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que

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Uste

os
nos volvim

locos?

Nosotros creemos que la locura


es el principal ingrediente para la
receta de una empresa diferente.

diferencia es que algunos actan


y otros slo miran.

Todos somos emprendedores, la

3 IF

www.revistaif.com.ar
JUNIO/JULIO 2012

Staff
Tirada: 2500 ejemplares

Director / Editor
Marcelo H. Gravano
mgravano@revistaif.com.ar

Marketing y ventas

14 Se acabo la hipocresa. Miguel Pereira

20 Una manera diferente de expresar

nuestra creatividad. Eduardo Kastika

126 Cmo desarrollar productos que necesitan los clientes. Conversis Consultores

Cordinacin periodstica
Josefina Edelstein
josefinaedelstein@gmail.com
Diseo y diagramacin
Carola de la Vega
caroladelavega@gmail.com
Comercializacin
comercial@revistaif.com.ar
Impresin
Grafica Mediterrnea SA
Te. +54 11 4753 2327

148 Qu cabida tienen las pequeas


empresas? IOMartketing

Recurso humano en la pyme

34 Las 13 frases de Paul Graham para


iniciar una empresa.

www.emprendepyme.net

49 Y t, como te motivas?
Victor Manrique Yus

92 Empresarios lideres que hacen la


diferencia.

Mauricio Eduardo lvarez Martnez

116 La armona de sus frutos.


Paola Delbosco

Gestin y organizacin interna

Revista Intuicin y Formacin es una publicacin bimestral cuyo Propietario es


Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones
expresadas en las notas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de Marcelo
Gravano y las firmas anunciantes, quienes deslindan cualquier responsabilidad
en ese sentido. Se prohbe la reproduccin total o parcial del material incluido
en esta revista por cualquier medio conocido o por conocerse.

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18 Planificar el negocio. Pablo Bettera

30 Los tiempos de locura requieren


empresas locas. Tom Peters

68 La experiencia es un peine.
Jos Manuel Alarcn

94 No basta querer, hay que creer.


Francisco Alcaide Hernndez

102 Aprender de Leonardo. Juan Ramis Pujol

Sumario
106 Mapas mentales, rutas hacia el xito.

Casos y divulgacin

6 Mtodo Lego: Planificar jugando.

Angela Mendez

139 Locura o suma de cerebros?

Doris Obermair

11 Extico y caro

Daniela Arce

142 El actor, el futbolista y la prostituta:

negocios distintos, finales similares.

Diego Pasjalidis

Pensando la empresa

24 El acierto de equivocarse.
Germn Retana

38 Como puede alguien tan inteligente

hacer algo tan tonto. Csar Tome Lopz

46 La verdadera ventaja. Guillermo Bilancio


56 El desarrollo competitivo de los cluster.

44 El microbioma humano. Alberto DAndrea


72 Maratn de mensajes poderosos.
Josefina Edelstein

82 Negocios Locura.

135 Lo que pueda volverse digital ser digital.


Luis Maram

138 Si no puedes con la competencia, cmprala.


150 Alojamiento seguro turstico va internet.
Libros

Alberto Levy

64 Crecer, para qu? Keneth Rogoff

84 Reinicia: 50 ideas para aprender a

pensar la empresa de otra manera.

54 Los secretos del poder competitivo.


Mayonesa. Alberto Levy

120 El cisne negro. Jos Monz Marc

Javier Garca

98 Los siete pecados capitales y las


necesidades de tu cliente.

Javier Megas

110 Creatividad, Una forma de locura?

Protagonistas y tercer sector

156 Un aporte imprescindible para los nios.


Proyecto Vaso de Leche

Michelle Robert

113 La gente no compra lo que haces, sino


por qu lo haces. Javier Godoy

161

Humor

Por Fournier

Tendencias

74 Qu es ser hoy clase media?


Informe Consultora W

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CASOS Y DIVULGACIN

Mtodo Lego:
planificar jugando
LA PROPUESTA SERIA DE LA FAMOSA EMPRESA DE JUGUETES,
RESCATA LA CREATIVIDAD INFANTIL PARA RESOLVER PROBLEMAS
EMPRESARIALES. LAS COLORIDAS PIEZAS CONSTITUYEN UNA
HERRAMIENTA DE COMUNICACIN, QUE FACILITAN LA EXPRESIN
DEL PENSAMIENTO Y LA CONSTRUCCIN DE ESTRATEGIAS.

Por Doris Obermair / Coordinadora e Investigadora de Tendencias Barcelona, Espaa.

ace 10 aos, el fabricante de juguetes dans Lego, famoso en todo el mundo por sus coloridas y
verstiles piezas, se plante el siguiente reto de
gestin interna: cmo hacer que los procesos de
planificacin de estrategias corporativas fuesen
un ejercicio de equipo ms eficaz, en el que todos los trabajadores se comprometiesen a implementar el resultado. Provisto de una gran dosis de confianza en sus propios empleados, Kjeld
Kirk Kristiansen, ex consejero delegado y hoy
propietario de Lego, concibi la idea de lo que
hoy se conoce como Lego Serious Play (juego
serio de Lego), un mtodo de resolucin de problemas y una herramienta de comunicacin basada en el uso del mayor xito de ventas de los
juegos de construccin: el Lego.
Al principio, las piezas de Lego no formaban parte del mtodo, hasta que alguien di-

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jo: Y por qu no las usan para estos procesos?,


explica Jesper Just Jensen, director de Lego Serious Play (LSP). As fue como las piezas Lego,
nombradas Juguete del Siglo por la revista Fortune en 2000, entraron en la sala de reuniones.
Primero slo se usaban dentro del grupo Lego,
pero seis aos ms tarde, otra persona dijo: Ya
que esto de planificar estrategias jugando funciona tan bien, por qu no lo proponemos a
otras empresas?. As surgi un modelo de negocio en torno a esta idea, que inclua una red
interactiva de consultores de empresa que reciban instrucciones y formacin para aplicar el
mtodo Lego con sus clientes. Al da de hoy, alrededor de 500 empresas y organizaciones han
practicado este juego serio, entre ellas Unilever, Lloyds TSB, Marks & Spencer o Novo Nordisk, uno de los principales proveedores de frmacos para la diabetes.

Pensamiento en 3D
En un principio, LSP evolucion como
una herramienta de desarrollo estratgico basada en la conviccin de que todos los miembros
de una organizacin podan aportar algo a las
reuniones, las decisiones, las soluciones o los
resultados de un tema concreto. Con el tiempo se ha convertido en una herramienta orientada al desarrollo de organizaciones, equipos e
incluso en un mbito ms personal, como en el
coaching, por ejemplo. Se ha aplicado en muchas situaciones diferentes: en innovacin de
producto, construccin de marcas, seminarios
de creatividad e incluso en programas de implementacin de valor tras operaciones de fusin,
como en el caso de un grupo dans formado a
partir de la fusin de seis empresas energticas,
explica Jensen.
Por qu para algunas empresas este juego infantil se ha convertido en una herramienta tan potente que han preferido el sistema Lego a la planificacin estratgica y los mtodos

Junio/Julio 2012

de desarrollo de equipo convencionales de los


consultores tradicionales?
Jesper plantea: Imagnese una reunin
normal y corriente, diez personas sentadas alrededor de una mesa durante un par de horas
discutiendo una cuestin. Todos tienen su propio orden del da y van pensando en lo que
quieren decir, esperando a que los otros se callen para dar su opinin sobre el tema. Normalmente, en ese tipo de reuniones o seminarios slo unas pocas personas participan e intervienen de verdad, compartiendo sus puntos
de vista e ideas a fin de poder exponer sus opiniones. Es muy probable que el resto de los
participantes, trabajadores con apreciaciones
y conocimientos valiosos, no se sientan lo suficientemente cmodos como para intervenir
o interrumpir. As es precisamente como se
pierde una gran cantidad de energa, ideas y
conocimientos internos. Otra consecuencia
grave de estas situaciones es que la gente se
siente menos motivada y, en ltima instancia,
menos comprometida con el resultado de es-

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te tipo de procesos. El LSP pretende abordar


exactamente esas deficiencias de comunicacin en procesos organizativos. Construir figuras 3D con piezas de Lego ayuda a ir directamente al ncleo del asunto, ya que desencadena una comunicacin ms eficaz y genuina
entre los miembros de un grupo. As se consigue que los otros entiendan lo que uno piensa mucho ms rpido.

Hora de recreo para el cerebro


Los proyectos LSP empiezan como cualquier otro proceso de consultora: estudiando
el problema del cliente y sus necesidades. Tras
un primer anlisis, nuestros consultores o facilitadores, como preferimos llamarlos suelen
organizar un seminario de un par de das para,
por ejemplo, realizar una sesin de estrategias,
explica Jensen sobre la puesta en marcha de un
proceso de LSP. El objetivo es llegar hasta la estrategia construyendo maquetas 3D, tanto individualmente como en grupo, a partir de una
muestra seleccionada de piezas Lego estndar.
Al principio del proceso LSP es fundamental
que los participantes dispongan de tiempo y espacio para construir algo ellos solos, de modo
que todos tengan la posibilidad de reflexionar
con detenimiento sobre el tema, contina Jensen. Jugar con las piezas para construir algo parece iniciar una reaccin en cadena en nuestro
cerebro: La investigacin ha revelado que, al
usar las manos, se produce una descarga emocional, y casi automticamente la persona recurre a su base de conocimiento tcito, que traslada a su maqueta y a su historia. Es casi como
una especie de motor de bsqueda Google,
ilustra el director de LSP.
El siguiente paso consiste en que los jugadores compartan sus ideas sobre el tema en
cuestin describiendo a los otros la figura que
han construido. Para entonces, ya se ha creado
un ambiente positivo y la gente est ms dispuesta y atenta, y escucha activamente sin interrumpir. En esa fase, cuando la gente empieza a
explicar sus maquetas, solemos detectar dos momentos de sorpresa. El primero es: Vaya, ni yo
mismo saba que conoca este tema tan a fondo!; y el segundo proviene de los otros, que diran algo as como: Vaya, llevo aos trabajan-

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do con esta persona y no tena ni idea de que


opinaba as sobre este problema! Por fin entiendo su punto de vista!.
A continuacin, el equipo tiene que elaborar una estrategia conjunta sobre la mesa. Hemos detectado que se es el momento en que se
inician muchos pequeos procesos de toma de
decisiones en los equipos. Tienen que acordar
una estrategia comn, que debern ilustrar con
piezas y figuras de Lego. En el siguiente paso, pedimos al equipo que construya el entorno de su
empresa u organizacin. Este proceso puede llevar entre cuatro y ocho horas. Durante todo el
tiempo los facilitadores evitan usar el tpico vocabulario de libro de texto empresarial: La razn es que queremos que la gente olvide sus ideas preconcebidas. Cuando nos referimos a elementos de estrategia, por ejemplo, usamos
trminos como entorno o agente. Una vez que
se han acabado de construir todas las maquetas
individuales, los participantes empiezan a conectarlas. En el momento en que tienes toda la complejidad de tu mundo expuesta ante ti sobre la
mesa, puedes empezar a dar forma a posibles situaciones, subraya Jensen. En esa fase final, el
facilitador ayuda a detectar patrones de toma de
decisiones en el equipo, lo que podra desembocar en la formulacin de lo que LSP llama principios directores bsicos. La gracia est en que,
cuando la gente sale por la puerta y vuelve a sus
tareas cotidianas, existe una comprensin coherente de la estrategia comn de futuro y de cmo se impulsa la toma de decisiones en el equipo, explica Jensen, y prosigue: se es uno de
los puntos clave que distingue LSP de otros mtodos ms clsicos de planificacin de estrategias o desarrollo organizativo, porque implica
de forma activa a todos los miembros del grupo,
su imaginacin y sus conocimientos.

Jugar con un objetivo


Los participantes de una sesin de LSP
no tardan en olvidar que estn sentados con
un juguete en las manos. Imaginar situaciones a travs del juego ha ayudado a muchos
equipos a advertir cuestiones y problemas de
los que no eran conscientes hasta el momento, explica el director de LSP. Discutir casos
hipotticos ante una maqueta de un entorno
permite visualizar y anticipar posibles zonas

de conflicto en los procesos organizativos.


Pero el mtodo aporta otro punto importante: se trata del aqu y ahora, del potencial de
la gente presente en la sala en ese mismo instante. Al contrario que otros procesos de planificacin estratgica, en los que se analiza
el pasado y se especula sobre el futuro, LSP
se centra en generar resultados del ahora. Disponemos de un excelente pero infrautilizado
volumen de conocimientos y valores de nuestros trabajadores, que podramos aplicar aqu
y ahora para tomar rpidamente unas cuantas buenas decisiones. Por qu no utilizar a
la gente que ya tenemos contratada?, pregunta Jensen. Y contina: Solemos hablar
de jugar con un objetivo; la gente juega para obtener una solucin. El mtodo funciona con todos los miembros de la organizacin: todos, incluso o mejor dicho, especialmente aquellos a los que les cuesta
expresarse, encontrarn en l una herramienta para comunicarse mejor a fin de resolver
problemas complejos.
Al igual que les pasa a los nios, las
piezas de Lego en manos de un adulto inspiran la imaginacin y la creatividad. Jensen
concluye: De nios, aprendemos a ser creativos porque nos dejan jugar y probar muchas cosas nuevas. Pero entonces empezamos
el colegio, y nos obligan a desaprender, con
lo que perdemos las ganas de jugar y parte de
nuestra creatividad. Cuando somos adultos,
queremos volver a ser creativos, as que sera

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fantstico si pudisemos alargar la etapa de


creatividad infantil sin desaprenderla.

Planes de futuro
Al da de hoy, los principales mercados de Lego estn en Europa, especialmente
en Dinamarca, Italia y Portugal. Actualmente trabajamos en todo el mundo con cerca de
55 socios que usan nuestro mtodo con sus
clientes, pero la estrategia de futuro es extender nuestro alcance, en concreto en Estados
Unidos, donde no cubrimos ni una nfima
parte del mercado potencial. En cuanto a la
bsqueda de socios, nos hemos centrado en
Estados Unidos, Reino Unido y Alemania,
donde queremos crecer en nuevos mercados
y sectores mediante una red de consultores
en expansin.
Al preguntarle sobre las cifras de ventas
y beneficios actuales, Jensen responde con un
breve Sin comentarios. Sin embargo, aade:
En comparacin con otras actividades de negocio de Lego, nuestras cifras actuales son insignificantes. En la actualidad, LSP genera menos de un uno por ciento de los beneficios totales de Lego! Pero observando el mercado,
hemos percibido que cada vez ms y ms consultores convencionales empiezan a compartir nuestro modo de pensar, as que sabemos
que podemos jugar con un gran mercado potencial ah afuera, afirma, convencido.

CASOS Y DIVULGACIN

Extico y caro
LA IDEA DE TENER EXPERIENCIAS CULINARIAS EXTRAVAGANTES SE HA
POPULARIZADO EN TODO EL MUNDO. PARA LOGRARLO, ES NECESARIO CONSEGUIR
LOS INGREDIENTES MS EXCLUSIVOS (A CUALQUIER PRECIO).

os amantes de las artes culinarias estn buscando expandir sus horizontes constantemente. En un mundo
globalizado, donde el lujo parece no tener lmites, los alimentos no se quedan atrs. Cada vez es
ms fcil acceder a productos como trufas europeas o melones japoneses, aunque sus precios sean muy elevados.

Los doce ingredientes ms extravagantes y,


sobre todo, ms caros del mundo, segn la opinin de expertos son:

encontrar en las
granjas suecas. Este
producto es generado exclusivamente
en Moose House,
una granja de 59 hectreas en Suecia,
especializada en la cra de alces. La leche
para la elaboracin del queso se obtiene a
partir de tres grandes alces en la granja llamados Gullan, Haelga y Juna.

1. Caf Kopi Luwak. Una


libra puede llegar a costar 230 dlares. Este caf es producido principalmente en las islas de
Sumatra, Java, Bali, Clebes, las Filipinas y Vietnam. Sin embargo, es ms fcil de conseguir en Japn o Estados Unidos.

3. Carne Kobe o Wagyu. El Wagyu es una raza bovina originaria de la ciudad de Kobe
en Japn, que produce la carne ms cara
del mundo: puede llegar a costar hasta 500
dlares la libra. Estas vacas tienen una alta tendencia gentica al marmoleo de la carne y a la
produccin de un alto
porcentaje de grasas insaturadas oleaginosas.

2. Queso de leche de alce. Una libra cuesta


alrededor de 500 dlares y slo se puede

4. Papas La Bonnotte. La regin de Noirmoutier, en Francia, es el nico lugar donde cre-

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cen las papas La Bonnotte y cuestan 1.543 dlares la libra aproximadamente. Adems de tener un exquisito sabor
salado, slo se producen 100 toneladas de este alimento al ao.
5. Atn de aleta azul. En una subasta en Japn un atn de aleta azul de 593 libras se
vendi en 736.000 dlares. Regularmente
la libra cuesta 1.365 dlares.
Este pescado llega a superar
los 450 kilogramos y a medir tres metros. El valor de
mercado del atn de aleta
azul ya era alto desde los tiempos de la Grecia Antigua, pero hoy en da hay empresas que se dedican a la captura de esta especie para despus engordar a los peces en jaulas en alta
mar.
6. Hongos Matsutake. Estos hongos son muy
apreciados en la cultura culinaria japonesa
por su olor picante y
aromtico. Crecen bajo rboles y se alimentan de hojas cadas
y materiales del piso forestal, adems de
ser modificados por unos insectos que habitan esos rboles volvindolos nicos. Por
ellos puede pagarse 2.000 dlares la libra.
7. Azafrn. Se necesitan
ms de 75.000 filamentos
para alcanzar una libra de
azafrn. Es por eso que cuesta alrededor de 2.700 dlares cada libra. Esta especia se
utiliza principalmente en Espaa para cocinar paellas y para confeccionar arroces, carnes y mariscos.
8. Trufas blancas. Estas trufas crecen en las bases
de los robles y son encontradas por perros
truferos por 3.600 dlares la libra. Son apre-

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ciadas por la alta cocina europea principalmente en Espaa, Italia y Borgoa y Prigord en Francia porque tienen un aroma y un sabor muy nicos.
9. Sanda Densuke Black. Una sanda Densuke Black de 17 libras se vendi por
6.100 dlares en Japn.
Estas sandas se consumen como cualquier
otra fruta y no necesitan
ningn cuidado especial.
Sin embargo, solamente
crecen en la isla de Hokkaido, en Japn. Tiene una cscara negra
y gruesa, sin rayas, y un interior muy jugoso y rosado.
10. T Tieguanyin. Este t es la versin ms fina del t oolong chino. Originado en el siglo XIX en la provincia de Fujian, adopta el nombre de la
diosa china de la misericordia y contiene mucha historia y
mstica (existen dos
leyendas sobre el t llamadas Wei
yWang). Una libra puede llegar a costar
hasta 6.600 dlares.
11. Caviar Almas. Este caviar proviene de un
esturin extremadamente raro, el
esturin Beluga albino
del mar Caspio, especficamente en la zona de
Irn, y se vende en un estao de oro de 24 quilates por 25.000 dlares.
12. Meln Yubari King. Estos melones son
una rareza en Japn y se han llegado a
vender hasta en 26.000 dlares el par. Es
un hbrido entre el cantaloupe picante
Americano y una especie de meln europeo, y slo unos
150 agricultores tiene permiso para
cultivarlo.

MARKETING Y VENTAS

Comportamiento del consumidor

Se acaba la

hipocresa?
Por Miguel A. Pereira / Profesor en ESADE Business School y Universidad
Catlica de Crdoba. Fundador y Presidente de la Consultora Duxis S.A.

uchos de los cambios que se fueron produciendo en la relacin


entre productores y consumidores, fueron anunciados como verdaderas bisagras en la historia, como el punto de inflexin
a partir del cual todo iba a cambiar. Sin embargo, el paso del tiempo demostrara que una gran
parte de ellos slo quedara en un mero cambio
instrumental que no necesariamente traera aparejado un profundo y original cambio en comportamientos y relaciones.
Una parte de los mismos fueron aparentes transformaciones profundas en las prcticas
de las organizaciones, anunciadas con pomposos ttulos por muchos gures del marketing,
pero en realidad slo significaron el pulido de
algn concepto ya existente, con la ayuda de algn nuevo elemento tecnolgico.

Autnticas bisagras
o ms de lo mismo?
Un ejemplo de ello es el Marketing Relacional CRM, que fuera presentado como la
gran novedad durante los 90, pero que en esen14 IF

cia ya se vena practicando desde mucho antes.


Baste recorrer la bibliografa de ventas de mediados del siglo XX, donde hay muchos textos
que presentaban a la venta relacional como
un gran descubrimiento. No obstante, ni siquiera en ese momento era algo verdaderamente
nuevo ya que, si miramos el comportamiento
que presentaban los dueos de tiendas y almacenes de ramos generales de fines del siglo XIX
y principios del XX, verificaremos una notable
similitud: al comprar productos para vender, lo
hacan pensando en tal o cual cliente que vena
del campo una vez al mes a reabastecerse, pudiendo ofrecerle entonces las novedades que haba conseguido para l. Qu necesitaba para
ello? Conocer a sus clientes, establecer con ellos
una relacin cordial y amistosa, y adaptar su
propuesta de valor a las necesidades de esos clientes todo lo que los elementos tecnolgicos del
momento le permitiesen. Claro, en ese entonces no exista la tecnologa informtica que le
posibilitara crear bases de datos muy completas
o los elementos de comunicaciones que vinieron posteriormente.
El advenimiento del CRM (Customer Relationship Management o Administracin de las

LA TELEFONA MVIL E INTERNET CONFIEREN AL


CONSUMIDOR UN AUTNTICO PROTAGONISMO Y OBLIGAN A
LAS EMPRESAS A SER MS COHERENTES ENTRE LO QUE
DICEN Y LO QUE HACEN.

Relaciones con el Cliente), tambin definido como el costado tecnolgico de toda la filosofa
de negocios denominada Marketing Relacional, integr los elementos tecnolgicos ahora
disponibles, asign nuevas denominaciones a
ciertas prcticas, propuso el establecimiento de
procesos en la gestin del cliente, pero la esencia es la misma que ya se vena practicando (quiz no tan masivamente y en eso debe reconocrsele un nuevo impulso a ese tipo de gestin
ya que muchas organizaciones haban abandonado completamente la saludable prctica de
relacionamiento con los clientes).
Algo parecido ha ocurrido con otros enfoques: marketing masivo a marketing de segmentos, de all a hipersegmentacin, a nichos,
a 1 a1. A eso se le ha sumado una permanente
puja por el agregado de valor al producto, incorporacin de servicios, customizacin o personalizacin, etc.
Pero en todos los casos la direccin era
la misma, productores que trataban de llegar
con sus propuestas al consumidor que las aceptaba o rechazaba con su decisin. Ni siquiera
los grandes avances que transformaron a la sociedad como lo fueron la radio, la TV y la teleJunio/Julio 2012

fona, tuvieron la particularidad de representar


un importante cambio de paradigma en las relaciones entre marcas y consumidores.

El protagonismo del consumidor


Hoy asistimos a lo que quiz en el futuro se le asigne ese calificativo de bisagra, para lo cual confluyen dos tecnologas: la telefona mvil e Internet. Ellas hacen que el cambio
sea mucho ms profundo que la sola presencia
de una tecnologa que puede potenciar mucho
el accionar de las marcas, este cambio ha invertido sustancialmente el protagonismo, poniendo al consumidor en una posicin de protagonismo relevante como no la haba tenido nunca hasta el momento.
Los grandes medios masivos sirvieron para potenciar el accionar de las marcas. Esta confluencia que hoy vivimos puede revertir completamente muchos procesos e introducir cambios hasta ahora impensados.
Las grandes marcas manejaban hasta ahora dos Momentos de la verdad, el de la eleccin del producto por parte del consumidor al
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momento de la decisin de compra y el momento del uso del mismo, que poda generar satisfaccin o insatisfaccin.
Ahora aparece el Momento Cero de la
verdad como lo expresa Jim Lecinski, Director
de Ventas para USA de Google, en sus libro ZMOT
(Zero Moment Of Truth). All relata con gran claridad cmo el consumidor de la era digital tiene, al momento de evaluar alternativas de compra, muchsima ms informacin que sus antecesores, pero la diferencia no solamente radica
en la cantidad de informacin, sino en la calidad de la misma.
El consumidor analgico contaba solamente con la informacin que le proporcionaba la empresa a travs de su publicidad, sus catlogos o sus propios vendedores. La nica fuente alternativa provena de otras empresas
competidoras que solamente hablaban de sus
productos (la nica excepcin a esta regla eran
los reportes que publicaban las revistas especializadas sobre ciertos vehculos o productos tecnolgicos). Esto era muy bien aprovechado por
muchsimas marcas que, aun no siendo tan competitivas, lograban porciones de mercado mucho ms significativas de lo que podra esperarse, habida cuenta de la brecha existente entre ellas
y las que pretendan hacer muy bien las cosas.
Hasta ahora, el nivel de conocimiento de
los productos, sus prestaciones, sus competidores, etc. por parte de los competidores era relativamente limitado. Los usuarios que tenan mucha informacin eran un porcentaje muy reducido, un pequeo segmento de los compradores
expertos o los heavy users de la mayora de las
categoras.

Hoy los expertos son la mayora


Hoy el consumidor no solo se informa
antes de la transaccin, sino que tambin informa a otros potenciales interesados emitiendo su
opinin de satisfaccin o insatisfaccin hacia el
producto o servicio que acaba de comprar o utilizar. Hoy tiene elementos tecnolgicos muy accesibles que antes no tena.
Hay una verdadera traslacin de una importante cuota de poder hacia el consumidor individual como nunca haba habido antes. El poder que antes tena vena de la aceptacin o re-

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chazo en masa que poda ejercer hacia determinados productos, pero para que ello significase
un verdadero problema para la marca deba haber una especie de acuerdo masivo (para lo cual
la marca deba estar haciendo las cosas muy
mal), lo que dilua en gran parte el poder individual del consumidor.
Hoy lo normal es que haya muchsima
informacin de cualquier marca prcticamente
en cualquier categora, la mayora de la cual no
proviene de la propia marca sino de sus comunidades adyacentes que hablan de ella.
Otrora las empresas podan darse el lujo de prometer una cosa en su publicidad y no
ser tan cumplidores de dicha promesa sin que
por ello tuviese graves consecuencias. Los errores, las sobre-promesas, las exageraciones, etc.
se enjuagaban en la masividad de sus mercados. Detrs de algunos clientes que puedan no
estar tan satisfechos, hay miles que vienen buscando el producto atrados por las excelentes
promociones era la lgica que prevaleca, y en
muchos casos era exitosa debido a que esos pocos clientes insatisfechos no tenan el poder de
hacer or su voz masivamente hacia el resto de
esos miles que vienen por detrs.
Ni hablar de marcas que, por ejemplo,
depredaban el medio ambiente, o utilizaban
mano de obra infantil, cosa que cada vez es menos factible que pase desapercibido.
Eso hoy ya no ocurre. Internet, los blogs,
las redes sociales permiten una gran interactividad de los consumidores, no solamente con la
marca sino tambin con otros consumidores y
con el pblico en general, lo que obliga a las
empresas a ser cada vez ms transparentes, cada vez ms coherentes entre lo que dicen, lo que
son y lo que hacen.
Parece que ha llegado el fin de la hipocresa, donde las muy buenas habilidades comunicacionales podan disimular errores o malas prcticas en otros aspectos de la gestin. Esto no significa que no sea ya necesario contar
con esas habilidades comunicacionales. Por el
contrario, esto es cada vez ms necesario con la
utilizacin de todos los medios posibles, pero
ya con eso solo no alcanza.
Ha llegado el momento del sinceramiento para infinidad de empresas y marcas, y eso es
muy saludable para la solidez de las relaciones
entre productores y consumidores.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Planificar el negocio
Por Pablo Bettera / Gerente de Cuentas en Quintec Argentina.

MIENTRAS LAS TRADICIONALES HOJAS DE


CLCULO PUEDEN CONVERTIRSE EN UNA
PESADILLA AL ELABORAR UN PRESUPUESTO,
EXISTEN HERRAMIENTAS INFORMTICAS QUE
OPTIMIZAN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN Y
CONSOLIDACIN CON DATOS FINANCIEROS Y
OPERATIVOS FIABLES Y ACTUALIZADOS.

e acuerdo con un estudio de


The Hackett Group, las empresas con mejor gestin financiera actualmente invierten ms tiempo y un importante porcentaje de sus recursos en planificacin y anlisis con una visin de futuro,
mientras el promedio de las empresas an
permanecen estancadas en los nmeros histricos (Grfico 1).

Grfico 1. Rentabilidad en tiempos turbulentos

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Incluso en los mejores momentos la


previsibilidad conlleva incertidumbre. Un pronstico es slo tan bueno como los supuestos bajo los que se haya construido; al tiempo que el ciclo del negocio avanza, esos supuestos son continuamente evaluados y
contrastados con la realidad interna y externa e incluso son validados o ajustados. En un
entorno econmico en el que el crecimiento

de los beneficios es desafiante y difcil de predecir, las empresas estn dedicando ms tiempo a mantener la rentabilidad. En respuesta a
un entorno cada vez ms exigente, la gestin
financiera est girando su atencin hacia adentro, enfocndose en los generadores de beneficios que la empresa puede controlar de manera ms directa: reduciendo costos y gestionando el desempeo.

Grfico 2. Controlar los costos y rendimiento de la gestin son la principal preocupacin


para los ejecutivos financieros que trabajan a travs de un entorno econmico voltil

Junio/Julio 2012

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Grfico 3. Los equipos financieros estn dedicando ms tiempo a prepararse para el cambio

Grfico 4. Tres reas de Valor Agregado para las Finanzas

Elevar la performance se ha posicionado


como prioridad, especialmente a medida que la
demanda decrece y la fuerza de trabajo se reduce. Recortar la produccin indiscriminadamente a medida que la demanda disminuye implica el riesgo de llevar a la compaa a una situa-

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cin de la cual no pueda recuperarse cuando


mejore el contexto econmico. Muchos ejecutivos de finanzas consideran que los ajustes finos
en el rendimiento son una parte importante en
su gestin para sostener la operatoria de la empresa en estos tiempos difciles (Grfico 2 y 3).

Cmo agregar valor al negocio


Mientras nuestra realidad econmica exige hacer cada vez ms con menos, los lderes
financieros reconocen una oportunidad para expandir y mejorar sus servicios de valor agregado al negocio y coordinar los recursos en un escenario complejo con diferentes necesidades
funcionales (Grfico 4).
En las empresas de mercado medio los
directores financieros y otros altos cargos estn
sometidos a una enorme presin para:
maximizar la rentabilidad,
reducir los costos operativos,
minimizar el riesgo,
mejorar la confianza de los grupos de
inters.
Esta presin resulta an mayor en una
economa lenta cuando las previsiones de ingresos y la rentabilidad estn en peligro.
Para ser eficaces, los lderes empresariales necesitan datos financieros y operativos fiables y actualizados tanto con fines de planificacin como para la presupuestacin, el pronstico, el anlisis y los informes legales y de
gestin. Tienen que ser capaces de integrar la
planificacin corporativa y de departamentos,
modelar escenarios de costos y realizar anlisis de sensibilidad a fin de determinar presupuestos operativos basados en proyectos estratgicos y suposiciones.
Tambin necesitan un modo de ayudar
a garantizar un seguimiento de auditora totalmente documentado y el cumplimiento de las
normativas legales como la Ley Sarbanes-Oxley
para consolidar la informacin de compaa y
elaborar informes con dicha informacin. La

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clave para su xito es un entorno de planificacin y consolidacin eficaz.


Las medianas empresas se enfrentan a
la presin adicional de tener que operar con
recursos de TI limitados. Es por ello que, frecuentemente, recurren a hojas de clculo no
gestionadas para la planificacin y la consolidacin, lo que hace que el proceso resulte catico, frustrante e ineficaz.
Las hojas de clculo les ofrecen funcionalidades de modelado conocidas pero carecen de procesos estructurados y datos centralizados, por lo que el tiempo y el esfuerzo manual que se necesitan para el proceso de
planificacin resultan considerables.
La elaboracin de un presupuesto puede deteriorarse rpidamente hasta convertirse
en una pesadilla de hojas de clculo en la
que los directores de operaciones presentan
presupuestos poco realistas, los ejecutivos cambian cifras sin el conocimiento de los directores de operaciones y los problemas de control
de versiones se multiplican.
Existe el riesgo de que se produzcan
errores debido a la falta de validaciones y balances al introducir o actualizar datos. Las consolidaciones, por lo que respecta a temas legales, pueden resultar igualmente problemticas cuando los datos estn distribuidos entre
diferentes departamentos, sistemas e incluso
pases.

