BAB I

PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Fokus utama dalam subsistem kontrol keuangan adalah perilaku organisasi

seseorang, bukan mesinnya.Kontrol keuangan paling baik dipahami dengan

menekankan pentingnya asumsi perilaku.Aplikasi kontrol mekanik, menekankan
umpan balik mekanik daripada respon perilaku.Tujuan perilaku yang mendasari
kontrol keuangan dapat didamaikan dengan definisi umum dari kontrol. Pada
umumnya, kontrol akan didefinisikan sebagai:

sebuah inisiatif yang dipilih

karena diyakini bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan

meningkat. dalam kontrol keuangan, yang mendasari hasil yang diinginkan adalah
peristiwa perilaku dan aplikasi untuk masalah keuangan.
Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan
probabilitas. Dalam memilih kontrol keuangan, manajer akan bergantung pada
keyakinan mereka dan pengalaman masa lalu mereka. Hasil perilaku dikaitkan
dengan inisiatif pengendalian yang lebih realistis dan akurat dipahami dalam hal
keyakinan dan pemikiran probabilitas daripada hubungan kausal yang naif.Arus
utama literatur akuntansi baru-baru ini hanya menekankan asumsi yang mendasari
perilaku kontrol keuangan.Ini dapat diartikan baik sebagai evolusi pemikiran dan
merupakan perluasan dari lingkup pengaruh akuntan dan disiplin akuntansi.Ada
banyak yang bisa diperoleh dengan mendamaikan pendekatan perilaku untuk
kontrol dalam akuntansi manajerial dengan konsep non-perilaku pengendalian
tradisional yang dihadapi dalam akuntansi dan literatur audit.
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti
hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan.Dalam
pendekatan perilaku, menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu
intermediasi dari langkah akhir. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan
untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil
keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntan dapat
dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep
tradisional

atas

pengendalian

megharuskan

adanya

perluasan

1 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian

Keuangan

lingkup

pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi

organisasi.
1.2.

Rumusan masalah
Bagaimana

Aspek

Keperilakuan

mempengaruhi

suatu

Pengendalian dalam suatu organisasi

1.3.

Tujuan umum

1.

Menjelaskan Apa itu Akuntansi Keperilakuan dalam organisasi

2.

Menjelaskan Apa itu Fungsi Keuangan

3.

Menjelaskan Pengendalian Keuangan

4.

Menjelaskan Faktor-faktor konstektual

2 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian

Keuangan

Aktivitas

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1

Aspek-aspek perilaku dalam organisasi

Berbicara pengertian perilaku organisasi, banyak ahli memberikan

definisi. Pendapat pertama menurut Toha (2001) bahwa yang dimaksud perilaku
organisasi adalah suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia
dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.
Menurut Robbin (2001) bahwa perilaku organisasi adalah suatu bidang
studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok dan struktur pada perilaku
dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk
memperbaiki keefektifan organisasi.
Studi tersebut mencakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan
dari pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya ; juga aspek
yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana mereka
berada. Tujuannya adalah memperlancar upaya pencapaian tujuan organisasi.
2.2 Unsur utama perilaku oeganisasi
1. aspek psikologi tindakan manusia itu sendiri sebagai hasil studi psikologi.
2. adanya bagian lain yang diakui cukup relevan bagi usaha mempelajari tindakan
manusia dalam organisasi. uang misalnya merupakan salah satu faktor
pertimbangan mengapa seseorang memasuki organisasi, oleh sebab itu ilmu
ekonomi perlu juga mendapat perhatian psikologi.
3. perilaku organisasi sebagai suatu disiplin mengakui bahwa individu dipengaruhi
oleh bagaimana di atas dan siapa yang mengawasi mereka. oleh sebab itu struktur
organisasi menyerap peranan penting dalam membahas perilaku organisasi
4. walaupun disadari akan adanya keunikan masing masing individu, perilaku
organisasi lebih banyak menekankan pada tuntutan manajer bagi tercapainya
tujuan organisasi secara keseluruhan. dengan demikian selalu diusahakan agar
usaha masing masing individu selaras dengan tujuan organisasi
Dari uraian di atas, dapatlah disimpulkan beberapa hal yang sangat penting
untuk diperhatikan, pertama perilaku organisasi adalah suatu bidang yang
3 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian
Keuangan

interdisipliner dan yang memanfaatkan hasil dari cabang ilmu yang lain. kedua
walaupun mendapat timbangan dari ilmu yang lain, bidang ilmu ini tetap dapat
berdiri sendiri, karena pusat perhatiannya pada manusia dalam berorganisasi.
ketiga perilaku organisasi memberikan arahan dan petunjuk bagi pencapaian
tujuan dengan lebih balk. hal berbeda dengan psikologi dan organisasi sosiologi
yang hanya memberi bantuan untuk dapat mengerti dan menguraikan tindakan
seseorang atau kelompok, sedangkan perilaku organisasi berhubungan dengan
pemanfaatan pengetahuan bagi pencapalan tujuan organisasi sebagaimana yang
diharapkan.
2.2.1
a.

Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku organisasi

Peningkatan produktifitas
Organisasi dikatakan produktif jika tujuan dapat dicapai dan proses
pencapaian tersebut dilakukan dengan merubah masukan menjadi keluaran
dengan biaya yang paling rendah. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
produktifitas berhubungan dengan keefektifan dan keefisienan.

b.

Pengurangan kemangkiran
Kemangkiran adalah tindakan tidak masuk kerja tanpa alasan. Tingkat
kemangkiran yang tinggi dapat berdampak langsung pada keefektifan dan
efisiensi organisasi.

c.

Penurunan Turn Over

Turn over adalah pengunduran diri secara permanen dari organisasi.

d.

Peningkatan kepuasan kerja

Kepuasan kerja adalah perbedaan antara banyaknya ganjaran yang
diterima karyawan dan banyaknya yang mereka yakini harus mereka
terima.Karyawan dikatakan merasakan puas bila perbedaan bernilai positif secara
perhitungan matematis.
Perilaku organisasi merupakan suatu bidang studi yang menyelidiki
dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi
4 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian
Keuangan

dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk memperbaiki

keefektifan organisasi.Apa yang dipelajari, yaitu bagaimana perilaku: perorangan
(individu) kelompok struktur.
2.2.2
a.

Tiga Dimensi Perilaku organisasi

Dimensi Konsep
Dimensi konsep mencakup ilmu pngetahuan, sosiologi, antropologi
budaya, dan seluaruh elemen sosial yang mempengaruhi berdirinya ilmu
pengetahuan yang saling berkaitan.

b.

Dimensi Sistem
Dimensi sistem mencakup bagaimana proses manajemen yang dilakukan
untuk melakukan suatu kegiatan secara efektif dan efisien yang di kemas dengan
pendekatan-pendekatan matematis atau logika.

c.

Dimensi Manusia
Dimensi manusia adalah faktor penentu dalam organisasi yang tercermin
dari

ilmu

psikologi.karena,

adanya

organisai

adalah

adanya

manusia.

(Miftah Toha dan Reni Rosari, UGM)

Ketiga dimensi diatas mencakup filosofi dasar lahirnya ilmu perilaku
organisai yang terdiri dari muliti disiplin ilmu (antroplogi kultural, sosiologi,
psikologi dan manjemen) sehingga dengan penedekatan ilmu-ilmu tersebut
perilaku organisai dapat dibahas.Dalam tataran konsep ilmu ini membahas seluruh
kegiatan organisai yang di dalamnya terdapat perilaku manusia, budaya, sosial
dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut.sehingga antara manusia
dan organisasi dapat saling mempengaruhi.

5 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian

Keuangan

BAB III
PEMBAHASAN
3.1

Pentingnya Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat

kita mendekati abad ke-21.Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis

tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian
perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan.Untuk memahami
perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan
pengetahuan mengenai prinsip keuangan.
Pentingnya

prinsip

keuangan

ini

digarisbawahi

dengan

adanya

perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan.Misalnya, pada bulan

September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga
untuk sebagian utangnya.Campeau telah membeli Federated Departement Store
dan Aliied Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar
$10 miliar.Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga
yang jatuh tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual propertiproperti utama seperti rangkaian toko serba ada.Bloomingdale, untuk mengurangi
pokok pinjaman.Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya
mengejutkan seluruh pasar obligasi dengan hasil (yield) yang tinggi.Pada bulan
Januari 1990, operasi real estat Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada
ritelnya yang dimasukkan dalam perlindungan kepailitan. Betapa pentingnya
sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau ini
(Weston dan Copeland, 1997)
3.2

Fungsi Keuangan
Walaupun perincian antar-organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang

utama adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk
suatu organisasi.Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan
dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam
perusahaan dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa
tingkat pengembalian (return), pembayaran kembali, serta produk dan
6 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian
Keuangan

