INTRODUCCIN AL MODELO CMMI

Por: Ing. Carlos Mndez, M. Sc.

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AGENDA

Que es CMMI?

Funciona??

Como usar CMMI

Empresas Colombianas Valoradas en CMMI

Contexto Historico y Antecedentes

El camino hacia el mejoramiento continuo

En que debo mejorar?

Como logro que se adopten las prcticas?

Aspectos a Mejorar en el Modelo

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AGENDA

Como evitar la burocratizacin

Es para mi CMMI?: Relacion con estrategias

competitivas

Que necesito para usar CMMI?

Creencias que facilitan el cambio

Creencias que dificultan el cambio

CMMI vs ISO vs RUP vs Extreme Programming vs

PMBOK

Conclusiones finales

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Que es CMMI?

Un modelo de gua para lograr la optimizacin

permanente en procesos de Ingeniera y relacionados
a travs de un camino de varios estados de
evolucin/aprendizaje llamados: Niveles de Madurez
Estos niveles son:





Optimizacin Permanente (Nivel 5: estado final)

Control estadstico (Nivel 4)
Estandarizacin del Proceso (Nivel 3)
Gestin de Proyectos (Nivel 2)

Es la aplicacin de TQM (Total Quality Management) a la

Ingeniera
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Niveles de Madurez:

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Que es CMMI?
Tambin es..

Un conjunto de metas de mejoramiento en 4

categoras de procesos:





Ingeniera
Gestin de Proyectos
Gestin de Procesos
Apoyo a Proyectos

Preguntas: Si no establezco metas de mejoramiento:

Como se que debo mejorar? Y como sabr si he logrado
mejorar ?

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Que es CMMI?
Tambin es.

Un gran conjunto de prcticas tiles

utilizadas en organizaciones de clase mundial:


Contratistas de defensa de USA: Boeing

El estado americano: Nasa, las Fuerzas

Armadas

Fabricantes de tecnologa:
Nokia,Motorola, Ericsson,Oracle, IBM

Exportadores de Software de la India:

Infosys, Wipro, Tata
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ESTRUCTURA DEL MODELO

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Que NO es CMMI?
CMMI NO es

Una metodologa de desarrollo de software ni de gestin

de proyectos.

No asume el modelo en cascada ni el iterativo

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Funciona??

Existe evidencia estadstica de que utilizar CMMI

permite:






Reducir Costos en un 20% en promedio

Reducir Tiempos en un 37% en promedio
Aumentar productividad en un 62% en promedio
Calidad en un 50% en promedio
Satisfaccin del Cliente en un 14% en promedio

Fuente: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/results.html
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Funciona??
Como lo logra??

CMMI se concentra en reducir el costo de NO Calidad

Costo de NO Calidad: Costos por retrabajo en correcin

de defectos, aplicacin de garantas a clientes, devolucin
de productos, litigios

Es aprox. 30% de los ingresos de las empresas a nivel

mundial!

Al reducir este costo se puede: aumentar satisfaccin del

cliente y aumentar productividad (y rentabilidad..)

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Funciona??

Otra evidencia, para algunos mas relevante, es el xito

de las empresas de Software de la India

Las empresas de la India han venido utilizando los

modelos de madurez(SW-CMM y CMMI)
desde los aos 90 ..

y conquistaron los mercados mundiales!!

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Como Utilizar CMMI?

CMMI fue diseado pensando en 3 usos basicos:



Como gua de mejoramiento: Se pueden usar los

tradicionales niveles de madurez o solo enfocarse en
algunas areas del proceso (representacin continua)

Como criterio para seleccionar proveedores:

Solo contrato empresas nivel 3 en adelante

Benchmarking: compararme con la industria

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Empresas Colombianas Valoradas

Oficialmente con CMMI

En CMMI no se usa el termino Certificacin.

