EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN LA CULTURA. Hacia los afios 50’, todavia las unidades de produccién y de servicios, y aun los organismos estatales, funcionaban como una suerte de entidades “cerradas en torno a si mismas’, con muy poca consideracién del contexto, y atin de los escenarios. Las diversas sefiales y los mensajes que emitia ese gran olvidado, no eran tenidos en cuenta, al menos, mayoritariamente. En los afios sesenta, diversos episodios que comprometieron a empresas y al mismo funcionamiento de la economia internacional suscitaron en los dirigentes y_ en los expertos en estudios de mediano y largo plazo, la conviccin de que algo diferente estaba sucediendo, que habia una ruptura en la continuidad del orden vigente hasta esos momentos. Surgié la necesidad apremiante de analizar_ contextos y escenarios desde otros puntos de vista y con otros indicadores. Ya la oferta ‘no producia necesariamente su propia demanda’, el escenario politico se modificaba, las costumbres y necesidades y deseos de las poblaciones se volvian mas complejos cada vez. Habia sefiales nuevas que aun detectadas, no se sabia interpreta. Se amplian las definiciones tradicionales de “riesgos’, para pasar a designar de ahi en mas, a fendmenos desconocidos en su accionar, propésitos, magnitud, o en el efecto multiplicador_y multidireccional_ posible de sus desarrollos o consecuencias, que fuesen repentinos, desconocidos, apremiantes, y pudiesen amenazar la realizacién de un Proyecto, de una actividad, sus costos o sus resultados, o la vida misma de la Institucién que los conducia. Nace la necesidad de explorar tendencias ambientales, de confeccionar Agendas y Listados de Temas Estratégicos; para poder llevar a cabo este Planeamiento no-convencional, ya no bastard con la simple extrapolacion clasica de los presupuestos, que suponian las Instituciones organizadas en torno a sus propios problemas y soluciones, sino que ahora es menester organizar la gestion en funcion de entender y solucionar satisfactoriamente los problemas de los destinatarios, lo que implicaba una profundizacion del espiritu democratico, de didlogo, de consulta, de “no saber”, y sentarse en cambio, a escuchar. EI Planeamiento Tradicional u Ortodoxo, dependié casi siempre de “sefiales fuertes’; ahora es necesario no sélo captar “sefiales débiles”, sino ademas, saber interpretarlas; y sobre todo, las que se refieran a hechos que atin no hayan ocurrido, tratando de determinar qué impacto importante puedan tener sobre los desarrollos en curso, ante la posibilidad de que ocasionen discontinuidades que resultaren problematicas para la Organizacion: Es imposible hacer Estrategia sin una seria y permanente investigacion del tandem — “Institucién-Contexto-Escenario”. Asi, la investigacion demografica, p.ej., estara, de ahi en mas, intimamente unida a este Planeamiento no- convencional. Surgié asi e! Planeamiento Estratégico, conjunto de técnicas y de conocimientos que fueron modificando profundamente la gestion de las| Organizaciones de todo tipo, sus concepciones mas caras, sus estructuras organizativas, y el perfil y la gestion de sus integrantes. EI Planeamiento Estratégico, ortodoxamente considerado, consiste en el disefio, el desarrollo y la implementacién de una determinada Estrategia Explicita de relacién, autosustentable, entre una Unidad Organizativa (empresa, ONGs., asociacién, organismo estatal, club, la que fuere) y las oportunidades ambientales, entendiendo por tales, las necesidades colectivas insatisfechas en una Comunidad dada. El Planeamiento Estratégico no es una ciencia, sino un conjunto de Técnicas, derivadas si, de conocimientos cientificos. Es un nuevo enfoque del continuo Organizacién-Contexto-Escenario. Implica la plena instalacion de una Administracién Estratégica y de un Sistema de Control Estratégico. Destaquemos que la actividad de “disefio’, asi como las demas ya nombradas, no pueden ignorar la tarea concreta que se realizara. En el caso que nos ocupa, se trata del Planeamiento Estratégico de actividades y proyectos culturales. ({Existe algo fuera de la dimensién cultural, incluyendo los presuntamente extra-ambientados que obran como “criticos"?) Abordaremos algunas nociones basicas, muy ortodoxas; y también, los principales temas que plantea el derrumbe de ciertos paradigmas, lo que compromete_severamente_las_nociones tradicionales de Planeamiento, Qperacién y Control. Desde culturas no informadas por el principio de causalidad, desde la imposibilidad de continuar las patéticas explicaciones de fenémenos como el Liderazgo a través de las categorias tradicionales de Pensamiento, asi como de las restantes formas de Influencia, desde la construccién heterodoxa de la fisica cuantica; desde la bisagra determinada por la Psicologia Transpersonal, los hallazgos de Esalen; en fin, desde los mas diversos ambitos de la realidad, sine die, y desde hace mucho tiempo, el Management en su conjunto, y en particular, las nociones ortodoxas de Planeamiento y Control organizacionales, estan siendo duramente cuestionadas, no sdlo por los estudiosos e investigadores del orden social, sino Por las nuevas generaciones, que cada vez mas intensamente desdefian las metas que le propone la sociedad, por considerarlas anémicas, vetustas, vacias Creer que el crecimiento de conductas refiidas con los cénones tradicionales es tan sélo un tema de “falta de trabajo” 0 de “escolaridad’, (sin negarle a estas circunstancias una notable gravitacién) es por lo menos, pecar de ingenuidad La realidad es que dicho cuestionamiento alcanza estamentos mas amplios y mas profundos de la vida social. En lo que al Planeamiento Estratégico hace, citemos entre las mas relevantes, al papel de la raz6n en la interaccion humana, cuestiones que hacen a la vida religiosa, como la desacralizacion del mundo operada durante largas décadas, y que hoy comienza, en algunas regiones, a revertirse en el marco de un incipiente pero sostenido ecumenismo. En otros sitios, los enfrentamientos persisten; de todos modos, creer que los problemas con el mundo arabe provienen de “temas econémicos’, por petrdleo o similares, es tener una vision acumulativa-primitivade la macroeconomia, y no entender qué piensa un mahometano y como ve el mundo un protestante.. También se da una creciente gravitacién originada en una profunda revision de las funciones actuales del lenguaje: en el largo proceso iniciado por el racionalismo, el positivismo, el reduccionismo concomitant, consistente en continuar construyéndolo todo, hasta que no quede nada, somos deudores de una filologia que simplemente carece de términos, de construcciones basicas y de conceptos, para referirse a las nuevas realidades, de la que cito en estos parrafos algunos ejemplos (la lista de los mismos podria continuarse de un modo casi interminable!) En materia de educacién, ya lo habia vislumbrado Foucault, vemos a las ‘empresas organizando gran parte de la educacién, via requerimientos a diversas Instituciones de ensefianza media y superior, y de postgrado. Antes, entre otras cosas, deberiamos resolver el “como se educara’, si para adaptarse al orden de cosas vigente, 0 para cambiarlo; si el conocimiento es posible sin el lenguaje (ie! lenguaje de los ultimos doscientos cincuenta afios?). No en vano el tema de unidades econémicas organizando aspectos importantes de la educacién es sefialado por un Foucault o un Deleuze: unidades econémicas que creo que no pueden contar entre sus “puntos fuertes’, la solucién de algunos de los graves problemas que sobrelleva el mundo actual, que muchas veces han contribuido, deliberadamente 0 no, a generar. Pero el impacto mas severo, es el cuestionamiento, ya casi insostenible, de ciertos pilares basicos, tales como el tiempo lineal considerado como una de las variables criticas del gerenciamiento; el orden racional que supone la “determinacion”, un estado informado de manera suficiente para calificar como adecuada una eleccién; la imposibilidad practica de compatibilizar conductas racionales, esto es, “determinadas’, en los espacios clasicos que configuran el tiempo lineal, donde... también “ocurren” las expectativas que afectan a la evaluacién de una Estrategia o de una decision, tomadas “ahora”, en el presente, para nombrar los mas evidentes, sin mengua alguna de su durisima eficacia corrosiva. Mas adelante, me referiré brevemente a esta cuestién central del Planeamiento y la Administracion Estratégica. Todos estos_temas constituyen “sefiales" para el Planeamiento Estratégico de las_empresas, sequramente, lo constituiran con mucha mas raz6n, para el de Proyectos Culturales Voy a comentar algunos temas relevantes, que no pueden faltar en una Agenda de Planeamiento Estratégico elemental, que distan de constituir alguna totalidad, pero sirven para orientar basicamente a quien lea estas paginas Vayamos entonces, primero, a la ortodoxia del asunto propuesto, el Planeamiento (Estratégico, porque ya no se concibe otro) en la cultura, y el rol de quienes llevan adelante la Gestién que facilite esos desarrollos culturales -Uno de los temas basicos que debe integrar una agenda de Planeamiento Estratégico, es una clara y convocante definicién de los Fines, de los Propésitos. Se refiere a la razén de ser de la Institucién, aquello que de agotarse, requeriria una nueva formulacién, o bien se perderia el “norte”, el rumbo. Se trata de lo recurrente, del “negocio”. Algo todavia muy poco practicado en nuestro medio, es que los Fines deben ser “explicitos”,prolijamente comunicados, entronizados en el personal mediante una decidida y organizada actividad de capacitacién. Toda decision o propuesta que se efectiie, deberia contemplar el marco referencial del Propésito; y desde luego, otro tanto deberia tenerse en cuenta al formular Politicas. Las mismas, también deben ser explicitas y cuidadosamente comunicadas, ensefiadas, a cada integrante de la Organizacién. Conviene destacar, que Politicas, en Administracién Estratégica, no se entienden como “costumbres’, (hdbitos generales, comunes, de intencién mas o menos coactiva, que se observan en la interaccién de agregados sociales). Politicas, aqui, son restricciones autoimpuestas. “No financiamos el proyecto con crédito bancario’, cuando en realidad no hay ninguna norma que lo impida; pero razones de experiencias, apreciacién de determinadas situaciones, u otras, llevan a restringir el horizonte decisional mediante una Politica dictada al respecto. Se produce asi, un alivio en la consideracion de alternativas y en la eleccién de posibles cursos de accién. Las Politicas, entonces, son “decisiones acerca de cémo decidir”. También conviene recordar, que “objetivos-no-operativos”, o simplemente “objetivos”, son estados cualitativos alcanzables, tales como reducir el ausentismo, reducir la rotacién de personal en un determinado Proyecto. Mientras que por “objetivos-operativos’ o ‘metas’, debe entenderse los objetivos- no-operativos cuantificados, con las circunstancias de cémo, dénde, cuando, en qué plazos, con qué recursos, con qué atribuciones, con qué restricciones, informando con qué periodicidad, a quién, etc. Algo que conviene tener en cuenta, es que la Direccién por Objetivos, lo es, por “objetivos-operativos” o “metas”. Esta ha sido, si bien no la Unica, una de las causas del resonante fracaso que mas de una vez tuvo la implementacién de esta técnica gerencial en nuestro medio. Creo que conviene sefialar que el enfoque ortodoxo considera que la congruencia entre Fines, Objetivos y Metas, es la primera medida de racionalidad administrativa, la primera medida de eficacia organizacional. De ahi, que pretender conducir Proyectos sin explicitar cuidadosamente los Fines constituya un grave error de conduccién que genera incertidumbre y la consecuente desmotivacién en las diversas areas de desarrollo e implementacién, y todo tipo de consecuencias no deseadas. Los Fines deben ser formulados de una manera muy clara, deben ser posibles para esa Organizacién, perdurables. Volveremos sobre esto al hablar de la confianza, otro tema relevante a la hora de organizar la interaccién humana dentro de una institucién Ademas, sin la construccién deliberada de un lenquaje en comun no hay ni puede haber Estrategia. La Misién supone definir claramente el alcance de! emprendimiento de que se tratare, define el portafolios de los tipos de actividades culturales que se llevardn a cabo, asi como los recursos materiales y también los intangibles que se asignaran a ellas, y los modos de relacién politica de los participantes del Proyecto con los diversos protagonistas del contexto. implica también, lai | definicién de ciertas habilidades, de ciertas competencias unicas que contribuiran al posicionamiento cada vez mas sdlido de la Institucion que desarrolla el Proyecto de que se tratare. -Esto nos lleva a considerar un elemento primordial de toda actividad seria de Planeamiento Estratégico: “ZQuiénes somos?”, quiero _significar “zQuiénes somos en esta tal actividad?”. Mas alin: *{Quiénes somos en esta tal actividad, leido desde la Optica de los destinatarios de la misma?”. En los, términos de la "jerga’ del Gerenciamiento : gCual es nuestro expertise, en qué somos realmente “buenos”? . zEn qué somos capaces de desarrollar una actividad, un servicio, diferenciado y diferenciante?. Porque si lo que hacemos, 0 cémo lo hacemos, puede realizarlo todo el mundo, en breve tiempo seremos marginales de la actividad... Insisto en que esto debe investigarse y “leerse” desde y con el enfoque, el punto de vista de los destinatarios; Porque “nosotros”, leido desde y por “nosotros”, siempre seremos un verdadero grupo de elegidos...por nosotros mismos!! . Existen técnicas para realizar holgadamente este estudio, pero ninguna reemplaza la honestidad interior con que Se lo lleve a cabo. -Otro elemento que debe figurar inexcusablemente en nuestra Agenda, es el Portafolios de Servicios, ahora especificando claramente lo declarado en la Mision, sus técnicas de anilisis, las Matrices y Paquetes de Indicadores mas relevantes, y su permanente investigacién y desarrollo de nuevas actividades. Hablamos aqui de la administracién del portafolios, del abandono concreto y programado de ciertas actividades, y de su reemplazo por otras. -Otro tema central, que hace a la esencia, a la posibilidad misma de que exista Administracion Estratégica, es la Investigacion permanente del contexto, del mercado, del sistema social, en fin, del medio en el que se actue. Esto procura, la deteccién no sdlo de riesgos posibles para la actividad, sino de “oportunidades’. Las oportunidades son necesidades _colectivas. insatisfechas, pero vistas, leidas, desde la éptica de quien las experimenta. EI escaso nivel de investigacién realizada en este sentido, quita todo viso de seriedad y de eficacia a las técnicas que estoy comentando, de manera que puede afirmarse sin hesitacién, que sin investigacién_de_contexto, continua seria, _idéneamente_Ilevada_a cabo, no_hay ni puede haber Planeamiento Estratégico, y tampoco, obviamente, Administracién Estratégica alguna. Es comtn ver organizaciones realizando "Andlisis FODA’, sin Investigacion de contexto previa... Hay mucha gente en nuestro medio, que sin haber gerenciado jamas una Organizacién, desarrollando las mas curiosas construcciones, con la genérica condicién de impedir que la realidad estorbe sus pensamientos. Ahora bien; ninguna caracteristica de una Institucion es “per se” un “punto fuerte’ o un “punto débil’. Esas determinadas caracteristicas, totalmente neutras y sin calificacién posible, se tornan automaticamente “puntos fuertes” 0 “débiles”, cuando son enfrentadas con los riesgos y oportunidades que surgen de investigar el medio, los destinatarios, sus opiniones, sus proyectos, sus satisfacciones o sus insatisfacciones. Asi una caracteristica que no nos permita evitar o atenuar un riesgo, o bienaprovechar una oportunidad, seré calificada como “punto débil". Por otra parte, una caracteristica que nos permita evitar riesgos 0 aprovechar oportunidades, sera calificada sin duda, como un “punto fuerte”. Llevar a cabo esta calificacion sin investigaci6n, sin saber qué opinan nuestros destinatarios, leido desde su propia 6ptica, es un claro ejemplo de autoritarismo o de ignorancia, cuyas consecuencias suelen ser graves. Cuando sucede la aparicién en el horizonte de algo desconocido, que ocasiona cambios repentinos, apremiantes, con insuficiente numero de sefiales captadas, o bien que no se las sepa interpretar, la administracion de este tipo de eventos, requiere una particular utilizacion de la informacién, y una formacién técnica y profesional en los integrantes, suficientemente versatil, con un enfoque prctico y global, para poder hacer frente al cambio de rumbo, -Otro tema clave a nivel institucional, sobre todo en Organizaciones de servicios, es el de las Alianzas Estratégicas. Solo deben considerarse tales, a las que procuran y logran la unién de “oportunidades” de que dispone una (inaccesibles a la otra institucién), con los “puntos fuertes” de esa otra institucién. Aun con los riesgos del caso, esté comprobado en una larga experiencia, que son casi las Unicas que funcionan. En este tema, suele subestimarse sin medir el impacto de las decisiones que se toman, las diferencias culturales al establecer alianzas...y luego surgen los consabidos inconvenientes. Esto es independiente de que estemos hablando de fusiones, convenios de operacién, desarrollos desde la base, etc. Una Institucién debe tener, integrada y subordinada a la Estrategia Global, una Estrategia de Crecimiento. Entre las mas conocidas, citemos la Penetracién, el Desarrollo de Productos/Servicios, el Desarrollo de Ambitos de Actuacién, las Integraciones, las Diversificaciones, no muchas mas, no las hay todavia; y las paginas referidas a quiebras y convocatorias del Boletin Oficial, suelen dar