¥ UNIVERSIDAD DEGUADALAJARA tl UBGVIRTUAL | Bibliotecas Sistema de Universidad VirtualCap. 15. Funcion de gerencia general 460 Objetivos : de aprendizaje Al finalizar el estudio dle este capitulo, el lector seri capaz de: [Bl Comprender de manera clara, la naturaleza de la gerencia general [Benicar el campo de acciéin de la gerencia general LB Entender plenamente as atiidades bajo responsabilidad de la gerencia general [B_dentfcar la diversas subdieas funcionales bajo responsabilidad de la gerencia general. Introducci6n ‘Totas las empresas, yen realidad todas las onganizaciones, necesitan una funcidn de gerencia general, Pero cada una tiene tareas especificas de direccidn superior. Los elementos de la actividad son los mismos, pero las tareas especificas de dreccién superior, son particulares de determinada empresa, Es necesario desarollarla a partir, cde un analisis espeecitico de la misiin y el objetivo cle la empresa, sus estrategias y as funciones basicas. Las pre- guntas que deben formularse son: * ‘Cues son las cosas espeeificas, que deben ejecutarse en esta empresa y que tienen esencial impor- tancia para el éxito y la supenvivencia cela empresa, y que pueden ser realizadas s6lo por la superior? * Cusiles son as costs espeeificas que pueden estara cargo solo delas personas que ven latotaldad del pa norama desde la empresa, que pueden equilibrar las necesidades actuales de la empress, con las neces ddades futuras y que puede adoptar decisiones definitivas y efectivas? Por tanto, tiene escaso sentido, referirse a una estructura ideal dela direccién superior (como lo hacen ‘muchas obras, acerca del tema). La gerencia general deal, es la que realiza las cosas que son adlecuadas y pro- as para la empresa aqui y ahora. En realidad, necesitamos una teoria de la direccién superior. Por fa aplica cidn espectic, debe desarrollarse completamente, e incluso pragméticamente. Debe adaptarse a la empresa ingvidual. Debe desarrolse a partir de un andlisis de la empresa especifica Definicion de gerencia general (Cada unidad orginica, fuera de la gerencia general, esté disefada para una tarea importante de carder especif- co (al margen del sistema de organizacién, se define por una contribucién expecifica). La tinica excepcion es a ge- ‘encia general Su tarea es multidimensional. No hay una tareade la gerencia general, slo hay tareas de la gerencia ‘general. Y estose aplica tanto a las entidades publica como a las empress, nos dice P. Drucker! 'P.Drucker, La gerencia: tare, responsabilidadesy prticas, BA. 1975, p. 416.tac ae Para comprender de manera clara, la naturale de l-gerencia general, es necesrio presentar algunas def- niciones relevantes de gerencia general P, Drucker, la define asi: sel Grgano que die, determina la isin y esablece:normas;afrontand tareas espeificas, problemas estru: turales yestratégicas dela direccién superior, en elaci6n cor el tamafo, la complejiad, la diversidad, a dvers- ficacion, el crecimiento, el cambio la innovacién, Mario Sverdilik, la define como: Aquel que forma Tos objetivo, las politica y roma las decisiones mas importantes de la organizacion tora Para E, Petersen y G. Plowman, es: Hl drigente que debe intepretar planes y objetivosy transmits a personas de rango inferior, € un orginador de 6rdenes que tienen como fin, realizar planesy alcanzar obetivos de ka empresa. De ls anteriores definiciones, deducimos que la gerencia general, se encarga de formular lbs objetivo, las politica, las estrategias la toma de decisiones mas importantes de la organizacion. Es el gerente, el responsible de la organizacion total. Los titulos de posiciones,caracterisicas que integran esta gerenciaejecutiva, son less ‘guientes: gerente genera, director general, administrador general Los cargo, itules y niveles dentro de la alta ‘gerencia varian de una empresa a ota Niveles administrativos ‘Asi como los gerentes individuales se dlferencian mucho entre s{en cuanto a sus habilidades y sus estilos dedi reccién, también lo son los puestosy posiciones gerenciales. En realidad las diferencias entre los niveles lst pos de puesto son enormes, lo cual indica a necesad de se cautelosos, al referirse a gerencia alos gerentes ‘como grupo, nos comenta M. Sverdlick.