jasa.Fungsi-fungsi yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis,

badan pemerintahan, maupun oranisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer
keuangan adalah membuat rencana guna memperoleh dan menggunakan dana,
serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat.
1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para
eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis
umum.
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan
perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang
berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi sehingga
memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu
menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat
prioritas atas alternatif investasi yang tersedia.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar
perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis
memiliki dampak keuangan.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar
modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga
perusahaan diperdagangkan.
Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan
investasi dan perhitungan biaya.Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan
berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh
terhadap nilai perusahaan itu sendiri.
Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua
jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler).
Bendahara bertanggung jawab atas peroleha dan pengamanan dana. Bidang
tanggung jawab kontroler meliputi akuntasi (accounting), pelaporan (reporting),
dan pengendalian (control).Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak
pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai.Meskipun tanggung jawab pembuat
laporan berada di tangan kontroler, bendahara umumnya membuat laporan
mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas,
serta melaporkan informasi mengenai arus kas cadangan uang tunai.Sebagai
bagian dari tugasnya, bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank
7 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian
Keuangan

komersial dan bank investasi.Bendahara biasanya juga bertanggung jawab atas

manajemen kredit, asuransi, dan dan pensiun.
Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan
(reporting) mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup
penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola
penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit
internal.
3.3

Dilema Pengendalian
Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja

didirikan oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial

dengan metode produksi berdasarkan komputer. Ketiga pemilik memiliki
persentase saham yang sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik.
Perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan
desain inovatif, dan produksi berkualitas tinggi.Karna mengutamakan pada
pabrikasi tertentu, perusahaan tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya
di bawah 100 unit.Pelanggan datang dari berbagai sumber, termasuk otomotif,
telekomunikasi, pertahanan, dan industri komputer.
Perusahaan telah sangat berhasil dengan keuunggulan utama pada
fleksibilitas, kualitas pengendalian, dan layanan pelanggan.Perusahaan sering
lebih unggul dibandingakan dengan pesaing karena pesaing gagal untuk
memberikan kualitas atau layanan yang diharapkan.Karena mengutamakan
layanan, kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat, dan layanan purnajual,
harga

perusahaan

mungkin

lebih

tinggi

dibandingkan

beberapa

pesaingnya.Namun, dalam jangka waktu panjang, manfaat dari kualitas yang

tinggi dan layanan yang lebih baik telah membuat banyak pelanggan menjadi
setia, perusahaan tersebut telah berproduksi dengan cepat pada tingkat yang
mendekati kapasitas praktis.
Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan
administrasi, akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka.
Dalam menilai persaingan, mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan
pada tingkat regional atau nasional yang secara signifikan berbagi pangsa pasar
8 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian
Keuangan

dengan perusahaan mereka.Lebih lanjut lagi, permintaan produk yang mereka

hasilkan cepat meningkat.Mereka terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola
keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka.Jadi, meskipun mereka menyadari
bahwa sesungguhnya terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaaan
bisnis mereka atau melakukan diversifikasi ke bidang lainnya, kesibukan tersebut
telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.Untuk
mengatasi fokus jangka pendek ini, pemilik dan personel manajemen kunci telah
menjadwalkan tiga hari perencanaan di lokasi yang jauh dari fasilitas perusahaan.
Perusahaan telah dikendalikan, terutama seperti seorang pemilik tunggal
mengoperasikan perusahaan. Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas
produksi non-standar dalam perusahaan, bagaimana pemilik dapat menjaga
fleksibilitas mereka dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan
kualitas yang lebih tinggi jika pemilik bisnis perusahaan diperluas? Apakah
perusahaan akan mengadopsi pola baru sehingga pemilik dan manajer diberikan
peran yang baru? Atau akankah mereka mangejar strategi diversifikasi dan
mencari pesanan produksi yang lebih terstandarisasi sehingga lebih mudah
dikendalikan?Dalam hal ini, sejumlah opsi dan kombinasi dari opini yang berbeda
dapat terjadi.
3.4

Definisi Pengendalian Keuangan

3.4.1

Umpan Balik Mekanikal Versus Respon Perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari

orang-orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin.Oleh sebab itu,
pengendalian keuangan dapat dipahami secara baik melalui desain penekanan
pada pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan.Namun, tidak semua desain
pengendalian fokus pada perilaku manusia.Aplikasi mekanikal dari pengendalian,
seperti termometer yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan
pada sifat mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku.Perlatan-perlatan dari
metode mekanikal serta kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk
memengaruhi perilaku.Misalnya, suatu sistem absensi yang berfungsi sebagai
pengaman untuk mencegah keterlambatan atau suatu sistem komputer yang
membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan komputer merupakan contoh9 | Aspek Keperilaku an pada Pengendalian
Keuangan

contoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat memengaruhi perilaku