clara cuenta del riesgo de confundir “creatividad” con “ideas de pronéstico reservado”. Todas, sin excepcion, tienen sus ventajas y sus dificultades. En nuestro medio, creo que cabe efectuar una especial recomendacién en materia de Diversificaciones. Los afios setenta y los ochenta fueron prolificos en aventuras empresariales. Luego, llegé “el dia después’. Hoy se miran las Diversificaciones con bastante recelo. Son riesgosas en el 4mbito industrial; son muy riesgosas en el ambito de servicios, y otro tanto ocurre en los procesos culturales. Si cambian severamente, tanto nuestra actividad 0 prestacién, y nuestro segmento destinatario, caen todas las lergias, y esto es un tema al que se debe prestar particular atencion. Otro tanto sucede con el crecimiento fisico, con la magnitud fisica de una actividad © de un proyecto cultural. Ante un cambio de este tipo, debe considerarselo como una diversificacién, pues tiene los mismos riesgos, y algunos mas. Una Institucién y las actividades y los proyectos que genera, no pueden crecer indefinidamente; normalmente, siempre hay algo que las limita La Vision de quienes dirigen una Institucién o un Proyecto, suelen ser una barrera de crecimiento infranqueable. Para poder vencer esta valla, a veces es preciso cambiar a quienes las dirigen, ya que la institucion no crecera sin problemas mas alla de los limites de la Vision de quienes las conduzcan e integren. Mucha gente, aun profesionales creen que la Estrategia esta enalguna carpeta, en algiin server, o en algin esquema...esta en la cabeza de quien la conduce, y no hay que perder el tiempo buscandola en otra parte. -La confianza no es un valor menor en la consecucién de una buena gestion, y se espera de un Gestor que contribuya a su desarrollo, para lo que debe encarar este valor conociendo su consistencia, sus posibles desenvolvimientos, y la factibilidad de sus implementaciones concretas. Sin embargo, no debe confundirse la confianza por interaccién laboral, con el buen trato, inclusive afectuoso, que las gentes puedan dispensarse, Diriamos que esto es mas bien su sustrato indispensable. -Una_comunicacién _asertiva, sin , respaldada inveteradamente con el ejemplo de quienes dirigen el Proyecto cultural constituye un marco referencial casi insoslayable para generar confianza. Pero es preciso que creamos cada uno en Io que hace el otro, y todos, en lo que la Institucién puede lograr. No nos olvidemos, que si bien la explicacion tradicional indica que la Estructura Organizativa sigue a la Estrategia, esa misma Estructura Organizativa esté compuesta por hombres que las han disefiado, tanto a la Estructura como a la Estrategia. Ahora bien; una fe en las capacidades mencionadas, nos lleva a preguntamos si es legitimo, factible técnicamente, razonablemente posible, que los Fines y Objetivos que nos hemos propuesto los alcancemos a partir de nuestras capacidades individuales y grupales. Si la posterior consecucién demuestra que es asi, es dable espera un proceso de profundizacién de esa confianza, y que redunde en mayores logros aun. -Esto supone una gestién del Proyecto o de la Institucién, en la que el Gestor comprenda la necesidad de que, a través de una adecuada conduccién de Recursos Humanos, el personal se involucre emocionalmente. Esto no es una tarea facil, porque la gente no recibe, hace ya muchos, muchos ajios, ninguna suerte de capacitacién_emocional. Esta es quizds una de las secuelas mas desdorosas y desgraciadas del positivismo, del racionalismo. A tal Punto, que la racionalidad en nuestro medio, ha llegado a significar la eficiencia productival!. Hay verdaderamente, Proyectos culturales muy interesantes para desarrollar....zHabra definiciones de puestos, y perfiles derivados? ,Seran escasas y clasicas, como hasta ahora? jSerén en base a puestos polifuncionales, en una sociedad que todavia no entendié razonablemente bien las descripciones tradicionales, al punto de generar decenas de modelos de “evaluaciones de desempefio’, despachadas prolificamente en otros tantos cursos, donde se compara la conducta laboral....contra qué?. Deberia desarrollarse también, una Evaluacién de Tareas (Clasificacion de Tareas la llama la OIT), donde teniendo en cuenta habilidades perfomances conocimientos y destrezas requeridos, se evaldan puestos (no personas, ni conductas, no confundir con Evaluacién de Desempefio!!) para obtener una piramide de ubicaciones relativas de esos puestos, Unico modo de arribar a una Estructura de Remuneraciones con visos de racionalidad. Volviendo al tema de la Evaluacién de Desempeiio, la distancia entre el hombre real y los requerimientos, deberia ser uno de los elementos principales para generar un Plan de Capacitacién. Una Administracién Estratégica tomara, ademas, otros temas muy importantes, que me limito a nombrar: los sistemas demejora continua, los circulos de calidad, el kaizen, los grupos semiauténomos, los planes de carrera, las evaluaciones de desempefio, la estandarizacion de factores para la conduccién, las nuevas? Estructuras Organizativas, y otros, que el espacio disponible hace que dejemos para la préxima oportunidad. -Tal vez sea conveniente destacar aqui, que un Gestor al igual que un Gerente, debe comprender la Estrategia, debe colaborar en su desarrollo e implementacién, en su follow-up, pero no es su misién elaborar la Estrategia. De hecho, en nuestro medio, si bien no hay una mayor tendencia 2 trabajar con Estrategias explicitas, cuando se lo hace, son los gerentes los que elaboran la Estrategia, a pesar de lo dicho. Lo hacen no porque ortodoxamente sea Su misién, sino porque la mayoria de sus superiores no sabe elaboraria, no tiene formacién ni informacién al respecto, y siguen con la inveterada costumbre de creer que rodearse de un grupo de asesores reemplaza sus carencias. -Otro elemento de singular valor para la Administracién Estratégica, lo constituyen las Redes Informales, de naturaleza eminentemente emocional, espontanea, inevitables apenas los seres humanos comienzan a interactuar; requieren por parte de un Gestor Cultural un claro reconocimiento y una eficaz administracién, procurando cumplir con la primera obligacién de todo conductor para con su gente, en lo que al “dia a-dia” se refiere: generar un ambiente homogéneo de trabajo, donde no haya espacio, continuo al menos, para disfunciones o desvios. Un apropiado manejo de esas redes sociométricas; de procesos de decisién que en algunas etapas reciben aportes informales; de procesos de ejercicio, a veces no- deliberado, de autoridad informal, como la que nace de la accién espontanea de asesores 0 de consultores que por su mismo prestigio, son autométicamente tenidos en cuenta en sus opiniones por personal que no tiene dependencia formal de ellos; 0 bien, las que nacen de liderazgos en las areas técnicas, administrativas, 0 gremiales, y que tanto pueden contribuir a mejorar continuamente la gestion. Son procesos de comunicacién informal, de los que puede recogerse valiosa informacién acerca del clima organizacional, y otros temas similares. De todos ellos pueden surgir, si el manejo es conveniente, reformulaciones de politicas, revisiones de la conveniencia de mantener o no, determinadas normativas en vigencia, y asi sucesivamente. -En cuanto a ratios, indicadores, e instrumentos similares, creo que procuran, en buena parte al menos, responder a una tendencia que afirma generar con ellos Tableros de Comando. Por las comparaciones, laminas y metéforas, utilizan muchas veces el ejemplo de un Jet moderno, donde quien lo conduce dispone de toda la informacién necesaria para tal fin. Ni en los folletos de publicidad aeronautica ocurre tal cosa. Nada reemplaza al piloto, nada reemplaza al Gerente, ni al Gestor. Lo que se procura con tales. instrumentos, es facilitar el manejo del “foco de atencién gerencial”, pero todo conjunto de ratios, indicadores y similares, debe ser “taylor-made’, disefiado y construido por quienes lo van a utilizar. En el Cuadro “Esquema de las Nuevas Dimensiones Jerarquicas’ que explicita algunos de los aspectos esenciales de la Estructura Organizativa Zigurat, a la derecha del mismo, puedea | apreciarse que para cada estamento diferenciado del esquema, aparecen Pardmetros (constantes que caracterizan a una determinada poblacién). Los mismos, no son otra cosa que indicadores y ratios, eso si, para todos los niveles; los indicadores y ratios de los niveles basales, estaran primordialmente constituidos por sefiales que reflejen premisas facticas. Las premisas facticas, 0 juicios de hecho, se refieren al significado de una oracién declarativa, en la que como tal, afirmamos o negamos algo de alguien o de algo. Todos estamos familiarizados con V o F, ‘pasa’ 0 “no pasa’, y esquemas similares, dicotémicos y mutuamente excluyentes, En términos de conduccién gerencial, esto nos permite medir facilmente el grado de contribucién a la consecucién de una meta operativa, precisamente porque