> En la figura 15.1 se muestran los niveles administrativos” Alta direcci6n. Se ocupa de la administracién general de la empresa. Los gerentes a este nivel, obser- van las variables ambientales. La labor de la ata direccién: consiste en mejorar lz posicién competitiva de la empresa, desarrollarestrategias corporativas. Por ejemplo: la alta direccién de Gigante (cadena de tiendas), toma decisiones sobre donde construir nuevas tiendas, qué tiendas cerrar y cudnto dinero gastar en remo- delaciones.. Nivel administrativo. Se ocupa de! funcionamiento adecuadlo dela organizacion, Los gerentes a este ni vel, coordinan actividades bisicas en la empresa actian como vinculos entre la alta direccién y los niveles ope- ratvos. Son responses dela compra de mates primase fa venta de mereanca, dela dotacin de recursos humanos. For ejemplo: en las oficinas regionals de Gigante, los gerentes de este nivel deciden qué mercancias eben abastecer a la tienda, cudntas cajas permanecerin abiertas, etcétera Nivel operativo. En él se asegura de que se lleve 2 cabo el trabajo. Los administradores a este nivel, se eencargan de taeas, tales como: que e dé mantenimiento alas mquinas, que se programe el trabajo, que se e- boren os informes. Por ejemplo: en ls tiendas Gigante los supervsores programan cl trabajo de los empleados, ‘manejan los dep6sitas en efectivo y controlan los pedidos de mercancia ‘a Sveriick Administraciin y organizacin, Harper Collins, lori, 1991, p. 8. “Mdaptado de R Ulich y G Wieland, Organization, theory and design, RD, Irwin, 1980é Cap. 15. Funcion de gerencia yeneral = Objetivo primerdiat Nivel Enfoque de atencién Sensbiidad ante las demandas Posicon competitva, ‘08 nego reales, estategias Funconamiento CCoortinacion de areas adeciado de las areas funconales, union funcionaes de entre ata dieocion la-empresa Y nivel operativ, ‘Aciitades para produc Hacer que se reaice bienes 0 servicios oom con eficiencia Gerentes general y funcionales Los gerentes recben mis autoridad y responsabilidad en los nvelessupetiores:desempefan diferentes funciones ‘operacionales y se dedican a diferentes actividades, y el uso del tempo de estas personas y ls habilidades reque- ridas también son diferentes. F En general os gerentes funcionals son los responsable, de as actveades de slo una de estas funcones pr- mari 0 secundarias, como: produccin, mercadoteenia, finanzas, personal, 12s actividades de otras funciones, son ‘esponsabilidad de otros gerentes funcionales Por ejemplo: el gerente dle mercadoteenia es el responsable de tas Jas actividades de comercializacién, pero deben pedir ayuda al gente de personal, paca os problemas de personal. En el nivel superior de una onganizacién, los gerentes generales administran una empresa en su totalidad, lo _que incluye todas las actividades funcicnales de est empresa. En la figura 152 se muestran las relaciones, entre la gerencia general y los gerentes funcionales, Es evidente a importancia que tiene la gerencia general, para facilitar y contrbuira la eficacia de a adminis- tracién. La gerencia general, es el érgano central de la empresa: Campo de accién de la gerencia general No existe acciéin empresarial sin actores. Estos son los administradores de dreas funcionales, que cotidiana- ‘mente toman decisiones que afectan el futuro de h empresa, ye frente de ellos, el gerente general. De acuerdoCampo de scion de a urea genera 65 ‘con J.P. Sallenave,’ el gerente general desempeia el papel de autor, compositor y director de orquesta, de la ‘accion empresarial. Como autor, el gerente general es responsable dela definiciin, de los ejes estatégicos de la empresa, es de- Gr, de la determinacién de sus objetivos y de los medio necesarios para lograrlos. ‘Como compositr, el gerente general marca las pautas, para la obtenctn y uso de los recursos dela empre- ‘a, conforme aun plan y organiza as tareas de ls otros actores dentro de una estructura. Como director de orquesta, el gerente general coordina y controla el desarrollo de las operaciones, segiin et plan y revit la estratgia y ls estructuras de la empresa en respuesta aimprevstos, que pueden ser externos ala ‘empresa (crisis econdmica o financiera del pai), o internos (teenologa, huelgas). En lafigura 153, se muestra el campo de accién del gerente general, ‘.P Sallenave, Gerencka de la planeacén extratigica, Notma, Mésico, 1993, p16.ee ap. Funcon de gerenca general 1a estrategia de empresa, en su sentido amplio, significa, la estratega formulada por la direccién superior, con el fin de supervisar ls intereses y las operaciones de organizaciones, que cuentan con mas de unalinea de negocios. Las principales preguntas que se dleben responder a este nivel, son las siguientes: Zen que tipo de ne- ‘gacos se debe involucrarla emprest, cudles son los objetvos y las expectaivas para cada negocio?, amo se «eben asignar los recursos para que se puedanaleanzar los objetivos? Esto significa un conjunto de telciones, enire el medio ambiente externo el que detemnina una relaci6n cle a empresa, segin nos comentan J. Stoner y. Freeman’ El trabajo de los actores dela empresa, es ordenado yerarquizado de acuerdo con una estructura organi ional, que indica los limites de responsabilidad y de autoridad, asi