Los desafos del CFO


El CFO se enfrenta a diferentes desafos
que son inconvenientes en relacin con los datos financieros: el hecho de que se almacenen

21 IF

Grfico 3. Los desafos del CFO

en diferentes aplicaciones y bases de datos en


toda la empresa, de diferentes proveedores y en
una variedad de formatos. Acceder a los datos
puede resultar problemtico y precisar utilizar
un costoso servicio de soporte de TI.
Existe una falta generalizada de confianza en los datos utilizados debido a los problemas de acceder a tales datos con facilidad y rapidez, y de manera confiable. Mientras sufre
por los inconvenientes con los datos, el equipo del CFO sufre las presiones que ejercen los
jefes operativos y de departamento respecto del
acceso a informacin precisa para sustentar sus
procesos de negocio. Y mientras ocurre todo
esto, el equipo financiero debe avanzar con sus
propios procesos para lograr un cierre contable
exitoso y para cumplir con las normativas legales (Grfico 5).
Existen herramientas informticas que
ayudan a las empresas a resolver estas problemticas, como por ejemplo, entre las ms destacadas, SAP Business Planning and Consolidation. Este tipo de soluciones proporcionan
informacin fiable optimizando los procesos
de planificacin y consolidacin. Generalmente se disean con un foco en los usuarios em-

22 IF

presariales y proporcionan accesos a los datos


basados en autorizaciones o roles.
Tanto un alto ejecutivo o un gerente, pueden optimizar la planificacin, la preparacin
de presupuestos y pronsticos adems de generar informes legales y regulatorios, contando con
una visibilidad que permite desglosar la informacin en diferentes niveles de detalle. Los gerentes financieros tienen as la posibilidad de
generar rpidamente un nuevo pronstico cuando se produce un cambio en el mercado, clave
en los actuales entornos dinmicos.
El proceso de preparacin de presupuestos puede optimizarse y el tiempo del ciclo
puede reducirse respetando los procesos de
negocio estndar, lo que permite la colaboracin y brinda planes que miran al futuro. Los
ejecutivos pueden reducir al mnimo los riesgos de negocio por medio de un proceso de
cierre veloz que se encuentre auditado e informes de gestin.
Lo que es ms importante, todas las personas que participan, desde los ejecutivos senior
hasta los propietarios de los presupuestos de las
lneas de negocio, pueden colaborar y acordar
un plan para lograr una mejor ejecucin.

PENSANDO LA EMPRESA

El acierto de
equivocarse
Por Germn Retana / Profesor de INCAE Business School.

24 IF

REFLEXIONAR SOBRE ERRORES Y


FRACASOS PERMITE APRENDER DE ELLOS
PARA NO REPETIRLOS.

SE TRATA DE

AMPLIAR EL HORIZONTE Y CONVERTIR LA


EXPERIENCIA EN SABIDURA.

dosis de realismo y sensatez que ser


la base para mejorar. Marcar la lnea
entre lo positivo y lo negativo dice mucho sobre el nivel de calidad que el
equipo se exige a s mismo. Los aspectos favorables incrementarn la confianza para procurar logros mayores,
pero cuando existe la tendencia de ocultar los desfavorables es porque la soberbia se impone sobre el temor de
aprender de ellos.

Tercera: Qu aprendimos de nuestro desl negligente no aprende de sus


errores, el inteligente s lo hace,
pero el sabio aprende de los errores ajenos. Este popular refrn se vuelve muy
real al concluir o iniciar un perodo de trabajo, proyecto y relacin personal. Pasar a
una nueva etapa sin rescatar lecciones de la
anterior es una condena a repetir los mismos
errores.
Por qu hay organizaciones y personas que fracasan reiteradamente en la misma forma? Ser porque son incapaces de
aprender de su pasado y romper crculos viciosos? Confucio lo advirti as: El que ha
cometido un error y no lo corrige, comete
otro an mayor.
Con respecto a este hecho, hay cuatro
preguntas que todo equipo podra hacerse cada semana, tal como algunos padres de familia acostumbran hacerlo con sus hijos.

Primera: Qu hicimos? Su intencin


es recordar lo realizado y tomar conciencia del destino dado al esfuerzo, los
recursos y el tiempo en los ltimos siete das. No se trata de evaluar sino de
verificar hechos y resultados comparados con las metas que se tenan para el
perodo.

Segunda: Cmo lo hicimos? Valorar


lo que se hizo bien o mal ofrecer una
Junio/Julio 2012

empeo, de los aciertos y errores? Esta es


la pregunta que demanda mayor transparencia y atencin porque de su respuesta depende tanto el crecimiento del equipo como su determinacin para dejar de
persistir en los mismos errores o estancarse en logros fciles. En este momento
deben surgir los verdaderos lderes, catalizando lecciones, elevando el nivel de
anlisis y provocando la confianza del
equipo hacia el futuro. Las lecciones son
victorias, sin importar si nacieron de xitos o de derrotas.

Finalmente, la pregunta esencial: Cmo aplicaremos lo aprendido? La disposicin a resolver errores disuelve los temores; la determinacin para superar los
logros disuelve el conformismo y la rutina. Volver a la accin no exime al equipo de equivocarse otra vez, pero al menos har cierto otro conocido refrn:
Para qu incurrir en los mismos errores habiendo tantos nuevos e interesantes por cometer?
Convertir las lecciones en acciones dinamiza, reta y compromete a quienes estn
dispuestos a equivocarse al intentar mejorar y
desean ampliar su sabidura, porque como R.
Tagore advierte: Si cerramos las puertas a todos los errores, tambin la verdad quedar
afuera.
25 IF

MARKETING Y VENTAS

Co-creacin

Una manera diferente


de expresar
nuestra creatividad
Por Eduardo Kastika / Director de Kastika y Asoc. Desarrollo de Creatividad e Innovacin.

SON MUCHAS LAS MANERAS EN QUE LOS


DISTINTOS MIEMBROS DE UN EQUIPO
PUEDEN APORTAR A UNA CREACIN, Y ES
POSIBLE ASIGNAR UN PORCENTAJE A CADA
PARTICIPACIN.

26 IF

Quin es el verdadero autor?


Si pensamos en el pararrayos, sabemos
que lo invent Benjamin Franklin. Si pensamos
en la vacuna contra la polio: Jonas Salk. Paul
Mller invent el DDT y Ladislao Biro el bolgrafo (de ah el nombre birome).
Hasta hace poco tiempo, la relacin entre una creacin y su autor era muy clara. Esto
est cambiando.
Cada vez es ms difcil afirmar que x
cre y. Lo que s podemos decir es que x contribuy para que y se haya creado. Porque, de
hecho, hay muchas otras personas que contribuyeron a que esa creacin surja: los que la
aceptaron, los que la difundieron, los que cre-

aron los componentes que la conforman, los


que influyeron en las ideas del autor Nadie
crea aislado. Nadie innova solo. En el fondo,
toda creacin es una co-creacin.

El entorno es insoslayable
Siempre fue as. Lo que pasa en la actualidad es que hay una enorme proliferacin de
ideas, conocimiento, productos, informacin,
imgenes y materiales, todo interconectado. Todo densa y apretadamente interconectado. Las
contribuciones del entorno tienen cada vez ms
peso. O, al menos, este peso es mucho ms evidente de lo que era antes.
Junio/Julio 2012

Inventar entre muchos


Me parece muy potente, como metfora,
lo que sucede en Quirky, la red social para inventores. Una persona propone una idea y toda
la red la comenta, la mejora, la selecciona, la
fortalece, la desarrolla, y as hasta que la idea
termina vendindose on line y en mayoristas.
Accesorios para botellas que juntan agua
de lluvia; cepillos de dientes que se mantienen
siempre verticales; ensaladeras con tapas rebatibles Todos productos de menos de 150 dlares
con una fuerte incidencia del diseo. se es el foco de Quirky; esto es lo que se inventa en Quirky.
El Petal Drop, por ejemplo, es un artefacto para reciclar agua (en especial agua de lluvia).

27 IF

Se vende a algo ms de 5 dlares la unidad. Cuando estoy escribiendo esto, se vendieron ms de


2 mil unidades. El inventor formal es Pieter Laga, que envi la idea. Pero hay alrededor de 400
(cuatrocientos) influenciadores que, literalmente, participaron de la invencin. Esas personas
que influenciaron tambin son autores de la
idea. Cada uno obtiene un porcentaje de las ventas del producto. Por supuesto, Laga obtiene el
40 por ciento, y hay otros que obtienen el 7,5;
1,10 o el 0,02 por ciento.

fecto y que, con el tiempo, se va a ir calibrando.


Pero, insisto, el caso Quirky es lo de menos. Lo
que importa es lo que representa esta idea.

Nuevos caminos para la creatividad

Podemos ser creativos participando de


distintas maneras en los procesos de creacin.
Esta idea es muy poderosa. Aunque en la teora
se plantee hace rato, recin est comenzando a
instalarse en ejemplos prcticos y concretos. Y el nivel de trayectoria que le esInfluenciar es crear
pera a este concepto es enorme.
Usted tambin
Usted tambin es creativo
es creativo
Lo que queda claro es que
cuando participa del proceso que
cuando participa del
los influenciadores tambin, de
hace que algo se convierta en una
proceso que hace que
algn modo, son los creadores.
creacin, en una innovacin. Y,
algo se convierta en
Las formas de influir son varialo que tambin hay que destacar,
una creacin, en una
das. Y Quirky tiene un sistema que
usted tambin pierde creatividad
innovacin.
intenta determinar qu tan influencuando toma distancia de cualquier
ciadora es una persona. Este ratio, improceso que implica crear: cuando no
perfecto por supuesto, est basado en lo
interviene en el momento correcto, cuanque cada persona aport a la idea, sus comen- do prefiere no comentar aunque se lo pidan,
tarios, su participacin en el proceso de testeo, cuando no desarrolla su capacidad de dar feedsus votaciones, sus rankings, sus ideas para me- back, cuando prefiere no apostar a una idea
jorar la idea, su apuesta al producto en la pre aunque le guste.
venta, su participacin en el nombre del proUn nuevo camino se abre para quienes
ducto, etc.
quieren protagonizar la creatividad desde otro
Quirky advierte que el sistema de asig- punto de vista. Crear a partir de hacer aportes
nacin de porcentaje de influencia es imper- para que lo nuevo nazca y se consolide.
28 IF

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Los tiempos de locura


requieren de
empresas locas
Por Tom Peters / Especialista en management de negocios.

MS ALL DEL CAMBIO, DE LA


DESCENTRALIZACIN Y DEL EMPOWERMENT, LO
QUE SE REQUIERE ES ABANDONAR TODO LO
CONOCIDO, DESORGANIZAR Y CONVERTIR A
CADA EMPLEADO EN UN EMPRENDEDOR.

l modelo de la organizacin efectiva del futuro se basa en la idea de


que casi todo su valor, independientemente de su tamao o industria, es generado
por la energa intelectual y la imaginacin.

El costo de cualquier producto o servicio


ofrecido puede resumirse en dos componentes:

El costo de los materiales.


El costo de los intangibles involucrados
en su elaboracin.
En el futuro, el costo de materiales ser
mnimo en comparacin con lo intangible. En
este ambiente, las reglas de negocios convencionales dejarn de funcionar, cediendo el pa30 IF

so a nuevos modelos de negocio orientados a


la gerencia de la imaginacin humana. Bajo estas condiciones, slo aquellas organizaciones
que sean completamente flexibles ante el cambio y capaces de adaptarse a este tienen esperanzas de sobrevivir y tener xito. La organizacin exitosa del futuro tendr la capacidad para gerenciar la imaginacin de las personas, ya
que es esto lo que crear el valor de mercado
en una corporacin.
El mundo se encuentra en medio de una
revolucin que ocurre slo una vez cada dos
siglos. La revolucin tecnolgica se est combinando con los resultados del concepto de aldea global para alcanzar y transformar a todos
los negocios del planeta. Mucho ms que la
economa de la informacin, es la era de la
imaginacin.
Para subsistir en esta era, toda empresa
debe estar dispuesta a cambiar; slo podrn prosperar aqullas con verdadera pasin por el aprendizaje y por la adaptacin. Muchas organizaciones estn estancadas, desorientadas y tienden a
ser montonas, ya que carecen de la habilidad
para adaptarse a los cambios requeridos. El comercio se est manejando a un ritmo sumamente acelerado. Si una empresa no est preparada

para cambiar, debe conformarse con quedar rezagada.

El intangible de mayor valor


El contenido y valor intelectual de muchos productos est creciendo constantemente.
Una cmara fotogrfica nueva, por ejemplo, cuyo precio es 700 dlares, podra contener piezas que slo cuesten unos 60 dlares en total;
el resto es aadido por lo que implica su valor
intelectual.
El valor de mercado de las empresas sola estar en sus bienes tangibles. Actualmente, se
encuentra en activos intangibles, como su reputacin, sus nombres de marcas o las ideas que
tienen sus empleados. Sin embargo, las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero administrando los bienes tangibles e ignoran la gerencia de los intangibles. Este es un error grave
que distorsiona la realidad.
La imaginacin es el recurso de mayor
valor en la nueva economa. Ya la riqueza no
es creada por la concentracin tradicional de
material y capital, ampliada por las economas de escala. La riqueza del futuro se gene-

Junio/Julio 2012

rar en aquellas organizaciones que puedan


proporcionarle al mercado productos nuevos,
creativos y revolucionarios, ideados por la
imaginacin humana.
Las empresas en la nueva economa no
pueden seguir utilizando los conceptos de la revolucin industrial. Ms all del cambio, deben
abandonar todo lo que hacen y adaptarse.
Para reflexionar: Estamos tratando de
vender ms y ms intelecto, menos y menos materiales (George Hegg, Planificador Estratgico, 3M).

Desatar la imaginacin
El nuevo motor del progreso es dividir a
las grandes corporaciones en unidades independientes que funcionen como empresas independientes. Esta nueva estructura permite a las empresas responder con intelecto e imaginacin ante cualquier oportunidad inesperada. Permite a
su vez que cada unidad se destaque por s sola, al
reportar directamente sus resultados, en vez de hacerlo como parte de un inmenso conglomerado.
Muchas empresas exitosas estn descentralizando sus operaciones, dividiendo sus gran-

31 IF

des sedes corporativas. Sin embargo, pocas han


logrado formar pequeos negocios autnomos
e independientes. Estas pequeas unidades deben administrarse a s mismas y asumir completa responsabilidad por sus propios destinos.
Las pequeas unidades se deben formar
en torno a sus habilidades centrales (core competencies) y al desarrollo de servicios agregados
excepcionales. Es decir, concentrarse en sus fortalezas y eliminar todos los elementos que no
sean esenciales, lo que es difcil de lograr en grandes empresas.
La competencia en una economa de mercado produce desperdicio, productos y servicios
que fracasan o que no llegan al mercado. Si supiramos de antemano cules van a triunfar, no
habra necesidad de competir, ni potencial para hacer grandes descubrimientos. Las mltiples
capas gerenciales, en su afn de evitar el desperdicio, logran no slo evitar que se agregue valor, sino en ocasiones pueden restar valor a las
grandes empresas.
Actualmente nos encontramos en una era
de gustos sofisticados. An as, ahora cuesta mucho menos emprender y desarrollar nuevos negocios. La vieja ventaja competitiva del capital
semilla est disminuyendo y desaparecer.
Al eliminar todos los estratos organizacionales entre los que mantienen contacto con
los clientes y la alta gerencia las nuevas unidades pueden conocer ms al cliente, ajustando
los servicios y productos a sus necesidades.
La verdadera independencia de las pequeas unidades permite que las grandes organizaciones lidien con lo desconocido, funcionando como un intermediario entre la corporacin y el ambiente de negocios. Tambin
desata una energa creadora tremenda, ya que
estas unidades pueden atacar al mercado desde varios ngulos.
Para reflexionar: Para la mayora de las
empresas, la nica ventaja competitiva sostenible proviene de ser ms innovador que la competencia (James Morse, Consultor).

Transformar empleados en negocios


Los empleados ms efectivos y valiosos
son aquellos que actan como si fueran dueos
de la empresa.

32 IF

Es decir, los mejores empleados son emprendedores y contratistas independientes. Trabajan dentro de la empresa solamente porque
es all donde son ms efectivos.
Ms all de darle poder a los empleados,
se trata de convertir a cada uno de ellos en una
persona de negocios, un emprendedor. Cada
empleado tendr entonces el mismo empuje y
compromiso que tiene el dueo de un negocio
familiar. Llegar a donde sea necesario, encontrar a quien tenga que encontrar, romper lo
que tenga que romper para hacer su trabajo en
forma rpida y correcta.
Cada tarea puede y debe hacerse en forma completa y profesional. Pero promover el
vigor y entusiasmo al hacerla es vital. La clave
est en cambiar la percepcin que tiene el empleado sobre el rol que desempea dentro de la
empresa. Si se logra, y se le hace sentir una persona indispensable dentro de la cadena de servicio al cliente, estar encaminando la empresa
hacia el xito.
La gente de negocios posee dos caractersticas fundamentales: talento y compromiso hacia el trabajo. Estas son las cualidades
que hacen exitosas a muchas empresas familiares. Un empleado tpico puede llegar a ser
mejor de lo que se requiere, pero generalmente slo da de s lo que su jefe espera de l. Si
la motivacin de los empleados cambia de trabajar para satisfacer a sus jefes a trabajar para
cumplir con los requerimientos del cliente, se
pueden alcanzar mejores resultados en la productividad y efectividad.
Cmo hace una empresa para transformar a un empleado en un emprendedor? Incorporando en todas y cada una de las reas entrenamiento, manejo de presupuesto, control de calidad, autonoma, acceso a la experiencia de la
empresa, contacto directo con los clientes (internos y externos) y un presupuesto ilimitado para
viajes. En resumen, la clave est en proporcionarle a cada empleado un sentimiento de confianza, hacerle sentir que es un elemento clave y luego dejar que se desarrolle y haga su trabajo.
Para reflexionar: El lmite en el diseo
de las organizaciones del futuro es que cada empleado se convierta en un negocio. La conversin de la organizacin en varios negocios siempre fortalece el desempeo corporativo (Stan
Davis y Bill Davidson).

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Las 13 frases de
Paul Graham para
iniciar una empresa
SEGN BUSINESSWEEK, EL EMPRENDEDOR,
INVERSIONISTA Y ENSAYISTA PAUL GRAHAM
ES UNA DE LAS 25 PERSONAS MS
INFLUYENTES DE LA RED. ES
INDUDABLEMENTE UNA VOZ AUTORIZADA EN
ESTO DE TENER UNA EMPRESA Y LLEVARLA
LEJOS.

SU PRESTIGIO SE BASA EN LA

EXPERIENCIA DE HABER CREADO Y


FINANCIADO VARIAS DE ELLAS.
ENSAYO SOBRE LAS

Para una empresa son lo mismo que lo


que la localizacin es para un bien inmueble.
Puedes cambiar cualquier cosa de una casa, excepto dnde est ubicada. En una empresa que
empieza puedes cambiar tu idea fcilmente, pero cambiar a los fundadores es duro. Y el xito
de una empresa depende casi siempre de sus
fundadores.

SU EXCELENTE

13 FRASES QUE LE DIRA

A UN EMPRENDEDOR MERECE LA PENA SER


TOMADO EN CUENTA.

1. Elige unos buenos co-fundadores

AQU VA UN RESUMEN:

2. Lanza rpido
La razn de empezar rpido no es tanto porque sea crtico tener pronto el producto en el mercado, sino porque realmente no
has empezado a trabajar en l hasta que lo has
lanzado. Al lanzar aprendes de verdad lo que
deberas haber estado construyendo. Hasta
que no sabes eso has estado desperdiciando
el tiempo. El principal valor de cualquier cosa que lances es que es un pretexto para implicar usuarios.

Fuente: www.emprendepyme.net/las-13-frases-de-paul-graham-para-iniciar-una-empresa-i.html
34 IF

3. Deja que tu idea evolucione


sta es la segunda parte de lanzar rpido. Lanza rpido y modifica. Es un gran error
tratar una empresa como si fuera meramente un
asunto de poner en marcha una idea inicial brillante. Al igual que cuando escribes, muchas de
las ideas aparecen durante la puesta en marcha.

4. Entiende a tus usuarios


Puedes visualizar la riqueza creada por
una empresa que empieza como un rectngulo. Donde un lado es el nmero de usuarios y
el otro es cunto ests mejorando sus vidas. Esta segunda dimensin es sobre la que tienes mayor control. Y adems, el crecimiento de la primera estar determinado por cmo lo haces de
bien en la segunda. Como en una ciencia, la
parte dura no es responder preguntas sino hacerlas: la parte dura es ver algo nuevo que los
usuarios no tienen. Cuanto mejor los entiendas, ms probabilidades tienes de conseguir esto. Por eso tantas empresas exitosas hacen algo
que sus fundadores necesitaban.

Junio/Julio 2012

5. Mejor hacer que unos pocos te


quieran a hacer a muchos ambivalentes
De manera ideal vas a querer que mucha
gente te ame, pero no puedes esperar eso en el primer intento. Inicialmente tendrs que elegir entre
satisfacer todas las necesidades de un subgrupo de
usuarios potenciales o satisfacer un subgrupo de necesidades de todos los usuarios potenciales. Escoge
lo primero. Es ms fcil expandirse en nmero de
usuarios que en satisfaccin. Y quiz lo que es ms
importante: es ms difcil mentirte a ti mismo. Si
piensas que ests a un 85 por ciento de hacer un
gran producto, cmo sabes que realmente no ests a un 70 o un 10 por ciento? Por el contrario, es
mucho ms fcil saber cuntos usuarios tienes.

6. Ofrece un servicio al cliente


sorprendentemente bueno
Los clientes estn acostumbrados a ser
tratados mal. Muchas de las compaas con las
que tratan son casi monopolios que funcionan
con un servicio al cliente atroz. Tus propias ideas sobre lo que es posible han sido inconscien-

35 IF

temente rebajadas por tales experiencias. Intenta que tu servicio al cliente no sea meramente
bueno, sino sorprendentemente bueno. Ve hasta el final haciendo a la gente feliz. Se quedarn
anonadados, ya vers. En las fases iniciales de
una empresa, compensa incluso ofrecer un nivel de servicio al cliente tan bueno que cuando
crezcas ya no podrs mantenerlo igual, pero es
una manera de aprender sobre tus usuarios.

nes a la vez, consultora, otros proyectos que llevas y son rentables. La empresa puede tener ms
potencial a largo plazo, pero siempre interrumpirs el trabajo en ella para responder a las llamadas de la gente que te est pagando ahora.
Paradjicamente, conseguir fondos para la empresa est dentro de este tipo de distraccin, as
que minimiza eso tambin.

11. No te desmoralices
7. Haces lo que mides
Simplemente medir algo otorga una increble tendencia a mejorarlo. Si quieres hacer
que tus nmeros aumenten, pon un gran trozo
de papel en la pared y cada da marca el nmero de usuarios. Te deleitars cuando suba y te
decepcionars cuando baje. Muy pronto te dars cuenta de qu hace subir a esos nmeros y
comenzars a hacer ms de eso.

8. Gasta poco
Es fundamental para una empresa comenzar a controlar el gasto. Muchos emprendimientos fallan antes de hacer algo que la gente quiera
y la manera ms comn de fallar es quedarse sin
dinero. Ser barato en el gasto es (casi) intercambiable con cambiar rpidamente. Pero es ms que
eso. Una cultura de control de gasto mantiene a
las compaas jvenes en una forma similar a cmo el ejercicio mantiene a la gente joven.

Aunque la causa inmediata de muerte en


una empresa que empieza tiende a ser que se
termine el dinero, la causa que est en la esencia es normalmente una falta de concentracin.
O bien la compaa est gestionada por gente
estpida (lo que no puede arreglarse con consejo) o la gente era inteligente pero se desmoraliz. Comenzar una empresa es un enorme
peso moral. Comprende esto y haz un esfuerzo
consciente por no verte aplastado por ello, de
la misma manera que flexionas las rodillas cuando vas a coger una caja pesada.

12. No abandones
Incluso si te desmoralizas, no abandones.
Puedes llegar muy lejos slo por el mero hecho
de no abandonar, aunque esto no es cierto en todos los campos. Hay mucha gente que no puede
llegar a ser buena en matemticas, no importa lo
mucho que insistan. Pero ser emprendedor no es
as. El esfuerzo puro y duro suele bastar muchas
veces, siempre que vayas adaptando la idea.

9. Obtn un ramen rentable


Tener un ramen rentable significa que
un emprendimiento genera suficiente para pagar las facturas de sus fundadores. Una vez que
has conseguido ese ramen rentable cambia
completamente la relacin con los inversores.
Tambin es muy bueno para la moral.

10. Evita distracciones


Nada mata tantas empresas que empiezan como las distracciones y el peor tipo son
aqullas que te pagan dinero. Trabajos que tie-

36 IF

13. Calma con las expectativas


Una de las habilidades ms tiles que
aprend de Viaweb fue a no tener esperanzas demasiado elevadas. Probablemente tuve unos 20
tratos de todo tipo que no salieron adelante.
Despus de los 10 primeros aprend a considerarlos como procesos de fondo que ignoraba
hasta que se haban culminado completamente. Es muy peligroso depender de tratos que tienen que cerrarse, no slo porque a menudo no
lo hacen, sino porque comportarse as hace que
se cierren menos.

PENSANDO LA EMPRESA

Cmo puede alguien


tan inteligente hacer
algo tan tonto?
Por Csar Tom Lpez / Especialista en Desarrollo de Negocio B2B Internacional.

EL COCIENTE INTELECTUAL DE UNA


PERSONA NO NECESARIAMENTE SE
CORRELACIONA CON SU NIVEL DE
RACIONALIDAD.

ADEMS, SOMOS
AVAROS COGNITIVAMENTE, TRATAMOS DE
PENSAR POCO.
PAUTAS PARA APRENDER A EVITAR LAS
TRAMPAS DE LOS PREJUICIOS

lotera es trascendente porque lo relacionan con


algo importante o conocido para ellos y que,
por esto mismo, es ms probable que toque. Se
toman una racin extra de tarta pero piden sacarina para el caf. Hablan por telfono o encienden un cigarrillo mientras conducen. Despus de perder un buen montn de dinero, siguen metiendo ms en lo mismo porque ya
llevan mucho invertido. Asumen que una burbuja financiera o inmobiliaria no estallar nunca. Vuelven a votar al mismo incompetente que
est llevando al pas a la ruina. Etctera.

COGNITIVOS.

La disracionalidad

odos nos hemos hecho esta pregunta en alguna ocasin al ver a algn
amigo o pariente perfectamente inteligente, hacer alguna estupidez.
Las personas compran caro y venden barato. Creen en el horscopo. Asumen que eso,
sea lo que sea, nunca les puede ocurrir a ellos.
Lo apuestan todo al negro porque ahora toca
negro. Piensan que un nmero concreto de la

38 IF

La razn por la que la gente inteligente


hace algunas veces cosas estpidas es que inteligencia y racionalidad son cosas diferentes. La
incapacidad para hacer cosas racionales a pesar
de ser inteligente la llamaremos disracionalidad.
Desde que Charles Spearman propusiera all por el ao 1904 la existencia de un factor general de inteligencia g como base de
la funcin cognitiva, la definicin y medicin
de la inteligencia no ha podido ser algo ms
controvertido. Por ejemplo, hay quien argu-

menta que la inteligencia est constituida de


muchas capacidades cognitivas diferentes. Hay
otros que quieren ampliar la definicin de inteligencia para incluir las inteligencias emocional y social.
Para lo que nos interesa ahora, podemos considerar la inteligencia medida por los
tests de cociente intelectual como un constructo til. No nos es necesario siquiera entrar a
discutirlo ni a matizarlo. La idea importante
es que la inteligencia por s misma no garantiza un comportamiento racional. En otras
palabras puedes ser inteligente sin ser racional. Y puedes ser un pensador racional sin ser especialmente inteligente.
Empecemos por dejar estas ideas
claras experimentalmente. Intenta resolver este problema antes de seguir leyendo: Antonio est mirando a Beatriz, pero Beatriz est mirando a Carlos. Antonio est casado, pero Carlos no. Est una
persona casada mirando a una persona
soltera?. Las respuestas posibles son: s,
no y no puede ser determinado.
Ya tienes tu respuesta?
Pues sigue leyendo.

La mayora de la gente tiene inteligencia suficiente para llegar a esta conclusin.


Basta aadir algo como piensa lgicamente
o considera todas las posibilidades para que
lo hagan. Pero si no se indica nada, como ahora, no recurrirn a todas sus capacidades mentales para resolverlo (ms sobre esto abajo).
Esta es una de las mayores fuentes de
disracionalidad. Todos somos avaros cogniti-

Fuentes de disracionalidad
Ms del 80 por ciento de las personas contestan incorrectamente. Si
llegaste a la conclusin de que la
respuesta no puede determinarse,
eres una de ellas. La respuesta correcta es, s, una persona casada est mirando a una soltera. La
mayora de nosotros creemos
que necesitamos saber si Beatriz est casada para poder responder a la pregunta. Pero
considera todas las posibilidades. Si Beatriz est soltera,
entonces una persona casada (Antonio) est mirando
a una soltera (Beatriz). Si Beatriz est casada, entonces
una persona casada (Beatriz) est mirando a una soltera (Carlos). En cualquier
caso la respuesta es s.

Junio/Julio 2012

39 IF

vos que intentamos evitar pensar demasiado. la mayora elige la B, es decir, se arriesgan a maEsto tiene sentido desde un punto evolutivo. tar a todos por una probabilidad menor de salPensar requiere tiempo, es intensivo en recur- var a todos.
El problema, desde un punto de vista
sos y, algunas veces, contraproducente. Si el
problema a resolver es evitar el ataque de un racional, es que las dos situaciones son idndepredador, no te puedes permitir perder una ticas. Lo nico que vara es que la pregunta se
fraccin de segundo en decidir si saltas al ro formula de forma diferente para enfatizar que
o trepas a un rbol. Por eso hemos desarrolla- en la Opcin A morirn con seguridad 400
do una serie de reglas empricas (heurstica) y personas, en vez de que se salvarn 200. Esto
prejuicios para limitar la cantidad de capaci- se conoce como efecto perspectiva y su uso en
dad mental que empleamos en un problema publicidad est muy extendido (su descripcin
dado. Estas tcnicas proveen respuestas apro- cuantitativa le vali un premio Nobel a Daniel
ximadas y ya preparadas que son correctas mu- Kahneman en 2002): la forma en que se presenta una pregunta afecta de forma dramtica
chas veces, pero no siempre.
Por ejemplo, en un experimento, un in- a la respuesta que se obtiene y puede llevar incluso a respuestas contradictorias.
vestigador ofreci a los sujetos un dlar si, a
Otro efecto es el de obstinaciegas, sacaban una gominola (Nota
cin. En un experimento los invesde la Editora: caramelo masticable
Todos somos
tigadores hacan girar una rulede gelatina) roja de un recipienavaros cognitivos que
ta trucada que slo se paraba
te que contena una mayora de
intentamos evitar pensar
en el 10 o en el 65. Cuando la
gominolas blancas. Los volundemasiado. Esto tiene
rueda se paraba los investigatarios podan escoger entre
sentido desde un punto
dores pedan al voluntario
dos recipientes: uno con nueevolutivo. Pensar requiere
una estimacin del porcentave gominolas blancas y una
tiempo, es intensivo en
je de pases africanos en la Naroja y el otro con 92 blancas y
recursos y, algunas veces,
ciones Unidas. Los que vean
ocho rojas. Entre el treinta y el
contraproducente.
el 65 daban un nmero mayor
cuarenta por ciento de los sujeque aquellos que vean el 10. El
tos que realizaron el ensayo esconmero influa en sus respuestas (las
gi el recipiente mayor, a pesar de que
anclaba, de ah el nombre del efecto en inla mayora comprenda que una probabilidad del ocho por ciento de ganar era peor que gls anchoring) a pesar de que pensaran que
una del diez por ciento. El atractivo visual de el nmero era completamente arbitrario y sin
ver ms gominolas rojas se sobrepuso a su com- significado.
prensin de la probabilidad.
T qu haras en una situacin similar?
Hagamos un experimento. Considera el siguien- Los prejuicios cognitivos
te problema: Se detecta el brote de una enferLa lista de reglas empricas y prejuicios
medad que puede matar a 600 personas si no
se hace nada. Hay dos tratamientos posibles. La cognitivos es muy extensa: buscamos pruebas
Opcin A salvar a 200 personas. La Opcin B que confirmen nuestras creencias y descartamos
te da un tercio de probabilidades de que se pue- las que no las favorecen; evaluamos las situaciodan salvar las 600, y dos tercios de que no se sal- nes desde nuestro punto de vista sin considerar
la otra parte; nos influye ms una ancdota llave ninguna. Qu tratamiento eliges?
La mayora de las personas que hacen es- mativa que las estadsticas; creemos que sabete ejercicio elige la Opcin A. Es mejor garanti- mos ms de lo que realmente sabemos; creemos
zar que 200 personas se salven que arriesgarse que estamos por encima de la media; estamos
a que todo el mundo muera. Pero si formula- convencidos de que a nosotros no nos afectan
mos la pregunta de esta manera La Opcin A los prejuicios como a los dems; etc., etc.
Finalmente existe otra fuente de disraciosignifica que morirn 400 personas; la Opcin
B te da un tercio de probabilidades de que no nalidad que llamaremos huecos en el equipamuera nadie y dos tercios de que mueran 600, miento mental.