Empresas Colombianas Valoradas:








PSL (Nivel 5)
Soft Bolvar (Nivel 2)
Ilimitada (Nivel 3)
Open Systems (Nivel 4)
Heinsohn (Nivel 3)
Integrupo (Nivel 2)

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Contexto Historico

CMMI es parte del movimiento TQM que tomo

fuerza en los aos 80 en Estados Unidos y
Europa

Veamos un poco la historia:

Aos 50,60s y 70s: La industrias japonesas

apoyadas por expertos americanos como
Deming y Juran logran altos niveles de calidad
y conquistan los mercados mundiales. Japon se
convierte en potencia mundial.
1979: Philip Crosby, ex vicepresidente de ITT,
publica Quality is free. En ese libro explica el
concepto de niveles de madurez en la gestin
de calidad
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Contexto Historico
1980: Deming es conocido en USA gracias a un documental de
la NBC sobre el xito de las empresas japonesas.
Aos 80s: Deming, Juran y Crosby, los gurus de la calidad,
se ubican entre los consultores mejor pagados de la industria
Americana. TQM se toma Estados Unidos
1984: Preocupado los calidad del software y por los problemas
de los proyectos, el Departamento de Defensa, decide
crear un instituto de investigacin en Ingeniera de Software.
1986: Watts Humprey, Director de Programacin de IBM, se
retira para trabajar con el recien creado SEI (Software
Engineering Institute)

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Contexto Historico
Finales de los 80: El SEI crea un
cuestionario para evaluar los contratistas
de software de la Fuerza Aerea.
1989: Watts Humprey publica Managing
the Software Process, donde explica
como aplicar TQM al proceso de Ing. De
Software. En este libro esta el Marco
Teorico detrs de CMMI
Comienzo de los 90s: El SEI publica SWCMM
Comienzo de los 00s: El SEI publica CMMI
v1.1
2006: El SEI publica CMMI v1.2 ??
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El Camino hacia el Mejoramiento

Continuo

Nivel de Optimizacin Permanente: enfoque en eliminar

causas raiz e implementar tecnologas y mtodos innovadores

Pero esto se requiere: informacin estdistica de la calidad y

del desempeo de mis procesos. Ej: Debo saber si soy 3-sigma o
6-sigma.

Antes de llegar a la optimizacin permanente(nivel 5) debo llegar

al control estdistico (nivel 4)

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El Camino hacia el Mejoramiento Continuo

Nivel de Control Estadstico: enfoque en establecer

mediciones detalladas para conocer muy bien mis procesos y la
calidad que estan produciendo

Pero esto se requiere: procesos muy bien definidos y que sean

estndares a nivel organizacional. Solo de esta forma puedo
medir de forma detallada y comparar varios proyectos.

Antes de llegar al control estdistico(nivel 4) debo tener procesos

definidos (nivel 3)

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El Camino hacia el Mejoramiento Continuo

Nivel Definido: enfoque en establecer procesos y estndares a

nivel organizacional para garantizar consistencia. Los procesos
deben ser detallados pero adaptables.

Pero esto requiere: institucionalizacin de la Gestin de

Proyectos. Solo de esta forma he logrado disciplina para seguir
los planes y no vivo apagando incendios e improvisando.

Antes de llegar al nivel definido (nivel 3) debo tener Gestin

de Proyectos (nivel 2)

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El Camino hacia el Mejoramiento

Continuo

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En que debo Mejorar?

Nivel 2 (Gestin de Proyectos):



Gestin del Requerimientos: Controlar el Alcance:

Planeacin de Proyectos: Estimar alcance,tiempo y costo

Monitoreo y Control de Proyectos: Controlar

cumplimiento de alcance, tiempo y costo

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En que debo Mejorar?

COTS: Components Of the Shelf

Gestin de Proveedores: Seleccionar proveedores y

gestionar el cumplimiento de los acuerdos que se
establezcan

Medicin y Analisis: Mediciones del proyecto y de los

procesos
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En que debo Mejorar?

Gestin de Configuracin: Control de Versiones y Cambios

Aseguramiento de la Calidad del Proceso y del

Producto: Asegurar cumplimiento de Procesos y de
estndares de entregables

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En que debo Mejorar?

Y el resto, sencillamente lo
Desarrollaremos.

Analisis de Requerimiento: Levantamiento, Especificacin,

Validacin. Incluye casos de uso

Solucin Tcnica: seleccionar solucin, diseo arquitectura,

implemenacin componentes. Incluye reutilizacin.

Integracin: Integrar componentes. Pruebas de Integracin.

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En que debo Mejorar?

Verificacin: Control de calidad de entregables. Incluye

Revisin de Pares.

Validacin: Control de calidad de componentes y productos

Capacitacin Organizacional: Capacitacin en

competencias, skills estrategicos
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En que debo Mejorar?