seseorang.Karena menekankan pada aspek-aspek perilaku manusia, subsistem dari
pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi-asumsi keperilakuan manusia.
Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan
dengan menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya,
pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan
mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Pada
pengendalian keuangan, hasil yang diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa
perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah keuangan.
Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan
kemungkinan. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia
mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif
yang dipilih. Bagaimanapun, para manajer memiliki peluang khusus untuk dapat
mendeteksi hasil-hasil keprilakuan.Dalam konteks organisasi yang benar-benar
nyata, pemahaman yang baik tentang hubungan sebab-akibat adalahpenting
karena penjabaran secara nyata menjadi sulit akibat dari kompleksitas lingkungan.
Misalnya, penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntasi tidak dapat
menjamin bahwa para karyawan akan menjadi lebih produktif. Demikian pula,
penerapan atas sistem akuntasi pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa
para manajer akan lebih bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan
sumebr daya yang berada dalam kekuasaan mereka. Dalam memilih pengendalian
keuangan, manajer akan mendasarkan pilihan mereka pada kepercayaan dan
pengalaman-pengalaman masa lalu mereka.
Arah utama dari literatur akuntasi belakangan ini hanya mengutamakan
asumsi-asumsi

perilaku

terhadap

pengendalian

keuangan.Hal

ini

dapat

diinterpretasikan sebagai suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan

yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntan.Banyak hal yang telah
dihasilkan dari penggabungan antara pendekatan perilaku terhadap pengendalian
dalam akuntasi manajerial dan akuntasi tradisional dengan konsep-konsep nonkeperilakuan dari pengendalian yang ada dalam literatur akuntasi dan audit.
3.4.2

Perluasan Konsep-konsep Tradisional

10 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti

hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan.Dalam
pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan
akuntan sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari
langkah akhir. Informasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang
dirancang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi
perilaku anggota-anggotanya. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk
memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil
keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntan dapat
dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir.
Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan
informasi akuntasi yang akurat dan andal, fokus sistem pengendalian secara
tradisional terletak pada tujuh faktor berikut.
1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan
kompeten dan penuh integritas.
2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan
tanggung jawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian
dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah
dicatat dengan akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga seat dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset
tersebut.
7. Mendesain pengecekan independen yang meningkatkan akurasi.
Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal
mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai
tersebut dapat digunakan untuk merancang dan megimplementasikan sistem
pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki
melalui informasi akuntansi guna mencakup proses administratif. Istilah
pengendalian akuntasi telah dihubungkan dengan pengamanan aset dan
peningkatan akurasi serta keandalan akuntasi.Sementara, istilah pengendalian
administratif dihubungkan dengan peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan
pada kebijakan-kebijakan manajemen.Salah satu contoh pengendalian akuntasi
11 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

adalah pemisahan antara tugas pencatatan dengan tugas penjagaan fisik aset.Hal
ini dilakukan mengingat bahwa laporan-laporan kinerja dan pengendalian kualitas
disebut sebagai salah satu contoh dari bentuk pengendalian administrasi. Tanpa
memedulikan perbedaannya, pengendalian akuntasi dan administratif dapat
dilakukan dengan merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian
keuangan yang diharapkan akan mendukung proses administrasi. Perluasan dari
konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup
pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi
organisasi.
Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif
tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian
akuntasi.

Pengetahuan

mengenai

pengendalian

akuntasi

tradisional

dan

pengalaman dengan sistem akuntasi merupakan suatu kekuatan yang bisa

diperluas ke aplikasi-aplikasi pengendalian lainnya.Bagaimanapun juga, untuk
membuat perluasan secara sukses, pengetahuan terhadap pengendalian akuntasi
seharusnya digabungkan dengan sumber-sumber pengetahuan keperilakuan
dengan memengaruhi perilaku dari seluruh anggota organisasi melalui
penggunaan sinyal-sinyal akuntasi.
3.5

Pengendalian Terpadu
Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu

konfigurasi yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung

proses administratif. Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian
seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang
untuk mencapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu
yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan
mempertimbangkan

variabilitas.Anggaran,

laporan-laporan

akuntasi,

biaya

standar, dan pusat pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan

formal. Sementara, pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma
yang tidak tertulis, pengendalian dengan cara intuisi, dan sebagainya. Untuk bisa
menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya
mencakup aktifitas perencanaan, operasional, dan fungsi umpan balik. Terdapat
12 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian yang akan

dibicarakan pada sub-submateri berikut.
A. Perencanaan
Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku
penetapan tujuan. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian
lembaran-lembaran dokumen perencanaan. Aspek-aspek terpenting dari proses
penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Jika struktur
organisasi kurang memadai, akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari
proses perencanaan. Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaanpertanyaan pengendalian, seperti bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan?apa
yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban?bagaimana departemendepartemen akan distrukturisasi ? akuntasi apa yang akan digunakan untuk
masalah transfer atau transaksi antar- departemen?
Masalah-masalah pokok dari perencanaan,sebagaimana disebutkan di atas,
dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pengendalian juga dapat menjadi
pokok dari perencanaan yang efektif.Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau
terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka
yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi
pengendalian