como tal, es un objetivo-no-operativo, pero_cuantificado. Sin embargo, a medida que ascendemos en los niveles jerarquicos, aparecen cada vez con mas intensidad las premisas de valor, es decir, las estimaciones, {En cuanto contribuyé el Director de RRHH de un Proyecto a su éxito?. Hay dos medidas faciles de calcular: “muy mal, cero’, y "excelente, diez o cien’. Pero, gy las medidas intermedias?...La posibilidad de convertir juicios de valor en juicios de hecho, es uno de los temas muy discutidos en el mundo actual, y aun no ha sido satisfactoriamente resuelta la cuestién, Hay tantos detractores como defensores. De todos modos, nada nos impide a los fines practicos, de conduccién, y abandonando esquemas de pretendida racionalidad, acordar connotaciones y generar indicadores que respondan a la insoslayable cuestién ya citada: sin un lenquaje en comin no hay estrategia posible. -Daremos a continuacién algunos ejemplos elementales, facilmente comprensibles, de este tipo de herramientas, y procuraremos obviar los ya conocidos ratios contables de Rotaciones, Endeudamiento, Leverage, Solvencia, Autonomia Financiera, etc... para no caer en los ejemplos que inveteradamente, por alguna razén, se nombran. Hay otros; nosotros manejamos ratios, paquetes, y familias de los mismos, y utilizamos mas de quinientos. Pero reiteramos: cada Consultor, cada Gerente debe escoger, y eventualmente disefiar los suyos. A mero titulo ejemplificativo: RECORDACION AYUDADA: Se mide; destinatarios, usuarios, que recuerdan nuesto logo, un simbolo que evoque al Proyecto, nuestra marca, nuestra identificacién, sdlo si se les exhibe la lista total de elas. RECORDACION ESPONTANEA: Se mide; al menor estimulo, el entrevistado recuerda espontaneamente nuestra identificacion. CONOCIMIENTO: Es la suma de ambas. Por ¢j., si Conocimiento es bajo puede haber un problema en el plan de eleccién y/o de utilizacién de Medios, y el Proyecto o la actividad de que se tratare, verse comprometida en su difusi6n, o soportando atrasos (que afectaran su calidad percibida), o con un indebido auge de procesos informales de comunicacién, (deliberados, 0 no). Pero, insisto, se deben construir a la medida de la situacion y de quienes los interpretaran: zRecomendaria la Obra, Exposicién, Recital, Conferencia, 0 lo que fuere...? 2Por qué si, por qué no? Y asi.... 9VARIACIONES AMPLITUD: Destinatarios nuevos / Total de Destinatarios COBERTURA INFORMACION = _N® referencias propias PUBLICADA N° referenc. Inst.similares Sin ratios, indicadores, 0 herramientas similares, leidos desde el usuario, afiliado, asociado, destinatario final, ef que sea, insisto una vez mAs, corremos el grave y anodino riesgo de creer que vamos “como en realidad tal vez no vamos”, y trasformarnos asi en aquello del grupo de elegidos..por nosotros mismos. Esta situacién que mueve a risa, es mucho mas frecuente de lo que podria creerse. De ahi mi insistencia.. No voy continuar exponiendo ratios tan elementales (ni de los otros), Porque lo que se pretende, estimo, es brindar conceptos primordiales, sintesis, orientaciones, que permitan columbrar realidades que puedan profundizarse en otra oportunidad. -En lo que hace a los Roles de quien gestiona Proyecto, se espera, desde luego, el de conduccién, es decir que procure hacer congruentes los fines del proyecto con los objetivos, aptitudes y actitudes de los participantes. También, que observe lo que ya hemos citado en cuanto a cuidar la consistencia entre Fines, Objetivos y Metas, lo que evidenciaré el grado de eficacia organizacional que se alcance, a los fines de la consecucién del Proyecto o Actividad de que se tratare. Se espera que desarrolle una adecuada perfomance de enlace no sdlo con los destinatarios, obviamente, sino también con todos los participantes directos e indirectos del desarrollo, y con los externos felacionado con la Actividad en cuestién, organismos publicos y privados involucrados en la misma. Muchas veces es dable observar, que conductores de un emprendimiento rehuisan, eluden, todos los acontecimientos vinculados con las actividades de representacion de la Institucién, compromisos sociales que normalmente acompafian a casi cualquier tipo de actividad o Proyecto de cualquier indole que tiene lugar en una comunidad. Equivocadamente, se los toma como una pérdida de tiempo. Conviene recordar, que un Jefe, Gestor, Director, Gerente de algo, No es tal, sino que representa un rol, un papel. Y esos compromisos, en primer lugar, lo son de su rol, no tanto de su persona; y también, algo muy importante las sefiales débiles siempre se leen o interpretan de la manera mas impensada. Este tipo de actividad social suele reunir gente de distintos estamentos y de diferentes Ambitos de actuacién, por lo que proveen al Gestor de una excelente oportunidad de recopilar informacion y puntos de vista que no son los cotidianos Un Gestor de Proyectos, sobre todo, culturales, debe ser un eficaz agente de cambios, sin que esto implique en manera alguna, actitudes demagégicas, consentimientos inconvenientes, en procura de generar una Participacién que no sea auténtica. También es necesario que sepa negociartanto en lo que hace al dmbito interno, buscando evitar que conflictos latentes prosigan su desarrollo, como asi también, en lo referente al Ambito externo a la Institucion. ;Seré necesario sefialar que siempre deberia evitarse todo desarrollo, atin minimo, que no surja de necesidades colectivas insatisfechas, y reconocidas como tales por los futuros destinatarios?. Probablemente, porque la tentacién de saber por uno mismo lo que el otro necesita... parece haber sido bastante frecuente. El manejo de los cambios, que en todos los érdenes ademas de inevitables muchas veces pueden ser necesarios, es otra caracteristica insoslayable en quien gestiona este tipo de actividades. Y es importante que su manejo de los cambios, ocurra sin alterar el clima laboral. La asignacién adecuada de los recursos, siempre limitados, escasos, es una condicién que todo conductor debe poseer. En cuanto a los roles relacionados con la informacién, es dable esperar : del Gestor habilidades para obtener, en tiempo y forma, informacién oportuna para lograr cada vez mejores decisiones. De igual manera, es deseable buenas aptitudes para transmitir internamente comunicaciones que permitan a todos los participantes, la construccién de adecuadas premisas decisorias, tanto de valor como facticas. Precisamente, esto se logra cuando se frecuentan ambientes disimiles, lo que le permite al Gestor una adecuada “extra- ambientacién’, imprescindible para mejorar y elevar continuamente su Visién. Finalmente, la imagen que la comunidad tenga del emprendimiento y de sus logros, tendré en muy buena medida, al gestor como uno de los attifices importantes. Deberiamos abordar otros temas, también muy relevantes por cierto, para_integrar_una Agenda Estratégica. Pero excederian la extension pensada para este texto y sus propésitos. Asi, un examen medular del medio externo al Proyecto o a la Institucién, cémo evaluar los méritos de o una Estrategia, los problemas de Posicionamiento, importantes Analisis Matriciales y de Protocolos, los problemas inherentes a la Cadena de Valor, enlaces del Proyecto que nos ocupe con otros mas amplios del desarrollo de la Comunidad, temas que hacen a la comunicacién social, a la imagen del Proyecto o de Ia Institucién en la comunidad, y muchos otros. De todos modos, creo que con los que escogi para estas paginas, pueden transmitirse nociones basicas que ayudan a la comprensién del tema que nos ocupa. -Deliberadamente he dejado para el final un tema no muy bien tratado en nuestro medio, cual es el de la Estructura que sigue a la Estrategia, y que debe servirle como soporte de su gestion. Salvo honrosas excepciones, ef tema Estructura Organizativa, ha quedado en nuestro medio anclado en un muy lejano pasado. Se la asocia a O y M (Organizacion y Métodos), o bien a Manuales de Procedimientos, Cursogramas, disefio de formularios, y similares. Pareciera que “por facilitar la delegacién” misién de una Estructura organizativa que nadie discute, el tema se agotaria en dividircon alguna pericia y felicidad tareas, agruparlas funcionalmente (no digo de otras maneras, no porque no existan, sino porque aqui parece que no hemos tomado conocimiento cuando ya han pasado a la historia, y no, de Ja mejor manera). Esto esté muy lejos de constituir un problema menor. Y presenta ademas, un aspecto muy singular: el paso de ese tipo de Estructuras a las necesarias para desarrollar enfoques estratégicos, ademas de_ser_incontrovertiblemente, un _tema_de Management, de Gerenciamiento, de Gestién, implica un cambio cultural de muy notable envergadura, Las Estructuras Organizativas deben actuar como soportes agiles, que faclliten el desarrollo, la implementacién de la Estrategia, y la consecucién de los Fines, razon de ser de la Institucién, Proyecto o Actividad Cultural de que