Definicin de Procesos: Modelamiento de Procesos,

Definicin de Estndares como Plantillas/Formatos,
Guas, Metodologas,etc

Enfoque a Procesos: Institucionalizar el mejoramiento

de procesos
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En que debo Mejorar?

Analisis de Decisiones: Toma de decisiones de forma

mtodica y basada en criterios

Gestin Integrada de Procesos: Adaptacin de Procesos

Organizacionales, Gestin de Partes Interesadas

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En que debo Mejorar?

Desempeo de Procesos: Obtencin de informacin

estadstica de la calidad y el desempeo de los procesos

Gestin Cuantitativa de Proyectos: Control

estadstico de los proyectos

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En que debo Mejorar?

Analisis de Causas: Identificar causas de los defectos

en los productos e implementar acciones preventivas

Implementacin de Innovaciones: Seleccionar

tecnologas y mtodos que mejoren de forma medible
el desempeo de los procesos y la calidad producida
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Como logro que se adopten las prcticas?

Lo mas dificil es lograr la institucionalizacin

Institucionalizacin: Lograr cambiar los habitos y la rutina

diaria del trabajo a partir de en un cambio en la cultura
organizacional.

La institucionalizacin de las prcticas es la unica medida real de

progreso. Definicin y capacitacin son avances parciales.

Las personas pasan, las instituciones permanecen

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Como logro que se adopten las prcticas?

CMMI nos proporciona las prcticas (genericas) para lograr

esta institucionalizacin:

1.

La Gerencia debe establecer lneramientos claros con

respecto a los procesos. Debe ser importante para ellos

2.

Las prcticas deben ser planeadas:

1.

Definidas

2.

Incluidas en los cronogramas, planes de proyecto

3.

Costeadas

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Como logro que se adopten las prcticas?

3.

La organizacin debe proveer los recursos necesarios:

Tecnologas, personas capacitadas.

4.

La organizacin debe proveer la capacitacin en las

prcticas

5.

Control de versiones de los entregables de las prcticas

6.

Las partes interesadas deben con el proceso deben

participar de la forma apropiada
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Como logro que se adopten las prcticas?

7.

Se debe monitorear y controlar el proceso

8.

Se debe evaluar objetivamente la conformidad con el

proceso. Auditora.

9.

10.

La Gerencia debe conocer del estado del proceso.

Se debe coleccionar informacin para el
mejoramiento del proceso.

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Como logro que se adopten las prcticas?

Otros aspectos importantes que he identificado:

Motivacin fuerte para el cambio.

Tiene que demostrarse como apoya la estrategia o los objetivos

de la organizacin

Los beneficios de cada prctica en el dia a dia deben ser

claros. La gente la mueve el interes propio.

El riesgo de NO realizar una prctica debe ser real y no

aparente. La gente le teme a los problemas.
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Aspectos a Mejorar en el Modelo

1.

Muchas prcticas no tienen una explicacin de los

beneficios, o porque es necesario, o que pasa si no se
hace.

2.

Aunque tiene un glosario, muchos terminos son

ambiguos, muy especializados. El lenguaje CMMI
realmente puede ser una barrera.

3.

Existe redundancia en algunas prcticas, lo que

causa confusin.

4.

No estan muy claras las interrelaciones entre

algunas de las prcticas.

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Como evitar la burocratizacin

Burocracia: Controles, formalismos, documentacin
excesiva que no agrega valor

La burocracia es hija del miedo. Es jugar a No

Perder, en vez de jugar a Ganar.

No es un problema de CMMI por si mismo pero se

puedo originar por el miedo a no lograr la
certificacin

Mi consejo:

Nunca olvide que mejorar procesos es: lograr mayor

productividad y mayor calidad para el CLIENTE
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Es para mi CMMI? Relacin con

estrategias competitivas

CMMI apoya completamente

estrategias de Fabrica/Maquila
de Software. Es lo que se conoce
como una estrategia de
Excelencia Operacional

Por esa razn las empresas de la

India han adoptado el modelo
masiva y decididamente
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Es para mi CMMI? Relacin con

estrategias competitivas

Si usted tiene estrategias de Innovacin

permanente o de Cercania al Cliente, es
discutible si vale la pena pasar de Nivel 3

Porque???