terhadap

implementasi

rencana.Pada

kondisi

seperti

ini,

pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu

rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan. Fenomena ini umumnya terjadi
pada lingkungan organisasi bertekhnologi tinggi karena secara klinis hal tersebut
diyakini akan memungkinkan dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap
ancaman-ancaman yang dapat menggagalkan peran pengendalian.
B. Operasi
Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari
keberadaan dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin
bersifat tidak formal atau tidak tertulis. Batasan dari operasi mengacu pada
pelaksanaan aktifitas-aktifitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas jasa
pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi
13 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas rencanarencana manajemen. Contoh-contoh pengendalian terhadap pengorganisasian subsubsistem meliputi aplikasi pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar,
dan sub-subsistem rumah tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen
kredit.Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung
jawab manajer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan
pengoperasian

lewat

sesuatu

yang

tidak

formal

dan

berfokus

pada

manusia.Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih
memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu standar yang efektif
dan meningkatkan efiseiensi operasi.
C. Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal
yang disusun dari komunikasi non-verbal.Komunikasi tersebut dihasilkan secara
rutin dari statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan.
Evaluasi ini akan memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan
perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.
Suatu rancanangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan
penyaringan umpan balik.Hal ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat
diidentifikasi,

ukuran-ukuran

yang

definitif,

dan

aktifitas

pengumpulan

data.Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, seperti menyediakan umpan

balik dari suatu analisis terhadap varians biaya standar.Namun, pengukuran juga
dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan, seperti pangsa pasar
dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan
jarang bisa dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis yang melibatkan sistem
tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat. Dalam aplikasi manajemen,
keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung
pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-tindakan berikutnya
masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan.
D. Interaksi Pengendalian
14 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

Perencanaan,

operasi,

dan

aktifitas-aktifitas

umpan

balik

telah

diidentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung
oleh rancangan pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi ini dibahas, dimensidimensi tersebut bukanlah aktivitas-aktivitas yang terkait.Desain dari subsistem
perencanaan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan
dukungan pengendalian bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuranukuran umpan balik tertentu guna mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan
yang berhubungan dengan masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari
hubungan.Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika
suatu organisasi dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian secara baik
guna mendukung perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik.
Saling keterkaitan di antara sub-subsistem pengendalian juga memegang
peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan.Logikanya, perencanaan
lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal
dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Demikian pula,
jika urutan-urutan umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar,
maka bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan
pengumpulan ukuran-ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh
secara

signifikan

terhadap

tahapan-tahapan

perencanaan

dan

operasi.

Bagaimanapun juga, logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang
kompleks.Manipulasi atas ukuran-ukuran umpan balik dapat menjadi lebih
diutamakan dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang hendak dicapai.Sebagai
konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan
bukannya pad hal-hal yang bersifat evaluasi terhadap operasi itu sendiri.Sebagai
contoh, dalam suatu perusahaan dengan biaya produksi tetap yang tinggi,
kesuksesan manajer produksi diukur berdasarkan biaya produksi rata-rata yang
lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya dengan menghasilkan produk
dalam jumlah besar. Jika perusahaan lebih fokus pada jumlah produk yang
dihasilkan dibandingkan dengan jumlah roduk terjual, maka kemungkinan besar
biaya rata-rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat. Pada kasus ini,
umpan balik sedang mendominasi operasi proses pengukuran yang relatif longgar.
15 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik.
Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak
umpan balik. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi
penting untuk dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada
ukuran-ukuran kinerja secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan
balik yang telah ditentukan sebelumnya. Jika para manajer mengetahui bahwa
mereka akan dievaluasi berdasarkan jumlah unit produk yang terjual, proses
perencanaan meeka mungkin akan cenderung memperhatikan besarnya jumlah
produk yang terjual dibandingkan dengan profitabilitas dari produk yang terjual.
Hal-hal semacam itu beserta aspek-aspek lainnya akan dibicarakan dalam diskusi
yang lebih besar pada bagian-bagian berikutnya. Disamping itu, hal-hal penting
lainnya dari efektifitas rancangan pengendalian juga akan didiskusikan.
3.6