como descripcién de funciones, coondinacién del trabajo. Por una estructura procedimental, que indica el estableciiento de procedimientos, flujo de infor- maci6n, lujos de trabajo, para definiccémo hacer el trabajo El personal integrado por individuos y grupos de interaccidn. Consiste en el comportamiento individual yy lt motivacion, relaciones de funcién y posicién entre miembros de la empress. Se ve afectado también, por sentimientos, valores, actitucles, expectativas yaspraciones dela gente dentro de la organizacibn. Estas fuerzas crean el clima organizacional, dentro del que les participantes humanos realizan sus actividades y desemperian su funcién. En el centro de la figura 153, esté el sistema administativo, abarca toda la organizacin al relacionarla con su'medio ambiente, desarolla procesos de planeacion, organizacin, direccion y control Concluyendo, el gerente gener no solamente diigea personas, sino ala organizacién de las personas, 0 ei, a estructura de la empresa, Este conjunto (personas/estructura)constituye el medio ambiente interno de ta empresa. De lo expuesto anteriormente, es posible establecer las nociones de estrategia y de comportamiento. En efecto estrategia y comportamiento designan, a nivel de laempresay a nivel del inividuo, un conjunto de rela- ciones con el medio ambiente externo, En la figura 15.4 se muestra el paralelo enue las nociones de estrategia y de comportamiento, El gerente general, como actor principal de la empress, es responsable de su estrategia. °J. Stoner y E, Freeman, Administracin, Prentice Hall, México, pp. 202209.1 Atvidades bajo laresponsablidad de la gerencia general 465. L Actividades bajo la responsabilidad de la gerencia general la efectivdad de los gerentes generales depende de su capacidad para desenvolverse en ambientes especfcos, llamados organizaciones. Aunque estos ambientes pueden tener muchas caracteristicas comunes, son diferentes en objetivo, tamaiio, estructura, complejidad y cima organizacional as organizaciones se desarrollan espontinea o deliberadamente, cada vez que se asocian individuos que tie: nen objtivos comunes. la gerencia general planea, organiza y controla varias ‘reas funcionals interelacionadas y servicios cle 2po- 40, para alcanzar objtivos predeterminalos de la empresa. la gerencia general control, clos grandes actividades principales que son las siguientes: Actividades sustantivas. Son aquellas, para lo cual este la organizacion, Por ejemplo: de una empre- de naturaleza comercial, éstas comprenden: * Genericién de negocios, implica la innovacién, desarrollo de nuevos productos, mercadotecnia y ventas * Satisfarcion de la demand. Aarca la fabricacion de un articulo, para stisfacer a cemanda y distrib Joa los clientes, Retroalimentacidn por parte del cliente, en forma de nuevas pedidos y reaccionesan- te el producto que van aafecar las actividades de generacién de negocios. Actividades de apoyo o de servicios. Son aquells que aseauran la realzacion de actividades sus- ‘antivas, y pueden desarrollarse de la manera siguiente: * Por medio de la planeacion, la programacidn y la presupuestaciin de acciones, * Proporcionando financiamiento y los metlos de planeacién y control de gastos. * Dotando de recursos humanos a toda la empresa, en ls cantidades y calidad requeridas, adminis tran los sueldosy los salaros,capactando al personal, contrclano al personal * Ofreciendo servicios adminisrativos y actividades de apoyo, a h gerencia general, que incluyan ste mas de informacién, estudio de sistemas y procedimientos administrativos, y otras actividades que ten- {gan por objeto mejorar la efiiencia y la eficacia de l organizacin. En la figura 15.5 se muestran las relaciones entre actividades y la gerencia general Categorias de la responsabilidad ‘Aunque no es esencial una lita dletallada, ce las responsabilidacs del gerente general para nuestros propésitos, ni tampoxo es interesante, es tii una elaboracion mas ali de la responsabilidad, por ls tareas importantes de formu Jacin e implementacin de estategias,segin N. Ber, estas respansablidades del gerente general son las siguientes: 1. Es responsable de l facién de los objetivos a largo plazo de Ja empresa Eso implica que debe estar se gro de ls problemas y las opomtunidades en los afios venideros. . Es responsable también, por el desarrollo de los planes de apoyo que contrbuirin al loge de los objeti- 109 fijados. Se tienen que desarrllary coordina, todoslos planes yestrategias para as des funcionales, debe escoger los puntos de verilicacion que probarin la viabilidad de los planes y estrategias, y poner a °N. Bery Adlminisiractn general:un enfogue analiic, cS, México, 195, p. 22i - (Cap. Funcion de gerencia general HH dlisposicin, los