40 IF

Por equipamiento mental entendemos una inteligencia por encima de la media como
el conjunto de las reglas cognitivas, estrategias que la tenga por debajo.
y sistemas de creencias aprendidos. Incluye nuestra comprensin de la probabilidad y la estadstica as como nuestra disposicin a considerar Tres cualidades mentales
hiptesis alternativas cuando tratamos de resolPara comprender el origen de las diferenver un problema. El equipamiento mental forma parte de lo que se suele llamar inteligencia cias en la racionalidad de las personas pensacristalizada. Sin embargo, algunas personas muy mos que la teora de Keith Stanovich, de la Unieducadas y muy inteligentes nunca adquieren versidad de Toronto (Canad), y padre del trun equipamiento mental adecuado. Otra posi- mino disracionalidad (dysrationalia), es muy til
bilidad es que el equipamiento mental est con- y simple. Stanovich sugiere que pensemos en la
taminado, por supersticiones por ejemplo, lo mente como constituida por tres partes.
que lleva a decisiones irracionales.
La disracionalidad tiene importantes con La primera es la mente autnoma que
es la que usa la mayor parte de los atajos
secuencias para el da a da. Puede afectar a las
(prejuicios) cognitivos problemticos. Stadecisiones financieras que tomes, a las polticas
novich la llama procesamiento del tipo
gubernamentales que apoyes, a los po1. Funciona rpida y automticamenlticos que elijas y, en general, a tu
La
te, y sin control consciente.
capacidad para construir la vida
disracionalidad
que quieres. Por ejemplo, los
tiene importantes conludpatas obtienen resultasecuencias para el da a da.
La segunda parte es la mente
algortmica. Es la que se embardos ms bajos que la media
Puede afectar a las decisiones
ca en el procesamiento de tipo
en varios tests de pensamienfinancieras que tomes, a las po2, el pensamiento lento, trabato racional. Toman decisiolticas gubernamentales que
joso y lgico que miden los tests
nes ms impulsivas, es meapoyes, a los polticos que elide inteligencia.
nos probable que consideren
jas y, en general, a tu capalas consecuencias futuras de sus
cidad para construir la
acciones y es ms probable que
vida que quieres.
La tercera parte es la mente reflexiva. Decide cundo basta con la mencrean en nmeros afortunados y
te autnoma y cundo echar mano de la madesafortunados. Tambin obtienen maquinaria pesada de la algortmica. Es la menlos resultados en la comprensin de la probabite reflexiva la que determinara hasta qu
lidad y la estadstica. As, es menos probable que
punto eres racional. Tu mente algortmica
entiendan que cuando se arroja una moneda al
puede estar lista para entrar en combate, peaire, cinco caras seguidas no significa que en la
ro ser de poca ayuda si nunca se la llama.
siguiente tirada el que salga cruz sea ms probable. Su disracionalidad no les hace slo malos
Cundo y cmo la mente reflexiva entra
jugadores, sino jugadores con problemas: personas que continan jugando a pesar de hacerse en accin est relacionado con una serie de rasgos de personalidad, incluyendo si eres dogmdao a ellos mismos y a su familia.
Cuando se comparan los resultados que tico, flexible, de mente abierta, capaz de tolerar
obtiene una misma persona en los tests de co- la ambigedad o concienzudo.
ciente intelectual habituales con los que miden
La buena noticia es que el pensamiento
el nivel de racionalidad se encuentra que no tie- racional puede ser aprendido. Una serie de esnen por qu estar correlacionados entre s. En tudios muestra que una buena manera de mealgunas tareas existe una disociacin casi com- jorar el pensamiento crtico y racional es pensar
pleta entre pensamiento racional e inteligencia. y analizar lo opuesto a tu primera conclusin.
As, por ejemplo, t puedes pensar ms racio- Una vez que esta prctica se convierte en hbinalmente que alguien mucho ms inteligente to te ayuda no slo a considerar hiptesis alterque t. De la misma forma, una persona con nativas, sino a evitar trampas como las que tiendisracionalidad es casi tan probable que tenga den los prejuicios cognitivos.

42 IF

CASOS Y DIVULGACIN

El microbioma humano

La otra parte del


negocio
Por Alberto DAndrea / Director de la Licenciatura en Biotecnologa de UADE.

LA METAGENMICA
HUMANA ES UN NUEVO
CAMPO
BIOTECNOLGICO
CENTRADO EN
DESCIFRAR CMO VARA
LA ESTRUCTURA DE LA
MICROFLORA EN
DISTINTOS INDIVIDUOS
SEGN UNA SERIE DE
FACTORES.

44 IF

n punto de inflexin dentro de


la Biotecnologa moderna se
produce con la presentacin,
en el ao 2000, de datos parciales del proyecto genoma humano, iniciado en 1990 con
una inversin de 3.000 millones de dlares.
Biotecnlogos de todo el mundo trabajaron
sin descanso para mapear el ADN de los aproximadamente 25.000 genes distribuidos en
los 23 pares de cromosomas humanos.
El conocimiento del mapa gentico
humano brinda as, por primera vez en la
historia, la posibilidad de disponer del acervo gentico como materia prima bsica de la
actividad econmica presente y futura. En l
aparecen escritas caractersticas como nuestro sexo, color de la piel, altura, inteligencia,
genialidad, carcter innovador, longevidad y
la posibilidad de desarrollar un buen nmero de enfermedades. Su conocimiento encierra no slo la posibilidad de controlar las
ms de 6.000 enfermedades genticas producidas por defecto en un nico gen daado, sino tambin muchas caractersticas ms.
Esto incentiva el inters econmico de las
empresas por patentar el producto de sus investigaciones teraputicas con la finalidad
de lograr importantes ganancias futuras.

Del genoma al microbioma


No obstante, con el tiempo se tom
conciencia de que el mapa del genoma humano era slo una parte de un espectro mayor formado por el hombre y sus huspedes
vivos. En distintas partes del ser humano existen ms de 100 billones de microorganismos,
tales como bacterias y hongos desarrollados
en una relacin ntima con nuestro cuerpo.
Ellos superan aproximadamente en 100 veces la cantidad de nuestras propias clulas.
La sociedad formada por los microorganismos y por nosotros produce un beneficio
mutuo. La microflora (microbiota) normal
consigue de nosotros hospedaje, transporte,
nutrientes, proteccin y temperatura constante. Nosotros obtenemos algunos beneficios nutricionales, estimulacin del sistema
inmunitario y una barrera contra el desarrollo de posibles microorganismos patgenos.

Junio/Julio 2012

La estructura de la microflora vara en


los distintos individuos en funcin de una
serie de factores genticos, situaciones de estrs, sexo, edad, tipo de nutricin y dieta. El
estudio global de secuenciacin del genoma
de la comunidad de microorganismos presentes en la microflora se centra en un nuevo campo biotecnolgico: la metagenmica
humana. Esta ciencia se enfoca en el descifrado de genomas de comunidades completas de microbios aprovechando los avances
tecnolgicos que permiten secuenciar genomas a altsima velocidad. Su propsito es
proporcionar una visin amplia de la biotecnologa humana a travs del descubrimiento de genes de inters especial en las comunidades microbianas relacionados con nuestro estado de salud y enfermedad.

Consorcio Internacional
A fines del 2008 se anunci la formacin del IHMC (International Human Microbiome Consortium), definindose como microbioma al conjunto de los genomas de todos los microorganismos presentes en el
cuerpo humano.
El IHMC rene a los proyectos cientficos ms avanzados. Funcionarios de los Institutos Nacionales de Salud (NIH) de los Estados Unidos y la Comisin Europea firmaron una carta de intencin en la que ambas
partes convenan oficialmente en integrar los
datos del Proyecto del Microbioma Humano
de los NIH y el proyecto METAHIT (Metagenmica del tracto intestinal humano) de la
Comunidad Europea. Ambos proyectos contribuirn al IHMC. El compromiso de los investigadores participantes es el de difundir
los datos de las investigaciones de manera
abierta, gratuita y rpida.
Hoy, el proyecto del microbioma humano se suma al del genoma humano ampliando de ese modo el acervo gentico utilizado como materia prima bsica de la actividad econmica presente y futura del sector.
El genoma global de nuestros huspedes interacciona y se complementa con el genoma humano. El microbioma humano es
la otra parte del negocio.

45 IF

PENSANDO LA EMPRESA

La verdadera
ventaja
Por Guillermo Bilancio / Profesor UBA y Universidad Adolfo Ibez. Consultor en Estrategia.

UNA AUTNTICA VENTAJA COMPETITIVA


SURGE DE INTEGRAR EN LA ESTRATEGIA
LOS ELEMENTOS
TANGIBLES DE LA CADENA DE VALOR Y LOS
ELEMENTOS SIMBLICOS DEL CONSUMO.

a ventaja competitiva es el resultado de transformar habilidades diferenciales en atributos valorados por


la demanda. Muy simple, pero difcil de lograr.
Lo importante es que en los ltimos veinte aos
alcanzar ventajas competitivas se ha transformado en la prioridad.
Pero la clave es poder identificar y explicar la fuente de la ventaja, segn dos diferentes
abordajes.

Enfoque de Porter
Esta perspectiva supone que la competitividad tiene como eje del anlisis a la industria,
y propone un concepto de ventaja competitiva
sostenido desde la cadena del valor. En ese modelo se establece que una empresa puede alcanzar un margen competitivo favorable (ventaja)
en el mejor desempeo de las actividades primarias y/o de soporte de la empresa:
46 IF

Las actividades primarias son la logstica, la produccin, la operacin, los servicios de marketing, la venta y la posventa.
Las actividades de soporte estn referidas
a la infraestructura en management, los
recursos humanos, la tecnologa y el abastecimiento.

de la industria, lograr una ventaja competitiva.


Es cierto, pero no suficiente. Es fundamental
contar con ventajas sostenibles dentro de la empresa, pero no podemos olvidar que esas ventajas pueden ser igualables, porque en general son
controlables.

Enfoque simblico
Se asume que una empresa que tiene un
desempeo superior en alguna de estas actividades, y que stas sean factores crticos de xito
Junio/Julio 2012

Si el conflicto competitivo est en los mercados, el enfoque alternativo es suponer que la

47 IF

fuente clave de la ventaja competitiva est casualmente en el mercado, que es desde donde
proviene el posicionamiento alcanzado. All aparece el enfoque simblico de la ventaja competitiva. No son antagnicos, son complementarios. Uno tiene que ver con variables controlables, el otro no.
Lo que no debemos dudar es que la ventaja competitiva es una consecuencia de haber
identificado y explotado lo que otro no pudo.
En qu soy distinto? Sirve esa diferencia? Cmo hacer una diferencia sostenible?
Estrategia competitiva fue una obsesin
de los ejecutivos tratando de focalizar sus acciones en entender la industria, sus componentes
y la cadena del valor. Todo bien, pero la clave
no es la industria, es el consumo que genera los
sectores y sus actores. Entender y aplicar el modelo de la cadena del valor es insuficiente en un
mundo donde lo fsico se iguala.
Las ventajas competitivas son el producto de transformar habilidades en atributos deseados por la demanda. De nada sirve una planta industrial ms grande, o un excelente sistema
de informacin y control, o un buen estado financiero, si todo eso no se refleja en una postura que termina siendo un posicionamiento logrado. Es slo una parte de la diferenciacin real en los negocios.

Enfoque integrado
Las ventajas comparativas provenientes
de recursos tangibles son efmeras si consideramos que pueden ser neutralizadas. Por eso estas habilidades funcionales deben ser el complemento del actor fundamental de la diferenciacin: el consumo. Y como el consumo es un
acto simblico, las habilidades en ese campo se
transforman en ventajas realmente diferenciales y sostenibles. Las ventajas no estn definidas
por recursos o por la creatividad diferenciadora
de la empresa. Esos son los elementos que permitirn construir una ventaja en la mente de los
consumidores.
Esto implica que las ventajas que surgen
de las actividades primarias se transformen en
un concepto de valor, donde la logstica de input sea variedad y stock, la produccin sea calidad y productividad, los servicios de marketing

48 IF

sean imagen, la logstica de output sea entrega


y la posventa sea respuesta y solucin.
Pero las actividades de soporte tambin
generan ventajas simblicas si transformamos
la infraestructura en management en confiabilidad, la tecnologa en innovacin, los recursos
humanos en servicio, el abastecimiento en accesibilidad.
La superioridad competitiva de las empresas proviene de altas ventajas operacionales
y altas ventajas simblicas. Para ganar la mente, para anticipar a competidores y para ganar
un futuro.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Y t, cmo te motivas?

Por Victor Manrique Yus / Co-Founder en Cluers.com.

ALINEAR EL SENTIDO DE LA PROPIA VIDA CON


LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN, ES
SINNIMO DE BIENESTAR INDIVIDUAL, SOCIAL
Y, POR SUPUESTO, EMPRESARIAL.
PAUTAS PARA DIRECTIVOS QUE SE ANIMEN A
CULTIVAR LA GENUINA MOTIVACIN DEL
PERSONAL.

Junio/Julio 2012

ace seis meses comenc a hacer


deporte. Un da, saliendo de casa, me enter de que mi vecino
se estaba preparando para una de las pruebas
ms duras del mundo, el Ironman, y decidimos
salir a entrenar juntos por el parque. Tras unos
metros surgi la conversacin: Despus de entrenar estos meses de invierno con el fro polar
de Zaragoza, participar en varias carreras, lesionarme unas cuantas veces y gastarme una pasta
en equipamiento, he llegado a la conclusin de
que correr no tiene sentido, si es que pagamos
por sufrir!.

49 IF

Unos meses atrs, cenando con un amigo


de la familia, comentamos la situacin de su pequea empresa, que hasta la fecha haba ido muy
bien. Pero, como otras tantas empresas espaolas,
la crisis estaba azotando su resultado y la estaba dejando en jaque. Aun as, el xito de la organizacin, crea, siempre se haba basado en sus equipos
y su grado de motivacin. El supuesto que usaba
era que el dinero es el principal combustible de esa
motivacin, pero pareca que las subidas de sueldo en tiempos de bonanza no eran suficientes para afrontar una situacin como la actual, porque
en sus propias palabras: De forma inexplicable, la
rotacin de mis equipos sigue siendo muy alta, aun
en tiempos de crisis!. El dinero no motivaba lo
suficiente. Por qu?
Mientras tanto, a miles de kilmetros de Espaa, Google inverta (e invierte) el 20 por ciento
del tiempo laboral de sus equipos en algo que llaman el free time, con unos resultados sorprendentes. Sus programadores y tcnicos, no slo no
malgastaban ese tiempo en las mltiples zonas de
recreo de las instalaciones de Google, sino que lo
utilizaban para seguir trabajando! Pero en qu?
En ideas, proyectos o en posibilidades distintas a
las de su trabajo habitual. Se dejan llevar por sus
propios intereses. Y as es como han surgido productos como Google Talk, Orkut e incluso Google
Translator.
Cmo puede ser que las personas trabajemos en nuestro tiempo libre obteniendo unos resultados mucho mejores que en el horario laboral?
Por qu somos capaces de rechazar un trabajo por
otro de menor remuneracin? Qu mueve al ser
humano a correr los destructivos Ironman? Y en
definitiva, qu es lo que realmente nos motiva?
Todas estas preguntas tienen su respuesta
en uno de esos libros que cuando los acabas solo
puedes exclamar: Ahora todo encaja!. Este libro
se llama Drive: the surprising truth about what
motivates us y est escrito por Daniel H. Pink; y
que en castellano lo public la editorial Gestin
2000 bajo el ttulo La sorprendente verdad sobre
qu nos motiva.
Retomemos los ejemplos anteriores, Qu
tienen en comn los corredores de fondo, la rotacin laboral, el free time de Google y Daniel Pink?
Drive es un libro que trata sobre las motivaciones que mueven a los seres humanos. Pero sobre todo, habla de la motivacin intrnseca y de como sta ha cambiado nuestro mundo y, en espe-

50 IF

cial, ha transformado (y lo har aun ms) el de la


empresa. Hacer deporte extremo, el tiempo libre
para jugar en lo que nos apasiona, o rechazar un
trabajo por otro en el que cobramos menos pero
nos llena ms, son acciones que slo pueden explicarse por un tipo de motivacin que va ms all
del palo y la zanahoria, es algo ms interior, ms
difcil de comprar, es la motivacin intrnseca.

Qu hay en la caja negra


de la motivacin intrnseca?
Nuestras acciones e impulsos estn guiados por tres drives, tres escalas de motivacin
que mueven nuestro comportamiento:

En primer lugar, se encuentra el drive de


la supervivencia, es decir, los alimentos
y la seguridad. Esta es la motivacin 1.0,
como la denomina Daniel Pink. La forma ms primaria y antigua de todas.

Al evolucionar, aparece la motivacin 2.0,


la motivacin extrnseca, que se trata de
aquella por la que el ser humano se mueve
por los estmulos que recibe de forma externa, sea para incentivar un comportamiento bueno o reprimir uno malo: salario,
premios, castigos, reconocimiento

Por ltimo, est la motivacin intrnseca, o motivacin 3.0, es la que sale de


nuestro interior. Y es diferente para cada
uno de nosotros. Es el drive ms avanzado y es cada vez ms importante en entornos, sociedades, instituciones donde
se han alcanzado ciertos niveles de bienestar. Se compone de 3 pilares bsicos: la
autonoma, la maestra y el propsito.

Por qu autonoma, maestra


y propsito?
Todas las personas tenemos en nuestro
interior el deseo de ser autnomos, de escapar

a la dura jerarqua empresarial para llevar a cabo nuestro trabajo. Asimismo, el ser humano
siempre quiere ms, quiere crecer. Progresar y
mejorar en todo aquello que hacemos est impreso en nuestro carcter.
Pero para crecer las personas buscamos
alinearnos con un propsito que justifique nuestra vida, contribuir y formar parte de algo ms
grande que nosotros mismos. Ese propsito se
logra con un alto grado de autonoma y, sobre
todo, trabajando la maestra por lo que se hace.

Y por qu esto afecta tan


radicalmente al mundo de la empresa?
Nuestros sistemas de management, en trminos generales, estn inspirados y han mutado
muy poco a poco desde unos principios forjados
hace ms de un siglo, con unas necesidades muy
distintas a las actuales. Principios que asemejan
equipos a control, salario a rendimiento, y motivacin a objetivos concretos y predecibles.
Incluso en las universidades, la formacin
parte del axioma de la maximizacin del beneficio y la utilidad como la base del sistema. Y esto
acaba conduciendo al mtodo del palo y la zanahoria, el premio y el castigo del perro de Pavlov.
Sin embargo, lo que no sabemos son las
consecuencias negativas de la motivacin extrnseca en el tiempo. Es cierto que podemos trabajar ms y mejor durante unas horas, si nos asignan una tarea muy definida con unos procedimientos claros. Pero, qu pasa cuando se precisa
ser creativo? Qu ocurre cuando no estn claros los procedimientos y se requieren soluciones rpidas, impredecibles y de impacto? Los incentivos externos dejan de funcionar.
Con estudios muy solventes Daniel Pink demuestra que la creatividad se frena y se estrecha ante el batalln de los incentivos externos. La creatividad y la innovacin no se improvisan, y surgen los
problemas de productividad y, lo que es peor, empiezan a erosionarse nuestros modelos de negocio.

Jefe, cmo puedes hacer para colocar


tu empresa en modo Drive 3.0?
:: Hay que asumir que el reto de una organizacin empieza por cambiar la forma en la que

52 IF

hacen las cosas los jefes. As que es imprescindible apostar por la confianza y la autonoma de los
equipos. Creer en el progreso de nuestros profesionales, proporcionndoles herramientas y mtodos para mejorar juntos. Y, sobretodo, adoptar
un propsito comn como empresa, un alma, un
objetivo para dejar huella en el universo.
:: Crea un libro de cultura en tu empresa, una Biblia que cuente la historia, el propsito y algunas de sus historias divertidas. Adems, todas las personas de tu equipo deben participar en l, con ancdotas, grandes momentos
e ideas para mejorar!
:: Comparte, hazte social, rompe barreras. Crea tu propio canal de comunicacin amable y deja que tus equipos tengan acceso a l para que entre todos lo administren. Si se gestiona bien, pueden surgir miles de grandes ideas,
proyectos y eventos de tus equipos y clientes.
Hay muchas opciones, una pgina en Facebook, un perfil de Twitter o Pinterest o incluso videos mensuales en Youtube!
:: Alimenta los DIY (do it yourself)! Cualquier tarea o asunto de la empresa que antes se
haca de forma externa o automtica puede ser
un DIY. Ahora todos podemos aportar! Por ejemplo, si tienes una tienda de ropa, puedes renovar tu viejo hilo musical, por el nuevo Spotify,
y que tu equipo ponga sus playlist preferidas!
:: Comienza a implementar el free time.
Podra empezarse con una hora a la semana en
la que todos pudiesen trabajar en lo que les gusta de tu empresa. Los que quieran continuar con
este tiempo y aporten ideas vlidas pueden aumentar su tiempo. Y los que decidan seguir trabajando pueden hacerlo. Es un win-win!
Ah, por cierto, en la actualidad la Pyme
de mi amigo ha conseguido salir adelante y espero que siga funcionando muchos aos ms.
Mi vecino ha conseguido compaginar su trabajo como notario y entrena duro para correr el
Ironman del ao que viene; y Google por su parte, sigue creciendo da a da gracias a su filosofa de equipo.

aviso imprenta

LIBROS

Los secretos del


poder competitivo
EN LA TERCERA EDICIN DEL FAMOSO LIBRO
MAYONESA, ALBERTO LEVY Y CAROLINA
BARAVALLE CUENTAN EL BACKSTAGE DE SU
METODOLOGA.

n 1977 se public la primera versin de Mayonesa, en la que se


relataba la batalla competitiva
entre tres empresas por la generacin de rentabilidad y valor econmico en el mercado de
las mayonesas.

Las tres empresas eran inventadas.


Las marcas eran inventadas. Pero la metodologa de estrategia y el desarrollo competitivo eran reales. La que empleamos en cientos
de empresas de casi todos los sectores econmicos. Por primera vez, mostramos sin
secretos nuestros conceptos y nuestros mtodos de trabajo. Invitamos al lector a conocer el backstage de la estrategia y del poder
competitivo.
El libro fue un xito en todos los pases en los que se present. En esta versin totalmente renovada actualizamos profundamente los conceptos anteriores, incorporamos otros completamente nuevos y
detallamos la metodologa de ltima generacin que empleamos en la especialidad de
asesoramiento en estrategia, cognicin y poder competitivo.

54 IF

PENSANDO LA EMPRESA

El desarrollo competitivo
de los clusters
Por Alberto Levy / Director de la Divisin de Consultora en Desarrollo Competitivo de Deloitte Latin America.

IMPLICA UN SISTEMA DE RED QUE TRAE


MUCHOS MS BENEFICIOS PARA LAS
ORGANIZACIONES INTEGRANTES, QUE SI
OPERARAN EN FORMA AISLADA. FACTORES
CLAVE COMO SISTEMAS FINANCIEROS DE
APOYO Y GENERACIN DE CONOCIMIENTOS
EN CONJUNTO, POTENCIAN LA
CONSECUCIN DE OBJETIVOS DE CADA
PARTE.

n un mundo globalizado y tecnolgicamente tan avanzado, tanto


las empresas como los distritos regionales, desde empresas en crecimiento hasta
corporaciones de gran tamao y competitividad,
y desde pequeos municipios hasta redes internacionales, estn integrndose en este importantsimo diseo estructural, orientado a potenciar el desarrollo competitivo de sus integrantes
y del cluster como sistema en red.
Desde el famoso cluster de IT en Silicon
Valley de California o su par de Hertzliyia en Israel, desde los clusters de turismo de Repblica
Dominicana, el vitivincola de Argentina y el cafetero de Colombia hasta el aeroespacial del noroeste de Gran Bretaa y los ya famosos de la
Tercera Italia, la mayora de los clusters han
demostrado resultados superiores que los que
hubieran logrado sus integrantes compitiendo
aisladamente.

Los clusters y sus protagonistas


Segn la definicin de Porter, un cluster
es una concentracin geogrfica de compaas
interconectadas, proveedores especializados, pro56 IF

veedores de servicios, firmas de industrias relacionadas, instituciones financieras, universidades y otros centros de investigacin y desarrollo, y asociaciones empresariales de empresas
que compiten entre s, por ejemplo en el mercado domstico, pero que tambin cooperan en
el mercado internacional.
Por supuesto, los actores principales en
el proceso de desarrollo de un cluster deben ser
las empresas que lo integran, siendo los lderes
de esas empresas los que desempean el papel
ms importante. Pero no deben ser los nicos
propulsores. Las instituciones educacionales resultan fundamentales como catalizadores tanto desde su rol de transmisin de conocimiento como el de investigacin y desarrollo. Pero
volvamos a destacar la relevancia de incorporar
a las instituciones financieras, especialmente las
dedicadas a la provisin de capital y las agencias de desarrollo local. Como vemos, ste es un
caso emblemtico de lo que se est dando en
llamar 3P: Private-Public-Partnership.
Junio/Julio 2012

Las ligas entre las empresas pueden ser


verticales a travs de la cadena de compras
y de ventas, que llamamos transveccin de
la cadena de valor y horizontales integrando empresas de productos y servicios complementarios, el empleo de inputs especializados similares, tecnologas u otras instituciones. La clave que queremos destacar es que
todas estas ligas implican relaciones sociales
o redes de confianza que potencian los beneficios de todas las instituciones involucradas.
En un ejemplo simple, un vnculo entre una
universidad y una empresa debera mejorar
el desempeo de ambas en el logro de sus respectivos objetivos.

El desarrollo de un cluster
Las etapas metodolgicas para colaborar
con el desarrollo del cluster y la formulacin de
su estrategia son:
57 IF

 1. Movilizacin, que consiste en lograr


el inters de los actores para que participen activamente.

 2. Diagnstico, que consiste en el ma-

cluster es el ciclo de evolucin de la convergencia


de todos los sectores involucrados y su resultado
es un emergente sistmico de esa convergencia.

peo del cluster, la deteccin de los vn- Beneficios


culos fuertes, medianos y dbiles entre
Algunos de los beneficios que generallos actores; la determinacin de Aspiraciones, Fortalezas, Oportunidades, Debi- mente se destacan de la estructuracin de cluslidades, Amenazas y Resultados espera- ters, para las empresas en particular y para la
dos (ADOFAR, que agrega los compo- economa en general, son:
nentes de Aspiraciones y Resultados al
anlisis FODA o DOFA tradicional) y la
 1. La capacidad de desarrollar habilidades y competencias complementarias,
Teora de las Restricciones (TOC Thepermitindoles competir en red contra
ory Of Constraints) que surge como recompetidores que no podran enfrentar
sultado y marca el campo de opciones
de manera individual o ingresando en
disponibles para la formulacin
mercados de alta complejidad para
y para la implementacin de
Todos somos
una empresa aislada.
la estrategia nacional e inavaros cognitivos que
ternacional.
intentamos evitar pensar
2. Mayores niveles de

demasiado. Esto tiene
conocimiento experto, genera 3. Estrategia Conjunta,
sentido desde un punto
do por el aprendizaje interorque tiene que ver con la
evolutivo.
Pensar requiere
ganizacional.
formulacin de las dos
tiempo, es intensivo en
decisiones estratgicas
recursos y, algunas veces,
3. Mayor potencial de
de Portafolio y Competi
contraproducente.
lograr economas de escala al potiva de cada negocio y con
der especializarse cada empresa en
el Empuje Estratgico que
la produccin o en la compra conjunta
constituye la proyeccin de amo en co-marketing.
bas estrategias como Desarrollo Competitivo en el transcurso del tiempo.
 4. Fortalecimiento del relacionamiento
social y de un acople cultural que impul 4. Implementacin, que consiste en la
sa la generacin de nuevas ideas, de nuegestin de los programas de accin revos negocios y de una visin comprenqueridos para poner en marcha la estradida, compartida y comprometida por
tegia formulada, traducida en proyectos
todos sus integrantes.
con cronogramas, costos, riesgos, calidad,
recursos humanos, comunicacin, adquisiciones requeridas, contratos, etc.
 5. Optimizacin de los flujos informacionales y comunicacionales que refuercen
el conocimiento mutuo y permitan aproPor supuesto, el cluster estar influido por
vechar las mejores prcticas de todos.
lo que est sucediendo en los procesos de evolucin o en los ciclos de vida por los que estn pasando los distintos sectores industriales que tie 6. Fomenta una infraestructura de servicios especializados de todo tipo, desde
nen que ver con el cluster. El sector industrial vilegales hasta contables, desde consultotivincola est influenciado, por ejemplo, por la
ra hasta seguridad.
evolucin del sector industrial del vidrio, por el
sector del comercio retail, por la evolucin del sector educacional en la especialidad de Enologa y
 7. Permite un soporte especializado de
los bancos, seguros y otras instituciones
por la evolucin del sector de la gastronoma, ende soporte econmico-financiero como
tre otros. Por lo tanto, el ciclo de evolucin del

58 IF

las especializadas en capital de riesgo (venture capital).

Factores de xito
Ecotec ha estudiado cules son los factores crticos de xito en el proceso de desarrollo
de un cluster y ha determinado cules son los
siete factores de mayor impacto. Estos son:

 1. La presencia de redes y partnerships.

Estas redes son las que generan el flujo de


informacin, aprendizaje y conocimiento colectivo formal e informal que constituyen la base fundamental del cluster a
lo largo de su nacimiento y de su consolidacin. Son, por lo tanto, la plataforma
del Desarrollo Competitivo del cluster
considerado como un sistema basado en
la confianza interpersonal, que es la que
construye su capital social. De este capital social, de esta matriz relacional-emocional, emerge una slida estructura institucional con valores culturales compartidos y un sentido de propsito comn.

 2. Una fuerte base de innovacin, con

el soporte de actividades de Innovacin


& Desarrollo. El rol de las actividades de
Investigacin, Desarrollo e Innovacin
debe ser entendido como una responsabilidad de todo el cluster como sistema.
Los mecanismos de promocin de estas
actividades pueden incluir desde crditos impositivos hasta esquemas de transferencia de tecnologa y constitucin de
institutos de investigacin y parques tecnolgicos diseados a medida de los requerimientos del cluster. El objetivo es
incrementar la velocidad desde el ciclo
de descubrimiento e invencin hasta el
lanzamiento de los nuevos productos.

 3. La existencia de una plataforma s-

lida de habilidades. No slo en los niveles gerenciales, sino en el desarrollo individual y grupal de todo el capital humano de la red. A su vez, adems de
contribuir a los actores ya conectados, esto resulta un importante atractor para

Junio/Julio 2012

lograr involucrar a otras empresas y organizaciones. Estas habilidades sern tanto gerenciales en sentido amplio tales
como de liderazgo o de planeamiento estratgico como especficas desde las
ms tecnolgicas hasta las relacionadas
con marketing internacional especializado en los productos del cluster. Para ello,
resulta conveniente planificar y programar una infraestructura sistemtica y sistmica de entrenamiento individual y general como comunidad de prctica.

 4. Una infraestructura fsica adecuada.

Desde la plataforma de telecomunicaciones hasta las redes de logstica es decir,


de distribucin fsica, de depsitos de almacenamiento y de gestin de stocks hasta redes de caminos y puertos fluviales,
martimos y areos. Este sistema de infraestructura puede reducir los costos de logstica, aumentar la accesibilidad de los insumos y atraer un capital humano de mayor formacin tcnica y gerencial.

 5. La presencia de empresas grandes.

Las grandes empresas pueden funcionar


como anclas que brindan soporte desde lo tecnolgico hasta lo comercial. En

59 IF

nuestro modelo, potenciando la capacidad de productividad y la capacidad de


posicionamiento de los productos de las
empresas menores, adems de ser potenciales proveedores y clientes del resto,
asegurando una masa crtica de seguridad econmica y financiera.

 6. Una potente cultura de emprendi-

miento. La participacin en redes tan


orientadas hacia la innovacin, el aprendizaje constante tanto tcnico como gerencial, la amplitud de visin que permite el convivir en un sistema competitivo
mucho ms amplio que el de una empresa individual y el efecto imitacin que
otros emprendedores exitosos irradia,
adems de la estructura financiera de soporte, necesariamente produce las actitudes y aptitudes que disparan la vocacin por el emprendimiento. Por descubrir, por inventar, por arriesgar para ganar.

 7. El acceso a fuentes de financiacin. In-

cluye el acceso a capital de riesgo, la apertura de sucursales bancarias especializadas


en la operacin con clusters completos, la
atraccin de la inversin pblica y privada y hasta el inters de ONGs dedicadas a
promover el emprendimiento de los jvenes y la incubacin de nuevas empresas.
Las instituciones financieras deben desarrollar la habilidad especfica de comprender y colaborar con las estrategias conjuntas de redes como stas de mltiples actores compartiendo intereses y recursos.