Faktor-faktor Kontekstual
Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan

mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Sebagaimana digunakan

dalam bagian ini, konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang
menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan diterapkan.
Terdapat banyak cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus hamper tidak
terbatas. Lebih lanjut lagi, bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor
kontekstual dari suatu aplikasi pengendalian keuangan khusus sangat jarang
ditemukan.Tantangan bagi para manajer adalah memahami faktor yang paling
dominan terhadap keberhasilan penerapan pengendalian keuangan.
Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting
merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang
manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar
dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan
secara keseluruhan. Pada bagian ini, faktor-faktor kontekstual seperti ukuran,
stabilitas lingkungan, motivasi keuntungan, dan faktore proses akan dibahas.
Faktor-faktor yang dipilih unyuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan
yang lengkap.Dalam beberapa kasus, faktor-faktor terpenting yang perlu
dipertimbangkan secara jelas menunjukan peran penting yang dimainkan oleh
16 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

konteks

dalam

keberhasilan

perancangan

dan

penerapan

sub-subsistem

pengendalian keuangan.
A. Ukuran
Ukuran

dapat

dipandang

sebagai

suatu

peluang

dan

suatu

hambatan.Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi

manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian.Ukuran dapat menjadi
suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi
terhadap strategi pengendalian. Luasnya skala desain sistem pengendalian
berbasis komputer mungkin dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran-ukran tersebut
dapat cepat membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan
atas persaingan industri. Fenomena-fenomena ini telah diterapkan pada
perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin, demikian pula halnya di institusi
keuangan dan perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada jasa. Perencanaan,
operasi,

dan

aktifitas

umpan

balik

dalam

organisasi-organisasi

besar

membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan mengantisipasi risiko

terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi operasional.
Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan
pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel
lainnya.Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu
variabel saja. Sebagai contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses
dapat dikaitkan dengan ukuran. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor
penting dalam menentukan perbedaan di antara konteks, terdapat banyak variable
lainnya yang juga berhubungan dengan masalah-masalah ukuran.Hal ini
membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal,
seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.
B. Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari
desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah.Stabilitas dalam
lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal
menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan.Derajat stabilitas
17 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap

perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakantindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien,
atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja.
Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak
pembahasan sistem biaya standard an analisis hubungan atas varians
biaya.Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara
dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus
menerus.Dengan membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang
telah ditentukan, subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau.analisis
demikian tidaklah konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditunjukan
pada suatu ekspetasi.Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih
penting, maka sekadar memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir
tahun bukanlah kunci kesuksesan. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa
rancangan pengendalian sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari
retrospektif umum atau rancangan-rancangan yang berorientasi pada hal-hal yang
belum terjadi di depan. Kondisi tersebut diharapkan terhadap dalam pendekatanpendekatan inovatif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut
dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja
melalui perubahan manajemen.
C. Motif Keuntungan
Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk
menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi
lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuranukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada
konteks nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun
sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.
Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba
adalah bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika
diringkas. Ringkasan-ringkasan secara statistik tersebut sering diartikan sebagai
suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-subsistem yang kompleks
18 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

dan

sukar

dipahami,

dimana

subsistem

tersebut

meliputi

keseluruhan

organisasi.Ringkasan-ringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan, baik secara benar

maupun secara salah, sebagai ukuran terhadap keberhasilan individual dari para
manajer.Ketika motif laba tidak muncul, indicator-indikator lain dari organisasi
dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut
diatas.Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti
menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan.Tidak
dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap
pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan umum dan kebutuhankebutuhan sosial.
D. Faktor-faktor Proses
Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi
dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat
banyak cara mengarakteristikkan proses organisasi. Beberapa karakteristik ini
dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainya
mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana
maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan
diperlihatkan secara singkat untuk mengilistrasikan pentingnya proses variabelvariabel.
Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat di karakteristikkan
dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang
kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik.
Suatu proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses
yang kompleks. Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam
perusahaan, seperti riset dan pengengembangan, pemasaran, dan administrasi
karyawan.Hal ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatifinisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena
ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian.
Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak
dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel.
Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali
19 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

berbeda dalam hal substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang

disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel
selalu menekankan pada konservasi, sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan
dengan efektifitas dari utilitas.
3.7

Pertimbangan-pertimbangan Rancangan
Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena

diyakini bahwa kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi.

Untuk memperbaiki kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara
menemukan hubungan sebab-akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam
lingkungan sehingga mereka memiliki kemampuan untuk mengantisipasi
konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian
atau aturan pengendalian. Karena lebih fokus pada perilaku dibandingkan pada
mekanis, para desainer harus mempertimbangkan istilah ekspektasi dan
kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output.Pengembangan
rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang tidak
realistis.
Sistem

pengendalian

didesain

untuk

memperoleh

hasil

yang

memuaskan.Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif

seharusnya dapat menilai pencapaian keuntungan yang terjadi.
3.7.1

Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen

inti dalam mendesain pengendalian.Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi
seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkanpada
apakah suatu hasil itu baik atau buruk.Laporan keuangan memberikan informasi
untuk menentukan apakah hasil tersebut tepat. Suatu pengendalian akan
berhubungan dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak.
Namun, pengendalian lebih mencerminkan suatu konsekuensi perilaku tehadap
strategi pengendalian khusus.Sebagai contoh, suatu studi tentang waktu dan gerak
mesin yang digunakan untuk menetapkan standar kerja dan waktu luang. Pada
banyak kasus, para pekerja akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu
20 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