se tratare. Sabido es que se pueden delegar dos cosas: tareas operativas (hablamos de Departamentalizacién), y decisiones (hablamos aqui de Descentralizacién). La Departamentalizacién consiste en la division activa (conforme al “estado del arte”) de una tarea compleja, hasta obtener una tarea mas simple, o bien un grupo de tareas, que pueda ser desempefiado por una persona normal, en una jornada normal de trabajo. Es evidente y conocido, que existe una posterior tarea de Coordinacién, produciendo agrupamientos en base a criterios homogéneos. Por su parte la Descentralizacién, procede “por grados", desde una Centralizacién donde existen procedimientos detallados que dejan escaso margen discrecional de opcién, hasta grados muy importantes de Descentralizacién, en que dentro del indispensable marco referencial de las Politicas, se dan los encargos en forma de metas. Hay posiciones intermedias, llamadas “Enlace por la Doctrina’ o “Criterios de Decision’; es decir, decisiones acerca de cémo decidir. No abundaré aqui en la cantidad de despropésitos cometidos y ensefados en nuestro medio en materia de Estructuras. Sepamos que la abrumadora mayoria de las Organizaciones de nuestro pais, salvo honrosas excepciones, estén departamentalizadas por Proceso, y bastante centralizadas. Ya debe hacernos pensar el hecho de que existiendo otras formas organizativas, una de ellas nos venga bien a casi todos, para hacer casi todo. Bastenos, en honor a la brevedad, con saber que la sana doctrina, desde hace décadas, recomienda que cuando los mercados son turbulentos (bruscos cambios tecnolégicos, cambios en las condiciones de contratacién, variaciones en la demanda, y otras) debe departamentalizarse “por Propésito” ( por Cliente, por Zona Geografica, por Producto, etc...) y descentralizarse, porque aqui se requiere respuesta inmediata en “el punto de contacto’, 0 se pierde la operacién. Por el contrario, cuando los mercados son “no-turbulentos” (estables, sin cambios tecnolégicos intensos, con condiciones de contratacién exentas de grandes variaciones, etc...) debe departamentalizarse por proceso (bien sea por Funciones de Negocios o por Funciones Gerenciales), y centralizar. Aparecieron luego, para cierto tipo de actividades, los Esquemas Matriciales, donde deliberadamente se vulnera la unidad de mando, y que funcionan muy bien para cierto tipo de actividades de la industria aeroespacial. Las Organizaciones fueron creciendo en volumen y en complejidad, se validaron las Redes Informales que facilitan el funcionamiento de la Estructura Formal. También crecieron en complejidad las demandas del hombre en situacién laboral, aun més alld de las practicas de “enriquecimiento” y “amplitud” del puesto, en las que se sumaban otras tareas a la original, y/ofunciones como las de planear, realizar y controlar el propio trabajo. Como se ve, rios pasaron por debajo del puente...y hemos seguido con la Estructura por Procesos, funcional, casi eterna, profundamente inutil, y que alcanza con iniciar un tramite en una institucién de servicios, privada, para apreciar qué quiere decir perder el tiempo, la paciencia... Y no se trata de mala voluntad de la gente que atiende, ni de falta de conocimientos o formacién técnica. Las _Estructuras Organizativas_actuales, mayoritariamente_sirven_a Estrategias de 2° Ola, de funcionalismo, de especializacién; y de manera creciente, generan més conflictos que los que resuelven. Cada clase de Estructura Organizativa (Tradicional o no) produce tres “elementos claves’ a tener en cuenta -Determinados tiempos de tramitacién, procesamiento y producci6n. -Determinados tiempos de respuesta. -Perfiles ciertos y diferentes, tanto de empleados, como de jefes. Estos “elementos claves” son esencialmente distintos sequin el tipo de Estructura Organizativa de que se trate. Los puestos de trabajo polifuncionales que integran la Estructura Zigurat, u otras similares, estan definidos por factores diversos, escogidos segun variables relevantes para cada empresa, pero constantes para cada nivel jerarquico. Se trata de un conjunto de caracteristicas, que adaptadas a una Institucién especifica, contribuyen a generar en cada nivel jerarquico una base comun de conocimientos, aptitudes, condiciones, que resuelven entre otras cosas el grave problema de la comunicacién horizontal, requerimiento organizacional critico para la nueva conduccién. Se trata de puestosiniveles (puestos polifuncionales) como claramente se apreciara, para algunos entornos escogidos; dichos entornos, nos llevaran a elegir tales o cuales Factores segun el tipo de actividad y contexto en que la Organizacion de que se tratare, opere. En este caso, a modo _de ejemplo, hemos escogido los niveles_de Empleado, Técnico Administrativo, Técnico Superior, Gerente de Area (o Sub-gerente, sequin la dimensi6n de la Institucién 0 del Proyecto), y Director Ejecutivo o Gerente Gral., Top Sr., también basdndonos en la magnitud. Podré notarse que el lenguaje empleado para los diversos niveles de cada Factor es tedrico”, observa condiciones de un 1° y 2° grados de abstraccién; ademas, debe ser genérico, abarcativo, precisamente porque define. En cambio en la 1° Apertura Genérica se ilustran de una manera mas concreta los temas profesionales y técnicos mas frecuentes, casi diriamos inexcusables, insoslayables, para cada nivel dado. -FACTOR 1 COMPLEJIDAD DE FUNCIONES: Se trata aqui del grado de agregacion e interrelacién de las acciones caracteristicas de un puesto determinado, aquellos propésitos especiales cuya consecucion se procuraa | -FACTOR 2 CONOCIMIENTOS REQUERIDOS: En términos generales, se refiere al conjunto de conocimientos, académicos 0 no, de técnicas, habilidades, perfomances y destrezas que requiere la posicion -FACTOR 3 EXPERIENCIA: Contempla el ingreso de alguien a la Organizacion y solicita una experiencia minima estimada que sirva como base y punto de partida a lo requerido en el Factor que sigue. -FACTOR 4 TIEMPO DE ENTRENAMIENTO: Se refiere a la adquisicion de los modos de accién que la Organizacién tenga para desarrollar sus tareas y/o alas, técnicas de decision para resolver las cuestiones de gestion. -FACTOR 5 RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS: Se alude aqui a las consecuencias del impacto que pueda tener el accionar de alguien para la Organizacién, y para la marcha de los diversos temas, en general; o alin mas especificamente, para la gestion del actor que nos ocupa; o bien, para la de sus compaiieros, y también, para la de sus superiores. -FACTOR 6 RESPONSABILIDAD POR DECISIONES Y RECOMENDACIONES: Se describe aqui un Factor verdaderamente relevante en Administracién, cual es el impacto que generan las propias decisiones, o bien aquellos cursos de accién que se adoptan sobre la base de ciertas y determinadas premisas decisorias. -FACTOR 7 RESPONSABILIDAD POR INFORMACION CONFIDENCIAL: Este Factor debe ser considerado de una manera amplia, abarcativa, pues a veces un tema puede ser confidencial no sélo “por su naturaleza’, sino porque las consecuencias y eventuales modificaciones de actitudes que se deriven de su conocimiento puedan resultar inapropiadas en razon de carecer por parte de quien tomase conocimiento “accidental”, de otros datos o circunstancias que permitan su adecuada evaluacion. -FACTOR 8 RESPONSABILIDAD POR CONDUCCION DE GRUPOS: Se refiere a la indelegable misién de hacer congruentes los fines de la Organizacion con los de los subordinados de quien ejerza dicha responsabilidad de conduccién, asi como la de mantener en todo momento un clima laboral homogéneo, exento de arbitrariedades sostenidas. FACTOR 9 REQUISITOS ADICIONALES: En los primeros niveles, circunstanciales seguin el caso, referidos al cuidado de elementos de la estacion de trabajo, mantenimiento y custodia, pudiendo escalar hasta la responsabilidad por el costo operativo de una determinada unidad organizacional La eleccién de “estos” Factores, 0 de los que fueren, debe responder a una_determinada “unidad de concepcién”, ya que |a_construccion de la Estructura s6lo cobra sentido en la medida misma en que sirva a la Estrategia También implica dicha eleccién, un nivel jerdrquico cierto, y un conjunto de requerimientos adecuados para satisfacer la polifuncionalidad que sedemande en cada estamento. Este tipo de Estructura, produce notables beneficios, porque: -Mejora notablemente la comunicacién horizontal, y la visién integral, holistica, de la Organizacion. -Genera claros y precisos requerimientos en materia de capacitaci6n, y se evita asi, toda la secuela, tan frecuente en nuestro medio, de costos inconducentes, desmotivacién y otros males, derivados de acciones de capacitacion inadecuadas. -Simplifica la Coordinacién, porque permite la comprension del lenguaje en comin, sin el cual, como ya sefialaramos, no puede haber Estrategia. -Favorece la disciplina de una manera espontanea, no invasiva, pues propende naturalmente al autocontrol. Dentro