La Tercera Italia
Mike Danson y Geoff Whittam de la Universidad de Paisley, Escocia, en Clustering, innovations and trust: the essentials of a clustering strategy for Scotland explican la experiencia de Scottish Enterprise, la agencia de desarrollo de Escocia, al lanzar el Clusters Approach
para sus sectores industriales clave. En este trabajo se destaca que la estrategia de clusterizacin para el desarrollo econmico regional se
basa en el logro de una maximizacin de la sinergia, que sta depende de una fuerte asocia-

60 IF

cin entre todos los actores integrantes del cluster, y que esta economa sustentada en el conocimiento colectivo depende de la construccin
de confianza mutua, comunicacin eficiente, cooperacin y visin compartida. Uno de los ejemplos que destacan es el de los distritos industriales de la Tercera Italia.
La fuerte asociacin de actores que produce esta economa basada en el conocimiento
compartido y potenciado implica la integracin
de clientes, proveedores, competidores, universidades, instituciones de investigacin, servicios
pblicos y otras organizaciones que maximicen
la coordinacin del total para el logro de objetivos comunes. La clave es lograr ventajas competitivas surgidas de una Economa que Aprende (Learning Economy). Lgicamente, la confianza mutua entre todos los actores es un punto central, ya que esta reduce el miedo de que
alguno de ellos pueda apropiarse de una innovacin o de una nueva idea lograda gracias al
trabajo de todos.
La iniciativa escocesa ya haba comenzado en la dcada de los 90, cuando se reconoci
que las empresas y las industrias europeas perdan sus ventajas competitivas frente a Estados
Unidos y Japn (CEC, 1993, Growth, Competitiveness, Employment. The Challenges and
Ways Forward into the 21st Century, White Papers, Brucelas).
La prdida de competitividad se atribuy en gran proporcin a la falta de innovacin
en los pases de la Unin Europea. Dice el informe Entre los factores de mayor impacto en
la competitividad de la economa de la Comunidad, los Estados Miembros apuntan particularmente a la inadecuada asimilacin de las nuevas tecnologas combinada con el fracaso al tratar de aprovechar apropiadamente los resultados de la investigacin y el desarrollo tecnolgico, provocando dificultades en concentrar la
produccin de bienes y servicios en industrias
de punta y de valor agregado.
Todo el proceso de adquisicin de nuevos conocimientos, el procesamiento de esos
nuevos conocimientos para transformarlos en
innovacin en los mtodos de produccin y en
nuevos productos, conducen a todava ms nuevo aprendizaje de todos los participantes del
cluster, que a su vez procuran un mayor avance
hacia nuevos conocimientos.

Uno de los ejemplos ms notorios de lo


que produce esta identidad colectiva es el de
las empresas pequeas y medianas de los sectores industriales de la llamada Tercera Italia
(Bocattini, G. The Marshallian industrial district as a socio-economic notion, en F. Pyke,
G. Becattini y W. Segenberger eds Industrial
Districts and Inter-Firm Cooperation in Italy,
Gnova, 1990).

La transveccin
Nuestro modelo supone que toda empresa forma parte de por lo menos un cluster, aunque
ste no est formalmente constituido. Nadie duda de que forma parte de una cadena de valor, integrada hacia atrs, aguas arriba, en el upstream,
por proveedores y proveedores de proveedores hasta llegar hasta los productos bsicos, e integrada
hacia delante, aguas abajo, en el downstream, por
clientes y clientes de esos clientes hasta llegar al
consumidor final. Esta cadena de valor la hemos
denominado la transveccin que resulta del
encadenamiento de las transacciones didicas de
todos los eslabones de la cadena.
Esto es evidente, pero adems es la columna vertebral de todo cluster. Concientes o
no, absolutamente todos los miembros de esa
transveccin influyen y son influenciados por
muchsimas otras instituciones. Cuando el concepto de cluster se pone en juego, de lo nico
que se trata es de determinar el borde de quienes sern convocados para la formulacin y para la implementacin de una estrategia comn
que beneficie a todos en mayor medida que operar de forma aislada. Esto ya lo dijimos.
Pero tambin sabemos que todo cluster
est imbricado en un escenario nacional, en el
que interjuegan las variables econmicas, tecnolgicas, demogrficas, polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales. Para los clusters que operan en mercados
internacionales, este escenario general se expande y se multiplica, lgicamente incrementando
la complejidad requerida en el proceso de Anlisis y Apreciacin de Situacin, base de la estrategia. La calidad de la estrategia depende de la
calidad de la Apreciacin de Situacin.
Entonces, tenemos una empresa, en un
sector industrial, en un cluster, en un escenario

62 IF

general. Pero nuestro modelo sistmico introduce un anlisis adicional que se incorpora entre el nivel de cluster y el nivel de escenario general. Lo llamaremos anlisis de competitividad del escenario intermedio y lo presentaremos como una aplicacin en menor escala del
ndice de Competitividad Global (Global Competitiveness Index) que emplea el Foro Econmico Mundial (World Economic Forum) para
medir el potencial productivo de las Naciones.
As mismo, excediendo las fronteras de una nacin, lo llamaremos anlisis de competitividad
del escenario supranacional.
Si bien este ndice es empleado para establecer el ranking de competitividad de las
naciones, nosotros lo hemos aprovechado para evaluar regiones menores y mayores, desde
distritos municipales o multimunicipales, hasta reas geogrficas comprendidas por ms de
un pas, como puede ser Mercosur o Pacto Andino. Para ello, con el objetivo de profundizar el anlisis y para mejorar la Apreciacin de
Situacin de esa regin, empleamos los mismos pilares con los que se construye el ndice. Estos son:














1. Instituciones
2. Infraestructura
3. Macroeconoma
4. Salud y educacin
5. Educacin superior y entrenamiento
6. Eficiencia de los mercados de productos
7. Eficiencia del mercado laboral
8. Sofisticacin del mercado financiero
9. Base tecnolgica disponible
10. Tamao del mercado
11. Sofisticacin de los negocios
12. Innovacin

Entonces, los niveles analticos en el proceso de apreciacin de situacin seran, como


en la metfora de las muecas rusas, de menor
a mayor:









1. Empresa
2. Sector industrial
3. Cadena de valor
4. Cluster
5. Escenario intermedio
6. Escenario nacional
7. Escenario supranacional.

PENSANDO LA EMPRESA

Crecer,
para qu?
Por Kenneth Rogoff / Profesor de Economa y Polticas Pblicas en la Universidad de Harvard.

PARA EVALUAR SU BIENESTAR, LOS


SERES HUMANOS NO SE BASAN EN LAS
ESTADSTICAS ECONMICAS, SINO EN
CRITERIOS SOCIALES EN RELACIN A
OTRAS PERSONAS DE SU ENTORNO.

AS,

EN EL LARGO PLAZO, HABRA QUE


REFLEXIONAR QU ES LO QUE
REALMENTE CONTRIBUYE A LA
SATISFACCIN Y DESARROLLO DE LAS
PERSONAS.

64 IF

a macroeconoma moderna parece


con frecuencia considerar que el crecimiento rpido y estable es lo ms
importante de la poltica econmica. Los debates polticos, las reuniones de los bancos centrales y los titulares de portada de los peridicos
se hacen eco de ese mensaje. Pero, de verdad
tiene sentido considerar el crecimiento como el
principal objetivo social a perpetuidad, como
dan por sentado implcitamente los libros de
texto de economa?
Desde luego, muchos crticos de las estadsticas econmicas habituales han propugnado mediciones ms amplias del bienestar nacional como, por ejemplo, la esperanza de vida al
nacer, la alfabetizacin, etctera. Entre esas evaluaciones figuran el Informe sobre Desarrollo
Humano de las Naciones Unidas y, ms recientemente, la Comisin sobre la medicin de los
resultados econmicos y el progreso social, encabezada por los economistas Joseph Stiglitz,
Amartya Sen y Jean-Paul Fitoussi.
Pero podra haber un problema ms profundo an que la estrechez estadstica: el de que
la teora moderna del crecimiento no subraye
adecuadamente que las personas son seres fundamentalmente sociales. Para evaluar su bien-

estar, se basan en lo que ven a su alrededor, no


en algn criterio absoluto.
Conforme a la clebre observacin del
economista Richard Easterlin, resulta sorprendente que las encuestas sobre la felicidad hayan evolucionado poco en los decenios posteriores a la Segunda Guerra Mundial, pese al
importante aumento tendencial de la renta.
Huelga decir que el resultado de Easterlin parece menos verosmil en el caso de los pases
muy pobres, donde los aumentos rpidos de
la renta permiten con frecuencia a las sociedades disfrutar de grandes mejoras en la calidad
de vida, que probablemente guarden una marcada relacin con cualquier medicin aceptable del bienestar general.
Junio/Julio 2012

Sin embargo, en las economas avanzadas es casi seguro que el criterio elegido es
un factor importante en la forma como las
personas evalan su bienestar. En ese caso, el
crecimiento generalizado de la renta podra
elevar dichas evaluaciones a un ritmo mucho
ms lento de lo que sera de esperar examinando cmo un aumento de la renta de una
persona respecto de otras afecta a su bienestar y, por citar un aspecto relacionado, el criterio elegido puede muy bien entraar un clculo diferente de las relaciones entre el crecimiento y otros imperativos econmicos como,
por ejemplo, la degradacin medioambiental, del que indican los modelos habituales
de crecimiento.
65 IF

Aunque slo pensemos en nuestros descendientes, es de suponer que esperemos que


prosperen y hagan una contribucin positiva a
la sociedad. Dando por sentado que disfruten
de una prosperidad mucho mayor que la de nuestra propia generacin, qu importancia puede
tener el nivel absoluto de renta?
Tal vez un motivo ms profundo subyacente al imperativo del crecimiento en muchos pases
se deba al inters por el prestigio y la seguridad nacionales. En su influyente libro de 1989 Auge y
cada de las grandes potencias, el historiador Paul
Kennedy concluy que a largo plazo la riqueza y
la capacidad productiva de un pas, en relacin con
las de sus contemporneos, es el factor determinante esencial de su categora mundial.
Desde otro enfoque
Kennedy se centr en particular
en la potencia militar pero en el munResulta un poco absurda la
Tal vez un
do actual las economas logradas
obsesin por lograr a perpetuidad
motivo ms
disfrutan de una categora que
el mayor crecimiento medio de
profundo subyacente al
abarca muchas dimensiones y
la renta a largo plazo, sin tener
imperativo del
en todas partes las autoridades
en cuenta otros riesgos y concrecimiento en muchos
estn legtimamente preocupasideraciones. Examinemos un
pases se deba al inters
das por la posicin econmica
sencillo experimento mental.
por el prestigio
nacional en el mundo. Desde lueImaginemos que la renta nacioy la seguridad
go, una carrera econmica en pos
nal por habitante (o alguna menacionales.
de la potencia mundial es un modicin ms amplia del bienestar)
tivo comprensible para centrarse en el
vaya a aumentar un uno por ciento
crecimiento a largo plazo pero, si semejanal ao durante los prximos siglos. Se trata, aproximadamente, de la tasa de crecimiento te competencia es de verdad una justificacin
tendencial por habitante del mundo avanzado fundamental para hacerlo, tendremos que revien los ltimos aos. Con un aumento anual de sar los modelos macroeconmicos habituales
la renta del uno por ciento, una generacin na- que pasan totalmente por alto esa cuestin.
Naturalmente, en el mundo real los pacida dentro de 70 aos disfrutar de una renta
media que ser aproximadamente el doble de ses consideran con razn que el crecimiento a
la actual. En el plazo de dos siglos, la renta au- largo plazo forma parte ntegramente de su seguridad nacional y su categora planetaria. Los
mentar ocho veces.
Ahora bien, supongamos que viviramos pases muy endeudados grupo del que actualen una economa que creciese a un ritmo mu- mente forman parte la mayora de las economcho mayor, con un aumento anual de la renta as avanzadas necesitan el crecimiento para que
por habitante del dos por ciento. En ese caso, la los ayude a salir del hoyo pero, como propuesrenta por habitante se duplicara al cabo de s- ta a largo plazo, el argumento a favor de que nos
lo 35 aos y un aumento de ocho veces tarda- centremos en el crecimiento tendencial no es
tan convincente como muchas autoridades y tera slo un siglo en producirse.
Por ltimo, preguntmonos cunto nos ricos econmicos quisieran hacernos creer.
En un perodo de gran incertidumbre ecoimporta en realidad que se tarde 100, 200 o incluso 1.000 aos en aumentar ocho veces el bien- nmica, puede parecer inapropiado poner en
estar. No tendra ms sentido preocuparse por tela de juicio el imperativo del crecimiento, pesi los conflictos o el calentamiento planetario ro es que tal vez una crisis sea exactamente la
podran producir una catstrofe que afectara a ocasin de replantearse los objetivos a largo plazo de la poltica econmica mundial.
la sociedad durante siglos o ms?
Para ser justos, algunos pocos pero importantes estudios reconocen que las personas
se guan en gran medida por criterios histricos
o sociales en sus opciones e ideas econmicas.
Lamentablemente, dichos modelos suelen ser
difciles de manejar, calcular o interpretar. A consecuencia de ello, suelen emplearse principalmente en marcos muy especializados como, por
ejemplo, los intentos de explicar el llamado
enigma de la prima de las acciones (la observacin emprica de que al cabo de perodos largos las acciones tienen un rendimiento mayor
que los bonos).

66 IF

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

La experiencia
es un peine
Por Jos Manuel Alarcn / Socio y director general de Krasis, empresa dedicada al e-learning y el email marketing.

INNOVAR Y EMPRENDER NO ES COSA SLO DE


JVENES. DE HECHO, HAY ESTUDIOS QUE
MUESTRAN QUE LOS DE 40 Y MS, APORTAN A
LAS BUENAS IDEAS EL PLUS DE UN BAGAJE DE
CONOCIMIENTOS QUE LAS HACE FACTIBLES Y
PERDURABLES.

68 IF

a semana que viene, cumplo 40


aos. Siendo ste un bonito nmero redondo que se aproxima a la mitad de la esperanza de vida, es momento de pararse a reflexionar, pero hacindolo de una forma pausada y objetiva, evitando el pnico que
conduce a la famosa crisis de los 40 o crisis
de la mitad de la vida.
Esta crisis ha sido caricaturizada muchas
veces en pelculas y series de televisin: el tpico individuo gordito y calvo que llega a los 40,
le invade la depresin por todo lo que no ha hecho o conseguido en la vida y se viene abajo. As
que entra en una etapa de regresin y acaba comprndose un deportivo descapotable, se viste como un veinteaero, se tata, deja a su mujer
y, cmo no, acaba haciendo el ridculo.
Lo cierto es que algunos estudios (en este caso de Harvard) revelan que esta crisis la sufre nicamente entre el 5 y el 12 por ciento de
la poblacin en esas edades, y que la edad ms
frecuente para sufrirla suele ser los 46, aunque
se da incluso hasta los 60.
Ms all entonces de los tpicos y centrndonos en la esfera profesional (la personal
queda en el mbito privado de cada uno), qu
hay de cierto en eso de que a los 40 todo va cues-

ta abajo y si no hemos hecho algo grande antes


ya no lo vamos a hacer?

Slo para jvenes


La sabidura popular dice que si no has
hecho algo grande antes de los 35 aos lo ms
probable es que no lo vayas a hacer nunca.
Que si sobrepasas esa edad ya no puedes ser
innovador y crear ideas o productos revolucionarios o empresas exitosas. Y ms an, en sectores tecnolgicos donde los jvenes parecen
ser los que rompen los moldes. Sin llegar a estos extremos, muchas empresas no quieren
contratar a nadie que se acerque a los 40 e, incluso, en algunos cursos rancios de recursos
humanos se estudia el declive de la productividad que supuestamente se comienza a sufrir
a esa edad. No se han enterado de que los 40
Junio/Julio 2012

son los nuevos 30 :-)


Todos tenemos en la mente los casos de
emprendedores/innovadores jvenes y exitosos
que han cambiado el mundo: Steve Jobs y Bill
Gates montaron sus respectivas empresas a los
21 aos en 1976, Mark Zuckerberg cre Facebook a los 20, James Watson revel la doble-hlice del ADN con 25 aos (aunque su compaero Francis Crick tena 37)
Estos casos espectaculares hacen que se
difunda el mito de que al xito hay que conseguirlo a edad temprana o no se alcanzar nunca. Y siendo promovidos por gente joven se les
da mucha ms cobertura en los medios, precisamente, por su poca cotidianidad.
Una cosa es cierta: para ser innovador es
necesario romper reglas, desafiar a la autoridad
o al conocimiento preestablecido, y no tener
miedo al fracaso. Estas tres caractersticas suelen estar ms presentes en la gente joven, y se
69 IF

van reduciendo con la edad, a medida que adquirimos ms responsabilidades (y ms sabidura) y dejamos de tener la sensacin de que nos
queda la vida completa por delante.
Pero entonces

Existen los viejunos?


La fundacin Erwing Marion Kauffman
en Estados Unidos se dedica al estudio y fomento de la actividad emprendedora y es la entidad
de este tipo ms grande del mundo. Hace cuatro aos (Nota del Editor: en 2008) realizaron un
estudio entre los fundadores de ms de 600 empresas innovadoras exitosas (es decir, que realmente generan beneficios y son empresas consolidadas) creadas en la dcada anterior. Los resultados sorprendieron a ms de uno porque
desafan la sabidura popular.
En primer lugar, la media de edad a la
que fundaron sus empresas los encuestados era
de 39 aos. Adems exista el doble de emprendedores exitosos de ms de 50 aos que menores de 25.
Respecto a la educacin recibida, en contra del mito de los exitosos genios que dejan la
universidad porque se aburren (Gates, Jobs, Zuckerberg), el estudio revel que la mayora de
los emprendedores con xito un incontestable
92 por ciento posee estudios superiores, ms
de la mitad en ciencia o tecnologa, pero tambin en empresariales.
70 IF

Por otro lado, el profesor Benjamin F.


Jones de la Kellog School of Management realiz tambin en 2008 un amplio estudio sobre los logros de los premios Nobel en fsica,
qumica, medicina y economa del siglo pasado, as como los de los padres de los grandes logros tcnicos del mismo periodo. La idea
era localizar y analizar las edades a las que stos los haban logrado. Sorprendentemente
(o no), la edad promedio a la que haban alcanzado sus mximos logros era tambin de
39 aos! Es ms, hay dos conclusiones bastante interesantes:

Esa edad se ha ido incrementando poco


a poco, y de hecho en un siglo se ha movido 6 aos hacia arriba, por lo que se
estima que ese promedio seguir aumentando en las prximas dcadas.

El aumento de la edad culmen no se


debe a que vivamos ms sino a que se
observa un declive acusado en los resultados innovadores de las generaciones
ms jvenes.

Sorprendente?
Bueno, en realidad no tanto.
Seguramente es cierto que, gracias a ese
desafo a lo establecido y menor aversin al
riesgo, las edades tempranas son mejores para

generar grandes ideas. Pero no es menos cier- antes tambin. Aunque desde luego el talento
to que para convertir esas ideas en proyectos sigue siendo muy necesario, pero no es lo ms
reales y factibles se necesita mucho ms: gene- determinante.
rar algo til de ellas, obtener recursos, saber
vender y distribuir el producto, gestionar los
recursos humanos, etctera. Y esto tanto vale Yo era una joven promesa
para innovacin tecnolgica, cientfica, econHay un proverbio (creo que) belga que
mica, social Aunque no se aprecie a simple
vista, en todas ellas entra en juego todo este ti- reza: La experiencia es un peine que nos da la naturaleza cuando ya estamos calvos.
po de cuestiones en mayor o menor medida.
Por suerte no estoy gordito ni calvo, y las
Las ideas por s solas no valen de mucho.
Lo verdaderamente importante es poder trans- cosas no me han ido mal hasta ahora, as que no
formar esas ideas en algo tangible, real y que sir- me puedo quejar. No creo que me aqueje la criva para algo en la prctica. Y es ah donde la ex- sis de los 40. Otro podra argir que Alejandro
Magno a los 24 haba conquistado el mundo as
periencia es un grado.
que, por comparacin, todos somos unos perY es que para montar una empresa con
dedores a su lado. Claro que a mi edad
veinti-pocos aos hay que tener una
l ya estaba muerto ;-)
buena dosis de inconsciencia y desNo slo es
Aferrarse a una meta inalconocer la mayora de las propias
necesaria una buena
canzable fijada cuando eras un
limitaciones. Lo s de primera
base de conocimiento y
cro no es ser muy inteligente. Lo
mano porque mont mi emdisciplina
acadmica, sino
importante en mi opinin es fipresa con 27 aos ;-) El proque adems hay que dominar
jarnos en cada momento de la
blema a esa edad es que todaaspectos como la
vida metas personales y profeva no sabes en dnde estn
comunicacin, el trabajo con
sionales que sean realistas segn
tus limitaciones, y por eso te
equipos multi-disciplinares
nuestro entorno y, sobre todo,
crees capaz de todo. La expey diversas partes de la
que nos llenen. El aforismo no es
riencia, que slo viene con la
gestin.
ms rico quien ms tiene, sino quien
edad, te ensea que hay mucho
menos necesita, es una gran verdad.
ms de lo que parece a simple vista.
Llego a esa nueva etapa el ecuador
Siempre he dicho que si hubiera
montado la empresa ms tarde, con ms expe- de la vida tranquilo, lleno de ilusin por hariencia vital, me hubiera ido mejor en menos cer cosas nuevas, y con la esperanza de que lo
tiempo. Por otro lado hay lecciones sobre to- mejor est todava por llegar, que todava tengo
do las relacionadas con las personas que slo muchos retos que conseguir. El no saber qu te
se aprenden a base de pegarte con la realidad, y depara el futuro asusta, pero ah est la gracia
tambin. Imagnate que ya tuvieras todo claro.
eso cuanto antes lo aprendas es mucho mejor.
Otro factor a tener en cuenta es que ca- Seguro que no te gustara.
da vez estamos ms inmersos en un mundo alComo deca Einstein, lo importante es
tamente profesionalizado y tecnificado. En la no dejar de preguntarte cosas. Nunca. La curioactualidad es casi imposible elegir un campo de sidad tiene una razn de ser muy importante y
la ciencia, la tecnologa o la empresa y poder es hacernos avanzar. S que an me queda casi
dominarlo por completo en poco (o incluso mu- todo por aprender en todos los aspectos y cacho) tiempo. No slo es necesaria una buena si todo por hacer. Y es algo que me gusta, aunbase de conocimiento y disciplina acadmica que imponga un poco.
(de la que estructura la mente, no la que la traSiempre que tengamos salud y el entorta como un contenedor de datos), sino que ade- no no sea excepcional, podemos vivir el mejor
ms hay que dominar aspectos como la comu- momento de nuestras vidas. Hay etapas en las
nicacin, el trabajo con equipos multi-discipli- que lo que nos rodea se vuelve negro, pero al finares y diversas partes de la gestin.
nal gran parte de salir de esa oscuridad es cuesPor ello, hoy en da para alcanzar logros tin de la actitud que tengamos ante la vida.
sustanciales es necesario mucho ms tiempo que
O al menos eso quiero pensar.

Junio/Julio 2012

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CASOS Y DIVULGACIN

Maratn de mensajes
poderosos
Por Josefina Edelstein / Periodista.

DE ESO SE TRATA TEDX, UN EVENTO


DIVERTIDO Y DINMICO QUE PROMUEVE EL
CAMBIO SOCIAL.

EL TECNOLGICO JUAN MANUEL LUCERO


CUENTA CMO TRABAJAN LOS
ORGANIZADORES.

SOBRE EL MARKETING DIGITAL AFIRMA QUE


EL EMPRESARIO CORDOBS SE SORPRENDE
POR SU SIMPLEZA, PERO QUE SIMPLIFICA EL
PROCESO Y ALL SE EQUIVOCA.

or segunda vez se va a realizar una


novedosa forma de contagiar ideas y promover cambios, con una
maratn de conferencistas que, en 15 minutos,
contarn aquello que los apasiona. Se trata de
TEDx, un evento que se lleva a cabo una vez al
ao en distintas ciudades del mundo y cuya versin cordobesa se desarrollar el 24 de agosto
en el Auditorio de Osde.
Entrevistamos a uno de sus organizadores, Juan Manuel Lucero, quien tiene una creciente visibilidad en los medios de comunicacin, difundiendo novedades sobre tecnologa,
arte y comunicacin.

Qu te inspira para participar en el TEDx y


donar horas de tu tiempo?
La pasin. La necesidad de propiciar el cambio motivado por un equipo cuya nica finalidad es devolver valor genuino a la comunidad
a travs del evento y sus oradores.
Creo que aquella mxima de cambiarnos a nosotros mismos para transformar el mundo es ms
que cierta. No se trata de cambiar la sociedad, sino ser nosotros, ms responsables, ms honestos, ms proactivos, ms democrticos, ms hacedores de un cambio justo para ms gente.
Qu es lo novedoso de este evento?
El formato: las constricciones de tiempo, el foco en el mensaje, la seleccin de los participantes (del TED global), el abrir el evento a otros
72 IF

pases y la auditora que asegura que los eventos sean de la calidad que tienen que ser.

Easier said than done dicen en ingls, pero lo resumira as.

Cules son los mecanismos por los cuales


el TED propicia el cambio social?
A travs de mensajes poderosos, de corta duracin, en eventos donde los participantes comparten la necesidad del cambio y la posibilidad
de extraer de esas charlas el trigger o disparador
de las acciones de las que surgir ese cambio.

Tengo la impresin de que el empresario o


profesional que prueba el marketing digital,
suele quedar deslumbrado o, por lo menos
sorprendido. Cmo describiras ese debut?
Se sorprende de la simpleza del proceso, pero
la misma simpleza se convierte en simplificacin, donde terminan pensando que delinear
una estrategia tiene que ver con el acceso a la
herramientas, lo cual es un grave error.

Entiendo que la forma en trabajan es soltando estructuras y dejndose fluir. Es as como


se logra trabajo de equipo creativo e innovador?
Sin ninguna duda. Y comprendiendo que el
proceso es el cambio.
Qu es lo ms creativo e innovador que te
haya impactado actualmente, en torno a las
tecnologas digitales?
Si hablamos de tecnolgico puro, el proyecto
Leap Motion, el cual cambiar la manera en que
interactuamos y entendemos la relacin con los
dispositivos como la computadora.
En cuanto al marketing digital, cul es el abc
que debiera comprender o saber un profesional, empresario o emprendedor para poder
sacarle el jugo.
Establecer procesos de trabajo iterativos: planear, seleccionar canales, herramientas, medir,
sacar conclusiones, y volver a empezar.
Junio/Julio 2012

Cmo est Crdoba en el uso de nuevas tecnologas en el mbito de los negocios, en relacin a la Argentina?
Comenzando a popularizarse. En lo que hace
al marketing, recin se comienzan a ver los primeros visos de entender al consumidor.

www.tedxcordoba.com.ar

73 IF

TENDENCIAS

Qu es ser hoy un
clase media
Fuente: Informe Consultora W

RADIOGRAFA DE UN SEGMENTO
QUE ES CLAVE PARA LA ECONOMA
NACIONAL Y QUE CAMBI CON
FUERZA EN LOS LTIMOS AOS.

74 IF

la hora de hablar de consumo, nivel de ingresos, preferencias en materia de marcas, hbitos de esparcimiento, entre otros aspectos, la mayora de los
argentinos se identifica como parte de la clase
media. Pero, en realidad, la definicin de este
segmento de la sociedad ya no es igual a la de
otros tiempos, cuando los padres y abuelos so-

aban con la vivienda propia y con llegar a un


estatus econmico-social superior. Es que algo
cambi.
Ahora, la tpica clase media presenta ciertas caractersticas que antes se asociaban a estratos ms bajos de la pirmide social. No se desvive por ahorrar porque considera que est lejos de poder acceder a un crdito hipotecario y,
en lugar de ello, prefiere tener al menos un buen
auto o comprar lo que les guste, incluso, ms
all de lo que le permite su bolsillo. El escenario ya no es el mismo y los actores tampoco.

Cambios comportamentales
Por un lado, se modificaron ciertos comportamientos. Financiarse en cuotas, aprovechar
las ofertas que brindan los bancos y tarjetas de
crdito, los supermercados y hasta los cupones
de descuento que se consiguen en Internet, son
Junio/Julio 2012

rasgos que hoy caracterizan a este segmento y


ya no son privativos de quienes tienen menores
ingresos. Esto ya no es un motivo de vergenza
sino que es visto como un signo de inteligencia a la hora de comprar. En la actualidad, los
argentinos de clase media privilegian el consumo y miran el corto plazo.
Por otra parte, en los ltimos aos hubo
una reestructuracin de este estrato social, producto del avance de parte de la clase trabajadora que, como consecuencia de los sucesivos aumentos salariales de hasta un 35 por ciento acordados en paritarias, ha llegado a escalar incluso
por encima de quienes histricamente conformaban la clase media tpica, compuesta en gran
parte por empleados administrativos y del sector servicios que, por estar fuera de convenio,
fueron quedando rezagados. Pero ms all de estas caractersticas, hay un parmetro ineludible
que permite categorizar a los argentinos y es el
nivel de ingresos. Aun as, los lmites se han ido
75 IF

corriendo y actualizando, como producto de la


inflacin y, en consecuencia, tambin se ha redefinido la composicin de esta clase social.
De acuerdo al reciente informe de la Consultora W, de Guillermo Oliveto, este sector puede subdividirse en tres segmentos, tal como lo
muestra el siguiente cuadro:

Ingresos, compras y aspiraciones


La composicin de la pirmide social experiment algunas modificaciones. Con las ltimas subas salariales, del orden del 30 al 35 por
ciento, ms trabajadores se incorporaron a este
estrato social y as protagonizaron el llamado
boom de consumo. Dicho cambio result funcional al modelo K, que propicia esta variable
como un motor del crecimiento de la economa
nacional.
Este comportamiento se ha ido acentuando en detrimento de la tendencia a ahorrar, in-

76 IF

crementndose as las ventas de autos, LCD, con


financiamiento en cuotas, entre otras opciones,
y al ritmo de las promos, dando lugar de esta
forma a un consumidor oportunista compulsivo, tal como lo define Oliveto.
No slo el bolsillo de este sector se
vio alterado en los ltimos aos. Tambin sus
expectativas y su imaginario, explic a iProfesional.com el economista Fernando Moiguer.
Y agreg que hoy la clase media ya no aspira, como aos atrs, a ser alta. Se conforma
con seguir siendo media. Buena parte de este
sector antes pensaba que iba a ser rico. En
cambio, ahora est tranquilo con pertenecer
a su segmento.
Es que, al parecer, el sueo de ser rico o
poder acceder mediante el ahorro y el esfuerzo a
la clase alta fue reemplazado. En la actualidad,
las expectativas van en otra direccin: el consumo exacerbado y el vivir el hoy por hoy. As, el
tpico argentino de clase media dio otro vuelco.
En este sentido, Emiliano Schwartz, director de
la consultora Tomadato, explic que antes, las
clases bajas estaban ms abiertas a todos los temas vinculados con los descuentos. Ahora, adems, se agregaron a esta tendencia los segmentos
medios y hasta altos. Y remarc: La gente ya no
siente vergenza de ir tras las promociones.
Ahora bien, si de nmeros se trata, desde la consultora W brindaron ms precisiones
sobre cunto se debe ganar para ser un clase media. Y remarcaron que est integrada por tres
segmentos:

Clase media alta o C2. Ocupa el segundo puesto en la pirmide social y representa un 17 por ciento de la poblacin.

Su ingreso promedio mensual es de


$13.800. Forman parte de este rango aquellas familias cuyo ingreso familiar va desde los $7.900 hasta los $22.200.

Por otra parte, vale destacar que los ingresos de la clase media evolucionaron fuertemente en el ltimo ao, tal como lo muestra el
siguiente cuadro:

Clase media tpica o C3. Este sector est conformado por el 30 por ciento de la
poblacin y su promedio de ingresos es
de $6.625. Integran esta parte de la pirmide los grupos familiares cuyos ingresos se ubican entre $4.100 y $7.900.

Clase media baja o D1. Es el segmento


ms bajo de la clase media, pero ocupa
la porcin ms grande de la pirmide social, ya que est conformado por un 32
por ciento de los argentinos. Su ingreso
mensual promedio es de $3.100 y ganan
entre $1.900 y $4.100.

La tpica bajo la lupa


Al observar y analizar con atencin las
caractersticas de la clase media surgen algunos
datos de inters. Por ejemplo, representa un importante porcentaje de los ingresos totales de la
Argentina:

Del grfico anterior surge que el nivel C2


registr un fuerte incremento: mientras que su
ingreso promedio en 2010 era de $10.700, a partir del ao finalizado, pas a ser de $13.800.
En este caso, el aumento fue del 29 por ciento.
A su vez, la clase media tpica (C3) tambin sufri modificaciones: hace un ao reciba $5.000
por mes promedio; hoy cuenta con $6.625, un
32,5 por ciento ms. En tanto, la clase media
baja (D1) pas de tener un ingreso medio de
$2.300 a uno de $3.100, un aumento total del
34,8 por ciento.

Factores que igualan

De acuerdo con el cuadro precedente,


los que se ubican en la clase media alta (17
por ciento), cuentan con un 27 por ciento de
los ingresos totales. Por su parte, la clase media tpica (30 por ciento) representa un 23 por
ciento de los mismos. La clase media baja (32
por ciento) concentra un 11,5 por ciento.

78 IF

Dejando de lado los ingresos de cada


uno de los sectores de la poblacin argentina,
existen dos factores en los cuales los cinco segmentos de la pirmide social parecen comportarse de un modo similar: la propensin al consumo y la aficin a las marcas. En estos dos
puntos se parecen tanto la clase media como
la baja y la alta.
El consumo se da como una forma de
integracin social. La ecuacin que se hace, en
general, es: si compro, pertenezco y soy ciudadano, explic Moiguer. En la visin de Moiguer, esto es as porque la gente construye su
identidad mediante el consumo. Le da una
sensacin de pertenencia. Me parece que quie-

nes auguran un final del boom estn leyendo


la realidad desde el lado de la oferta y no desde la demanda. No es correcto pensar que si
la gente se compr un LCD ya no tiene incentivos para seguir comprando, seala.