planes contiagentes que se puedanadoptar cuando ls cosas no funcionan tal y como fue ron planeadas. . BS responsable por la solucién de los conilctos inevitables, que surgen y de los intecambios que se de- ben hacer en muchas actividades, en la organizaciin. Todls lo dias se toman cientos de decisiones, que «afectan el equilbrio en las empresas, Los proyectos de bajo riesgo, pero de rendimientos de potencial ba- jo, siempre competiin con proyectos de ato riesgo y rendimiento de potencial alto, en cuanto acapital 'y tiempo de administracién, . Es responsable del clima organizacional, del liderazgo de la organizacin. Para ello, se encarga dela mo- tivacon, la comunicacion y del trato justo de sus miembros. 1a lealtad, la dedicaciny el arduo trabajo, ‘que son caracteristicos en Joy miembros de muchas organizaciones con éxito, rara vez existen sino hay ‘un gerente general, que entenda lo que produce este tipo de comportamiento, . Es responsable de todo el funcionamiento de fa organizacin, Su responsabilidad es la le establecer y po- nner en prictica lay normas de desemperio necesaris, para lograr ls objetvos organtzacionales. As como de vigilar que se combinen las principales actividades de formulacién implantacién de la estrategia em- presirial.{2.Qué hace en realidad un gorente general? Desafortunadamente, cada vez es mds fecuemte, que i el desempetio global es bueno, ls clebilidaes para lograrlo son poco observadas, y s el desempeiio es malo, se recompensa poco lo que se hizo bien. El vinico con suelo que tiene un gerente general, por ser probablemente responsible por los resultados malos que surgen de factores fuera de su control, es que también puede recibir crédito, por los resultados buenos que igualmente se pueden deber a factores fuera de su control. Qué hace en realidad un gerente general? Sia un gerente general se le pregunta, en qué consiste su trabajo, lo més probable es que conteste que, en to- ‘mar decisiones relativas a los aspectos de planeacin, organizacin, direccin y control de su trabajo. Para compren- der qué hace realmente un gerente, se puede comenzar por tomar en cuenta que se le ha investido de auroridad formal en su empresa y es responsable de sus resultados finales. La autoridad formal de que se le ha investi, a su vez, confiere categoria social a un gerente, lo que coniluce a varias relaciones interpersonales. Por estas inte- racciones, tiene acceso a informacién. que le permite idearestrategis apropiadas,y le proporciona elementos ppara tomar decisiones dentro de su empresa. Resumiendo, la autoridad formal da origen a tres funciones de in- formacidn, estos dos conjuntos de funciones, permiten al gerente general desempefar funciones decisioras, dle cuerdo con H. Mintzberg,” A continuacion se tratan éstas, Funciones interpersonales Fstas son, las de figura representativa, lider y enlace, que tienen su origen en la autoridad formal del gerente ge neral. En vrud de su cargo de jefe dle empres, tiene algunas obligaciones de natraleza ceremonial Parte de sus acciones consiste: en drigirinmediatamente fn motivacén y el estimulo a sus subordinados, para que concilien sus necesidacles con fs objtivos onganizacionles. En l titima de sus funciones interpersonales, el gerente general establece, contactos fuera de su linea vertical ‘de mando. Cultva tales contactos en gran parte, para obtener informacion que pueda ejercer alguna influencia en su decisién fina, Funciones informativas Debido a sus contacts interpersonales, el gerente es capz cle crear una base de informacién, que le ayuda a de- ‘Sempefiarfunciones informativas como: monitor y portavoz. Como monitor, el gerente general examina su medio ambiente, en busca de informacign, interrogaa sus contactos de enlave y asus gerentes subordinados, yrecibe informacion fuera de organizacin, Funciones decisorias Lainformaci6n es un elemento basico, part la toma de decisiones de un gerente general como empresario, encar- ‘gad de conflictos,asgnador de recursos y negociador. 7H. Mintzhe, The manager's job foltlor and fact, we, 1971, pp. 4961— a (Cap. 15. Funcién de gerencia general — Como empresario, el gerente busca la manera de mejorar su empresa y de mocifcara, para adaprarla as condiciones cambiantes del ambiente, En su funcién como encargado de conflictos, el gerente atiende entre otras cosas: situaciones elas que el cambio est fuera de control (por ejemplo: cuando un proveedor no pue- ddeeentregar los pedidos en las fechas convenidas o cuando es inminente una huelg). En su funcion de asigna- dor de recursos, el gerente general tiene la posibildad de decidir qué es lo que obtended cada dea funcional en su empresa. La de negociador, en esta funcién, el gerente dedica tiempo considerable