del Zigurat, encontraremos pequefios organigramas parecidos en su representacion grafica a los tradicionales, pero que funcionan de un modo totalmente diferente, lo _que se apreciaré_al_ver_los_conocimientos requeridos para cada nivel, diversos, variados, y ademas, dados con un enfoque totalmente distinto a los tradicionales. Algunos de estos esquemas seran mas perdurables, cuando por ej., se refieran al funcionamiento de un area determinada; otros, no sdlo no lo seran, sino que ademas, pueden estar integrados por gente de areas disimiles, y con una misién especifica, acotada por tiempo de reloj 0 bien, por tiempo de meta, como puede ser el proyecto de desarrollar un Presupuesto Base Cero, o modificar un Sistema de Mantenimiento © de Evaluacion de Desempefio, proyectos estos que por extensos que sean. claramente, como todo Proyecto, deben tener un principio y un final. Ademas, todas las Redes Informales estudiadas por la Administracion ortodoxa, estan aqui validadas, en pleno funcionamiento, apoyando a la Estructura Format, EI Esquema de las Nuevas Dimensiones Jerarquicas, es suficientemente claro, légicamente, para _una primera aproximacién, y explica el nuevo funcionamiento organizacional ES_IMPRESCINDIBLE COMPRENDER QUE SIN UNA _FORMACION NUEVA, _Y_DESDE UN _ENFOQUE DIFERENTE, NO _TIENE SENTIDO EMPRENDER CAMBIOS ORGANIZACIONALES, PORQUE NO SE TRATA DE DIBUJOS, _GRAFICAS 0 ESQUEMAS. NO ES “COSMETICA” ORGANIZACIONAL. De los cinco niveles que este Zigurat tiene en particular, puede leerse en detalle uno de ellos; escogi ef de Mandos Medios. Procuro mostrar /a formaci6n holistica que requiere la concepci6n polifuncional. La integraci6n, el disefio operativo, y mas atin, el funcionamiento del Zigurat, como asi también el del Esquema de las nuevas DimensionesJerarquicas, que figuran a continuacién de la 1 Apertura Genérica, no son desarrollados aqui, también por razones de espacio y propésito, pero debemos destacar que ambos constituyen parte esencial del Planeamiento Estratégico. FACTOR 1: COMPLEJIDAD DE FUNCIONES Trabajo caracterizado por diversificacién de ultimo corte’ y que requiere el conocimiento, por lo menos bésico, de los procedimientos, practicas y antecedentes involucrados* en el desarrollo de sus funciones. Estas demandan el tratamiento _de problemas de requiar complejidad__y que implican_juicios de valor, que en su caso, le son claramente explicitados, FACTOR 2: CONOCIMIENTOS REQUERIDOS Formacion equivalente a estudios Universitarios (Tecnicatura, o si fuere el caso, Carrera de grado completa). Requiere = Conocimientos sistematizados sobre materias especificas tales como programacién de eventos, toma de decisiones, recursos humanos, andlisis estadistico, contrataciones, conduccién_de grupos, resolucién de conflictos, conocimientos juridicos _y ropios del sector en el que opera (su_marco_regulatorio, legislacién, __glosarios, __manuales _y _procedimientos * Diversificacién de ultimo orden: se refiere a los diferentes sectores funcionales que pueden aparecer en el Ultimo corte de su organigrama, o simplemente, a diferentes personas 0 grupos que realizan tareas distintas. Se procura aqui una solvente capacidad para el planeamiento operativo. * Procedimientos, précticas y antecedentes involucrados: secuencias formales, concretas, modos de ejecutar programas, 0 series estructuradas de eventos Habitos de intencién coactiva que se observan en una determinada estacién de trabajo. Se trata aqui de la capacidad de obtener, guardar, evocar y aplicar Parametros de procedimientos. 16administrativos vigentes y de aplicacion_en ta operatoria institucional)* & Capacidad para expresar sus ideas con claridad en forma oral y escritat @ Fluido manejo de herramientas informaticas de uso frecuente y sistemas propios de su especialidad” FACTOR 3: EXPERIENCIA Como minimo 2 afios. El desarrollo de las funciones asignadas, requiere no sélo el conocimiento sino la experiencia practica en el manejo de procesos y /o sistemas propios de la actividad FACTOR 4: TIEMPO DE ENTRENAMIENTO Como minimo 6 meses. El puesto demanda el conocimiento de las operatorias especificas de su competencia y de las restantes que integran a su Area con el resto de la Institucion FACTOR 5: RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS Mantener contactos internos de coordinacién de naturaleza esencialmente operativa®, generalmente con empleados de igual nivel o eventualmente superiores. Conocimientos _sistematizados sobre _materias especificas_tales como programacién_de eventos, toma de decisiones, recursos humanos, andlisis estadistico, contrataciones, juridicos, y otros: cabe destacar que se refiere a la posibilidad de operar, es decir, de utilizar técnicas y herramientas; obrar sobre determinadas cuestiones para cambiarlas. * Capacidad para expresar_sus ideas con claridad en forma oral _y escrita’ Maneja el lenguaje formal que le permite interpretar la informacion de entorno y emitir las instrucciones operativas que fuesen menester * Fluido manejo de herramientas informéticas de uso frecuente_y sistemas propios de su especialidad: similares requerimientos a los expresados en niveles anteriores, pero comprende con claridad la finalidad de los datos e informes sobre los que opera, y las elecciones convenientes para producir una determinada informacién. ° Coordinaci6én_de_naturaleza_esencialmente operativa: se trata aqui de la deteccién de oportunidades de decisién_programada, y de mantener las operaciones dentro de los estandares y parametros de programacién que le son comunicados.Mantener contacts con personas externas a la Institucién (funcionarios, puiblicos © privados, proveedores, asociados, destinatarios activos, simpatizantes, entre otros) relacionados con cuestiones sobre las que sea necesario lograr coincidencias en cuanto a procedimientos y criterios simples de operacién. Se requiere habilidad para comunicarse adecuadamente, lograr una predisposicién positiva que permita un mutuo entendimiento y/o acuerdos menores. FACTOR 6: RESPONSABILIDAD POR DECISIONES Y RECOMENDACIONES Las decisiones y recomendaciones que eventualmente pueda realizar, tienen un impacto apreciable en su Area y puede trasladarse a otros sectores de la Institucion (linea de procesos claves) aunque en menor grado, Sus encargos han sido definidos por la Gerencia respectiva, en base a estrategias-marco establecidas’, Los errores normales tienen consecuencias que, en general, pueden evidenciarse en pérdidas de tiempo y costo considerables (tales como en actividades basadas en sus registros, informes o recomendaciones derivadas, demoras en el progreso de programas, inourrencia de costos, aunque hasta cierto limite. Frecuencia e_intensidad de control: unicamente_recibe supervision permanente en tareas complejas’. FACTOR 7: RESPONSABILIDAD POR INFORMACION CONFIDENCIAL Puede acceder a informacién confidencial, cuya generalizacién originaria problemas intemos o situaciones inconvenientes. Sus_encargos_han_sido_definidos por la Gerencia respectiva, en base e estrategias-marco _establecidas: en base al~=«s grado. de. centralizaciénidescentralizacién (mayor © menor) que contemplen las estrategias-marco, se le definiran sus encargos como programas y procedimientos detallados, o bien como metas Frecuencia e intensidad de control: inicamente recibe supervision permanente en tareas complejas: se supone que las tareas operativas simples, rutinarias, se ejecutan conforme a normas y practicas habituales.FACTOR 8: RESPONSABILIDAD POR CONDUCCION DE GRUPOS Puede conducir grupos de regular magnitud. Coordina el desarrollo de actividades u operaciones estandarizadas 0 de relativa complejidad en su Conjunto, dentro de una diversidad menor de procedimientos y practicas, que requieren eventualmente, la necesidad de efectuar adecuaciones menores y asignar prioridades. FACTOR 9: REQUISITOS ADICIONALES # Responsable por la distribucién, control de correcto uso y custodia, de los elementos y equipamientos de trabajo y eventualmente, bienes fisicos asignados. # Requiere iniciativa y cierta capacidad analitica para distribuir y asignar prioridades de trabajo y solucionar inconvenientes del dia-a-dia PERSONAL TECNICO MANDOS MEDIOS 42 Apertura genérica Se llama a la siguiente enumeracién “1* Apertura Genérica” porque es la primera enunciacién operativa (genérica), que evoca y propende a la accién directa, confeccionada no ya en un lenguaje de primer o segundo nivel de abstraccién, sino que pretende proporcionar un_listado siemplificativo de los requerimientos de un estamento_de_conduccién, algunos de los cuales tienen un sesgo “administrativo”; pero todos, son tipicos requerimientos de “gestién”. Casi conviene aclarar, de cualquier tipo de gestior 19El listado ejemplificativo del © estamento polifuncional de que hablaramos supone un cierto nivel de conocimientos, con una notable amplitud horizontal, con un marcado enfoque holistico, que “invade” otras antiguas areas