Se impone el cortoplacismo
Segn Moiguer, lo que uno ve es que
hay una sociedad que, al no poder comprarse una casa, al no comprar futuro en trminos de ahorro, compra otros bienes. Como
autos, por ejemplo, cuya denominacin como bien durable es discutible, porque cuestan 10 salarios y estn ms cerca de un electrodomstico.
El analista considera que estos ltimos
aos dieron lugar a un cambio muy profundo. Antes la clase media ahorraba para escalar socialmente. Ahora adopt hbitos del segmento tradicionalmente bajo. Y agrega: Antes ocurra lo de Mhijo el dotor, cuando uno
alcanzaba el nivel de clase media lo primero
que haca era olvidarse de los amigos, del viejo barrio, trataba de que no se notara mucho
el pasado pobre. De ah viene la naturaleza
discriminadora de la clase media; es un refle80 IF

jo de su fobia a la pobreza. Queran parecerse a los ricos. No lo lograban, pero en el imaginario iban para ah, subraya.
Segn el analista, esto, por suerte, no
sucede ms. Ahora en Amrica latina las clases bajas que pasan a ser clase media ya no
se mudan, mantienen su lugar, sus amigos y
hbitos. Y se incorporan al consumo. Porque
dicen: Yo nunca voy a ser rico; a lo sumo,
ahora vivo mejor. Es algo ms razonable plantearlo as. Entonces, razona Moiguer, se est viendo una presin muy fuerte, porque desde hace aproximadamente dos aos observamos que la clase media se volc fuertemente
a las ofertas, al verlas polticamente correctas. Ya no busca, como haca antes, comprar
barato pero sin que se note. Ahora lo ve como una expresin de inteligencia. Y esto tambin ha determinado cambios en el modelo
de negocios de las empresas, que pas a ser
de promociones.
En su visin de la realidad, Moiguer concluye de manera contundente: Ya no hay largo
plazo en la vida. La verdad es que hoy no se hacen apuestas al futuro. Y quien crea que s tiene
visin de largo plazo porque invirti dinero en
una casa, lo que en realidad hizo fue solamente fondear un bien.

CASOS Y DIVULGACIN

Negocios locura
LO INESPERADO E IMPREVISIBLE DEL XITO NACE, MUCHAS
VECES, DE LA CASUALIDAD Y OTRAS, DE LA FALTA DE
ESCRPULOS. AQU, ALGUNOS CASOS.

Tiritas de color. Earle Dickson trabajaba


en Johnson & Johnson y se le ocurri la manera
de liberar a su esposa de los incmodos vendajes
que se pona en los cortes que se haca cocinando.
Aplic un parche de gasa a un vendaje y as invent las tiritas, que en 1971 registr como Band-aid.
Eran del color de la piel... de los blancos. No se sabe a quin se le ocurri fabricarlas del color de la
piel de la raza negra, pero el xito fue rotundo.
Macintosh. Steve Jobs siempre se llev la
gloria del xito de Apple. Sin embargo, el recientemente fallecido matemtico, msico y compositor Jef Raskin fue el creador del Macintosh, en
1979. Y fue l mismo quien bautiz su creacin.
Dado que trabajaba en Apple, llam a su ordenador McIntosh, que era su variedad de manzana
favorita, nombre que luego tuvo que modificar
por razones de copyright.
Diamantes eternos. Al joven Ren Andre,
hijo de un empresario funerario de Berln, se le
ocurri que si el cuerpo humano es un 20 por
ciento carbono y un diamante no es otra cosa que
carbono cristalizado... Voil! As que abri una
nueva lnea de negocio: compactar las cenizas de
los muertos para que sus seres queridos pudieran
convertirlas en un diamante eterno por menos de
6.000 euros.
Mviles desechables. Se imagina un celular para usar y tirar? Pues de hecho ya existen.
Los ha inventado Randi Altschul y los vende Die-

82 IF

celand Technologies. Estn fabricados en papel.


Si puede comprar una cmara de fotos para usar
y tirar, por qu no un celular?
Elige una estrella. Le gustara poseer una
estrella? Por 54 dlares puede bautizar una con el
nombre que mejor le parezca. La empresa Internacional Star Registry lleva desde 1979 localizando estrellas y registrndolas con el nombre que
eligen sus clientes. Adems, le da un bonito pergamino que certifica que usted la ha bautizado,
el nombre que ha elegido y las coordenadas del
espacio exterior donde puede localizarla.
Harley Davidson. En 1901, William S. Harley y Arthur Davidson se metieron en un cobertizo
a inventar una moto. Con la ayuda de un hermano mecnico de Davidson y de algunos amigos comenzaron a darle forma a su sueo. Los problemas
fueron muchos pero los salvaron con imaginacin.
Con tanta que, para fabricar el carburador de la primera Harley, utilizaron una lata de tomate.
Pintalabios para los malos tiempos. Helena Rubinstein se dio cuenta de que en los perodos de crisis econmica se venden muchos ms
labiales que en las pocas de bonanza. Cuando
una mujer no puede comprarse objetos como un
vestido o un anillo, opta por comprarse una barra de labios, aseguraba. Y deba tener razn porque su imperio cosmtico comenz a levantarse
en la Gran Depresin del 29 y a consolidarse en
la Segunda Guerra Mundial.

PENSANDO LA EMPRESA

Reinicia: 50 ideas para


aprender a pensar la empresa
de otra forma
Por Javier Garca / Licenciado en Economa por la Universidad de Oviedo.

IMPLICA DESPOJARSE DE MALOS


HBITOS: DINERO BARATO Y ABUNDANTE,
TODO VENDIDO, EMPRENDER COMO
MODA Y MODELOS DESFASADOS DE
GESTIN. LA CONSIGNA ES BORRAR,
#REINICIAR, SIMPLIFICAR Y CAMBIAR EL
FOCO.
SI LAS IDEAS QUE PROPONEMOS TE
HACEN COSQUILLAS, NO DEJES PASAR
TU MOMENTO DE INSPIRACIN.

84 IF

ay libros que marcan un antes y


un despus cuando los lees. Que
los consultas cada poco, que te
hacen pensar. Que crees que no profundizan todo lo que te gustara, pero que tampoco se quedan en una capa superficial y, por ello, te incentivan a que pongas de tu parte, a que uses la imaginacin, a que madures y moldees las ideas
hasta convertirlas en algo til para ti mismo.
Esto es lo que me ocurre con Rework,
el libro de Jason Fried y David Heinemeier, fundadores de la empresa 37signals. Este libro se
public tambin en castellano por la editorial
Empresa Activa bajo el ttulo Reinicia. Es un
libro que, una vez finalizada su tercera lectura,
me he animado a compartir.
Cmo compartir este libro? Mediante
su propio mtodo: lanzando ideas frescas, rpidas e indoloras; algo as como pequeas semillas. Si te enganchan y quieres regarlas para
que crezcan y florezcan, habrs de acudir al libro, profundizar y meterte de lleno en la filosofa #reinicia.
Algunas te parecern contraintuitivas y
extraas, aunque otras te reafirmarn. Dales tiempo a las ideas; este es un post que pretende ser

Junio/Julio 2012

85 IF

un lugar de consulta y un trampoln para que


acudas al libro y lo compartamos juntos.
He seleccionado 50 ideas, algunas con
explicacin un poco ms extensa y otras directas al epicentro. Tras mal acostumbrarse al dinero barato y abundante, al todo vendido, al
emprender como moda y modelos desfasados
de gestin Borra, #reinicia, simplifica y cambia el foco. Tanto en tu vida como en el planteamiento general de tu empresa.
Ignora el mundo real. Si eres una persona optimista y ambiciosa te tratarn de convencer de que tus ideas son imposibles No les hagas caso!

Fracasar no es un peaje obligatorio.


Con tanto fracaso en el ambiente, a
veces se hace inviable respirar. Aprender de los
fallos? Aprendes lo que no tienes que hacer, pero no lo que tienes que hacerlos que fracasan con anterioridad tienen el mismo nivel de
acierto que los que an no lo han intentando,
en cambio si tienes xito la probabilidad de repetir otro xito aumenta.

Planear es conjeturar. Cuando planificas es el pasado el que gua el futuro. Establece qu vas hacer esta semana y no
este ao, y avanzars ms.

Crecer, crecer, crecer Por qu? Valoraramos la excelencia de Harvard


si hubiese un campus en cada ciudad? Mientras
las pequeas empresas quieren ser mayores, las
grandes quieren ser ms giles y flexibles.

Trabaja, trabaja, trabaja Por qu?


Cuidado! Trabajar ms no implica ms
productividad sino trabajar ms! Nadie toma
decisiones inteligentes cuando est cansado.

S un estrter. Olvidemos un poco


la palabra emprendedor, parece
que es una persona especial, exclusiva, que forma parte de un selecto club. Una propuesta:
s una persona estrter, aquella que hace lo le
gusta y quiere ganar dinero con ello. Cualquiera que abre un negocio (desde la panadera de
la esquina hasta una start up en nanotecnologa) es un estrter.

86 IF

Deja tu huella en el universo. Si quieres hacer algo, haz algo realmente importante, porque ser tu legado.

Empieza por tu casa. Haz aquello


que signifique algo para ti; cuando te
dedicas a algo que t necesitas puedes evaluar
la calidad de forma rpida y directa, sin intermediarios.

Arranca con algo Lo que sea! Como


deca Kubrick: Toma una cmara y
un rollo de pelcula y filma algo, lo que sea. Las
ideas son baratas, las hay a cientos, al final la idea
es una parte muy pequea del negocio, la clave
es cmo la ejecutas y para eso hay que hacer!

La falta de tiempo no es excusa.


La falta de dinero, tampoco.

10
11

Traza una raya en la arena. Hay


que creer en algo. Tener una referencia, estar dispuesto a luchar y ofrecer al mundo tu propsito. No vendas tu propsito al mejor postor.
Vvelo o djalo. Defender algo no
es ponerlo en un papel para que
lo lea la gente, sino que implica vivirlo, sentirlo y actuar en consecuencia. Decir una cosa y
hacer la contraria genera un efecto expulsin y
repudio.

12

Cuidado, hay que orientarse al


beneficio. Una empresa sin un
planteamiento de cmo llegar a dar beneficios
no es una empresa, es un hobby. Los negocios
que van en serio tienen facturas, salarios y tienen que lograr ingresos para afrontarlos. Los negocios que van en serio se preocupan por los beneficios desde el primer da.

13

Menos es algo bueno. Las limitaciones son ventajas dentro de


un disfraz. Furzate a poner todos los lmites para evitar el despilfarro y oblgate a ser
creativo.

14

Es mejor una mitad nica que


una unidad a medias.

15

Empieza por el epicentro. Si quito esto, podra seguir vendiendo?


Si es un no, se es el epicentro. Cudalo y que
sea el mejor.

16

Ocpate de los detalles en su justa medida y en distintos grados


dependiendo de la etapa en la que te encuentres. Los detalles son clave, pero antes trabaja sobre los fundamentos, sobre la esencia, sobre tu
epicentro y luego perfecciona.

17

Las decisiones son avances. Sustituye el vamos a pensarlo, por


decidmoslo! y compromtete a tomar decisiones. Los proyectos a largo plazo, las decisiones a largo plazo, desaniman. Toma decisiones
y valora avances poco a poco: Qu puedo hacer
ahora mismo que sea lo suficientemente bueno?

18

No se construye un gran museo


colocando todas las obras de arte
del mundo en l, eso sera un almacn. Lo que
hace de un museo una joya, son las obras que
no se exponen -la seleccin de lo que expones
y lo que no-. Simplifica, aligera, quita donde
puedas si con ello realzas la esencia de tu producto.

19

Concntrate en lo que no cambiar. Las modas son peligrosas.


Amazon garantiza una entrega rpida, una magnfica seleccin, una poltica de devolucin sin
complicaciones y unos precios asequibles. Has
visto la tecnologa en esa descripcin? La tecnologa cambiar pero la esencia no. Lo que valora el cliente (rapidez, buena seleccin, precio,
servicio, atencin) rara vez cambia con tanta rapidez. Cntrate ah.

20

Tu arte est dentro de ti, pero lo


tienes que trabajar mucho. Cuidado, por comprar el mejor equipamiento de golf
no sabemos jugar ni llegaremos a ser Tiger Woods. Por comprar la ltima guitarra del mercado, no tocaremos como Paco de Luca. El equipamiento, el equipo, los hierros, no son lo relevante; lo relevante es sacar el mximo partido
de lo que tienes y trabajar muy duro en tu arte,
que suele estar dentro de ti.

21

88 IF

No puedes hacer slo una cosa.


Toda empresa de xito trata de obtener subproductos, derivadas de lo que hace y que
le permiten agregar valor a la compaa sin desviarse de su propsito. De dos aserraderos, ser
ms competitivo el que mejor utilice sus mquinas y el que ms ingresos obtenga de sus residuos.

22

Lanza ya! Ya sabemos que no est perfecto, que es la versin inicial,


que se podra perfeccionar mucho ms. Pero
hace lo que tiene que hacer tu producto? Pues
lanza, prueba, chequea, testea y mejora. La mejor
forma de arrancar es corregir mediante la repeticin No imagines si funcionar o no, prubalo!

23

Busca soluciones tipo judo. Esto significa obtener el mejor resultado, el mayor impacto posible, con el mnimo
esfuerzo. En el lanzamiento del producto es importante minimizar los riesgos, corregir, ser gil,
flexible y adaptarte. No te compliques, si funciona podrs perfeccionar ms adelante.

24

No seas un hroe. No tengas miedo de abandonar, aunque hayas


dedicado muchas horas, si ves que algo pierde
el sentido o se aleja claramente de tu propsito.

25

Vete a dormir, cuida la salud. Haz


que tus empleados ocupen la silla ms y ms horas, piensa que slo trabajando 90 horas a la semana sin descanso logrars
ms xito, y preprate para agotarte, matar tu
creatividad y con ella la pasin.

26

Estimamos muy mal lo que nos


llevan las tareas, es una regla casi fsica por eso es muy importante dividir las
tareas en unidades muy pequeas; cuanto ms
pequeo ms fcil de hacer, ms precisin y ms
motivacin de ver cmo las cosas se van haciendo y cobran un sentido.

27

Las listas largas no se cumplen.


Tener un listado kilomtrico de
tareas desincentiva tanto como no tener una lista de tareasy ser un desastre, no sers productivo. Organiza, paquetiza, simplifica y hazlo manejable.

28

Toma decisiones pequeas. Al


igual que dividimos las tareas/proyectos en unidades pequeas, tomemos pequeas decisiones que, aunque no sean perfectas, nos
permitan avanzar e ir creando algo grande. Siempre estaremos a tiempo de volver atrs y mejorar.
Pero sin esas pequeas decisiones no avanzaremos. ste es el secreto del gran Ben Saunders, el
explorador del polo norte: Objetivo inmediato,
llegar a aquel trozo de hielo que est a unos metros.

29

Djate influir pero no robes. El


imitador no comprende por qu
algo tiene la apariencia que tiene, o por qu
transmite lo que transmite o se siente lo que se
siente. El copy/paste no te permite llegar a la
esencia de las cosas, lo cual no invalida el principio de que Everything is a remix.

30

Quieres que no te copien? Convirtete t mismo en parte del producto o servicio. Haz algo que, a parte de ti,
nadie pueda hacer. Mtete en tu producto y todo lo que lo rodea: cmo se vende, cmo lo
apoyas, cmo lo argumentas y cmo lo comercializas.

31

Elige tu pelea. Tener un contrincante te proporciona una bonita


historia para contar a tus clientes. Tener una opinin marcada te hace diferente. Tomar partido
te hace especial. Pelea por mejorar el mundo
con tu producto/servicio.

32

Haz menos que la competencia.


Gasta menos, ensea ms. Cmo? No te avergences de que tu producto no
haga tantas cosas o tenga tantos adornos. Destcalo. Menos es ms en muchas ocasiones.
Vndelo con convencimiento. Cntrate en valores atemporales como la fiabilidad, la usabilidad y sencillez. Y forma a los clientes, que lo
usen, que lo toquen, que lo pruebencrears
ms confianza.

33

Di no por defecto. Es tan fcil


decir que s, que el montn de cosas a las que te vas comprometiendo por defecto te abrumarn y te alejarn de lo importante. Usa el no para aclarar prioridades.

34

Junio/Julio 2012

No confundas entusiasmo con


prioritario. Se te ocurri una idea
nueva y piensas que es la caa? Quieres dejarlo todo por testearla? Para, djala reposar, prioriza y si despus de unos das sigues pensando
que es la caa, ataca.

35

Tu producto tiene que ser muy


bueno, tambin cuando llegue a
casa. Cuntas veces nos ha impresionado un anuncio, un packaging, un diseo esttico diferentepero llegamos a casa y de lo que se promete a lo que
puedes hacer hay un abismo o cuntas veces nos
defrauda el producto pasada una semana desde
que lo usamos. Por lo tanto, la publicidad no puede maquillar una mala experiencia.

36

Valora la oscuridad. No tiene sentido llamar la atencin de todo el


mundo si an no ests preparado para ser presentado en sociedad. En momentos de oscuridad se puede probar y experimentar con un menor riesgo. Aprovecha!

37

Crea tu audiencia. Toda empresa


tiene clientes. Con suerte, logras
tener seguidores. Pero las inteligentes y las exitosas tienen audiencia. Cuando logres una audiencia no necesitars llamar la atencin de la
gente, porque ellos te la prestan. Habla, escribe
un blog, tweetea, cuenta cosas y hazlo bien.

38

Emula a los chefs. Por qu los cocineros ms importantes son los


que salen por la TV, escriben libros y comparten
abiertamente sus recetas? Porque comparten y
ensean. Todos deberamos escribir nuestro propio libro de cocina para ensear a nuestros clientes. Por ello no tengas miedo a ofrecer cosas gratis si despus tienes algo que vender!

39

A nadie le gustan las flores de


plstico. Mustrate cmo eres, asume que no eres perfecto y que hay errores. Parecer perfecto y artificial te impide cautivar a los
dems. Ensea tu lugar de trabajo, cmo lo haces, mete a tu cliente en los fogones

40

Selecciona a la hora de lanzar publicidad. No pretendas tener una


pgina en El Mundo o El Pas busca blogs ms

41

89 IF

especializados, con audiencia muy motivada en


lo que ofreces, conctate en comunidades. Es
ms barato, tiene ms impacto.
Marketing es la sumatoria de todo lo que haces desde coger el
telfono, la forma en la que te comunicas, tu pasin por el producto, tu pasin por cautivar y
elevar tu propsito al lugar que crees se merece.

42

Nunca contrates a alguien para


un puesto sin antes haberlo intentado tu mismo. Ni contrates por placer; hazlo cuando duela y muy poco a poco.

43

Contrata a directivos de s mismos, gente con la habilidad suficiente como para dirigirse y trabajar en equipo, pero con el entusiasmo de crecer y que se sientan con
el poder suficiente para transformar su realidad.

44

A igualdad de habilidades tcnicas, contrata a quien escriba mejor. La escritura es la divisa de hoy para el intercambio de las buenas ideas.

45

Somete a tus empleados a una


prueba piloto. Los CV estn muertos, son un lugar donde nos vendemos y se
dicen muchas mentiraspon pruebas reales o
simuladas a los aspirantes.

46

Cuida tu ambiente de trabajo al


mximo. Los mejores ambientes
son aquellos donde se respeta a la gente que hace su trabajo y cmo lo hace. Hay cuatro palabras que no deberas decir en tu empresa para
crear ese ambiente:
a.- Imprescindibleporque muy pocas cosas lo son.
b.- Imposibleporque te limita, explora bien
antes de decirlo.
c.- Fcilporque te relaja, y te puede limitar a hacerlo bien.
d.- Cuanto antesporque cuando todo es
prioritario, nada lo es, acota y explica.
Con esfuerzo, continuidad y acciones logrars crear una cultura que se impregne en el
ADN de la empresa.

49

S el portavoz de tus malas noticias. Sabes quin gestion la


crisis de las antenas del IPhone4, en plenas vacaciones de verano mientras estaba a cientos de
miles de kilmetros con su familia y lo anul
todo para afrontar la crisis y dar explicaciones?
El mismo Steve Jobs. Pues se es un ejemplo de
lo que implica esta idea.

Cuando se tiene que pedir permiso para casi todo, se crea una
cultura de descerebrados. Es muy caro no confiar en los empleados. Algo has hecho mal si tienes un equipo y no confas en l. Por eso, cuidado con las normas, porque se han convertido
en castigos colectivos por faltas individuales. Mide mucho cada vez que pones una norma y evita que tu primer corte deje cicatrices

Todo el mundo ha de estar expuesto a las crticas del cliente,


y si es de forma directa, mejor. Cuanta ms gente haya entre lo que dice el cliente y quien hace
el trabajo, ms probabilidad de que el mensaje
llegue distorsionado o se pierda por el camino.
No puede haber personas en una empresa alejadas, en una burbuja, de las crticas y opiniones de los clientes.

Por todo ello, tras estas 50 ideas, los propios autores nos recomiendan su fuerza motriz:
para reiniciar usa al mximo los momentos de
inspiracin. Cuando esto sucede ocurre algo mgico, multiplicador de productividad y de creatividad. Si ests inspirado ahora, aprovecha al
mximo. No esperes, porque perders frescura
y motivacin. Reinicia, hay otra forma de hacer
las cosas y los tiempos lo requieren.

47

48

90 IF

50

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Empresarios lderes que


hacen la diferencia

Por Mauricio Eduardo lvarez Martnez / Profesor de Universidad de Monterrey (Mxico).

CADA VEZ QUE OBSERVAMOS LOS RESULTADOS


DE UNA EMPRESA EXTRAORDINARIA Y NOS
CUESTIONAMOS SOBRE QU ES LO QUE HACE
QUE UN NEGOCIO FUNCIONE DE ESTA FORMA,
SOLEMOS ATRIBUIR ESTO A LA PERSONA QUE
LO DIRIGE Y PENSAMOS QUE EL LDER ES LA
CAUSA DE TODO.

SIN EMBARGO, POR QU

NO TODAS LAS EMPRESAS QUE TIENEN UN


LDER CAPAZ LOGRAN OBTENER ESTE TIPO DE
RESULTADOS?

QU ES LO QUE HACE EL

LDER DE LA EMPRESA EXITOSA QUE LOS


DEMS NO ESTN HACIENDO?

Junio/Julio 2012

im Collins, coautor de Empresas que


perduran, ha publicado un nuevo libro titulado Good to Great. En esta
obra, Jim Collins reporta los hallazgos de su investigacin de 5 aos sobre empresas que han
pasado, de alguna forma, de ser buenas empresas a extraordinarias, con resultados econmicos que permitieron a sus inversionistas tener
ganancias de hasta 7 veces las obtenidas por las
empresas promedio en los Estados Unidos. En
el texto encontramos conceptos que consideramos sern aplicables a todo tipo de empresa, sin
importar el giro ni tamao.
Uno de los factores que Collins hall
en su investigacin es que todas las empresas

91 IF

que obtuvieron estos resultados, pasando de


ser empresas promedio a empresas sobresalientes, contaban en el momento de esa transicin con directores generales que tenan ciertas caractersticas en comn, rasgos que no se
encontraron en los directores de las empresas
que permanecieron siendo slo buenas.
Dos son las caractersticas de los lderes que hicieron posible ese brinco en las empresas estudiadas. Estas personas incorporan
una mezcla paradjica de humildad personal
y una voluntad profesional frrea; estn lejos
de ser los lderes carismticos que muchos aspirantes a directores de empresa quisieran ser;
son personas ambiciosas, pero no para intereses personales, sino para los intereses de su
empresa; son modestos y obstinados, humildes y audaces.
Este tipo de lder que transforma un
negocio es de las personas que buscan que la
empresa sea mucho ms exitosa en la siguiente generacin, y no les molesta la idea de que
con el paso del tiempo nadie sepa que el xito de que disfruta esa compaa viene de su
esfuerzo personal. Otro tipo de lderes buscan que sus sucesores fracasen, ya que eso alimentara su ego.
Durante las entrevistas que Jim Collins
y su equipo sostuvieron con los directores de
estas empresas sobresalientes, sistemticamente encontraron que ellos hablaban de su compaa y de lo que otros ejecutivos haban contribuido, desviando la conversacin de lo que
personalmente haban hecho: No considero
que yo tenga el crdito de esto, realmente fue
una bendicin el que contramos con gente
maravillosa en nuestra empresa. Nunca desearon convertirse en grandes hroes, eran
gente ordinaria que silenciosamente obtena
resultados extraordinarios.
Pocos conocen la historia de Lee Iacocca despus de salvar a Chrysler de la catstrofe. Jim Collins nos cuenta cmo acab todo
esto. Iacocca desvi su atencin a convertirse
a s mismo en uno de los ms clebres directores de empresa en la historia de los negocios en Estados Unidos. Apareca en los programas de televisin ms renombrados y en
comerciales, y hasta alent la idea de convertirse en presidente de ese pas: Dirigir Chrysler
ha sido un trabajo ms grande que dirigir la

92 IF

Nacin... yo podra manejar la economa nacional en seis meses.


En la segunda parte de su periodo en
esa empresa, el valor de sus acciones cay un
31 por ciento ms abajo que el valor del mercado general. No quiso dejar a tiempo su puesto, y cuando finalmente lo hizo, demand que
se le entregara un jet privado y opciones accionarias. Poco despus de salir intent junto con otros inversionistas tomar hostilmente la compaa, fracasando en su intento. Finalmente, la compaa se debilit tanto que
fue adquirida por Daimler-Benz. El carisma
de Iacocca no fue suficiente para crear una
empresa con xito sostenible.
Adems de ser humildes, los lderes de
empresas que son exitosas en el largo plazo
estn impregnados por una necesidad incurable de producir resultados. Si estn en empresas familiares, son personas capaces de ir en
contra de tradiciones familiares y de los mismos miembros de la familia si stos no estn
capacitados para convertirse en los mejores
ejecutivos en su industria. Este tipo de lderes, nos dice Jim Collins, tienen una ventana
por la que se asoman para buscar a quin dar
crdito por el xito, y tienen un espejo por el
que, si las cosas van mal, buscan a quin asignar la responsabilidad.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

No basta querer,
hay que creer
Por Francisco Alcaide Hernndez / Licenciado en Administracin y Direccin de
Empresas por la Universidad Autnoma de Madrid. Consultor en Management.

LAS CREENCIAS QUE SE INSTALAN EN EL


INCONSCIENTE EN LA TEMPRANA
INFANCIA SON DETERMINANTES PARA LA
REALIZACIN DE NUESTROS DESEOS.

ara conseguir objetivos hoy ms


que nunca se necesita una coherencia entre 4 variables:

1. Deseo (Lo quiero).


2. Conviccin (Creo que es posible).
3. Aceptacin (Me lo merezco).
4. Compromiso (Lo doy todo).
Hoy me quiero detener en la segunda y
tercera de ellas: Conviccin y Aceptacin, esto
es, las Creencias. Si deseas algo, pero no crees
que es posible o que te lo mereces, con toda seguridad no lo conseguirs. Tu fuerza, consciente e inconsciente, es muy dbil. Lo repetimos
otra vez: tus frutos (resultados) son producto de
tus semillas (creencias).
Hemos sobrevalorado la voluntad. La voluntad es importante, sin dudas, pero hay algo
previo a ella: las creencias (posibilitadoras o limitantes) que se instalan en nuestro inconsciente entre los 0 y 6 aos a travs de 2 vas: lo que
nos dicen (modelo verbal) y lo que vemos (modelo visual).

94 IF

Las creencias: posibilitantes o limitadoras


Te contar algo que escribo con ms detalle en mi libro Fast Good Management. Cientficos estadounidenses llevaron a cabo un estudio con una serie de nios para saber qu
oan exactamente al cabo de un da. Colocaron micrfonos detrs de las orejas de los pequeos y lo grabaron todo durante 24 horas.
Con los datos que obtuvieron descubrieron
que un nio desde que nace hasta que cumple los 8 aos de edad oye ms de 100.000 veces la palabra No: No hagas eso! No pongas el dedo ah! No vayas por all!... Y otro
dato llamativo: por cada elogio, un nio recibe nueve reprimendas.
Como dice Alejandro Jodorowsky, no es
lo mismo decirle a un nio ve al bao y lvate
las manos que es muy bonito tenerlas limpias
que ve al bao y lvate las manos que es muy
feo tenerlas sucias. Muchas limitaciones son
producto de los mensajes negativos que hemos
ido absorbiendo de nuestro entorno (represor y
asfixiante) y que nos hacen la vida cuesta arriba.
Junio/Julio 2012

Las creencias son un software que se ejecuta automticamente, fielmente; como cuando en Word das a la tecla Enter del ordenador y
salta de lnea. Es as porque el programador as
lo ha configurado. Si el programador hubiese
establecido que al dar al Enter escribiese en rojo, lo hara, pero no es lo que se ha configurado. El Enter no juzga si hacer eso (saltar de lnea) es bueno o malo, justo o injusto, cierto o
incierto... simplemente reproduce rdenes.
Con nuestro software (inconsciente = creencias) es igual. Lo que se ha instalado all no
juzga si algo es cierto o no, si es bueno o no, si
es justo o injusto... simplemente ejecuta la orden establecida rigurosamente. Somos esclavos
de nuestras creencias.
Si tus creencias son de escasez, pobres,
poco ambiciosas en cualquier mbito (dinero,
empleo, amor...) porque as te lo han hecho creer, es muy difcil que consigas tus deseos. Ya hemos dicho aqu que la falta de resultados es a
menudo producto de la falta de autoestima: no
soy capaz, no voy a poder, no me lo merezco,
etc. Casi todo el mundo alcanza resultados acor-

95 IF

derablemente. Un ejemplo que lo muestra claramente ocurri en Los Andes con el joven equipo uruguayo de rugby superviviente del accidente areo. Uno de los protagonistas de aquella
historia, Gustavo Zerbino, me deca textualmente: Nadie sobrevive 24 horas a 40 grados bajo
cero y a ms de 4.000 metros de altura con roMetforas ilustrativas
pa ligera. Nosotros lo hicimos y era porque en
Ya hicimos referencia en otra ocasin al la montaa todo era desconocido para nosotros.
caso de la pulga. Coloque una pulga dentro de Uruguay es un pas donde nunca nev. No teun frasco y tpelo. En ese momento la pulga em- namos informacin previa. Eso fue lo que nos
pieza a saltar, pero como el frasco est cerrado, salv. No ramos conscientes de lo que vivano puede salir. Tras varios intentos frustrados, mos all y, por tanto, todos los lmites se nos
llega un momento en que decide pararse defi- quedaron pequeos.
Otra historia que refleja bien lo que veninitivamente: ha llegado a la conclusin de que
es imposible escapar. En ese momento, usted mos sosteniendo es la de un joven hind que un
puede quitar la tapa del frasco que la pulga no da se baaba en las aguas del Ganges. Estaba all
intentar salir jams. Si lo intentase, lo conse- con su maestro, al cual le haba preguntado muguira, pero ha quedado programada para creer chas veces qu deba hacer para conseguir lo que
que no tiene salida. Con el adiestramiento de quisiera. El sabio le haba explicado que no podra conseguirlo slo con la voluntad; era nelos elefantes sucede algo parecido. Cuando
cesario hacer intervenir al corazn y al
el animal acaba de nacer, se le ata la
alma. Como el joven no comprenpata a un rbol. Intenta soltarse
Hay gente que
da muy bien el significado de
pero, como es demasiado pequetrabaja muy duro, se
sus palabras, el maestro tuvo
o, su falta de fuerza se lo imdeja la piel, pero sus
una idea interesante. Hundi
pide. Despus de varios inresultados son pobres. Si tus
la cabeza de su discpulo batentos, desiste. Ya adulto, en
deseos (verdaderos) son unos, y
jo el agua y la mantuvo as
el circo, cuando el domador
tus resultados son otros, es que
durante un tiempo. Cuando
ata la pata del animal a un
probablemente existe un
el adolescente comenz a sotaburete, el elefante permaconflicto entre lo que quieres
focarse, le liber. Mientras el
nece quieto y no intenta huir.
(conscientemente) y lo que
joven se recuperaba, el maesSi lo hiciese se llevara todo
crees (inconscientro le pregunt:
por delante; sin embargo, asotemente).
Qu es lo que ms decia la cuerda a la ausencia de esseabas en el mundo cuando estabas
capatoria y no se mueve.
con la cabeza bajo el agua?
Hay gente que trabaja muy duro,
El pupilo contest:
se deja la piel, pero sus resultados son pobres.
Si tus deseos (verdaderos) son unos, y tus resul Aire, slo aire!
tados son otros, es que probablemente existe un
El maestro dijo entonces:
conflicto entre lo que quieres (conscientemen Podrs conseguir lo que deseas si lo ante) y lo que crees (inconscientemente). Y ah helas con todas tus fuerzas y slo deseas consetriunfa este ltimo. Hay creencias que te empu- guir ese objetivo. En resumen, tienes que sentir
jan para arriba y otras te tiran para abajo.
que lo deseas con una necesidad y una emocin
parecidas a las que sentiste cuando, estando bajo el agua, lo nico que te importaba del mundo era respirar inmediatamente.
Desafiar supuestos lmites
Kazuo Inamori, fundador de la empresa
Para que te hagas una idea del impacto de tecnologa Kyocerea, afirmaba cierta vez: Pade las creencias, muchas veces el desconocimien- ra tener xito en algo debemos desearlo de una
to de los lmites hace que nuestras posibilida- forma tan intensa que alcance e impregne nuesdes de alcanzar objetivos se incrementen consi- tro subconsciente.
des a su nivel de expectativas (pero expectativas
inconscientes). Para alcanzar metas no basta
quererlas sino que hay que crerselas. Querer no
es poder; creer es poder.

