planeamiento, control y administracin de los recursos humanos y financieros.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 3: Subsecretarios como miembros del
directorio, Secretarios ejecutivos, etc., autoridades de organismos descentralizados
que reportan al nivel 2, titulares de organismos descentralizados que reportan a
nivel 2.
Nivel 4:
Este nivel incorpora puestos con responsabilidad por el asesoramiento en materia de
polticas pblicas y temas estratgicos, a los niveles precedentes. Requieren un alto grado
de expertez , y la calidad, consistencia y confiabilidad de sus aportes es crucial para
quienes toman las decisiones de mxima responsabilidad en cuanto al rumbo de los
organismos de la Administracin Pblica Nacional.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 4: Autoridades EE de organismos
descentralizados que reportan a nivel 3, Asesores de Gabinete.
Nivel 5:
En este nivel ubicamos puestos que poseen responsabilidad total sobre la conduccin
ejecutiva de organizaciones o grandes reas de las mismas. Son responsables por el
presupuesto, planeamiento, control, ejecucin y administracin de los recursos humanos y
financieros conforme a los lineamientos recibidos por niveles de conduccin poltica.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 5: Directores Nacionales y Generales,
Gerentes y Directores o similares de primer nivel operativo
Nivel 6:
Los puestos includos en este nivel, tienen responsabilidad por el presupuesto y metas
formuladas o asignadas a un rea de primera apertura organizativa o un proyecto de
envergadura equivalente. Reportan al nivel anterior, a quien dan cuenta peridica del
cumplimiento de objetivos y son responsables por la administracin de los recursos
humanos y financieros asignados a su rea. Tambin incluye puestos cuya responsabilidad
por el asesoramiento o intervencin profesional en tareas globales de planeamiento,
anlisis, ejecucin, control y evaluacin es crucial a la hora del desarrollo de las
actividades propias del organismo. Son responsables por las metas asignadas,
productos/servicios o proyectos globales, por la calidad de los productos /servicios que
deben proveer y eventualmente por la coordinacin del trabajo de otros profesionales
asignados bajo su responsabilidad, reportando a niveles precedentes de conduccin.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 6: a) Directores, Coordinadores
b) Analistas Sr, que reportan al nivel 5 o superior
103
Nivel 7:
Este nivel incluye puestos con responsabilidad ejecutiva sobre reas de segunda apertura
organizativa. Reportan a nivel precedente y son responsables por la conduccin operativa
de recursos humanos y aplicacin de los mismos al cumplimiento de las metas asignadas
por niveles de direccin. Esta conduccin resulta significativa ya sea por el tamao o alta
calificacin del grupo asignado. Tambin incluye puestos con responsabilidad por el
asesoramiento, anlisis o produccin de informes, estudios, investigaciones, evaluaciones,
controles, etc. en tareas que requieren de calificacin profesional experta, reportando a
nivel precedente.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 7: a) Jefes de Departamento;
b) Analistas Semisenior que reportan a nivel 6.
Nivel 8:
Este nivel incluye puestos que tienen responsabilidad por la conduccin operativa de reas
inferiores a nivel de departamento, del cumplimiento de lneas de tareas operativas o
administrativas de ejecucin, incluyendo la programacin y control de las mismas y la
supervisin del personal a cargo.
Incluye tambin puestos que desarrollan tareas tcnicas de anlisis o produccin tcnica
que requieren de la calificacin otorgada por profesionales junior , tcnicos avanzados o
por quienes han adquirido alto nivel de especializacin en la aplicacin de una herramienta
tecnolgica, equipo o tcnica compleja.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 8: a) Jefes de Unidades de
nivel inferior tales como secciones o servicios equivalentes. b) Analistas
Junior, Tcnicos Sr., y administrativos especializados.
Nivel 9:
Este nivel incorpora puestos con responsabilidad sobre tareas que requieren una ejecucin
directa, con cierto grado de especializacin o entrenamiento previo. Si bien estn sujetos a
supervisin, tienen un cierto grado de autonoma sobre la programacin o realizacin de
las mismas.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 9: Tcnicos Junior, Auxiliares
administrativos y operarios calificados.
Nivel 10:
Los puestos agrupados en este nivel son de ejecucin directa, con tareas simples o
repetitivas, y con alto grado de ejecucin.
Ejemplos de puestos clasificados en nivel 10: Operarios no calificados y
semicalificados tales como personal de limpieza , aprendices, ayudantes,
choferes.
104
Area funcionales
Areas Sustantivas
Corresponden a aquellas que se ocupan de la produccin directa de bienes o servicios que
se proveen a clientes externos al organismo en cuestin. Es equivalente al area
productiva, la razn de ser del organismo.
Areas de Apoyo
Son las que contribuyen a que los bienes o servicios provistos por las reas sustantivas,
puedan ser realizados.
105
Bibliografa
Alles, Martha Alicia:Direccin Estratgica de R.R.H.H. Gestin por Competencias,
Management Master, Granica, 2000
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106
www.cinterfor.org.uy
107
Notas
1
En www.cinterfor.org.uy
Claude Levy Leboyer, Gestin de las competencias, ediciones 2000 SA, Barcelona 1997,
pg 40
9 Claude Levy Leboyer, ob.cit.
10 Concepto de competencia en los modelos alemn e ingls: La pedagoga de la
formacin profesional alemana diferencia la competencia formal (o atribuda por el sistema
educativo), de la real, que es la capacidad adquirida.
A principios de siglo, con la aparicin de los oficios industriales conocidos, la formacin
profesional se ocupaba fundamentalmente del desarrollo de las capacidades profesionales,
entendindose por estas, los conocimientos, destrezas y aptitudes para realizar actividades
vinculadas a una determinada profesin.
A fines de los sesenta, el debate general sobre los planes de estudio tom como eje
fundamental la cualificacin, que involucraba adems de los conocimientos, destrezas y
aptitudes, la flexibilidad y la autonoma.
A principios de los setenta, el Consejo de Educacin Alemn, plantea el concepto de
Competencia como el objetivo global del proceso de aprendizaje. La pedagoga de
Formacin Profesional y empresarial adopt el concepto de Competencia como punto de
partida para dar respuesta a las transformaciones tcnicas, econmicas y sociales del
momento. Ampla el radio de accin a la participacin en el entorno profesional, as como
a la organizacin del trabajo y a las actividades de planificacin.
As como el pasaje del concepto de capacidades profesionales al de cualificacin
implic un salto cuantitativo, el pasaje al de competencias significa un salto cualitativo;
un cambio paradigmtico que amplia el radio de accin a la participacin en el entorno
profesional, as como a la organizacin del trabajo y a las actividades de planificacin.
108
Cravino, Ob.cit.
15
Ver Anexo
16
Por la Oficina Nacional de Empleo Pblico participaron, su director Lic. Eduardo Salas y
la Lic. Susana Ruiz. Tambin colabor la Lic. Mara Fernanda Pagola, en ese entonces
asesora del Subsecretario Juan Franchino
21
Cravino, Luis Mara, Administracin del desempeo, en Mercado, cuaderno nro. 24,
Agosto de 1997
22
23
24
109
25
26
Levy-Leboyer, oc
27
Levy-Leboyer, oc, pg 88
28
29
Para mejor comprensin de este punto ver definiciones relacionadas en este mismo
manual en II.2 Diferentes dimensiones de las competencias laborales
30
32
Hampton, oc
33
34
35
o.c., pg 14
36
oc, pg 13
38
40
41
110