a arbitrar asuntos de su organizacién. Aunque estos deberes de negociador, pueden llegar a convertirse en rutinarias, no se deben ignorar. Estas funciones forman, un todo integrado. Ninguna funcidn se puede omitir de lt labor de un gerente, pues, deotra manera, el trabajo no se hard completo. Habiendo atribuido al gerente general tantas cualidades se podria pensar que soo él cumple requisitos tan altos. En realidad, todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, para poder to- ‘mar deisiones 6ptimas para ln empresa y no s6lo defender sus eas funcionales, dentro ela empresa Después de presentar ls funciones, que ataien no sOlo al gerente general sino a cualquier gerente, dentro de una perspectiva de gerencia integral, nos dames cuenta de que existe una dimensién clave que las trasciende aa todos: la apticud de comunicar y negociar. Roglas de oro de un gerente general Carlos Knight es presidente de una empresa grande norteamesicana (Emerson Electric Co). En ocho aos, tans- formé la Emenion Electric, de una empresa mediana en una enorme empresa, capaz de rivalizar, en Giertos secto- ‘es, con gigantes como General Electric y Westinghouse. Knight en 1990 estaba considerado, como uno de los mejores top-managers norteamericanos. ‘Cudl es el se- «eto de su éxito? El propio Carlos Knight lo expone en diez consejos, que consttuyen sus eglas de oro A continuaciOn se indican estas reglas: 1. Saber ordlenar ls prioridades. Hay que saber y tomar conciencia, de las priordades para poder actus. 2. Jamas delegar lo esencial. Entre los problemas que se presentan, hay que atacar personaimente los mas dificiles. Aqui es donde se reconoce a un lider: toma las decisiones dificiles, en lugar de dejar que las tome un subalterno o un comité. Exigir mucho. De si mismo y de otros. No transigir. Cuando un lider empieza a transigit yhacer compro= misos, compromete a toda la organizacion. 4, Actuarripido. Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable, que no hacer nada, 5. Informese bien, Cala error cometido, puede ser por no tomar el tiempo necesario para conseguir infor ‘maci6n sobre os bechos 6 Comprometerse. Hay que comprometerse en la accién empresarial, converttia en un obetivo personal, en lugar de considerarel trabajo como un simple empleo para ganarse un sueldo. No ocuparse sino de lo posible. No perder el tiempo, tratando de resolver problemas sin solucién. Con- centrarse en el campo de lo posible 8, Saber perder. Numerosas empresas ponena sus funcionarios, en situaciones donde no se permite ningin «error. No se puede innovar sin aceptar de antemano, perder cierts jugadas y ganar otras‘Subdreas funcional bajo responsabilidad de la gerencia general Bae — 9. Ser justo y decidido. Es le circunstancia de exigit mucho, No dejar que las emociones interfieran con una ‘decision necesaria, en materia personal, por ejemplo. 10. Gozar del abajo. Usted no lo hard jamas, nada sino le gusta hacerlo. Debe gustarle trabajo que rea liza, para transmitislo como ejemplo a los ema. Subareas funcionales bajo responsabilidad de la gerencia general La gerencia general, para levar a cabo las responsabilidades y actividades bajo su cargo, se debe apoyar en la ca: tegorizaciin, es decir, en subfunciones como aueltorias interas, relacones piblicas,asesorajridica, cento de informacion, éstas son algunas dels de mayor uso, en la delimitacin dela gerencia general en nuestro medio, ‘Acontinuacién se expone de manera resumida, de qué se tratan estas subfunciones. Auditoria interna ‘A medida que las empresas crecen, sus operaciones aumentan, credndose la necesidad de implantar medios de control, que permitan ejercerel desarrollo de hs operaciones, yes aqui, donde laauditoria intema brinda un apo- yo en forma defintivaa las empresas, ofreciendo su colaboracin para ejercer la vigilancia que se requiere, sobre ‘el sistema de control establecido, proporcionando al mismo tiempo, ala direccién superior y a los gerentes de ea, mayor conflanza y seguridad al informares que sus planes, politcas, procedimientos, funciones,controles, et, son os adecuados y debidamente observados por toa la organizacion, De lo anterior se desprende, que la autora interes un instrumento eficaz, para llevar a cabo el ejrcicio de una adecuada vigilincia del desarrollo de la empresa, por lo que es conveniente que las labores que se desem- pefien en el Ambito del auditoria interna, e aliquen en todas ls funciones de la empresa, lo que permit ob- tener, un panorama zmplio sobre sus actividades cle control en todos sus aspectos. Concepto Delo expuesto anterormente se deduce, quese hace indispensable crear al interior dela estructura organtzacio- nal de las empresas, una unidad de auditoria interna, con el propesito