funcionales, y sobre todo, implica que as demas posiciones y estamentos, también estan definidos polifuncionalmente. Una vez mas: ‘Sin un lenquaje en comin no hay Estrategia posible!! No desarrollamos aqui los otros estamentos de Empleado, Anali ta, niveles Subgerenciales o Gerenciales, Top Sr., 0 Staff de Apoyo de Areas, y demas, por estrictas razones de espacio, y porque excederian el propésito que nos ocupa. Los requerimientos de que hablaramos, suponen el listado que sigue, a saber: -Resolucién de problemas genéricos que surgen del dia-a-dia. -Revisién, mejora continua, y propuesta de eventuales reformulaciones de procedimientos, normas, fichas e instrucciones operativas. -Mejora continua del plan de cuentas y de los manuales de cuentas. -Mantenimiento de registros al dia y cumplimiento de la normativa vigente. -Confeccin de contratos y de la documentacién respaldatoria y/o comprobatoria correspondiente, tales como locaciones de servicios 0 de obras, y convenios varios, propios de su 4mbito de actuacién y de Jas actividades que se lleven a cabo. -Redaccién de notas, cartas, documentos y escritos en general, para su presentacién ante organismos puiblicos y/o privados, conforme a los lineamientos que se le instruyan. -Mantenimiento actualizado de bases de datos con las que opera 0 se encuentre interconectado, siguiendo los procedimientos establecidos. -Utilizacion eficiente de los recursos operativos disponibles para el desarrollo de ia gestion, -Disefio estandarizado y confeccién de planillas y cuadros Analisis de variaciones e informes sobre las mismas. 20-Recopilaci6n de la informacion necesaria en lo atinente a cargas fiscales declaraciones juradas y presentaciones pertinente: Analisis de cuentas, verificaciones, controles cruzados e informes pertinente: -Andlisis y control de pagos; preparacion de cuadros comparativos. -Disefio de formularios y/o metodologias de aplicacién directa en su estacion de trabajo, cuidando de optimizar los recursos disponibles. -Supervision directa de (a ejecucién del planeamiento operative. ~Supervisi6n directa de! cumplimiento de las politicas de la Institucién en materia de recursos humanos, favoreciendo el desarrollo por consecucion de metas y el autocontrot -Supervisién y visado de documentacién primaria para su ingreso, registro procesamiento y pago. ~Seguimiento de los ingresos, elaboracién de andlisis y confeccién de cuadros demostrativos. -Seguimiento de la evolucién de los grandes rubros, y preparacion de cuaaros e informes. -Control de las registros y cumplimiento de la normativa legal e institucional al respecto, -Disefio y supervisién del cumplimiento de los procedimientos relacionados con inventarios, arqueos, verificaciones y controles. ~Supervision de la evolucién de gastos y costos, y del cumplimiento ae ios pertinentes procedimientos. Destaqué en parrafos anteriores, que el paso a /as nuevas estructuras organizativas supone no sélo un problema de management o de administracion estratégica, sino_que implica _un problema cultural de envergadura, porque requiere cambios muy profundos en la formacion aptitudinal_y actitudinal_de sus integrantes. Sin esas acciones de capacitacién casi no tiene ningun sentido iniciar cambios organizativos, ni complicarse con Agendas de Planeamiento Estratégico, que por otra parte, no se sabria entonces, como confeccionar, y s6lo ocuparian lugar en un estante, sin ninguna aplicaci6n operativa. Es preciso, para entender qué supone cualquier Estructura Organizativa, abandonar los aspectos meramente gnoseogréficos tales como el remanido organigrama, los flujogramas, los detallados manuales, que se dan por sabidos, e ingresar en los temas de peso que caracterizan a las nuevas Estructuras, tales como el tratamiento de ciertos pilares basicos que hacen a su efectivo funcionamiento y destino: gComo se decide? ¢Quién decide y qué cosas? eCémo se construye y se sostiene la Misién? zEn qué somos realmente“buenos”, cual es nuestro expertise, reconocido por nuestros destinatarios, no por nosotros?, y asi sucesivamente. Veamos entonces algunos cambios trascendentales (una vez mas, no podemos verlos a todos, dado el alcance de estos escritos) para comprender y operar sobre ciertos temas esenciales ya mencionados, como el de las “sefales débiles”, punto capital en cualquier Proyecto, y muy especialmente, si es de naturaleza cultural; el manejo de la sorpresa estratégica, mediante una répida adecuaci6n; la eleccién de cursos de accién y la consecuente implementacién de las decisiones més convenientes, y las dificultades que surgen si se las pretende desarrollar desde una racionalidad operativa, de gestién, que ya no responde a los requerimientos actuales. La racionalidad, fue considerada durante décadas como congruencia entre fines, objetivos-no-operativos, y metas u objetivos-operativos; vale decir, como la medida primordial de eficacia organizacional. Como proceso gerencial, uno de los fundamentos mas resquebrajados al ingresar al nuevo orden, implica tradicionalmente hablando, una secuencia que opera como sigue: a) Hay una etapa de apreciacién de la situacién, de diagndstico de un problema, o de definicion de un objetivo cuya consecucién se procura. b) Hay un proceso heuristico, de inteligencia, de busqueda de informacién que permita formular diversas alternativas 0 cursos de accién. c) Se formulan los posibles cursos de acci6n, se analizan sus requerimientos, sus restricciones, el expertise necesario para llevarlos a cabo, su factibilidad técnica, econémica, financiera, su adaptacién a la cultura reinante en la Organizacién, y otros, que no hacen @ una exposicién sintética como la que nos ocupa. _d) Se escoge la alternativa que venga seguida de la serie preferida de consecuencias derivadas, o que mejor se ajuste al sistema de valores y Politicas vigentes en la Institucién. ) Se la implementa, se atienden los sucesos propios de todo lanzamiento, como dificultades en el aprendizaje, resistencias culturales internas y externas, Normaimente no hay curva de experiencia, se lucha por lograr el conocimiento, la comprensi6n del desarrollo de que se tratare, y otros. f) Finalmente, se efectuan las comparaciones y las correcciones que fuesen menester, el tan mentado “ajuste empirico” El orden visual que campea en la exposicién realizada, es concomitante con una racionalidad que crea expectativas fijas de comportamiento, y contribuye asi a favorecer una suerte de coordinacién “natural”, Se adapto perfectamente a un mundo donde por largas décadas imperé de manera casi irrestricta el positivismo, el racionalismo, el reduccionismo. Un mundo concebido sobre los supuestos newtonianos, de claro predominio del orden sucesorio, de antecedentes y consecuentes, intensificado por la imprenta, la aparicién y utilizacion masiva del libro, la linea de montaje, el planeamiento y el control de la produccién de productos y servicios estandarizados, donde cada unidad era igual a las demas, el planeamiento urbano con su configuracién ajedrezada de las ciudades; un mundo en que también el tiempo era entendido como Sucesi6n, es decir, la temporalidad impropiamente concebida como intervalo espacial, dividida a su vez, en intervalos menores; la popularizacion del principio de causalidad, todo confluyé de un modo harto suficiente para alterar el mixperceptual del ser humano, a favor de un amplio predominio del ojo en dicho mix. Cada uno de estos elementos, por nombrar tan sélo a los mas relevantes, potenciaba a los otros. -Por otra parte, la construccién de cadenas-de-medios-a-fines, y aun la Teoria de la Racionalidad Limitada, aunque comenzaron a cuestionar la posibilidad de una la racionalidad operativa concebida como determinacion completa en todos sus aspectos, plenamente informada, no Hlegaron a percibir, ni remotamente las asimetrias fundamentales de un universo en el que la informacion pertenece a una dimensién de la sociedad, y el campo total de la eleccién, la mayoria de las veces, se halla en otra, en la que sus sujetos infructuosamente, procuran dotar de racionalidad a sus elecciones, conscientes, cada vez mas, de que no poseen todos los datos necesarios para ello. A esta poderosa asimetria en la disposicion de datos que requiere la construccién racional, (vender, trasladar o facilitar el acceso a informacion es mucho mas rentable que vender automéviles 0 casas), se suma el hecho de que todo intercambio supone “expectativas”, lo que implica evaluarlas porque son “futuras”. zY si ademas, como sucede a veces, la “expectativa” en cuestion no se cumpliera?. Constituira este “acontecimiento” una barrera psicolégica de salida, al menos, para el participante que no sienta llegado el momento de invertir?. 2 por el contrario, precipitara su salida? 