96 IF

PENSANDO LA EMPRESA

Los siete pecados


capitales y las necesidades
de tu cliente
Por Javier Megias / Profesor de la Maestra en Innovacin y Desarrollo de
Proyectos de Negocio de la Universidad La Florida y Universidad de Valencia.

UNA REINTERPRETACIN DE LAS


DEBILIDADES HUMANAS PARA
COMPLACERLAS CON UNA PROPUESTA QUE,
ELUDIENDO PRURITOS MORALES, LAS
RECONOCE COMO UNA REALIDAD.

ada da buscamos formas ms sofisticadas de diferenciar nuestros


productos o servicios, recurriendo a argumentos cada vez ms peregrinos
cuando las necesidades bsicas de los clientes
llevan sin cambiar desde que el mundo es mundo. A veces es conveniente volver a nuestras races y reinterpretar al cliente en clave de los siete pecados, lo que nos puede ayudar a detectar
otras necesidades o trabajos no resueltos.
Desde luego es discutible moralmente el
hecho de que estos instintos sean ms o menos
positivos (por algo se les llama pecados), pero
la realidad es que tras miles de aos de evolucin y avance moral, el ser humano sigue estando cortado por patrones similares a los de hace
1.000 aos, y que si los entendemos podremos
disear una propuesta de valor ms realista y

98 IF

ajustada. Lo importante es cmo hacemos esa


reinterpretacin de los pecados capitales.

mo gestoras, sistemas que automaticen tareas,


organizacin de aspectos aburridos de nuestra
vida o para los que no tenemos tiempo.

Pereza Trabajar menos


Orgullo Sentirse mejor con uno mismo
Posiblemente uno de los pecados ms
universales, todos buscamos el camino del mnimo esfuerzo, evitando actividades que nos resultan aburridas, mecnicas o repetitivas, prefiriendo dedicarnos a actividades ms placenteras, con lo que cualquier producto o servicio que
nos ayude a evitar esas molestias y centrarnos
en disfrutar ser muy bien percibido.
Ejemplos: Cualquier tipo de negocio que
evite tareas aburridas o que no conocemos, co-

Junio/Julio 2012

El ego es sin duda una de las bases de la


sociedad occidental, y cualquier producto o servicio que ayude a que alguien refuerce su propio ego y se sienta mejor o ms importante tendr buenas probabilidades de xito. La vanidad
es otra de las caras de la moneda del ego, as
que conseguir que la gente crea o aparente algo que no es tambin puede ser una aproximacin interesante.

99 IF

Ejemplos: Negocios que ayuden a que


los clientes se sientan orgullosos de s mismos,
ya sea estticamente (cosmticos, gimnasia),
funcionalmente (vitaminas, alimentos) o intelectualmente (formacin), operan sobre este pecado.

Ira Relajarnos y liberar estrs


En la sociedad moderna tendemos a acumular grandes dosis de ira y estrs, sin mecanismos fciles para liberarlo. Cualquier negocio
que ayude a sus clientes a relajarse, eliminar sentimientos negativos y estrs tendr buenos visos
de funcionar. La clave es comprender y aprovechar los momentos o puntos en los que nos sentimos ms proclives a aceptar un mensaje sobre
la necesidad de relajacin, tpicamente cuando
ms estresados estamos.
Ejemplos: Negocios relacionados con la
salud o la relajacin (balnearios, productos relajantes) o incluso con aspectos de autoayuda
(libros, formacin o cursos).

Lujuria Conseguir experiencias


placenteras
Posiblemente este sea el pecado que menos explicacin requiere: el sexo y todos sus derivados vende. La clave es entender que la motivacin final puede ser el sexo, pero alrededor
de ello existe todo un camino o ecosistema de
aspectos relacionados que no debemos olvidar
(por ejemplo, las cosas que podran ayudar a ligar). Todo lo que rodee a este mundo y sus derivados (experiencias sensuales o placenteras)
sin duda tendr un pblico amplio y motivado.
Ejemplos: Ms all de la industria del sexo, existen mltiples teclas ms o menos obvias
y relacionadas, desde lugares de citas online a
entornos como Facebook, usado por mucha gente principalmente para coquetear.

Gula Acumular cosas


Aunque la lectura ms obvia es la relacionada con el consumo de bebidas y comidas,
cada vez ms sofisticadas y caras, la realidad es
que tambin existe otra forma de verlo: vivimos

100 IF

en una sociedad donde el consumismo lo impregna todo, y tendemos a guiarnos por el deseo de acumular cosas, ms que por utilizarlas.
En este escenario, todo lo que potencie la compra compulsiva de objetos que no son necesarios, generando la necesidad de coleccionarlos,
estar enfocado a explotar la gula, as como cualquier negocio relacionado con la alimentacin
o el consumo de alcohol.
Ejemplos: Sitios de compras grupales, subastas online, sitios de ofertas temporales, tiendas online, alimentacin, bebidas, etc.

Codicia Ganar ms o gastar menos


Otro de los aspectos que sin duda mueve el mundo es el dinero. Adems, en la situacin actual donde cada vez ms gente tiene problemas econmicos, los negocios que utilizan
la promesa de ahorrar dinero, de financiar la
compra de artculos sin intereses o que permiten ganar dinero fcil estn teniendo mucho
xito. Tambin aquellos negocios que permiten
que la gente pueda acumular ms riquezas, como marketplaces de artculos de lujo, brokers
de bolsa, etc.
Ejemplos: Cualquier tipo de juego online (apuestas, rifas, subastas), negocios de reunificacin de deudas, empresas que ofrecen crditos rpidos, o bancos que permiten financiar
artculos sin intereses.

Envidia Sentirnos superiores


(o inferiores)
Uno de los pecados ms cercanos al del
orgullo y que ms habitual resulta en la sociedad actual. Aqu se engloba cualquier producto
o servicio que sirva para despertar la envidia de
los dems o para ejercitar nuestra envidia sobre
otros. Una de las variables ms en boga es esta
ltima, apoyada con la proliferacin de los programas del corazn, cotilleo, etc.
Ejemplos: Cualquier negocio que sirva
para provocar envidia en los dems (coches, moda, joyas), as como todos los sitios que nos permiten cotillear sobre la vida de los dems, ya
sean conocidos nuestros (Facebook) o la vida
de famosos (prensa rosa, sitios sobre famosos).

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Aprender de Leonardo

Por Juan Ramis Pujol / Profesor asociado del Departamento de Direccin de Operaciones e Innovacin de Esade.

LOS PROYECTOS DE CREATIVIDAD E


INNOVACIN NO SURGEN DE RACIONALIDAD
PURA.

SE NUTREN DE INTUICIN Y
HUMANISMO, TAL COMO OCURRI CON EL
APORTE DE LOS CLSICOS AL DESARROLLO
CIENTFICO-TCNICO.

travs del estudio de la historia de


la ciencia siempre me ha llamado
la atencin la formacin slida y
amplia de los cientficos clsicos. Newton, Galileo, Adam Smith y otros estn en el origen de
importantes campos del conocimiento cientfico. Su saber no se limitaba al componente cientfico-tcnico sino que se adentraba en mbitos
filosficos, histricos y artsticos; es decir, una
verdadera formacin humanista. Hoy en da los
que intentamos hacer avanzar los diferentes campos del conocimiento nos encontramos cada vez
ms especializados en reas muy concretas. Me
pregunto cmo impactar esta circunstancia en
el desarrollo de nuestro trabajo y cmo puede
influir en la calidad de nuestras decisiones.

Pensamiento intuitivo e innovacin


Si hablamos de creatividad e innovacin,
un punto de referencia clsico es sin duda Leonardo da Vinci, un exponente clave en un momento de mxima efervescencia humanista. Qu

102 IF

podemos aprender de Leonardo los que trabajamos en el campo de la innovacin? En primer


lugar cabe destacar que en su mtodo de trabajo sustituy la tradicin de lo establecido y de
lo escrito por la libertad de la intuicin personal y el recurso a lo visual. Todos tenemos en
mente muchos de los dibujos y bocetos realizados por da Vinci que muestran el potencial de
ese recurso. Las imgenes contribuyen al desarrollo del pensamiento intuitivo, sinttico y holstico. En los proyectos de innovacin es importante saber combinar etapas intuitivas con
otras etapas ms estructuradas.
Ahora bien, hoy en da y sobre todo en
el mundo occidental, en parte debido al desa-

Junio/Julio 2012

rrollo de la ciencia moderna, impera el pensamiento racional. As pues no es casualidad que


los grupos dedicados a la innovacin suelan tener ms facilidad para realizar las etapas ms estructuradas que para desarrollar las etapas que
requieren mayor intuicin.
Un especialista en Da Vinci, Michael Gelb,
nos muestra algunos de sus principios de creatividad e innovacin que pasamos a ilustrar a
continuacin con algunos comentarios.
1) Connessione. Todo en este mundo es
el resultado de mltiples conexiones y por ello
es necesario tener una visin holstica de los fenmenos que tratamos. El concepto de la in-

103 IF

novacin abierta recoge la importancia del conocimiento que se halla necesariamente disperso en el mundo. Piensen por ejemplo en las redes sociales.
2) Sfumato. Las cosas no son siempre claramente visibles y requieren de un esfuerzo por
nuestra parte. Esta idea de borrosidad se puede
ver plasmada en La Gioconda donde el sfumatoaparece como una tcnica innovadora en pintura.

tampoco que el estrs es el peor enemigo de la


creatividad.
7) Dimostrazione. La capacidad de demostrar algo es esencial. Cuando somos capaces de describir y explicar de forma rigurosa lo
que hemos ideado o realizado es cuando realmente estamos frente a un resultado slido.

Alentar la creatividad
3) Arte/Scienza. La naturaleza del conoHan estado ustedes implicados en algn
cimiento es multidimensional y deberamos asegurar un desarrollo equilibrado. Hoy en da sa- proyecto de innovacin? Cmo hubieran influido estos principios en el desarrollo del
bemos que nuestro cerebro se halla dividiproyecto?
do en distintas partes a travs de las
En primer lugar hay que ser
cuales podemos desarrollar dife...deberamos ser
conscientes de que estos prinrentes capacidades. Por ejemplo,
conscientes de que a
cipios sern ms relevantes
las corrientes basadas en el penmenudo
los incentivos y las
cuando estemos trabajando
samiento lateral pretenden
dinmicas organizacionales
en proyectos de gran enverpotenciar el pensamiento incoartan la capacidad de expregadura donde la naturaleza
tuitivo como complemento
sin y la creatividad de los grude la innovacin es radical
del pensamiento racional.
pos y las personas. Es muy difo disruptiva.
cil promocionar el esfuerzo inEn segundo lugar, al4) Curiosit. La curionovador si las condiciones
gunos de estos principios no
sidad, la sorpresa, e incluso la
organizacionales no
son de fcil aplicacin. Deberduda, son un punto esencial paacompaan.
amos formar a nuestros equipos
ra arrancar cualquier proceso crede innovacin con el fin de que aprenativo y de aprendizaje.
dieran a manejarlos con soltura.
Finalmente, deberamos ser conscientes
5) Sensazione. La proximidad al problema, al proyecto, al terreno son esenciales para de que a menudo los incentivos y las dinmicas
aprehender toda su esencia. Hoy en da habla- organizacionales coartan la capacidad de expremos de la necesidad de desarrollar y potenciar sin y la creatividad de los grupos y las persoel conocimiento tcito y para ello la experien- nas. Es muy difcil promocionar el esfuerzo incia prctica y de primera mano es esencial. Las novador si las condiciones organizacionales no
empresas deberan ser capaces de instituciona- acompaan.
lizar procesos de experimentacin. Adems, cuanDecan los griegos que no hay nada nuedo innovamos, el error debera ser aceptado con vo bajo el sol. Seguramente la especializacin
normalidad pues nos permite aprender con ma- tcnica actual que produce continuamente peyor rapidez.
queos y grandes avances los desmiente. Pero
al recordar a Da Vinci y a otros grandes maes6) Corporalit. Nuestras percepciones y tros echamos de menos el recurso a la dimensensaciones estn determinadas por la natura- sin humanista. As pues, en ocasiones vale la
leza de nuestro cuerpo. Por aquello de Mens sa- pena recurrir a los clsicos porque en realidad
na in corpore sano, cabe desarrollar todo el po- puede que bajo nuestro sol haya mucha menos
tencial a nuestra disposicin. No olvidemos luz de la que hubo en un pasado.

104 IF

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Mapas mentales,
ruta hacia el xito
Por ngela Mndez / Periodista - Espaa.

LA HERRAMIENTA DISEADA POR TONY BUZAN


ES DE GRAN AYUDA

ENTRE OTRAS APLICACIONES PARA


PREPARARSE ANTE UNA NEGOCIACIN.

106 IF

o aprendemos sobre nuestra propia capacidad de aprender, dice


Tony Buzan, psiclogo ingls y
reconocido experto en el campo de la inteligencia. A partir de esta afirmacin reconoce que comenz a idear, desde su paso por el colegio, un
mtodo de aprendizaje que permitiera sacar el
mximo partido al cerebro. Y es que sta es la
mejor herramienta de la que disponemos, aunque slo usemos una mnima parte de su potencial. El mtodo de trabajo que propone Buzan es el mapa mental que, desde que lo cre
en la dcada de 1970, se calcula que cerca de
200 millones de personas en todo el mundo lo
estn utilizando actualmente, entre ellos empresas como IBM, Accenture, el ejrcito britnico,
Toyota, Walt Disney o Vodafone.
El mapa mental consiste en plasmar el
pensamiento en un papel. La idea principal se
sita en el centro y de ella se desprenden distintas ramas con ideas secundarias que, a su vez,
se subdividen en conceptos nuevos interrelacionados entre s. Todo esto representado a travs de palabras, imgenes, flechas y colores. A
simple vista puede parecer que no es ms que
el esquema de toda vida, una chuleta visual slo que ms vistosa. Sin embargo, segn Buzan
la unin de estos elementos pone en juego la
actividad de los dos hemisferios del cerebro, el
izquierdo encargado de los negocios, la parte

acadmica e intelectual y el derecho, centrado en la parte creativa, artstica y emocional.


De este modo se consigue un aumento de la
creatividad, mayor capacidad de liderazgo y mejora de la comunicacin.
La cuestin que ahora Buzan quiere extender en Espaa a travs de su libro Mapas Mentales para la empresa (Gestin 2000) es por qu
y cmo se aplican a la gestin empresarial. Para este britnico los mapas mentales pueden
dar un vuelco a la forma de gestionar el da a
da de una empresa porque son una herramien-

Junio/Julio 2012

ta dinmica y orgnica, un administrador de


tiempo y una ayuda para la memoria que le permitir almacenar, organizar y priorizar.
En concreto, defiende sus beneficios en
tres mbitos distintos: las habilidades profesionales, la estrategia empresarial y los resultados.

Puesta en prctica
En el campo de las cualidades directivas
destaca su uso en las negociaciones. Dibujar un

107 IF

mapa mental antes de ir a una reunin garantiza llegar bien preparado. Acudir pensando en
opciones y no en limitaciones y, adems, tendr
siempre presentes sus necesidades y las de la otra
parte, y ver claras las consecuencias de ganar o
perder, dice Buzan, quien tambin recuerda
que, con frecuencia, las negociaciones se atascan y quedan bloqueadas.
En este caso recomienda que se trabaje
de forma conjunta, porque al darse control mutuo sobre la informacin relevante en un marco seguro y metdico, las dos partes involucradas se animarn a ver ms all de sus propias
metas y se centrarn en la bsqueda de un objetivo global que beneficie a todos.
Otra de las aplicaciones de este mtodo
de trabajo se da en las sesiones de coaching. Sobre todo en el llamado performance coaching,
una forma distendida de debatir sobre las fortalezas, debilidades y necesidades de desarrollo
de un profesional. En estas sesiones alumno y
coach realizan de forma individual un mapa
mental en el que identifican y definen las reas
de mejora. Despus, de forma conjunta, analizan lo que ha realizado cada uno y elaboran un
nuevo mapa que permite definir bien las lneas
de trabajo gracias a que, como destaca Buzan,
esta herramienta es altamente cualitativa y no
cuantitativa.

Un ejemplo concreto
La teora siempre suena muy bien, pero
no deja de ser algo utpico. Por eso Tony Buzan
recoge en su ltimo libro ejemplos de proyectos empresariales que han alcanzado sus objetivos creando sus propios mapas mentales.
ste es slo un ejemplo: el ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001 que destruy
las Torres Gemelas de Nueva York tambin destroz una subestacin elctrica del bajo Manhattan situada en el 7 del World Trade Center.
Esto supuso el corte del suministro elctrico de
gran parte de la isla. Con Edison es la compaa duea de esta estacin y su presidente, inmediatamente despus del ataque, dio la orden
de restablecer el servicio.
Para desarrollar su plan de accin y dirigir el ingente volumen de datos y documentacin que gener este catastrfico acontecimien-

108 IF

to. Con Edison utiliz el programa de ordenador para la creacin de mapas mentales.
El mapa que se cre tena 8 ramas: toma
de muestras; gestin y administracin de material para el medio ambiente, la salud y la seguridad; comunicaciones, apoyo al servicio de gestin y administracin de material; seguridad;
contabilidad; generadores elctricos y notificacin de normativas. Y estas ramas tenan hipervnculos a hojas de clculo y documentos con
cientos de pginas de datos.
El mapa mental se convirti en la gua
de carreteras en la que se poda encontrar rpidamente informacin detallada de todos los aspectos que haba que contemplar, y dnde se
perfilaban las pautas para dirigir todas las operaciones. Todos los implicados reconocen que,
en los das posteriores al ataque, el miedo y la
incertidumbre estaban presentes cada minuto,
la carga emocional era tan fuerte que no les dejaba pensar de forma racional y, por eso, afirman que esta tcnica les ayud a desbloquearse y a centrarse en la accin positiva de cmo
podan responder de la mejor manera ante un
acontecimiento sin precedentes.

Cmo dibujar una gua eficaz


Un mapa mental no es una chuleta colorida y nunca debe confundirse con esquemas
conceptuales. Contiene:
1. Una sola idea principal, expresada con
una sola palabra.
2. Cada rama describir una va o rea de
trabajo resumida en una nica palabra.
3. Lneas relacionadas jerrquicamente.
No importa que se extienda mucho. Al
contrario, esto facilitar la visin general.
4. Todas las lneas estn conectadas, y su
dibujo va de grueso a fino. Esto refuerza
el peso de cada paso.
6. Los colores y las imgenes desempean un papel fundamental para retener
y recordar informacin.

PENSANDO LA EMPRESA

Creatividad:
una forma de locura?
Por Michelle Robert / Fuente: BBC Ciencia.

CREATIVOS Y ESQUIZOFRNICOS
COMPARTEN LA FALTA DE FILTROS
PARA REGULAR
LA INFORMACIN QUE LLEGA AL
CEREBRO.

ESTA SITUACIN

FACILITARA EL TAN VALORADO


PENSAMIENTO LATERAL.

110 IF

a creatividad es muy similar a la


locura, dicen cientficos que han
estado estudiando la forma en que
opera la mente. Imgenes del cerebro revelan
asombrosas similitudes en los procesos neu-

ronales de las personas altamente creativas y


aquellas que padecen esquizofrenia. Ambos
grupos carecen de importantes receptores que
se emplean para filtrar y canalizar el pensamiento.
Segn expertos del Instituto Karolinska,
en Suecia, puede que este procesamiento desinhibido sea lo que le permite a la gente creativa
pensar fuera de la caja o lateralmente. Pero en
otras personas puede conducir a enfermedades
mentales. Los expertos sospechan que ms que
una divisin clara, lo que hay es una especie de
continuum que permite a algunos tener rasgos
psicticos pero pocos sntomas negativos.

Arte y sufrimiento
Algunos de los principales artistas, escritores y pensadores de la historia han padecido
enfermedades mentales. Un ejemplo es el pintor holands Vincent van Gogh. Otro, el mate-

Junio/Julio 2012

mtico estadounidense John Nash (interpretado por Rusell Crowe en la pelcula Una mente
brillante). La creatividad del pintor espaol Salvador Dal tambin se expresaba en un comportamiento extravagante.
GENIOS PERTURBADOS
Virginia Woolf (escritora)
Vincent van Gogh (pintor)
Salvador Dali (pintor)
Edvard Munch (pintor)
Robert Schumann (compositor)
John Nash (matemtico)
David Helfgott (pianista)
Se sabe que la creatividad est asociada
con un mayor riesgo de depresin, esquizofrenia y desorden bipolar. De la misma forma, la
gente que tiene familias con una historia de problemas mentales tiende a ser ms creativa. Y el
profesor Fredrik Ullen cree que sus hallazgos
pueden explicar por qu.

111 IF

Ullen estudi los genes receptores de


dopamina en el cerebro (D2), que segn los
expertos controla el pensamiento divergente.
Uno de sus hallazgos fue que la densidad de
receptores D2 en el tlamo de la gente creativa que obtena buenos resultados en las pruebas sobre pensamiento divergente era menor
que lo esperado. Lo mismo ocurre con la gente con esquizofrenia.
El tlamo sirve como centro de control,
pues filtra la informacin antes de que llegue a
las reas de la corteza, la que es responsable, entre otras cosas, del conocimiento y el razonamiento. Menos receptores D2 en el tlamo probablemente ocasionan un menor grado de filtrado de las seales y por lo tanto un mayor flujo
de informacin, dijo el profesor Ullen. El investigador cree que esta abundancia de informacin no censurada es la chispa que enciende la
creatividad. Esto explicara por qu la gente muy
creativa es capaz de ver las conexiones ms insospechadas a la hora de intentar resolver problemas. Los esquizofrnicos comparten con ellos
esa habilidad para hacer asociaciones novedosas, pero en su caso el resultado son ideas extraas y preocupantes.

Algo que aprovechar


Mark Millard, un psiclogo britnico
miembro de la British Psychological Society, dice que la sobreposicin con las enfermedades
mentales puede explicar la motivacin y determinacin compartida por las personas creativas.
La creatividad es incmoda. Es su descontento con el presente lo que los lleva a cambiar.

112 IF

La gente creativa, igual que aquella que


padece de desrdenes psicticos, por lo general
ve el mundo de forma diferente a la mayora. Es
como ver un espejo quebrado. Ven el mundo de
forma fracturada, dijo Millard. No estn restringidos por los lmites convencionales y eso se
puede ver en su trabajo. Ah est, por ejemplo, el
caso de Salvador Dal. Definitivamente l vea el
mundo de forma diferente y se comportaba de
una forma que a otros les resultaba extraa.
Segn el psiclogo britnico, hay empresas que ya han reconocido y estn empezando
a capitalizar este conocimiento. Algunas compaas tienen laboratorios secretos y seguros, en
los que su personal ms creativo puede dedicarse a experimentar libremente sin interrumpir el
quehacer cotidiano.
Y otro psiclogo, Gary Fitzgibbon, dice
que la creatividad tambin puede entenderse como una habilidad particular para suspender la
incredulidad. Cuando uno suspende la incredulidad y est dispuesto a creer en cualquier cosa se abre la posibilidad de identificar mayores
posibilidades. La creatividad tiene mucho que
ver con no sentirse limitado por las reglas ni
aceptar las restricciones impuestas por la sociedad. Aunque, por supuesto, cuanto ms se rompen las reglas, ms posibilidades hay de ser considerado como mal de la cabeza, explic.
Fitzgibbon trabaja como asesor ejecutivo ayudndole a la gente a ser ms creativa a la
hora de solucionar problemas y pensar. Por lo
general el resultado es un aumento significativo de sus niveles de bienestar. As que en lugar
de asociar la creatividad a las enfermedades mentales se la termina asociando con mejor salud
mental, afirm.

PENSANDO LA EMPRESA

La gente no compra
lo que haces; compra
por qu lo haces
PREGUNTARSE Y
ENCONTRAR LA
RESPUESTA A POR
QU SE HARA
ALGO PERMITE
DEFINIR UNA
ESTRATEGIA QUE
ORGANICE TODO LO
DEMS A SU
ALREDEDOR.

Por Javier Godoy / Profesor y conferenciante en diversas escuelas de negocio (ESIC, ESADE, EOI)
y Universidades Autnoma de Barcelona, Complutense de Madrid, Universidad Camilo Jos Cela.
on un poco de disciplina, cualquiera puede aprender a inspirar. Empezar con un por qu?
ofrece una perspectiva poco convencional que
explica por qu algunas personas y organizaciones son ms rentables e innovadoras, ge-

Junio/Julio 2012

neran mayor lealtad entre sus clientes y empleados y, lo ms importante, son capaces de
repetir su xito una y otra vez. (Simon Sinek,
Start with Why).
Hay una frase que me gusta mencionar
en mis clases de estrategia que dice algo as

113 IF

como: Tctica es saber qu hacer cuando hay


algo para hacer. Estrategia es saber qu hacer
cuando no hay nada para hacer. Y la uso mucho porque intento convencer a mis alumnos
de que cualquiera puede hacer estrategia; slo necesita dos cosas: superar el miedo a la
pgina en blanco y aprender a pensar de manera estratgica. Luego, creo que pensar de
manera estratgica se puede aprender.
Lo difcil no es generar buenas estrategias sino moverse a ambos lados de lo que veo
como dos caras de una misma moneda. Es decir, tan importante es pensar estratgicamente como entrar de lleno en la tctica y en hacer lo que hay que hacer. Quiz por eso, porque es difcil, lo ms comn es encontrar muy
buenos profesionales de lo uno o de lo otro.
Pero si quieres diferenciarte y destacar, procura desarrollar una nueva mente.

Piensa en frameworks
Sabes? Yo tengo un truco para no tenerle miedo a la hoja en blanco: nunca
empiezo con una hoja en blanco! Siempre
echo mano de una serie de herramientas que,
dependiendo del proyecto, me funcionan mejor o peor, as que las combino y utilizo segn convenga. Estas herramientas son marcos de pensamiento, es decir, frameworks (lo
siento, me gusta mucho ms en ingls y casi
siempre uso esta palabra).
Desde el DAFO a las fuerzas competitivas de Porter, la Matriz BCG, etc., etc., el
marketing y la estrategia han usado estos frameworks desde hace dcadas. Utilzalos t
tambin.

Hazte (muchas) preguntas


El problema de saber qu hacer es
que nos impone mucho estrs. Si soy el encargado de la estrategia se supone que debo
saber lo que hay que hacer. Dios! Qu estrs! Si empiezas con esta presin de partida,
seguramente no llegars a buen puerto. Por
eso no es tan importante saber las respuestas
como, en esta fase inicial, saber hacer buenas
preguntas. No importa si son buenas o son

114 IF

malas; lo importante es que sean muchas. Si


haces muchas preguntas, entre ellas estarn
las que de verdad son buenas. Hacer buenas
preguntas requiere talento. Reconocer una
buena pregunta requiere slo sentido comn.

Encuentra tu concepto estratgico


Adems de echar mano de algunos frameworks y hacer(me) muchas preguntas, tengo otro truco: sintetizar la estrategia en un
concepto nico que contenga todo lo que vamos a hacer. Esto es algo que uno no produce, como quien produce un libro o una cancin. Lo normal es que uno lo encuentre si
ha hecho muchas preguntas antes, claro est. Y de nuevo, ms vale manejar muchos conceptos y quedarte con el mejor, que querer
acertar a la primera.
As que la prxima vez que tengas que
definir una estrategia y te encuentres en esa
situacin en la que hay que saber qu hacer, echa mano de un marco de pensamiento y comienza a hacerte muchas preguntas.
Pero empieza siempre por una: por qu? Si
encuentras ese por qu, organiza alrededor
de l todo lo dems. La gente no compra lo
que haces, compra por qu lo haces.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

La armona da
sus frutos
Por Paola Delbosco / Profesaroa en IAE Business School.

EL RENDIMIENTO DEL PERSONAL MEJORA CUANDO SE IMPULSA EL EQUILIBRIO ENTRE


AUNQUE MUCHOS EMPRESARIOS NO LO TENGAN CLARO, EL

TRABAJO Y VIDA RELACIONAL.

BIENESTAR EN DISTINTOS RDENES DE LA VIDA ES UN FACTOR CADA VEZ MS CONSCIENTE


Y BUSCADO POR LOS TRABAJADORES ACTUALES.

ctualmente muchos jvenes profesionales, varones y mujeres, frente a la disyuntiva entre dedicarse a
su crecimiento profesional o formar una familia y animarse a ser padres o madres, optan por
la primera alternativa. Por qu? Cul es el mensaje que la cultura laboral de hoy en da les est enviando?
Primero: en la carrera hay que llegar lo
ms lejos posible. Como dice mi colega Guillermo Perkins: Hay que llegar a ser no menos que
Emperador del Sistema Solar.
Segundo: hay que crecer rpido, porque
cuanto ms rpido se progrese en la carrera, tanto ms lejos se llegar.
Tercero: cualquier otro campo de inters
se vuelve, por eso mismo, drsticamente prescindible o incompatible.

116 IF

Conclusin: cada vez ms los jvenes que


encaran estudios de grado o posgrado, MBA y
capacitaciones de alto nivel, perciben que hay
que optar entre la carrera y la familia, porque
no es posible tener una buena carrera y al mismo tiempo dedicarse a la vida familiar, y en la
mayora de los casos optan por la carrera. Esto
ya se ha vuelto tan habitual, que empiezan a notarse los efectos en la sociedad.
Segn Robin Fretwell Wilson, la sociedad
pierde mucho si las personas en las que ms ha
invertido no quieren o no pueden formar una
familia.1 Adems, tambin pierde el mundo del
trabajo cuando muchas personas preparadas y
capaces deciden retirarse para poder encarar una
vida familiar y personal armnica, porque el
mensaje desde el mundo de la empresa es claro: si quieres triunfar, todo lo dems debe de-

jarse de lado. Claro, esa renuncia se vuelve irresistible, porque paga bien.

Una encuesta reveladora


Sin embargo estudios recientes, sobre
la base de una encuesta llevada a cabo en diez
pases latinoamericanos2, mostraran que entre las personas con cargos directivos la satisfaccin laboral pasa ms por el tipo de motivacin al trabajo y por el desarrollo de otros
aspectos de la vida personal, adems del laboral, que por el grado jerrquico alcanzado
o el sueldo. En sntesis: manifiestan mayor satisfaccin laboral las personas que, adems de
desarrollar su trabajo en un buen nivel, han
formado una familia y le dedican tiempo. La
Junio/Julio 2012

gran diferencia no reside en la cantidad de


tiempo, sino en el sentido de lo que hacen: si
su motivacin al trabajo es trascendente, es
decir, va mas all de lo instrumental, entonces estn ms satisfechos de lo que hacen, pero adems consideran que pueden dedicarle
tiempo a otros aspectos de la vida, y no slo
al trabajo.
Un resultado sorprendente es que, cuando los encuestados tienen hijos pequeos y
les dedican tres o cuatro horas promedio por
da, su satisfaccin laboral aumenta unos puntos ms respecto de aquellos que no tiene hijos o que les dedican menos tiempo, con excepcin de quienes estn ms tiempo en casa, en cuyo caso aumenta la satisfaccin
familiar mientras desciende levemente la satisfaccin laboral.
117 IF

Satisfaccin laboral y familiar segn


las horas de dedicacin a la familia
En realidad, nada hay de sorprendente
en estos resultados si se tiene en cuenta la idea
multidimensional de bienestar, que incluye el
aspecto relacional. En muchos estudios sociolgicos la definicin de desarrollo humano ya
no se reduce a aspectos cuantitativos, sino que
se abre a otras realidades y experiencias fundamentales para el pleno florecimiento de las personas, entre ellas la capacidad de establecer vnculos significativos y perdurables, que hagan de
sostn a la vida diaria.

Generacin Y: un cambio cultural?


Los seres humanos no somos autosuficientes en lo afectivo, aunque una persona joven pueda tender a pensar que la autonoma es
una meta de la adultez. Por esta razn, cuando
se encara la vida profesional debe tenerse en
cuenta que, si bien el propio trabajo es un modo de estar en el mundo, no cubre todas las necesidades de la vida de una persona.
Es alentador descubrir que algo est cambiando en la cultura cuando la tan mentada generacin Y, sin ningn complejo, negocia sus
espacios de libertad. Est en buen camino. La
otra parte del cambio cultural es salir de la ilusin (abstracta) del individualismo funcional,
118 IF

porque decir que alguien es un individuo es describir parcialmente nuestra realidad de personas: hablar de persona es considerar al individuo
tambin en su innegable dimensin social.
Muchas empresas se adelantan a estos requerimientos y se disponen a pensar soluciones
para compatibilizar un trabajo eficaz con una
vida personal y familiar satisfactoria. Por otra
parte es tarea de cada generacin revisar la cultura recibida para corregir errores e implementar soluciones frente a los nuevos problemas.
La cultura actual ha logrado aprovechar
e integrar laboralmente las capacidades de varones y mujeres, pero a costa de una absorcin
total de las personas. La nueva cultura debe poder mantener la diversidad y la excelencia en el
trabajo, pero devolvindole a las personas su vida plena. Es que la persona es ms creativa y
ocurrente cuando su vida es armnica, y la sociedad es ms equilibrada cuando hay familias
con presencia activa de padre y madre.