de analiza y evaluat los resultados admi- nistratives, inancieres y contabes y leva a cabo, e! mencionado control de manera dil y efeciva E Institue of lmemal Auditors, lo define as Es una actividad de evaluacién independiente, dentro de una organizaciin, dedicacda al andlisis de las finanzas, a¢- ‘minstracién, como base de un servicio a la direcci6n. S. Obieta, la define como: UUnaactivdad de valuacin dentro de una organizacon, destinada al revsin y vglanca sistema de las ope- raciones administatvas,fnancera y contates, fin de promover la fciencia en las operaciones De las definiciones entendemos: {Lo que debe ser moderna auitoria interna, lstuarla como un servic especialzado para la direccin superi, no slo para que &ta conozca con la mayor oportunidad los errores que afectanfraxdes o manipuaciones, de clenciase ireguliidaes en el sistema adminstrativo, en as eas funconales, en elsistema opeatvo, que en St_ 170. 7 ‘Cap. 15. Funcién de gerencia general [= «250 Se cometan contra a empresa, sno también para viglary mantener un buen sistema de control interno, que rote ss intereses ypermita quel informacién que se le presente a a dren superioc ea vera y oportuna Ibjetos de la auditoria interna principal objetivo de la auditoria intema es el de ayudar a la direccion superior y a ks gerencias de drea, en el =semperio de sus resporsabildades generindoles andlisis y objetivos,en los que se valoren,recomienden y he {comentarios pertinenies, concemientes a ls actividades realizadas. El auditor intemo, por tanto, debe prec- sparse de cualquier aspecto relacionado con las operaciones de la empresa, ue puedan ser de relevancia para ireccidn superior. Como consecuencia del concepto anterior, se deduce quelos objetivos quel S siguientes, ora interna persigue, son * Revisary evaluar el grado cle razonabilidad y aplicacion, de los controles contables, financiers y de operacién, * Cerciorarse de la veracidad dela contabilicad y otros datos desarrollados, dentro de la organizacién. * Asegurarse del grado de cumplimiento de las politica, los planes, los programes, ls procedimientos es- tablecidos, para el buen funcionamiento de la empresa * Valorar la calidad de la actuacién, en el desempefio de las funciones asignaclas al personal de la empresa. + Asegurarse de la confiabilidad de la informacion producida en la empresa, El adecuado y oportuno cumplimiento de los objetivos mencionados, ustificari la existencia del érea de au- {oria interna, dentro de la estructura organizacional de una empresa Inidad de auditoria interna iémo esta organizada esta actividad en México? la pricica de esta funcién en nuestro pais, nos indica que, puede hacerse una clasficacin de la manera si: liemte: a) Empresas con aucitoria interna. b) Empresas con aucitoriaintema centrada en una persona, sin Funciones de audior interno, ©) Empresas con una sola persona en funciones de auditor intemo. d) Empresas con un departamento de auc tori interna structura del departamento ‘Banizar el departamento de auditoriaintema, es responsabilidad del auditor y para ello, es necesario considerar errogantes bsicas para organizar adecuadamente ese departamento, éstos son los siguientes: * @Quées lo que se vaa hace? * ‘Quien lo debe realizar? * eon qué se vaa llevar a cabo?‘Subareas funconales bajo responsabilidad de la gerencia general an i Neditar sobre lo que se debe pretender hacer, es para definr el mbito de accion de la autora, en a que se desurollari el departamento de audtora interna, Para que un departamento de auditor intema opere de manera integral es dec, que abarque los dos tipos cde aucitoria (contable yadministrativa), es conveniente que ese estructurado de la manera en que se presenta en la figura 15.6" 1 personal de auditors clebe estar formado por elementos com la preparacion adecuala (icenciaos en ad- minisiracion y contadores piblicos), que permita que el trabajo se desarolle con alo grado ténico, y preluzca resultados de calidad Relaciones publicas ‘Se habla mucho de relaciones piiblicas, pero generalmente, con un completo desconocimiento de la materia, Nuesto primer proposito aqui debe consstr, en tener ideas chras: no dejamos levar por la corti de las equi ‘vocaciones ajenas,y buscar por nosotros mismos, cules el concepto exacto de relaciones piibkcas. Problemas de la relacién En el mundo actual, nadie vive aislado: formamos una sociedad. Y entre sus miembros se establece, una red de situaciones, muchas de elas involuntariase incluso, inadvertidas: esta red es el sistema de relaciones. Dichas re- laciones, pueden ser dliberadas y patents: la relacién gobiemo con el contrbuyent, ef mss con el derechohae biente, la relacién alumno con el profesor, un bunco con sus ahorradores, es cir la vida es una continua relaciin, ‘lo lo que hacemos influye o afecta, de algin modo a otros. Ninguna accidn es puramente individual: t- das comportan implicaciones relativas. sto que vernos tan claramente, a propésito de los individuos, es igualmente cierto, aunque mucho mas com- plicado, para las organizaciones. También las empresas se relacionan continuamente. °V, Rodhiguez,Sinopsis de auditoria adminisrativa, Trilts, México, 195, p. 98.