2Qué sucederia si algun participante (o algunos...) resuelve tomar posiciones de liquidez a la espera de lo que él entienda como un momento mejor informado, mas oportuno, para verdaderamente invertir? ;Cuantos movimientos de capitales en el mundo ocurrieron “en los papeles”, para decirlo en un lenguaje accesible, y cudntos concluyeron en el galpén con una maquina adentro, y gente que la opera?. Curiosamente, si se diera la salida, utilizaria el dinero y valores semejantes, una creacién que nos permitié salir del trueque y facilitar el intercambio, las transacciones, mejorar el sistema econémico en su conjunto, precisamente para no invertir, y esperar en Posiciones liquidas, lejos del compromiso que supone la inmovilizacion en activos...lo que implica que habra menos “techos de chapa”, y mas gente desocupada, esperando que se concrete la inversion. Esto introduce una incertidumbre fundamental, porque la construccion racional y las expectativas, son conceptos que se excluyen uno al otro: ahora se comprende con claridad qué quiere decir “sorpresa estratégica”, porque cuando varios participantes reconocemos que no dominamos los datos de las variables presunta y transitoriamente controlables, y los demas operan andlogamente, cada cual sosteniendo su estimacién, todos no podemos tener raz6n, eso si es seguro. Qué sucederd luego? La “magia” de los Tableros de Comando opera sélo en los estamentos basales, donde las premisas decisorias son facticas, y pueden verificarse como verdaderas 0 falsas. Pero hay que idear otros instrumentos para los niveles medios y superiores, donde las premisas decisorias estan constituidas por estimaciones miltiples y s6lo mediante artilugios, se ensaya alguna suerte de homogeinizacién. Cuando digo Herramientas, Instrumentos, quiero significar algo que pueda utilizarse, que partiendo de un estado inicial de cosas, permita mediante su empleo arribar a un estado final distinto (y mejor). Un Gerente, un Director Ejecutivo. un hombre de linea, debe resolver: resuelve cuando aprecia la situacion; resuelve cuando finaliza su proceso heuristico y escoge un curso de accion; yresuelve cuando hace el control de su gestién. Los conocimientos académicos le sirven en la medida en que estén disponibles como técnicas que le permitan modificar un estado de naturaleza, y si le permiten comprender, o al menos columbrar confiablemente, que una técnica que viene aplicando, “parece” que esta basada en un conocimiento que ya no explica satisfactoriamente un aspecto determinado de una realidad. Si a medida que ascendemos en la escala jerarquica la elaboracién de alternativas que se realice en esos niveles, y las decisiones que se tomen tienen incorporadas expectativas, cada vez mas omnipresentes, esto no puede significar otra cosa que una creciente disminucién de la “determinacion” que acompaiia a la ilusién de un tiempo lineal, y de estados que distan mucho de la precision del juicio factico. Cuando crece la indeterminacién, ingresamos en un universo no-racional. No digamos irracional que suena a patologia. No-racional significa un nuevo modo de pensamiento, y esto requiere técnicas, herramientas y enfoques nuevos. Una vez mas, /a necesidad de un formacién holistica, integral y no, meramente funcional y analitica, desemboca en la_polifuncionalidad. Einstein repetia que la verdadera locura consiste en creer que haciendo las mismas cosas se obtendran resultados diferentes. Cada_vez_que_un Gerente, un Gestor_de Proyectos, un Director Institucional decide, asigna recursos, y al asignar recursos, (esto significa siguiendo una Estrategia Explicita, o bien Implicita,...pero siempre hay una Estrategia) se lo proponga deliberadamente o no, evaliia expectativas, y orienta la vida de la Institucién hacia un determinado rumbo, Debemos tener en cuenta, que nos habiamos separado asi, del mundo oral, un mundo magico, sin secuencias, donde todo era repentino, sin centros espaciales en la concepcién interior, un mundo donde obviamente las palabras, muy realmente, no son signos, (cosa que evoca a otra cosa, imposible siquiera de concebir, en el mundo oral) y la duracién tenia un fuerte sentido de presente continuo. La palabra clave, el “abrete-sésamo” del universo oral, es la “simultaneidad”. El positivismo y el racionalismo, que sinceramente y detras de nuevos nombres, sin saberlo, muchas Instituciones de ensefianza defienden (los espejitos que trajeron “in illo tempore’, eran muchisimos...) se baten en retirada. La computadora y las redes ya no son extensiones de algiin sentido o facultad nuestra, sino que extienden nuestro propio sistema nervioso, y nos llevan otra vez al grupo, a la inclusividad y al sano equilibrio interior que esto produce, a la introspeccién, tontamente perdida en pos de una ilusién como la “objetividad’; nos llevan a lo repentino, caracteristica del mundo oral, del presente continuo. Ya nadie cree que “analizar’ sea sinnimo de “estudiar” un problema; nadie cree que desarmando relojes se los comprenda mejor. La cuestién es que todo esto no nos devuelve a la aldea de la Edad Media, sino a la famosa Aldea Global: el proceso se potencia porque la computadora contribuye de manera inconmensurable a reestablecer las pautas de simultaneidad, de sincronicidad, de presente dilatado, continuo, que caracterizan al mundo oral, pero_a_nivel_mundial. Hoy podemos, instantaneamente, cotejar visiones, conocimientos, sucesos, enfoques, opiniones, culturas.En la antigua concepcién mecanicista, pero vigente popularmente en algunos claustros, se ha dividido (no podia ser de otra manera) funcionalmente ademas de a los organigramas y a las lineas de montaje, también al cerebro, y atribuido al hemisferio izquierdo las nociones de jerarquias, antecedentes y consecuentes, la nocién de un antes y un después, la nocién de causa fuente y de causa fin, y asi sucesivamente. A la luz de las concepciones cuénticas, de los descubrimientos y avances en materia de neurotransmisores, no sé si todo eso atin conserva algtin sentido para el Management. Confieso que las nociones de divisién topogréfica de la mente humana, me producen la sensacién de una macumba relatada por turistas yankees. Cuando comencé a los diecisiete aiios a leer estos temas, que estaban publicamente a disposicién de todos, ¢Cuantos afios llevaba La Fisica Nueva y lo Cuantos’ de Louis de Broglie? ; La Programacién Neurolinguistica que difunde, afortunadamente, saberes tan antiglos, y produce tan beneficiosos efectos; los trabajos de Dennis Gabor sobre el holograma; las concepciones surgidas del grupo de Esalen. Merece sobre todo en nuestro medio, un particular reconocimiento la obra de J.M Keynes. Los aportes que afortunadamente el grupo del Seminario de Tomas Abraham contribuye a difundir, de Miche! Foucault y Gille Deleuze. Pero leamos a los positivistas, como Raymond Aaron; los trabajos se Karl Popper y John Eccles sobre las relaciones entre el yo y el cerebro; ,cudnto ha hecho Daisetz Teitaro Suzuki, preparando el camino de Osho, como Jung preparé el de Esalen, por la difusién de la cultura oriental en nuestro mundo, particularmente en América?_Es muy grande la influencia que tuvieron sobre las estructuras organizativas y sobre el pensamiento occidental acerca de la conducta del hombre. Y asi podriamos citar a muchos otros, que desde hacia tanto tiempo, No se les prest6 debida atencién, al menos colectivamente, en estas latitudes, 0 se divulgaron sus trabajos sdlo en ciertos ambitos, que el marketing de educacién continua trata hoy de “reposicionar’. Pero si es de toda evidencia que la época industrial, generé un perfil social con un mix sensorial de franco predominio visual. Lo importante es cudnto de estas concepciones podemos transformar en logros actitudinales y aptitudinales, practicos, técnicos, operativos. Rol significa “papel’, conducta “esperada” por otros. Mucho dependera de la formaci6n holistica, integral, de quienes pretendan satisfacer los requerimientos de la polifuncionalidad, facilmente ejemplificados en paginas anteriores. Espero haber contribuido a la divulgacién del conocimiento, aunque sea en una aproximacién basica, del Planeamiento Estratégico en la Cultura y al enfoque de los Roles que implica la Gestion de estos Proyectos, que tienen tan amplio como esperado campo de desarrollo en nuestra region Ou Miguel Angel Moragues9% dawis’"** tele eer iE} os CoVNPA RPE Te) eel ee ie as YOIYAdNS ODINDAL adVLs EPR E EE bee B ASE}: Eb: Tab gavise roy,Vi Wave [i Mime: be [oy Ba be: 12) yOLD34IG 3LN3Y445 yeanBiz ewanbsyLt WIDN3ID143 OLNaIWIG3D0¥d Ja sOMLaW ud SaYOOVDIGNI3 SOWLWY NODVWVED0"d 30 SOMLIWWUvd Sa¥OQVIIGNI3 SOLLWE OLNSIWVaNV Td 3a souLaWvavd vidvo1d3 SODTSIDaS3]| | SOIGAW A SINVId ‘swauv a0 OLNSIWVANV Id S3¥OGVDIGNI 3 SOLLWH 4 ‘SaNODvuOaVTa NODWNLOV 3G ‘$3HO1935 A SOLX3LNOD cee Onvaa0 SNODWEORTT wavesdo se aNOONMISN | HT ounalnwaNy's SSUNSIBWY| ——_NOrSiANans SONS) (ae SANODYYORVT| 1 souNawvLdVd3a ASWWWiDORd ema oweoaenY vars /STWNOIDI saNODVNIGYOO) SOAILaFO SOAUar8O 30 SO“LaW Yuva Sa¥OGVDIGNI3 SOLLWY ‘Sa18INOdSIG sd1vao19 SOSHNDaY A SINIS OMOILVHISS OLNSIWVINV Ta rr nU esa a! 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