1. Robin Fretwell Wilson, Keeping Women in Business., en Samuel Gregg, James R.Stoner ed. Rethinking Business Management.Princeton 2008,
ed. Witherspoon Institute, p.109
2. La Agenda del Directivo regional. Centro CONFyE - Standard Bank, IAE Business School

LIBROS

El Cisne Negro

Por Jos Monz Marco / Director de Marketing de Producto en Cesser Informtica y Organizacin.

EL LIBRO DE NASSIM NICHOLAS TALEB PONE


NFASIS EN LA NECESIDAD DE REVISAR LA
INCLINACIN A ECHAR MANO DE LA
ESTADSTICA BASADA EN DATOS HISTRICOS A
LA HORA DE PREVER ACONTECIMIENTOS, SIN
TENER EN CUENTA QUE EL FUTURO PUEDE SER
ALEATORIO E IMPREVISIBLE.

120 IF

l cisne negro: el impacto de lo altamente improbable editado por la


Editorial Paids Ibrica, es la segunda obra traducida al castellano del profesor libans-americano, ensayista de xito y exoperador burstil Nassim Nicholas Taleb que
se define a s mismo como empirista escptico. Es uno de esos pocos libros que una vez
ledos te sientes en la obligacin moral de recomendarlos vivamente, amn de sugerir una
profunda reflexin sobre muchos de los supuestos filosfico-matemticos aplicados a la
economa, a la concepcin del riesgo y a la gestin de la incertidumbre.
Si en los 80s La Meta de Eliyahu M.
Goldratt removi nuestras viejas y anticuadas
concepciones sobre la gestin, y en los 90s
La Quinta Disciplina de Peter M. Senge nos
hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistmico para afrontar los
desafos crecientes de un mundo complejo, en
la presente dcada la obra de Nassim N. Taleb
vendr a significar, en mi opinin, lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo mbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos
enfrentamos a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

El pavo de Russell
Son varios los ejemplos y conceptos que
nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en
la que profundiza lo avanzado en la anterior
Existe la suerte?: engaados por el azar, siendo su punto de arranque el problema de la induccin, ejemplificado grficamente en el caso del pavo de Russell (en honor a Bertrand

Junio/Julio 2012

Russell que fue quien expuso por primera vez


el ejemplo). Al comprobar que todas las maanas le daban de comer, tras varios meses de
observaciones concluy que estos humanos
tan amables me debe querer mucho, todos los
das me dan de comer, cuando con la llegada
del da de Accin de Gracias al pavo le ocurri
algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos).

121 IF

Pues bien, nuestra manera de pensar no econmica o una guerra mundial, pero son ines muy diferente de la del pavo de Russell. Gran capaces de anticiparla: los humanos somos muy
parte de la matemtica estadstica, el clculo de buenos a la hora de predecir los sucesos de moriesgos y las distribuciones de probabilidad es- do retroactivo.
Para Taleb, esta distorsin consiste en un
tn atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sesgo que nos empuja a sobreestimar el valor de
sensibilidad frente a lo inesperado. De ah la me- las explicaciones racionales de los datos, a la vez
tfora del cisne negro que Taleb toma de David que subestimamos la importancia de la aleatoHume (empirismo) y de Karl Popper (falsacio- riedad inexplicable en los datos. Para el profenismo): si nos pasamos toda la vida en el hemis- sor Taleb existe una base gentica y filosfica paferio norte pensaremos que todos los cisnes son ra entender lo mal preparados que estamos los
blancos; sin embargo en Australia existen cisnes humanos cuando nos enfrentamos a la incertinegros (cygnus atratus) [1]. Y es que un cisne ne- dumbre y la aleatoriedad. Segn Taleb, la evogro nos parece algo imposible debido a nuestra lucin no favoreci un tipo de pensamiento
reducida experiencia: un suceso altamente im- complejo y probabilstico; antes, al contrario,
somos muy rpidos en adoptar decisiones insprobable [2].
Qu es entonces un cisne negro segn tantneas apoyados en una mnima cantidad de
Taleb? El profesor Taleb lo define como un he- datos o en teoras superficiales y carentes de socho fortuito que satisface estas tres propiedades: lidez, tal vez (sugiere un divertido Taleb), porque quienes divisaban un len y echaban
gran repercusin, probabilidades imposia correr por presuponer que todos los
bles de calcular y efecto sorpresa. En
animales salvajes siempre comen seprimer lugar, su incidencia produPara el profesor
res humanos tenan ms probabice un efecto desproporcionadaTaleb existe una base
lidades de sobrevivir que quienes
mente grande. En segundo lugentica y filosfica para
preferan poner a prueba tal higar, tiene una pequea probaentender lo mal preparados
ptesis de manera experimental.
bilidad pero imposible de
que estamos los humanos
Claro
que hay leones de talante
calcular en base a la informacuando nos enfrentamos a
amistoso
(como hay cisnes necin disponible antes de ser perla incertidumbre y la
gros),
pero
es preferible ser prucibido el hecho. En tercer lugar,
aleatoriedad.
dente y cauteloso de antemano que
una propiedad nociva del cisne
sufrir ms tarde las consecuencias (pronegro es su efecto sorpresa, en un
blema de la induccin).
momento dado de la observacin no hay
Adems, para Taleb existe un problema
ningn elemento convincente que indique que
el evento vaya a ser ms probable. Desde luego, filosfico fundamental: la platonicidad o faestas propiedades no son ajenas a las crisis fi- lacia platnica. Somos hijos de la escuela planancieras que vivi el autor cuando se ganaba tnica que nos anim a preferir la teora estructurada, ordinaria y comprensible, a la desordela vida como operador burstil.
nada y compleja realidad. Por otra parte, nos
inclina asimismo a seleccionar nicamente los
hechos que encajan en nuestras teoras (falacia
Distorsin retrospectiva
de las pruebas silenciosas) o, cuando los heA partir de este punto el profesor Taleb chos han tenido lugar, nos creamos historias
nos hace un recorrido por todos y cada uno de post-hoc para que el hecho parezca tener una
los diferentes errores del razonamiento huma- causa (falacia narrativa).
no cuando se encuentra frente a los cisnes negros o sucesos improbables. No los voy a ex- La circularidad de la estadstica
poner todos pero s algunos de los que considero ms importantes, como por ejemplo la
En mi opinin uno de los argumentos
distorsin retrospectiva, algo para lo que los ms interesantes del profesor Taleb es el que haeconomistas e historiadores parecen bien do- ce referencia al problema de la circularidad de
tados cuando explican las causas de una crisis la estadstica y el dao colateral que provoca la

122 IF

distribucin normal o de Gauss (por el nombre nusvaloran la probabilidad de los cisnes negros
del matemtico alemn Carl Friedrich Gauss): pues los mtodos generalmente aplicados por
necesitamos datos para descubrir la distribucin los operadores financieros son los propios de
de probabilidad. Cmo sabemos si contamos Mediocristn. Es ah donde Taleb apunta que
con los suficientes? Por la distribucin de pro- se pueden obtener ganancias apostando a que
babilidad. Si es gaussiana, bastarn unos pocos. tales sucesos extraos tan impactantes de heCmo se sabe que es gaussiana? Por los datos. cho sucedern con mucha mayor frecuencia.
Por eso necesitamos que los datos nos digan qu No entiendo mucho de derivados financieros
distribucin de la probabilidad debemos asu- pero puedo alcanzar a comprender que si la mamir, y que una distribucin de la probabilidad yora de operadores trabajan con los mismos
nos diga cuntos datos necesitamos. Esta circu- mtodos y comparten las mismas concepciolaridad causa graves problemas en la regresin, nes de cmo operan los mercados (segn el pams acuciantes cuando se aplica sin discrimina- radigma de Mediocristn), es lgico pensar que
cin la distribucin gaussiana a todo lo que se si alguien se atreve a utilizar otros mtodos y
mueve. En este punto es cuando el profesor Ta- concepciones muy distintas (segn el paradigleb nos anima con ejemplos donde es apropia- ma de Extremistn) es posible que se puedan
do aplicar la distribucin normal y donde no: obtener ganancias importantes (rendimientos
escalables) como los que apunta Taleb medianMediocristn y Extremistn.
Imaginemos que tenemos en un estadio te la compra de opciones deep out-of-the-money, que son muy baratas, que ocasionan
de ftbol 1.000 personas elegidas al azar
pocas prdidas pero muchas veces,
reunidas dentro. Si aadimos a ellas
aunque pueden proporcionar un
la persona ms alta del mundo,
...uno de los
retorno espectacular si los mercambiar mucho la media de
argumentos ms
cados se vuelven locos (cosa que
altura de las 1.001 personas reuinteresantes del profesor
al parecer est ocurriendo munidas? No, no variar apenas.
Taleb es el que hace
cho ms a menudo de lo que
Bienvenidos a Mediocristn,
referencia al problema de la
cabra esperar segn el paradigcuyas matemticas son el lcircularidad de la estadstica
ma
de Mediocristn).
gebra de la estadstica clsica
y el dao colateral que
Un apartado importante
y la teora de la probabilidad.
provoca la distribucin
en
esta
obra
es la fundamentada
En ese mundo las distribuciones
normal o de Gauss.
crtica hacia los modelos de gestin
son normales, con curvas en forde riesgos que se usan actualmente, y
ma de la famosa campana de Gauss.
que han hecho ganar a algunos acadmiLas variaciones individuales no varan mucho el promedio. Ahora cojamos esas mismas cos su Nobel de Economa (Taleb cita expresa1.000 personas y hagamos que entre en el esta- mente a Robert C. Merton y Myron S. Scholes,
dio Bill Gates, supuestamente el hombre ms ri- promotores del fiasco del LCTM), quienes exco del mundo. Cambiar mucho la media de cluyen precisamente los eventos raros que apariqueza de los all reunidos? S, cambiar de una recen de vez en cuando en Extremistn y cuyos
forma brutal al entrar Bill con sus ms de 50.000 efectos econmicos pueden ser muy importanmillones de dlares de patrimonio. Bienvenidos tes. Estos acadmicos y muchos analistas cuana Extremistn, cuyas matemticas son mucho titativos tranquilizan a los ejecutivos de las emmenos ortodoxas como, por ejemplo, la geome- presas, los reguladores y los inversores con una
tra fractal descubierta por el matemtico esta- ilusoria sensacin de seguridad que no tiene padounidense de origen polaco-lituano Benot Man- ra nada en cuenta la aparicin ocasional de cisdelbrot. Las distribuciones siguen una ley de po- nes negros que pueden dejar arruinados a ms
tencia como la de Zipf o la de Pareto o, ms de uno. Para Taleb esta falacia de la regresin
recientemente, la Long Tail de Chris Anderson. estadstica que consiste en creer que la probaPor supuesto no hace falta decir que los bilidad de futuros eventos es predecible examicisnes negros son propios de Extremistn. nando acontecimientos de eventos pasados esEn su experiencia como operador de bolsa Ta- t muy arraigada entre los actores econmicos,
leb considera que los mercados financieros mi- que tampoco entienden que la aleatoriedad es-

Junio/Julio 2012

123 IF

tructurada que encontramos en los juegos de


azar (teora de probabilidades clsica) no se parece a la aleatoriedad que encontramos en la vida real (falacia ldica).

Cmo gestionar la incertidumbre


Para Taleb, siguiendo la obra de los psiclogos israeles fundadores de la Teora de la
Prospeccin (antecedente de la llamada Neuroeconoma), Amos Tversky y el premio Nobel de
Economa, Daniel Kahneman, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que
comprendiendo nuestro entorno. Pero no lo sabemos [3]. Vivimos con la ilusin del orden, creyendo que la planificacin y la previsin son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creemos disciplinas que intentan dar sentido al
pasado, pero en ltima instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro. Por razones prcticas, resulta que los seres humanos preferimos funcionar
con previsiones y predicciones, aunque casi siempre se revelan equivocadas. Para Taleb, los humanos creemos que la innovacin se puede planificar; sin embargo las innovaciones importantes suelen ser descubiertas por accidente
(serendipidad), pero no se reconoce as cuando
escribimos la historia. Las tecnologas que dominan el mundo actual (como Internet, el ordenador personal y el lser) no se utilizan en la forma prevista por los que las inventaron y una parte considerable de los descubrimientos mdicos

124 IF

no estn planificados en los proyectos de investigacin oficiales sino que surgen por puro azar.
Lejos de ofrecer recetas matemticas para
calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es
una buena dosis de sentido comn: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definicin, es desconocido. Sin embargo, siempre
podemos imaginar cmo podra afectarnos. Es
decir, las probabilidades de los cisnes negros no
son computables, pero s podemos tener una idea
muy clara de sus consecuencias. Esta es una ideafuerza para la gestin de la incertidumbre: para
tomar una decisin tenemos que centrarnos en
las consecuencias (que podemos conocer) ms
que en la probabilidad. Estar preparado ante la
aparicin de los cisnes negros es ms importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la
probabilidad de su ocurrencia. Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al pavo de Russell
hay que estar preparado para lo inesperado (que
a diferencia de los pavos, s podemos imaginar)
pero sin preocuparnos de cundo ocurrir.

Referentes insoslayables
Por ltimo pero no menos importante,
Taleb nos recuerda las aportaciones del economista estadounidense y Premio Nobel de Economa, Robert Lucas (expectativas racionales) y
en particular su famosa crtica (crtica de Lucas)
a los modelos economtricos al uso en poltica

econmica. En sntesis, la crtica de Lucas viene


a decir que si la gente es racional, entonces su
racionalidad les hara descubrir patrones predecibles del pasado y adaptarse, de forma que la
informacin pasada sera totalmente intil para predecir el futuro. Es decir, al intentar modelizar sistemas econmicos basados en bsqueda de patrones en series temporales, hay que tener presente que la racionalidad y capacidad de
decisin de las personas que antes han tenido
acceso a la informacin puede alterar la serie
temporal posterior, haciendo desaparecer el patrn de comportamiento. En resumen, una vez
detectado un patrn de comportamiento (en
mercados, sistemas sociales, hbitos de consumo, etc.), la propia racionalidad y decisin colectiva de las personas cancela el patrn (generalmente anticipndose a l).
En mi opinin, las ideas del profesor Taleb deben ser muy tenidas en cuenta por los que
nos dedicamos al oficio de comprender, modelizar e implementar sistemas humanos complejos, para incorporar a los modelos las aportaciones de pensadores como Lorenz (teora del caos),
Mandelbrot (fractales), Kahneman (teora de la
prospeccin), Lucas (crtica de Lucas), etc., y evitar en lo posible los sesgos propios de la matemtica de Mediocristn en el diseo de modelos, y, por supuesto, todos aquellos que nos hemos atrevido a desarrollar modelos matemticos
de previsin (forecasting) para que en mayor o
menor medida evitemos la presuncin de fiabilidad, pues nadie conoce el futuro.
Desde un punto de vista sistmico y,
aunque el autor no menciona expresamente,

en las dos obras que he podido leer he percibido una cierta familiaridad con la Ciberntica de segundo orden de Heinz von Foerster,
pues en repetidas ocasiones Taleb utiliza la
observacin de segundo orden a modo de mtodo para ejemplificar ciertos patrones de conducta de determinados personajes (operadores de bolsa como el propio Taleb) ante situaciones donde la aleatoriedad y la incertidumbre
ponen a prueba estrategias y concepciones periclitadas para un mundo imprevisible. Tal vez
en este punto Taleb no se atreve a ir ms all,
incluyendo la idea de circularidad y autorreferencia y es donde encuentro una mayor carencia en su obra, que a modo de crtica concluyo, es decir: Taleb no incorpora a su discurso la idea de que la aleatoridad e
incertidumbre de los mercados financieros
pudieran no ser ajenos a la propia conducta
de los actores que luego sufren las consecuencias. El xito de su obra es haber conseguido
un certero anlisis de los errores en los que
incurrimos los humanos cuando nos enfrentamos a situaciones aleatorias e imprevisibles,
mas echo en falta una reflexin de cmo los
humanos generamos esas mismas situaciones
aleatorias, en concreto, en el campo de las crisis financieras.
La frase: Mi principal aficin es provocar a aquella gente que se toma demasiado en
serio a s misma y a la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas
para decir a veces no lo s.
Como pueden observar, genio y figura.
Autor y obra altamente recomendables.

[1] De la observacin de un sinnmero de cisnes blancos no se podr inferir que todos los cisnes son blancos, sin embargo, ver un solo cisne negro ser suficiente para refutar semejante conclusin. David Hume (1711-1776), filsofo ingls.
[2] A principios del siglo XVIII, los colonos ingleses que volvieron de Australia trajeron consigo, en las panzas de sus barcos, un cargamento de cisnes negros. Los cisnes negros son originales de la isla austral y hasta ese momento, se pensaba que todos los cisnes eran
blancos, porque eran blancos todos los que se conocan. La intrahistoria de esta historia es que este hecho supuso una conmocin en
la sociedad inglesa. Aunque nos pueda parecer algo ingenuo a los habitantes del siglo XXI, lo cierto es que la aparicin de una especie de cisnes de un color distinto al que estaban acostumbrados a ver, supuso para los habitantes de la poca una fuente de debate y
de polmica.
[3] Los neurlogos saben que nuestro cerebro est programado para tener el control de todo lo que sucede. Sin embargo, lo cierto es
que nuestro cerebro est literalmente a oscuras, escondido bajo la cavidad craneal, y el nico contacto que tiene del exterior es a travs
de rganos imperfectos, bien sea la vista, el tacto, el sentido olfativo o el gusto. Y puesto que nuestro cerebro est programado para controlarlo todo y debido a lo imperfecto de las percepciones que llegan a l, elucubra lo que puede, creando modelos abstractos de la realidad, que a veces no tienen por qu coincidir con la realidad misma. En pocas palabras, la explicacin podra ser que no estamos preparados fisiolgicamente para los hechos imprevisibles. Y sin embargo, los hechos imprevisibles existen.

Junio/Julio 2012

125 IF

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Cmo desarrollar productos

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126 IF

que necesiten los clientes


Por Conversis Consultores

a principal dificultad para definir nuevos productos es entender las necesidades de los clientes, y para ello lo ms
importante no es tanto la herramienta a utilizar co-

Junio/Julio 2012

mo el modo en que conceptualizamos y segmentamos dichas necesidades. Por otro lado, desarrollar productos con demasiados botones es contraproducente tanto a corto como a largo plazo.

127 IF

cionen resultados poco fiables. Y entre esos retos el ms importante es el de definir el propio
Son muchos los que opinan que el pro- concepto de necesidad. Efectivamente, a lo larceso de desarrollo de nuevos productos est ro- go del tiempo la nocin de necesidad se ha veto y, ciertamente, cualquier actividad con entre nido identificando con la de requisito, con la de
un 70 y 90 por cierto de resultados defectuosos un producto (o un atributo de ste) o, en trmisera considerada fuera de control desde todos nos ms generales, con la de una solucin al prolos puntos de vista. Y aunque hay muchas cau- blema del cliente. Pero los clientes slo conosas a las que achacar este fracaso (organizativas, cen los productos que estn en el mercado y no
culturales, tecnolgicas) algunas de ellas tie- estn al tanto de los avances tecnolgicos: disenen un peso mucho mayor. En Winning at New ar una nueva solucin es trabajo de la empresa, no de los usuarios.
Products Robert Cooper cita como los
Escuchar a los clientes con
dos factores ms relevantes para el
un enfoque incorrecto, pregunLa deteccin de
xito de nuevos productos (por
tndoles qu es lo que quienecesidades plantea
su impacto en la rentabilidad)
ren es decir, qu solucin
grandes retos que hacen que
a los siguientes:
en lugar de lo que necesitan,
las tcnicas de investigacin
proporciona resultados disms
habituales
proporcionen
Producto superior y
cutibles (especialmente, una
resultados poco fiables. Y entre
diferenciado, con betendencia a mejoras increesos retos el ms importante
neficios nicos para el
mentales en vez de radicales)
es el de definir el propio
cliente.
y suele llevar a desarrollar proconcepto de
ductos tipo yo tambin y a
necesidad.
Orientacin al mercado;
perjudicar a apuestas ms visioincorporar la voz del cliente.
narias. Como dijo Henry Ford, si hubiera
preguntado
a mis clientes qu queran,
Anlogamente, segn el mismo autor
el factor de fracaso de nuevos productos que me habran contestado que un caballo ms
las empresas citan con ms frecuencia es un rpido. Por eso algunas empresas han optainadecuado anlisis de mercado. Por tanto, no do por dar la espalda a la investigacin de
es de extraar que en las agendas de innova- clientes, al menos en su versin ms tradicin de las empresas los enfoques de orienta- cional (tal como se describe, por ejemplo, en
cin al mercado y al cliente hayan adquirido el artculo clsico Ignore Your Customer).
mxima prioridad. Con esta filosofa, la inspiracin para el desarrollo de nuevos productos no proviene tanto de la intuicin y las ide- Qu quiere? o qu necesita?
as de los directivos de la empresa como de
De hecho, en determinados tipos de inidentificar y comprender las necesidades de
sus clientes objetivo (no slo consumidores novaciones (por ejemplo, servicios alrededor de
actuales, sino tambin no consumidores). Y la Web 2.0) puede ser ms barato lanzar direcaunque seguir demasiado de cerca a los clien- tamente el producto e ir modificndolo y adaptes puede acarrear problemas a la hora de re- tndolo iterativamente a travs de sucesivas interalizar innovaciones radicales, no cabe duda acciones y feedback de los usuarios (en un proque resolver las necesidades (tanto explcitas ceso de codiseo) en lugar de realizar a priori
como latentes) de los clientes objetivo y apor- una investigacin de clientes larga, costosa y potarles valor es el principal argumento para que co concluyente.
Sin embargo, en productos donde es
stos abran sus billeteras, especialmente en peaconsejable un proceso de desarrollo ms trarodos de recesin como el actual.
Sin embargo, la deteccin de necesida- dicional (menos evolutivo e interactivo) el redes plantea grandes retos que hacen que las tc- to est en identificar todas las necesidades no
nicas de investigacin ms habituales (encues- cubiertas de los clientes (no slo las actuales y
tas, focus groups, pruebas de concepto) propor- explcitas, sino tambin las latentes, no articu-

Qu necesitan los clientes?

128 IF

ladas y futuras) y a partir de ellas disear soluciones que aporten el mximo valor desde el
punto de vista del propio cliente. Pero si las tcnicas clsicas de investigacin no son fiables,
qu podemos hacer?
Cuando en virtud del tipo de producto y
grado de innovacin es recomendable un proceso ms o menos lineal y faseado (por ejemplo, el tpico Stage-Gate de Cooper y Edgett), el
contar con una buena materia prima en forma
de ideas y conceptos de producto es la clave para mejorar el proceso. Y eso slo se consigue sustituyendo la intuicin (o muchas veces, la idea
feliz) por el resultado de una buena deteccin
de necesidades.
Por esta razn durante las ltimas dcadas han aparecido tcnicas de investigacin ms
enfocadas en la deteccin de necesidades latentes y no articuladas, y basadas en la observacin,
la etnografa, los lead users, etc. Estas tcnicas
no slo se fundamentan en lo que dicen los
clientes sino tambin en lo que hacen, y proporcionan mejores resultados a la hora de generar innovaciones discontinuas.
A pesar de ello, gran parte de la confusin sobre cul es el verdadero papel de las necesidades de los clientes en el proceso de innovacin sigue proviniendo de una concepcin
equivocada sobre qu constituye una necesidad
de cliente.

El aporte de Ulwick

Un resultado deseado es una mtrica que


el cliente usa para medir el xito cuando
est realizando un trabajo; por ejemplo,
en el caso del afeitado los resultados deseados pueden ser: minimizar el tiempo
necesario, prevenir cortes, reducir la irritacin, maximizar el apurado, etc.
Un cliente contrata soluciones especficas que le hagan un trabajo y elige de entre varias soluciones competitivas de modo que se asegure la satisfaccin de los resultados ms prioritarios para l relacionados con ese trabajo.
Siguiendo con el ejemplo del afeitado, algunos
clientes desearn minimizar el tiempo necesario y prevenir cortes (con lo cual probablemente optarn por una afeitadora elctrica) mientras que otros preferirn reducir la irritacin y
maximizar el apurado (y elegirn una cuchilla
con banda lubricante).
Los resultados deseados constituyen los
cimientos para una segmentacin de mercado
que no slo identifica los segmentos objetivo
para conseguir un xito ms predecible de los
productos, sino que facilita la comunicacin de
los beneficios y el valor para los clientes.
Por otra parte, este enfoque nos ayuda a
entender que a la hora de detectar necesidades
no satisfechas la informacin concreta que deseamos capturar es mucho ms importante que
las tcnicas y herramientas a utilizar. En particular, los creadores de esta filosofa postulan
una mezcla de entrevistas personales, etnogra-

Un enfoque muy interesante que da respuesta a este problema es el resultado del trabajo de Tony Ulwick, CEO de Strategyn, que fue
popularizado inicialmente por Christensen y
Raynor en The Innovators Solution y difundido posteriormente por el propio Ulwick en su
libro What Customers Want. Este enfoque se
basa en dos formas de expresar necesidades del
cliente de modo que reflejen adecuadamente la
definicin de valor de dicho cliente. Estas formas son la expresin de trabajo y la expresin
de resultado deseado:

Un trabajo es el objetivo fundamental que


el cliente trata de cumplir o el problema
que intenta resolver en una situacin dada; por ejemplo, afeitarse la barba.

Junio/Julio 2012

129 IF

fa, observacin y entrevistas en grupo como la


mejor manera de identificar y priorizar resultados deseados.
Una de las crticas ms habituales a la innovacin centrada en los clientes es que stos
no son capaces de articular necesidades latentes
y por ello nunca han manifestado que necesitaban productos innovadores como, por ejemplo,
el Walkman o el horno de microondas. Pero en
esta argumentacin se estn confundiendo necesidades con soluciones. Probablemente ningn cliente habra expresado la necesidad de un
horno de microondas como tal cuando stos no
existan, pero seguro que algunos de ellos habran deseado disponer de hornos ms rpidos,
ms pequeos, ms fciles de instalar y mantener, etc. que los convencionales. Los clientes pueden sin duda expresar los trabajos que quieren
realizar y los resultados que desean obtener, pero queda para las empresas innovadoras el encontrar una solucin adecuada. En realidad,
cuando una empresa entiende realmente las necesidades de sus clientes puede permitirse hacer
caso omiso de lo que stos dicen que quieren.

Incorporar ms funcionalidad o no?


Una de las preguntas claves cuando una
empresa se plantea lanzar al mercado un producto o servicio innovador es: Qu funcionalidad, features, atributos debemos incorporar
al producto para maximizar nuestras
probabilidades de xito? Y en
muchos casos se opta por la
respuesta: Todas las que podamos. Y esto es as por varias razones:

A los ingenieros de
I+D les encantan todas esas funcionalidades (y posiblemente a algunos clientes
avanzados a los que
han consultado, tambin) y no ven un
problema en el exceso de features.

En ciertas situaciones

130 IF

y tecnologas, el coste de incorporar funcionalidades adicionales puede ser irrelevante (p.ej.: software).
Desde el punto de vista de la economa
y el marketing convencionales, esta decisin tiene todo el sentido: todo atributo
valorado positivamente aumenta la funcin de utilidad del producto, su cuota
de mercado y sus posibilidades de diferenciacin.

Resulta ms barato desarrollar un producto rico en funcionalidad que satisfaga las necesidades de una masa heterognea de usuarios que desarrollar diversos productos ms enfocados y con menos
capacidades.

Adems, los estudios demuestran irrefutablemente que, en muchos mercados, a


la hora de comprar un producto los clientes tienden a elegir el que aporta ms capacidad / funcionalidades.
Sin embargo, optar por incorporar el
mximo de funcionalidad al producto puede
ser una decisin contraproducente y arriesgada por varios motivos. Cuando se trata de lanzar un producto innovador es clave tener en
cuenta las dinmicas de mercado que son propias de estas situaciones: volatilidad, rpida
evolucin, costes de cambio, externalidades,

establecimiento de estndares, posibles venta- de que a la hora de comprar un producto los


jas del primer entrante Adems, ante todas clientes tienden a elegir el que aporta ms caestas incertidumbres es til realizar un marke- pacidad, los ltimos estudios demuestran que
ting expedicionario basado en una serie de in- la baja usabilidad que la acompaa tiende a
cursiones rpidas y baratas en el mercado que producir en los usuarios una vez usado el propermitan ir aprendiendo de ste y recalibran- ducto una fatiga por funcionalidad (feature fado la estrategia y la oferta. Todo esto aboga por tigue). La experiencia de uso cambia totalmenunos time-to-market lo ms cortos posible; sin te las preferencias de los usuarios y stos pasan
embargo, un producto caracterizado por una a estar ms satisfechos con los productos mecompleja combinacin de atributos puede re- nos complejos pero ms usables. Este fenmeno puede penalizar en el largo plazo a los
querir unos ciclos de lanzamiento exproductos con una funcionalidad excesivamente largos y hacer impocesiva a travs de muy diversos mesibles estas estrategias. Para eviCuando se trata de
dios: devoluciones, baja fidelitar este riesgo, en su libro
lanzar un producto
dad y abandono de los clienRules For Revolutionaries
innovador es clave tener en
tes, mala imagen (algo
Guy Kawasaki aboga por
cuenta las dinmicas de
especialmente peligroso en
una curiosa Regla n 2 pamercado que son propias de estas
estos tiempos Web 2.0), etc.
ra revolucionarios: Dont
situaciones: volatilidad, rpida
En su artculo Defeaworry, be crappy.
evolucin, costes de cambio,
ting
Feature
Fatigue, Rust,
El aumento de funexternalidades, establecimiento
Thompson
y
Hamilton
sostiecionalidad es un arma de
de estndares, posibles
nen
que
la
funcionalidad
ptidoble filo que tiene en una
ventajas del primer
ma
de
un
producto
no
es
aqulla
de sus caras el incremento de
entrante
que maximiza las compras a corto
capacidad pero, en la otra, la replazo, sino el valor a lo largo de todo el
duccin de la usabilidad y el aumenciclo de vida de los clientes.
to de complejidad del producto. Esto viene
En resumen, la featuritis puede ser una
a cuento porque el aspecto ms importante
para el xito de un producto innovador es su trampa muy peligrosa cuando se trata de desaaceptacin y adopcin por el mercado y, sin rrollar y lanzar productos innovadores. A la hoduda, dos de las variables que ms favorecen ra de definir la funcionalidad que se debe incordicha aceptacin son el valor diferencial que porar a un nuevo producto deben tenerse en
el nuevo producto aporta frente a las alterna- cuenta entre otros factores las variables de plativas existentes y una baja complejidad y alta zo de lanzamiento, proceso de adopcin y vausabilidad (vase por ejemplo Diffusion of lor global de los clientes.
Innovations de Everett Rogers). Por eso es
muy aconsejable disear unos productos innovadores sencillos y que realicen extremada- Opciones para una tecnologa
mente bien su trabajo principal, en lugar de innovadora
que resuelvan muchos problemas de manera
mediocre. En definitiva, una excesiva funcioProbablemente la pregunta ms crucial
nalidad puede alargar el time-to-adoption del que se hace una empresa que acaba de desarroproducto (o en el peor de los casos hacerlo llar una tecnologa innovadora es: Ya tenemos
eterno). Una excesiva funcionalidad del pro- la tecnologa, cmo la convertimos en ingreducto puede perjudicar su salida al mercado, sos?. En definitiva, se enfrenta a la cuestin de
su adopcin y la satisfaccin a largo plazo de Qu vender?
los usuarios.
La respuesta ms obvia sera: ConstruFinalmente, pensemos en el largo plazo, ye un producto basado en esa tecnologa y
en una situacin en la que la categora de pro- vndelo a clientes que lo necesiten. Sin emducto ha sido adoptada por el mercado y exis- bargo, sa no es la nica opcin y en muchos
ten competidores. Si bien una extensa funcio- casos no es la mejor. Y esto es as porque la
nalidad puede ser muy rentable en el sentido propia tecnologa, entendida como conoci-

Junio/Julio 2012

131 IF

miento o know-how, tiene en s misma un valor susceptible de comercializar. Es decir, la


tecnologa puede ser el producto o puede dar
lugar al producto.
Una empresa que se enfrenta a esta decisin tiene ante s un abanico de opciones,
que van desde licenciar el know-how hasta vender soluciones completas, y que se diferencian
principalmente en el gasto que es necesario
que el cliente realice para alcanzar los beneficios de la tecnologa con posterioridad a y
adems de la inversin inicial (por ejemplo:
adaptacin/personalizacin, productos complementarios, formacin, soporte). En Marketing in Technology-Intensive Markets: Toward a Conceptual Framework se explican en
detalle algunas de esta opciones. Ordenadas
de mayor a menor gasto adicional necesario,
estas opciones son:
1. Vender o licenciar nicamente el knowhow. Por ejemplo, una empresa qumica
puede vender (o licenciar) los derechos
sobre una nueva molcula a las empresas fabricantes. Con la venta se produce
una completa transferencia de derechos
en la que el comprador obtiene el knowhow y puede utilizarlo libremente. Los
acuerdos de licencia, por el contrario, son
restrictivos en trminos de volumen, plazos y propsito del uso.

to para su uso por los clientes.