— ai | Cap. 15. Funcién de gerencia general Definicion Para ficilitar el nilisisrepresentativo del pensamiento predominante, sobre lo que son lis relaciones piblicas, es necesario presentar algunas defiiciones al respect. Griswold, ls define as: Fs la acid adinistrativa que eval ls attudes dl pbc, identifica las politicas v procecimientos de un indi- ‘duo u organizacin con al interés pico y ejecuta una acci6n para ganarse lt comprensiin yaceptacin de ese publco. Cutlip-Center, las define: Son el esfuerao planeado para influir ena opinin, por medio dela actuacin acepable y dela comunicacin e- iproca V. Rodrigue, la define como: Ia actividad planeada y pregramaa, metiante fa cual un indviduoo una rgarizacin logransuscitar, por este or den, interés, eonfianz ientfcain ens medi ambiente Poxlemos coneluie, que los elementos de juicio que contienen las anteriores definiciones, son todas certeras de lo que son ls relaciones pablicas de a empresa. C-Anfruns nos hace el comentario siguiente: as relaciones pablicas estin destinadas a promover la comprersin y la aceptacién, porla opinin pibliea de eas 0 causas. Relaciones piiblicas de la empresa La diersidad de objetivos, en que se descompone lafnalidad general de la empresa, en estricto apego a sus con- ceptos econdmico, social yd servicio, Estos objetivos en que se subdivide a finaidad general, se refieren unos al derecho y al deber social, que tk ne la empresa de subsistr tanto fuente de trabajo como garantia le conservacin y desarrollo de la propiedad pri- ‘ada, ylos otros son nada menos, que fos objtivos particulares ce cack una de ls personas y de cada uno dle los _grupos o sectores sociales, que tienen relacién directa con la empresa, nos comenta F. Rodarte.” Bios objtivos perseguidos, por uno y otto lado, son en esencia el nex, contact, la relacién entre la em: presay os divers sectores socials, que le dan la rain de sery que son su meta, precisamente, por ser el mo tivo por el que se enlazan para un bien reciproco. fste es el origen de las relaciones publicas de la empresa, mediante las cuales busca, solidaridad entre ella y todos esos grupos o sectores sociales, que son la sociedad misma en general, que debid al tamatio de a empresa, pormuy grande o pequefa que ésta sea, no puede extablecer con ella una relacin total, sino solamente, represent tativaa través de grupos socizles como son los accinista, los gerentes, los proveedores, ls clientes, etcétera, Objetivos de las relaciones publicas En una empresa los grupos humanos que atraen la atencién del departamento de relacones publicas, son los em- pleados, los clientes, los posbles clientes, el gobiemo, etc. Si bien, las relaciones pitblicas de la gestién, pueden ser un instrumento muy dtl, tanto desde el punto de vista defensivo como agresivo, sise incorporan al conjunto, de la filosofia directiva. °F Rodarte, La empresa y sus relacones publicas, Lisa; Néxico, 1995 pp. 157-1901 ‘Subéreas funcenals bajo responsabilidad de la gerencia general an l las relaciones piiblca, tienen tes objetivos: 11, Lograr suscitar, por este orden, interés. Se trata de una primera aproximacién, entre los dos elementos en presencia: la entdad protagonista de as relaciones publica y Su entomo social, Sino existe un inte- 1és, no puede legara un autentico conocimiento, la actividad de relaciones, debe aprovechar as razones mas nobles de interés: el interés de todos hacia nuestro futuro, el interés en progresar, etc. Con frecuen- ccia no es facil descubrir motivos de interés, en algo que parece muy ajeno al ambiente de un puiblico de- terminado, Se trata entonces, de descubritlos y potenciarlos. Lograr suscitar, por este orden, confianza. Habiendo logrado el interés, el siguiente objetivo es merecer Ja confianza. Unicamente merece conflanza, quien obra como es debido. El falsario, eltramposo, el enre- dados, no merecen confiava, Esto quiere decir, que unas autemtica rlaciones publica exigen, una ac- twacion correcta por parte de la organizacin que las practiqu. Hacero bien y hacerlo saberes una condiciin imprescindlible. Si una fariea de chocolteadulterala mer ‘cancia, i una cadena de iendas anuncia rebajas que no son tales, si el personal de un banco trata mal a su clientela, no ay reaciones piblicas posibles, Todo lo que se miente con este nombre sera un enga fio. Por el conterio, cuando la actuacin de la organizacin es correcta, es decir, hace bien aquello que Je correspond hacer, las téznicas de relaciones pica, se limitan a dara conocer semejante lmpieza cde medios, de manera que e pblico laaprecie. 