Porque el esfuerzo de implementar Control

Estadstico quizas sea sobredimensionado para sus
necesidades
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Que necesito para utilizar CMMI?

Va a necesitar mas que el documento del modelo y

una capacitacin basica.
Se requieren:
1.
2.
3.
4.

5.

Conocimientos de Ing. De Software

Conocimientos de Gestin de Calidad
Conocimientos de Gerencia de Proyectos
Habilidades de Gestin del Cambio y Venta de
Ideas
Consultoria para : Interpretacin de las prcticas
y sus interrelaciones
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Nueve creencias que dificultan el

cambio
1.

2.

3.
4.

Trabajar, trabajar y trabajar. Planear es una perdida

de tiempo.
La ingeniera y la gerencia de proyectos son un arte.
No me sirve ser mtodico.
La ingenieria solo requiere creatividad.
La calidad depende de tener gurus o la ultima
tecnologa

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Nueve creencias que dificultan el

cambio
5.

6.
7.

8.

9.

Lo importante es cumplir los tiempos. Despues

estabilizamos.
Los procesos interfieren con la creatividad
Los procesos solo se requieren para proyectos
grandes
Yo necesito ser agil. El costo de NO calidad no es
importante
El mejoramiento de procesos es muy costoso.

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Nueve creencias que facilitan el

cambio
1.

2.

3.

4.

Planear, planear, planear y luego ejecutar, controlar

y mejorar,mejorar,mejorar
Las decisiones de ingeniera y gerencia de proyectos
se deben tomar con informacin cuantitativa y
cualitativa.
En Ingeniera y Gerencia de Proyectos es mejor ser
mtodico que intuitivo
La Ingeniera combina Disciplina y Creatividad

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Nueve creencias que facilitan el

cambio
5.
6.

7.

8.

9.

Es mas costoso corregir defectos que prevenirlos

La calidad y la productividad dependen principalmente
del proceso, de las prcticas utilizadas
Sin direccin organizativa (procesos) se vuelve mas
dificil realizar trabajo creativo
La calidad y la productividad es ante todo un problema
de gestin.
Solo podemos mejorar sistematicamente lo que
podemos medir y conocer

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CMMI vs ISO

ISO 9001 define requisitos para un sistema de gestin de

calidad de cualquier organizacin. Es un estndar.
CMMI es un modelo de mejoramiento de proceso de
Ingeniera
Como ambos se originan en TQM tienen principios comunes
pero:

CMMI es especifico para una industria e incluye
prcticas

ISO es general y no incluye prcticas
Es mas facil aplicar CMMI para cumplir con ISO, que al
reves
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CMMI vs RUP

RUP es una metodologa de desarrollo de software

CMMI ayuda a definir metodologas porque me dice que
prcticas incluir.

Si una empresa aplica RUP de forma consistente en sus

proyectos en gran parte ya esta en CMMI nivel 3

Recomendacin: Apoyese en RUP para definir como

implementar las prcticas de CMMI nivel 2 y nivel 3

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CMMI vs
Extreme Programming

Extreme Programming es una metodologa de desarrollo de

software
CMMI ayuda a definir metodologas porque me dice que
prcticas incluir.

Si una empresa aplica Extreme Programming de forma

consistente en sus proyectos ya tiene institucionalizadas varias
prcticas de CMMI

Recomendacin: Apoyese en Extreme Programming para

definir como implementar algunas prcticas de CMMI Nivel 2 y
Nivel 3
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CMMI vs PMBOK

PMBOK es una coleccin de procesos, mtodos y

herramientas para la Gerencia de Proyectos
CMMI es una coleccin de prcticas.

Si una empresa aplica los procesos descritos en el PMBOK

ya ha institucionalizado gran parte de las prcticas de
Gerencia de Proyectos que define CMMI

Recomendacin: Apoyese en PMBOK para definir como

implementar las prcticas Gerencia de Proyectos de
CMMI.
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Conclusiones

CMMI es una herramienta util para el mejoramiento de

procesos orientado a ingeniera de soluciones que
incluyen software

CMMI incluye prcticas de Ingeniera, Gerencia de

Proyectos, Gestin de Procesos y Apoyo a Proyectos

Funciona porque ayuda a reducir el costo de la NO

calidad

Como cualquier herramienta, el xito depende de cmo la

utilize!!
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PREGUNTAS ?

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