dan baru benar-benar bekerja pada waktu ekstra guna menyelsaikan tugastugasnya. Perilaku pekerja ini bersifat rasional, dapat diprediksi dan logis.Hal ini
merupakan suatu konsekuensi logis yang sering dikaitkan dengan pengenalan
terhadap sistem biaya standar.
Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai
output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami.
Bagaimanapun,

seorang

manajer

akan

meningkatkan

posisi

barunya

berseberangan dengan teknologi lingkungan kendali. Literatur mengenai kasuskasus bisnis telah membuktikan keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk
memahami materi-materi pengendalian. Kasus-kasus yang berhubungan dengan
topik-topik seperti akuntansi pertanggungjawaban dan pola kerja transfertelah
menambah pemahaman atas output logis yang mungkin dari para manajer tanpa
perlu mengalaminya dalam dunia nyata. Dengan kata lain, pendekatan-pendekatan
secara teoritis dapat bermanfaat dalam memprediksikan konsekuensi-konsekuensi
logis yang berhubungan dengan inisiatif-inisiatif pengendalian. Pendekatanpendekatan teoritis atas minat untuk mempelajari teori-teori pengendalian dapat
ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk merancang pengendalian.
3.7.2

Relevansi dengan Teori Agensi

Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian

wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer

mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyaman, maka karyawan
tersebut bisa saja mengambil keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya.
Dalam menugaskan karyawan, jika hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer
tersebut, maka manajer itu akan mengendalikan agar karyawan tersebut tidak
membuat keputusan yang tidak sesuai harapan. Dengan demikian, transparansi
berarti

seorang

dapat

bertanya

atau

sebenarnya.Teori

agensi

menyangkut

mengusulkan

persoalan

penugasan

biaya,

dimana

yang
suatu

pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas

atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.Bentuk yang
paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan karyawan atau
agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan tugasnya.Pokok
21 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat menggabungkan

insentif atau pendorong-pendorong dengan baikdari suatu perjanjian pekerjaan,
guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi perintah
dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen
tersebut.Sebagaimana diketahui, persoalan memperoleh banyak perhatian dalam
akuntasi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan
pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen.
Ide-ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan
seorang tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari
kantor. Manajer penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai
tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut. Oleh karena itu, perjanjian kerja
dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan. Bagaimanapun,
nilai seorang penjualan seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh
tingkat kinerja yang dihasilkan, karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak
faktor yang tidak menentu, seperti selera pelanggan.Kondisi yang berada di luar
kendali ini membuat hubungan antara prestasi dengan masalah skema pembayaran
agen menjadi berisiko.Seorang agen pkerja keras mungkin saja menerima
pembayarankomisi yang rendah, sementara seorang agen yang menerima tugas
yang ringan bisa saja menerima penghargaan berupa sebuah kontrak besar.
Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk
akuntasi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir bab ini.
Sebagian besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan
terhadap konsep teori agensi, seperti risiko moral dan pendorong kemampuan,
serta kemampuan matematisyang cukup tinggi.
3.7.3

Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan

rancangan-rancangan pengendalian.Para menejer malaksanakan pengendalian

untuk mencapai tujuan-tujuan yang sring kali dihadapkan pada satu atau lebih
dilem bisnis. Keberadaan pengendalian di suatu perusahaan mungkui telah
berheni fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi para manajer biasanya khawatir
terhadap perubahan pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberikan
22 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

peluang yang lebih besar untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang
dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut. Suatu tantangan yang lebih
logis dal lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap
terhadap perubahan-perubahan yang terjadi.Para manajer yang berhadapan dengan
kondisi ini sebaiknya mempertanyakan kelayakan dari perancangan system
pengendalian yang baru.
Dalam jangka panjang, perusahaan akan memelihara lingkungan
pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. Hal ini terjadi ketika
rancangan-rancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi
internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh factor-faktor
eksternal yang berdampak pada organisasi, seperti lingkungan konsumen utama
atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan inti atau suatu
industri tertentu.
Pada organisasi yang kompleks, keseimbangan dalam lingkungan
pengendalian

membutuhkan

perubahan

dan

kompensasi

secara

terus-

menerus.Pasisis keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis, bukan

statis.Perusahaan dapat menjaga status pengendalian yang baik secara konstan
hanya melalui perubahan dan kompensasi.
3.8