3. Logrr suscitar, por este orden, identificacion. La legtima ambicion de las relaciones pblicas, lkga més lejos todavia. Tampoco basta, aunque es mucho, que la gente sienta confianza. Es preciso lograr algo ‘mas profundo: que el publico sienta la organizacién como cosa propia. Cuando se dice con plena con- viccidn mi chocolate, mi universdad, mi hotel, ello puede ser un indicio, de que se hx obtenido la iden tificaién. Ya no se considera a la empresa como algo que es ahi, exterior y en este sentido lejano a nosotros mismos, ha entrado a formar parte de nuestra vida. 2 Funci6n de relaciones publicas de la empresa Lapprctica delas relaciones piblicases una funcin directiva que intent crear un actitud positiva hacia wna em: presa y sus objetivos, sus bienes 0 sus servicios, entre los grupos humanos que pueden afectar su situaciin pre- semtey furura La funcidn de relaciones pablicas de la empresa es el conjunto onfenado de actividades para promexer, en- twe la comunidad de trabajo y cada uno de los sectores sociales, que son su causa, su razon de ser y su meta, matua comprensin y lareciproca y permanente soidardadl de caricter econdmi-socal, en concordarca con {a finalidad general de la empresa. ‘Tericamente la funci6n de relaciones publicas, no deberia considerarse como una actividad dependiente de Jamereadoteenia, sino de apoyo a la funcién cle ésta. En la prctica, ls relaciones pblicas deen ubbcare espe- cficamente, en la estructura organizcional especializada, dependientes de la gerencia general 1a funcién de relaciones piblcas implica, l aplicacion del proceso de admintraciin, para operar en el am- biente interno y en el extern de la organizacién, con el propésito de encauzar, orientar y satisfacer a la opinién piblica, mediante instrumentos adecuados para crear y mantener una imagen favorable. Existe gran dlversidad de funciones, que el departamento de relaciones pablicas de una empresa puede le- vat al prctca, entre fas cuales, pueden sefalarse las siguientes: * Fomentarrelaciones informales con clientes, provesdores, bancos, funcionarios piblicos, etcétera, * Estabiecer y mantener relacones con agrupaciones, asociaciones, cimaras,colegios de profesionales, cetcétera(Cap. 15. Funcién de gerencia general * Realizar actividades de recepcién, protocol y atencién a vsitantes de la empresa * Organizar eventos especiales, en los que participen adiinistradores, empleados y puiblico en general + Coonlvary difunci las reuniones pabicas, en que participen ejecutivos de le empresa, labora yrevisar borradores de los discursos de los administradores. Proclucc publicaciones dirigidas alos accinistas, los empleados, los clientes y el publico en general * Promover visitas dal publico a bs instalaciones de la organiz Relaciones ptblicas de la empresa con otros organismos sociales Toc organizacion, cualesquiera que sean los objetivos para los que fue creada, no puede concebirse como un en- te aislado, sino como una parte de un sistema social, en el cual mantiene relaciones con otras organizaciones y grupos humanos de la comunidad El punto modular de tis retaciones pablicas de una organtzacion, es fiar con mayor precision, con qué orga nisms sociales y grupos humans debe mantener relaciones, para darle un sentido auténtico 4 las telaciones pablicas de una empresa con cada una de elas. Estos organisms sociales y grupos humanos son los ques indican a continuacién: * Con susaccionisas. * Con susadministradores. * Con susempleadosy trabajacdores, * Con el sndicato, * Con sus vendedores = Con susproveedores * Con suscompetidores, * Con suscompradores. * Con el piblico consumiory la cliente. * Con las universidades * Con los bancos e insttuciones fnanceras *+ Con las dependencias gubemamentales, * Con las cémaras * Con el piblico en general * Con la comunidad, Por consiguiente, la imagen positiva 0 negativa que proyecte una organizacién, la cual seri captada por ‘varias personas y organismos sociales, de gran importancia, influird en diversos grados en la vida de esta orga- nizacion, la imagen que se supone que tiene una organizacién, en muchas ocasiones no coincide con la verdade- 1, Se pretende conocer Ia imagen real, por lo que seri necesaro investiga la opinion de los diversos secio- +50 piiblicos, ya que el resultado, con frecuencia es muy distinto del que esperan los administradores, puesto que por lo general, éstos perciben la imagen de su organizacién, de manera mis favorable de Jo que en rea- lidad es.