Pengandalian dalam Era Pamberdayaan

Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topic utama dalam

beberapa tahun belakangan ini, pada setiap kasus, karyawan melanggar

mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis.Biaya
yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda serta
kehilangan bisnis dan peluang adalah cukup signifikan.Hal ini membuat perhatian
manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut.
Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti
mnegukur kemajuan terhadap rencana unuk menjamin pencapaian tujuan yang
telah ditentukan.Suatu system pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya
merupakan salah satu unsur pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya
dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (beliefs system),
23 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

sistem batasan (boundary system), dan sistem pengendalian interaktif (interactive

system).
Simons

menjelaskan

bahwa

system

pengendalian

diagnostik

memungkinkan para menejer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut

telah diraih secara efisien dan efektif. Sistem kepercayaan memberdayakan dan
mendorong individu untuk mencari kesempatan-kesempatan baru.Kedua system
tersebut mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan mengihlami semua yang terlibat
untuk melaksanakan tujuan organisasi, system batasan menentukan aturan main
dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh
karyawan.System pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak
untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak
membiarkannya begitu saja supaya dapat mencapai tujuan.
3.8.1

Sistem Pengendalian Diagnostik

Para manajer menggunakan

system pengendalian diagnostic untuk

memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target,
seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, para menejer menilai
output dan membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Umpan balik
memungkinkan menajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga
kedepannya lebih mendeteksi tujuan.
Salah satu tujuan utama pengendalian diagnostic adalah menghilangkan
beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan,
penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak
para manajer yang yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke
masalah-masalah lain karena mereka mengetahui bahwa para pekerja akan bekerja
dengan rajin untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. Namun, potensi untuk
kegagalan pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan
membuat manajer harus tetap memperhatikan hal-hal itu.

3.8.2

Sistem Kepercayaan

24 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

Pada umumnya, system kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan

inspirasional. System ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama
bisnis, cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja
organisasi, dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan
eksternal. Para menejer menerapkan system ini dalam kelompok-kelompok yang
berbeda di organisasi, dimana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang
penting.
Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru dapat
dipengaruhi oleh system kepercayaan.System ini dapat memotivasi individu untu
mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan.System kepercayaan dapat
meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang
lebih besar kepada para manajer.
3.8.3

Sistem Batasan
System ini berdasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi

mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Mengatakan apa yang
harus dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi
standard dan aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreatifitas yang dapat
dihasilkan oleh karyawan yang cakap dan berjiwa kewirausahaan.
Sistem batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan
menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif dan
inspirasional secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara
komitmen dan sanksi.Kedua system ini membentuk kesempatan secara bersamasama tanpa batas kedalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan
karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara efektif.
3.8.4

Sistem Pengendalian Interaktif

System pengendalian interaktif merupakan suatu informasi formal yang

digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan
personal dalam keputusan bawahan.Suatu system pengendalian dapat bersifat
interaktif jika ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan.
25 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

System pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang

membedakan dari system pengendalian diagnostik, yaitu;
Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan
oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer
operasi diseluruh tingkatan organisasi.
Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang
dihadiri oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.
Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan perencanaan.
3.9

Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan secara

keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas

operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian.Untuk
mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengendalikan system kepercayaan.
Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para
manajer dilarang, misalnya bekerja di Negara tertentu dimana pembayaran
fasilitas dan suap diperlukan untuk menjalankan berbisnis, karena tindakan
semacam ini akan membahayakan integritas perusahaan. Manajer melaksanakan
pengendalian dengan menggunakan bermacam-macam system pengendalian
diagnostic, diantaranya rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan.
Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam
kekuatan yang saling mendukung. Karena organisasi organisasi lebih kompleks,
para manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan
kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk
mencapai keuntungan dari inovasi dan kreatifitas yang tidak dapat dicapai dengan
mengorbankan pengendalian.
1. Nilai-Nilai Inti
2.

Resiko yang Akan dihindari

3.

Strategi Bisnis

4.

Ketidakpastian Strategis

5.

Varibel Kinerja yang penting

26 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

6.

Sistem pengendalian Sistem Pengendalian

7.

Iteraktif Diagnostik

27 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

BAB III
PENUTUP
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti
hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan.Dalam
pendekatan perilaku, menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu
intermediasi dari langkah akhir. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan
untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil
keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntan dapat
dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep
tradisional

atas

pengendalian

megharuskan

adanya

perluasan

lingkup

pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi

organisasi.

28 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan

DAFTAR PUSTAKA

Ishak, Muhammad, Arfan Ikhsan. 2005.Akuntansi Keprilakuan.Jakarta:Salemba

Empat
Suartana,

Wayan.2010.Akuntansi Keperilakuan

Teori dan Implementasi.Yogyakarta : Andi.

http://akuntansikeperilakuan.blogspot.com/

29 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n
Keuangan