5. Vender una solucin completa, extremo
a extremo, que aporte todos los beneficios buscados por los clientes sin necesidad de realizar gastos adicionales en elementos complementarios.
6. Vender el proceso de negocio del cliente como un servicio, de modo que pueda ser externalizado y contratado por ste en modo suscripcin, sin necesidad de
realizar la inversin inicial ni la explotacin directa.
En conjunto, estas alternativas conforman un continuo de opciones de comercializacin. Para ilustrar estas posibilidades consideremos la tecnologa de motores de impresin
lser desarrollada por Canon en los aos 80. Alguna de las respuestas a la pregunta Qu vender? pudieron haber sido:
Vender (o licenciar) directamente el knowhow sobre los motores lser.

Vender componentes (el motor lser sin


ms) o subsistemas (el motor lser combinado con el necesario software de bajo nivel) a fabricantes de sistemas de impresin como HP.

Vender el producto (impresora, inclu2. Vender prueba de concepto. La venta


incluye un prototipo o planta piloto para comprobar que realmente se puede hacer que el
know-how funcione.

yendo motor lser, software de bajo nivel, otros componentes hardware, lenguaje de descripcin de pginas
de alto nivel, etc.).

Comercializar una solucin


3. Vender componentes o
subsistemas de categora comercial a OEMs
(Original Equipment
Manufacturer). Se venden componentes que estn listos para incorporarse al proceso de fabricacin
de otra empresa.
4. Vender un producto final
o un sistema con todos los
componentes esenciales, lis-

132 IF

completa alrededor del producto (impresora complementada


con otros productos y servicios,
p.ej., soporte).

Comercializar servicios de impresin utilizando su equipamiento.


Histricamente las empresas tecnolgicas han estado ms
cerca de vender al nivel del usuario final. Por ejemplo, los ingre-

sos por royalties (provenientes de la licencia


sobre know-how) tradicionalmente han sido mnimos comparados con los ingresos por venta
de producto final. Incluso en determinados sectores los ingresos por royalties son menores
que el propio gasto en I+D.
Para elegir su posicin o sus posiciones en este continuo una empresa debe tener
en cuenta, entre otros, los siguientes factores
(algunos de ellos, explicados con ms detalle
en Marketing and Technology: A Strategic Coalignment):

 La tecnologa encaja con la misin, negocio, actividades, recursos, procesos


de la empresa?

 Cul es la ventana de oportunidad para

explotar la tecnologa? Ser pionero en


el mercado nos conferira ventajas defendibles? Puede la empresa moverse suficientemente rpido?

 Tiene el know-how alguna caracterstica

que dificulte su comercializacin bajo esa


forma (p.ej., una alta proporcin de conocimiento tcito)?

 Tiene la tecnologa potencial para crear


nuevos mercados? Y para cambiar las reglas de los existentes?

 Qu grado de discontinuidad introdu-

ce la tecnologa? Sus productos obligan


a cambios en el comportamiento de los
usuarios? Son compatibles con la infraestructura existente?

 Cul es el volumen potencial, crecimien-

to previsto, rentabilidad del mercado?


Es suficientemente atractivo?

 Explotar directamente la tecnologa exi-

ge entrar en otras tecnologas diferentes?


Es fcil definir y mezclar componentes?

 Cules van a ser las dinmicas del mer-

cado? Se va a caracterizar por externalidades de red (rentabilidades crecientes


del lado de la demanda)? Su evolucin
va a depender de que emerja un estndar?

 Cmo conseguir que los nuevos produc-

tos se difundan y adopten en el mercado? Cmo vencer la resistencia al cambio de los usuarios? Cmo llegar tanto
a los clientes innovadores como a la mayora del mercado?

 La empresa tiene capacidades y recursos


para abordar todos los segmentos del
mercado?

El posicionamiento de una empresa


en ese continuo de opciones de comercializacin no tiene por qu
ser nico y lo habitual es que vaya cambiando a medida que el
mercado para la tecnologa va
desarrollndose y madurando.
Cada vez ms empresas intentan
conseguir ingresos de mltiples
puntos en este continuo, por
ejemplo, licenciando know-how
en un mercado y comercializando producto completo en otro.
Volviendo al caso de Canon, ellos
optaron por vender simultneamente subsistemas de impresin
a HP, Apple y QMS e impresoras
listas para su uso (el modelo
LBP4) a clientes finales.

Junio/Julio 2012

133 IF

CASOS Y DIVULGACIN

Todo lo que
pueda volverse digital
ser digital
Por Luis Maram / Marketing Director en Expok, Sustentabilidad y RSE.

UN LLAMADO DE ATENCIN PARA


QUIENES TODAVA NO SE
CONVENCIERON.

ecientemente Prophet condujo una encuesta en los Estados


Unidos con ms de 5 mil consumidores para conocer un dato a sangre fra:
Qu marcas consideraban que desapareceran del escenario de hoy al 2015? Los resultados, por dramticos que suenen, fueron
los siguientes:

1) Kodak
2) Netflix
3) El Servicio Postal Norteamericano
4) Blackberry
5) Sears

134 IF

Del Servicio Postal Norteamericano mencionaron que era ineficiente y obsoleto, de Netflix que no entendan lo que buscaban sus clientes, y de Kodak que haba un mal desarrollo de
producto, una falta de visin hacia el futuro y
una falta de adaptacin al cambio.
Todo marketer conoce la historia del
error de Kodak hace aos, cuando inventaron
la cmara digital y se guardaron la innovacin
para proteger su negocio de pelcula. Aos ms
tarde, otros aprovecharon ese hueco que dejaron, y de cualquier forma el negocio de pelcula desapareci.
Lo que muchas empresas no han entendido es que todo lo que pueda volverse
digital ser digital. Las fotografas se volvieron digitales y, como ellas, los libros, la capacitacin y la educacin, la renta de pelculas, la TV, los clubes de precios, el cine, la
msica, la publicidad outdoor y otras formas
de sta, el trabajo de oficina, la telefona,
los diarios y revistas, los videojuegos, las
conferencias

El futuro es digital, punto.


Por supuesto que entender este cambio
no es sencillo. Debe ser extremadamente difcil recibir una bofetada en el rostro cuando se
era un titn de la industria y al da siguiente la
tecnologa te ha pasado encima. Y aun cuando
algunos se han adaptado, entender cmo monetizar lo digital no es cosa fcil. Son nuevos
modelos de negocio. Algunos peridicos la estn pasando mal en ese sentido; aunque entienden que no tienen otro camino que abrazar la
web y las apps, an no comprenden a cabalidad cmo explotar todo el potencial. Un ejemplo de ese potencial? Los diarios The Miami Herald y The Sacramento Bee esperan ingresos ma-

yores a los 190 millones de dlares por sus anuncios digitales.


El futuro es digital; hay que entenderlo.
Por desgracia, muchas de estas compaas son
enormes y, como siempre lo he dicho, animal
grande, animal lento.
El futuro es digital, y cuando decimos futuro no nos referimos al largo plazo sino al inmediato. Vamos! Hasta la socializacin se ha vuelto digital: seguro que todos tenemos amigos a
quienes vemos ms en Facebook que en persona.
Tu negocio est entendiendo y evolucionando hacia esto? Y yendo ms all, pongmoslo as: el futuro es erperdn quise decir
el presente es digital, mvil y social. Qu ests
haciendo al respecto?

CASOS Y DIVULGACIN

Si no puedes con la competencia,

cmprala
LAS GRANDES COMPAAS QUE DOMINAN
INTERNET TIENEN UNA ESTRATEGIA PARA
ELIMINAR COMPETIDORES: COMPRAR
EMPRESAS ANTES DE QUE SE CONVIERTAN
EN UNA AMENAZA. BILL GATES FUE UNO
DE LOS PIONEROS EN APLICAR ESTA
CONTROVERTIDA ESTRATEGIA.

la red, pero Hotmail apunt a atraer usuarios sin


cobrarles. Fue as como un ao despus, cuando
ya tena 6 millones de usuarios registrados, fue
comprado por Microsoft por 400 millones de dlares. Pas a llamarse a MSN Hotmail y con esta
compra Microsoft gan popularidad de inmediato. Actualmente el servicio se llama Windows Live Hotmail y segn estimados del 2010 tena ms
de 360 millones de usuarios.

A CONTINUACIN LE PRESENTAMOS
ALGUNAS DE LAS MS CONOCIDAS
COMPRAS DE NUESTROS TIEMPOS.

ANDROID Comprada por Google


Android es un sistema operativo para telfonos, tabletas, y otros dispositivos mviles. En el
2003 Android Inc. era una pequea empresa de
Palo Alto, California, que inici operaciones con
el fin de desarrollar softwares basados en Linux para telfonos. Dos aos despus, el mercado recin
supo de ella cuando Google la compr. Ahora Android es el sistema operativo ms usado en dispositivos mviles.

HOTMAIL Comprada por Microsoft


Hotmail fue uno de los primeros servicios
gratuitos de correo electrnico. Jack Smith y Sabeer Bhatia, trabajadores de Apple, crearon este correo en 1996 consiguiendo US$ 300.000 de un
fondo de capital de riesgo. Eran tiempos en que
algunos expertos auguraban servicios pagados en
136 IF

FLASH Comprada por Adobe


En el 2005 ya contaba con Photoshop, Ilustrator y PDF Acrobat cuando decidi comprar Macromedia por 3.400 millones de dlares en acciones. Macromedia era la empresa fabricante de programas como DreamWeaver y Flash, una tecnologa
de animacin de amplio uso en la web. Esta compra estratgica sirvi para ampliar su portafolio y
ofrecer una oferta completa de programas tiles
para el diseo grfico.

INSTAGRAM Comprada por Facebook


No podramos estar ms felices de anunciar que Instagram acord ser adquirida por Facebok, public en su blog Kevin Systrom, quien junto a Krieger Mike haba fundado Instagram hace
menos de dos aos. Esta aplicacin gratuita, que
funciona en Iphone, IPAD y smartphones con sistema Android, hace posible retocar fotografas digitales, para luego compartirlas con los usuarios
de la red, ganar seguidores y varios Me gusta. Instagram es un pequeo negocio con 13 empleados
y con gran potencial: en ao y medio consigui 30
millones de usuarios.

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Brainstorming en estrategia

Locura o suma
de cerebros?
Por Daniela Arce / Periodista.

CMO SE EMPLEA ACTUALMENTE ESTA


HERRAMIENTA EN EL MBITO MS SENSIBLE DE
LA EMPRESA SU ESTRATEGIA Y CMO HACER
USO DE LAS REDES SOCIALES PARA APLICAR
LA TCNICA.

Junio/Julio 2012

na vez un empleado de una empresa elctrica propuso, en medio del taller de brainstorming,
elaborar agua mineral con agua de la represa.
Mientras algunos rieron, otros dijeron que era
una idea descabellada. Pero de eso se trata: ins-

137 IF

tancias en que puede surgir de todo, ideas que


luego se descartan, lo que es normal. As resume Patricio del Sol, profesor de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, una de las
tantas experiencias apoyando a las empresas
en su proceso de desarrollo estratgico.
El ejemplo no es banal, pues apunta
justamente a una de las mximas preguntas
en torno a esta herramienta en el mbito estratgico: Debe ser circunscrita entre quienes participan en el alto nivel directivo o debe abrirse a otros estamentos de las compaas? Mientras que para unos las ideas de
quienes estn ms ajenos a la estrategia hacen marchar ms lento el proceso de recopilacin de buenas ideas, otros creen que de
ese grupo surgen ideas tan valiosas que compensan pasar por sugerencias totalmente desenfocadas.
Quines ganan la pulseada? Al parecer
la tendencia es que se comiencen a abrir espacios para que ejecutivos de distintos departamentos den a conocer sus propuestas con mayor libertad, o crendolos para que incluso los
usuarios y clientes participen en el proceso de
generacin de ideas.

La empresa pensante
Cada vez son mejor consideradas aquellas compaas que se abren a nuevas formas
de pensamiento, buscando que las ideas puedan ser expresadas libremente y sistematizadas, pues as se recoge mejor la complejidad

138 IF

de las organizaciones y se detectan problemas


y oportunidades que no se ven en el nivel que
toma las decisiones.
Varios son los entendidos en estrategia
que estn de acuerdo con que la empresa se abra
incluso a toda la planta de trabajadores en la
creacin de ideas. Es el caso de Del Sol, quien
explica que las decisiones en la empresa deben
ser tomadas democrticamente. Se trata de dar
la oportunidad para que todos opinen y luego
se realiza la toma de decisiones ms jerarquizada a cargo del gerente general y de la junta directiva, dice.
Segn Luis Silva, Coordinador Acadmico del MBA, Universidad ORT de Uruguay, hay
dos momentos para emplear el brainstorming en
el mbito estratgico:

Cuando la firma se encuentra en el proceso de diseo de su mapa estratgico y

cuando se realiza un proceso de evaluacin crtico del desempeo.


Cuando una empresa se disea estratgicamente por primera vez, es comn que se encuentre en terrenos en los que no haba estado
antes. En esos casos es posible y quizs recomendable que el equipo utilice una tcnica de
participacin abierta de tal forma de generar ideas nuevas sobre relaciones estratgicas sobre las
que no haban discutido conjunta y sistemticamente, explica Silva. Cuando se hace la evaluacin crtica del desempeo por ejemplo,
con un cuadro de mando integral se puede en-

contrar gran valor en mantener una discusin


abierta para explorar distintas explicaciones de
los resultados, agrega Silva.
Para Marcel Mordezki, director de la Maestra en Gerencia de Empresas Tecnolgicas, tambin de ORT, el desafo se encuentra en lograr
un espacio verdaderamente libre para la aportacin de ideas.
Segn ese acadmico toda empresa puede hacerlo, por muy jerarquizada que sea. Si la
cultura corporativa es vertical, conviene entonces buscar el anonimato en la participacin de
los individuos y basarse en las tecnologas que
hoy facilitan este tipo de recoleccin de informacin, dice.

creatividad e innovacin, dice. El mtodo es


simple: se busca a quienes estn en las redes sociales con inquietudes cercanas a la empresa asesorada proponindoles que liberen sus ideas.
Si bien esta novedad no ha sido aplicada al mbito estratgico, s ha sido testeada para resolver problemas ms especficos. Por ejemplo, la consultora ha aplicado la herramienta en
un banco situado en Venezuela, donde se buscaban ideas para mantener actualizados los datos de sus clientes para as seguir en contacto
con ellos y ofrecerles productos y servicios. Durante el mes que estuvo activo el brainstorming,
el banco recibi cerca de 100 ideas, muchas de
ellas muy bien valoradas, cuenta Lpez.

Brainstorming en Facebook

Aunque no en auge, an vigente

Facebook y Twitter de algn modo han


abierto el camino al brainstorming de clientes y
otros stakeholders, pues las conversaciones sobre
las compaas ya son una realidad en la red, en
la que abundan ideas o insumos para ellas. Es
el brainstorming masivo, dice Silva.
Worthidea es una empresa de tres aos
de vida que dentro de sus servicios cuenta con
el de conducir brainstormings. Alberto Lpez, director de Tecnologa e Innovacin en la compaa, explica que usar las redes sociales como material para el brainstorming es un reto a nuestra
comunidad de creativos. Se trata de conocer e
identificar ideas nuevas, que son proporcionadas por usuarios muy distintos en cuanto a edad,
sexo y profesin, y que tienen inquietudes en

El brainstroming, tambin conocido como lluvia de ideas o tormenta de ideas, se


trata de una antigua tcnica para abordar un problema con el mayor nmero posible de ideas.
Alex Osborne lo invent en 1941 y luego escribi sobre ste en el libro Applied Imagination,
donde intuy y enunci varios principios bsicos de la creatividad.
Si bien al principio se enmarc en el mbito de la publicidad, vivi un perodo de auge
en la prctica de la direccin de empresas, pero
con el tiempo fue cayendo en relativo desuso,
al menos en el mbito estratgico. Sin embargo, hoy hay empresas que todava la emplean
en los procesos de planificacin estratgica y la
resolucin creativa de problemas.
Las investigaciones han ido mostrando
que los resultados de la tcnica original no son
tan impactantes como lo que se prometa. Incluso algunos resultados ponen en duda que se
obtengan mejores ideas, aunque esto parece responder a otras variables de contexto, especialmente las culturales, que inhiben fuertemente
la participacin abierta. Sin embargo, esto no
necesariamente refleja un abandono de la tcnica en la prctica sino que entendemos que la
idea se mantiene vigente aunque con matices
importantes, dice Silva.
As, hoy se observa una correlacin entre
el renacer del brainstorming en el mbito estratgico y la tendencia a generar cada vez ms estructuras horizontales en las compaas.

Junio/Julio 2012

139 IF

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

El actor, el futbolista y la prostituta:


negocios distintos, finales similares
Por Diego Pasjalidis / Profesor de Estrategias y de Innovacin en Argentina y Per.

SON SU PROPIA UNIDAD DE NEGOCIOS.


PERO, QU OCURRE CUANDO LA USINA
GENERADORA DE DINERO SE ACABA A UNA
TEMPRANA EDAD?

140 IF

sta es una idea que ha venido dando vueltas en mi cabeza desde que
conoc a una alumna, madre de un
futbolista, que estaba tomando el Master en Negocios de MATERIABIZ en busca de conocimien-

tos y herramientas que le permitieran administrar mejor lo que su hijo (un deportista muy exitoso y reconocido) estaba generando.
Recuerdo haber reflexionado sobre otras
profesiones similares, en las que personas jvenes, comunes y corrientes, se toparon de repente con un flujo de ingresos bastante mayor que
el que hubieran conseguido en el mercado laboral tradicional por sus edades, saberes y experiencias. Fue ah cuando, casi de manera instantnea, llegaron a mi mente dos profesiones
ms: la prostitucin y la actuacin.
Dejando de lado paradigmas y prejuicios
que de nada sirven a la hora de hacer buenos
negocios y mucho menos en la vida actores,
prostitutas y futbolistas tienen varios puntos en
comn:

Ellos son su propio negocio, por lo que


ante alguna enfermedad o el retiro (que,
en el caso de deportistas y prostitutas, se
da en la plenitud de la vida) deben aprender a vivir con lo que han logrado sembrar en el pasado.

Han desarrollado una habilidad tcnica


que les asegura su ingreso, pero esa ha-

142 IF

bilidad pierde utilidad cuando se convierten en ex.

Deben saber administrar los vaivenes del


negocio.

Deben planificar el futuro, por lo que algunos experimentan con tentadoras propuestas de negocios que les acercan algunos oportunistas, muchas de las cuales
terminan en fracaso.
Pese a lo anterior, las tres profesiones parecen desconocer la importancia de construir el
futuro en el presente. No digo que lo ignoren,
sino que una cosa es trabajar en lo que uno sabe para obtener un ingreso, y otra muy distinta
es administrar un negocio porque el conocimiento, las habilidades y actitudes son diferentes.

Siempre estamos de ida


Supongamos que la vida consiste en escalar una montaa, donde en la primera mitad
nos dedicamos a poner todo nuestro esfuerzo y
empeo en llegar a la cima. Si en ese proceso de

ascenso consumimos todos nuestros recursos,


o si no sabemos administrar los mismos para
asegurarnos el retorno, el viaje terminar antes
de haber llegado a la meta. Nunca estamos de
vuelta sino que siempre seguimos avanzando,
cosechando los errores y aciertos del pasado.
Las tres profesiones son desarrolladas mayormente desde una edad temprana, asociadas
a un sueo, deseo o necesidad. Esto hace que
los profesionales sepan mucho, pero especficamente sobre lo que tienen que hacer. Son contados los casos de quienes han sabido administrar adecuadamente sus ingresos mientras estaban activos. Y son muchos menos los que, al
tener que retirarse, han sabido generar un negocio sustentable que les permita transitar los varios aos que les quedan por delante.

No es de sorprender que actores, deportistas u otras figuras mediticas (e incluso aquellos que tienen la suerte de ganarse la quiniela)
se vean tentados de abrir un bar, restaurante,
una tienda de ropa, una bodega pero qu saben ellos del tema? Qu saben ellos de negocios? El dinero y la necesidad de mantener una
calidad de vida queman en las manos. Algo tienen que hacer porque saben que su profesin
tiene un vencimiento.
Hay una frase que le hace tiempo y que
siempre me disculpo por reiterarla y no recordar su autor que dice: Al techo hay que arreglarlo antes que llueva. Y ms que nada en profesiones como las que he mencionado, es imprescindible acompaar al crecimiento
econmico de corto plazo con conocimientos y
habilidades que seguramente requerirn en un
futuro no tan remoto.

Y ahora qu?
De un momento para el otro, esta pregunta aparece. Si han sido previsores, han juntado algo de dinero. Pero si no se ha construido una alternativa de generacin de negocios,
ese dinero difcilmente alcance para mantener
una buena calidad de vida.

Junio/Julio 2012

Saber, querer y poder


He aprendido que toda tarea, profesin
y decisin debe considerar tres aspectos para ser
desarrollada con mayor probabilidad de xito:
saber sobre el tema, querer llevarlo a cabo y po-

143 IF

der hacerlo. En definitiva, hablamos de conoci- mina por generar una paradoja. Y esa paradomiento, actitud y aptitud. Y estos tres aspectos ja, muchas veces, se convierte en una profeca
cambian conforme cambia la situacin o tema auto-cumplida.
Parte del cambio que requieren las socieen el que estemos trabajando.
El sabe, quiere y puede de un jugador dades es permitir que a todo nivel se adquieran
es diferente al de un director tcnico. Y pese a conocimientos y habilidades para desarrollar
una actividad empresarial o profesional susser tan simple, seguimos creyendo que
tentable en el tiempo. Implica capaciel siguiente paso de un buen jugatarse en ese mbito: en el de crear y
dor es ser un buen DT? TampoParte del camsostener empresas.
co ser buen DT asegura ser
bio que requieren las
La Real Academia define
buen presidente de un club.
sociedades es permitir
negocio como ocupacin, quehaEs lo mismo que suponer
que a todo nivel se adquiecer o trabajo; aquello que es objeto
que el paso siguiente de ser
ran conocimientos y habilio materia de una ocupacin lucraun buen empleado es el de
dades para desarrollar una
tiva o de inters; utilidad o inters
convertirse en supervisor o
actividad empresarial o
que se logra en lo que se trata, cojefe. Comnmente ocurre muprofesional sustentamercia o pretende.
cho de esto.
ble en el tiempo.
Todos hacemos negocios, desEntonces, qu deben hade los denominados cartoneros, pacer el actor, la prostituta y el futsando por los artistas, los deportistas, los
bolista? Adquirir conocimientos diferentes a los que adquirieron durante toda su actores, las prostitutas no slo los emprendevida, y desarrollar habilidades distintas de las dores o empresarios.
Es un cambio cultural, pero estamos tranque les vinieron dadas. Algo tan simple pero,
a la vez, tan culturalmente alejado del entor- sitndolo. Es la nica forma de construir una
no normal en el que se desenvuelven, que ter- sociedad ms equitativa, digna y sustentable.

144 IF

MARKETING Y VENTAS

En la era de la infoxicacin

Qu cabida tienen las

pequeas empresas?
Por IOMarketing

APABULLAR AL CONSUMIDOR CON UN


EXCESO DE INFORMACIN RESULTA
CONTRAPRODUCENTE
PORQUE STE SE PROTEGE
DESCARTANDO LO NO RELEVANTE.

sta palabra tan extraa infoxicacin que en la actualidad ha vuelto al lenguaje de todos nosotros
gracias, entre otras cosas, a un anuncio de una
reconocida marca de coches1, nos ayuda a comprender la gran verdad de nuestros tiempos.
La enorme variedad de contenidos que
las empresas generan a lo largo de su vida entre
comunicados, noticias, nombramientos, novedades, etc., hace que estemos intoxicando los
vehculos de transmisin de la informacin que
se han venido utilizando desde siempre. Se est llegando a un punto en el cual la esencia de
difusin de informacin se est perdiendo a expensas de una estrategia de cuanto ms y en ms
sitios mejor. Por esta razn, el consumidor est

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tejiendo una malla en la cual se protege de esta


situacin, crea sus reglas para consumir slo la
informacin que quiere en cada momento y
manda a la papelera de reciclaje todo aquello
que no considera relevante.
Esto no es nuevo; ya Kant adverta que la
pura informacin sin criterio alguno de seleccin es ciega, y Norbert Wiener iba ms all cuando deca: Existe un techo al nmero de variables o de informaciones con las que podemos
operar y que sabemos manejar operativamente. Estos autores hablaban de una realidad de
su tiempo sin conocer y ni siquiera vislumbrar
lo que se nos vena encima.
En la actualidad, el problema no slo est en la gran cantidad de contenidos a los que
estamos expuestos, sino que los canales para
transmitirlos han crecido de manera exponencial. Desde hace unos aos se est trabajando
en un proyecto en el cual se intenta representar
El Prisma de la Conversacin para resumir todos los servicios dentro de la denominada Web
2.0. En este prisma se puede ver cmo, en los
ltimos tres aos, se ha incrementado el nmero de servicios. Este crecimiento se ha desarrollado ms rpido que la propia capacidad de ab-

sorcin de los usuarios o la de encontrar el valor que cada uno de estos servicios pueda tener.

Qu pueden hacer las Pymes


En la actualidad, el continente y el contenido estn hper-saturados y las grandes compaas siguen una estrategia que, en la cita utilizada por Xabier Rubert de Ventos en su artculo La Red del Pescador parece decir: Si no
puedes darles menos informacin de la que necesitan, dales ms de la que pueden asimilar,colpsalos.
La pequea y mediana empresa tiene que
conocer sus capacidades y saber cul es su lugar
en esta guerra. Las opciones estn claras: o parJunio/Julio 2012

ticipas en la vorgine de la infoxicacin siendo consciente de la gran inversin tanto econmica como de tiempo que esto conlleva, y por
supuesto, conociendo los riesgos que ya he detallado anteriormente; o, como dice Sun Tzu,
la prudencia y la firmeza de un pequeo nmero de personas pueden llegar a cansar y a dominar incluso a numerosos ejrcitos.
Las pequeas empresas deben preocuparse por conseguir su nicho de mercado, especializndose y dando a su consumidor un valor. Siendo pequeas, tienen unas ventajas frente a las
grandes, tales como mejor acceso a la informacin de mercado, flexibilidad a la hora de realizar cambios, cercana y capacidad de innovacin.
Pero lo ms importante est en conocer
cul es el tejido y el grosor de la malla que los
consumidores han creado, ya que a diferencia de
las grandes compaas no disponen de un presupuesto que les soporte atacar todos los frentes
y salir victoriosos de la campaa. Si concentran
sus esfuerzos en buscar, entender quin es su pblico, cules son sus gustos, sus aspiraciones, qu
ven y qu escuchan, ya tienen mucho ganado.
Esto es un trabajo que, a priori, parece largo y
costoso, pero a la larga har que la inversin se
reduzca drsticamente y los resultados demuestren que el esfuerzo ha valido la pena.
Ahora es el momento de des-infoxicar,
es el momento de ofrecer la informacin que
nuestros pblicos requieren, con las caractersticas que necesitan y en el medio idneo para su
recepcin. Es el momento de comunicar cada cosa donde corresponda, estando en el momento
y en el lugar adecuado. Y para finalizar, es el momento de reivindicar que la informacin es poder pero en su justa medida. Vale ms hacer un
anlisis previo del entorno y de las necesidades
que lanzar informaciones hacia todas las direcciones sin un rumbo claro, porque como dice un
gran amigo mo, no hay viento a favor para el
barco que no tiene puerto de destino.

Nota del Editor: Se refiere al spot publicitario para Mercedes Benz,


difundido en marzo de 2011.

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CASOS Y DIVULGACIN

Alojamiento
turstico seguro
va Internet
ALQUILERARGENTINA.COM ES UNA RED DE
PORTALES WEB DEDICADOS A GENERAR UN
CONTACTO DIRECTO, SIN INTERMEDIARIOS,
ENTRE TURISTAS Y DUEOS DE
ALOJAMIENTOS TURSTICOS.

ESTE SERVICIO PUBLICITARIO COBRA UNA


TARIFA PLANA ANUAL A LOS DUEOS DE
ALOJAMIENTOS Y ES GRATUITO PARA LOS
USUARIOS, PRINCIPALMENTE TURISTAS
ARGENTINOS.

LA PRINCIPAL VENTAJA QUE OFRECEN ES LA


SEGURIDAD A LA HORA DE RESERVAR Y
SEAR UN ALOJAMIENTO, YA QUE LA
EMPRESA SE ENCARGA DE VERIFICAR Y
CONTROLAR TODA LA INFORMACIN
PERSONALMENTE.

CON ESTE

PROCEDIMIENTO SE ASEGURAN LA
VERACIDAD DE LA INFORMACIN, LA
CANTIDAD Y CALIDAD DE LA MISMA. LA
UNIFORMIDAD DE LOS ANUNCIOS PERMITE A
LOS TURISTAS PODER COMPARAR
FCILMENTE ENTRE DIFERENTES OPCIONES.

LOS CREADORES SON TRES INGENIEROS


EMPRENDEDORES DE CARLOS PAZ Y NOS
CUENTAN CMO NACI EL START UP.
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sta idea comenz a formarse en el


ltimo ao de secundaria cuando
tenamos 18 aos, hace 9 aos.
Nuestros padres tenan alojamientos en alquiler temporario y sus medios de promocin, en
esa poca, eran el cartelito se alquila, el diario, los arbolitos y las inmobiliarias. Para confirmar una reserva tenan que explicar telefnicamente las cualidades del alojamiento y el turista deba confiar en lo conversado.
Rpidamente, nos dimos cuenta de que
este sector, en parte informal, no contaba con herramientas ni conocimientos para desarrollar sus
negocios en forma competitiva. Vimos que era
necesario profesionalizar la plaza y que haba pocas opciones serias en Internet para este nicho.
As, como hobby, emprendimos www.alquilercarlospaz.com.ar mientras estudibamos
nuestras respectivas carreras de Ingeniera. Durante ese perodo de 8 aos diseamos, programamos y aprendimos del mercado ao a ao,
gestionando todo desde una habitacin.
El foco siempre estuvo puesto en quienes tienen menos fuerzas competitivas, como
casas, departamentos, cabaas y complejos, incluso, algunos dueos de alojamientos no poseen Internet ni email.
Hace dos aos, ya recibidos, decidimos
renunciar a nuestros trabajos y dedicar todas las
energas a este emprendimiento. Hoy somos un
equipo de trabajo de 6 personas, estamos instalados en una oficina en el centro de Carlos Paz,

tenemos equipamiento de
ltima generacin, cmaras
fotogrficas profesionales
y buen clima laboral. Brindamos a nuestros clientes
asesoramiento, atencin
telefnica y personal y
prximamente estaremos
incorporando un nmero de telfono 0810.
AlquilerCarlosPaz.com.ar cuenta con
610 dueos de alojamientos anunciando,
de noviembre a febrero accedieron ms de
280.000 visitantes nicos; el sitio posiciona en
los primeros lugares en las bsquedas naturales
de Google y tiene una taza de fidelizacin de
clientes del 98 por ciento.
Para este ao tenemos previsto realizar
el 1 Frum de Gestin de Alojamientos Temporarios para Dueos, que capacitar en temas
de marketing, gestin de reservas, atencin al
turista, calidad de infraestructura, seguridad en
las instalaciones y lineamientos legales.
El mercado de los alojamientos temporarios crece ao a ao motorizado por el cambio en los hbitos de los turistas y la fuerte apuesta del estado nacional al turismo interno.
A futuro, estamos desarrollando mejoras
en el modelo, con el fin de intensificar ventajas
competitivas y tambin estamos planeado expandirnos a nivel nacional. En este sentido, ya
se encuentran online alquilerminaclavero.com,
alquilercapilladelmonte.com, alquilersantarosa.com.ar, alquilervillageneralbelgrano.com,
alquilerembalse.com.ar, alquilermardelplata.com.ar, alquilerpinamar.com, alquilervillagesell.com, alquileresbariloche.com, alquilerelbolson.com, alquilervillalaangostura.com, alquilersanmartindelosandes.com, alquilerpuertomadryn.com, alquilermerlo.com, alquilergualeguaychu.com, alquilercolon.com ...
Esta red permite, adems, a los anunciantes (clientes, dueos de alojamientos) de difeJunio/Julio 2012

rentes localidades, ponerse en contacto entre s


para intercambiar das de alojamiento.
Estamos desarrollando un Plan de Negocio, asesorados por la Fundacin E+E, que nos
est guiando y nos ha contactado con Marcelo
Gravano, un mentor de lujo. Estamos muy agradecidos por el apoyo.
Nuestro siguiente paso es mostrar solidez en el modelo, solvencia y capacidad de gestin para conseguir capitales que financien las
inversiones en capital de trabajo necesarias para expandirnos.
Esperamos sus sugerencias y comentarios. Cualquier aporte lo sabremos valorar.

info@alquilerargentina.com.ar
(03541) 423939/15659950
skype: pytproducciones
Facebook: Alquiler Argentina
Twitter: @alqargentina

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EL VALOR AGREGADO DE GENERAR FUTURO


Junior Achievement es una organizacin sin fines de lucro, cuyo objetivo es
educar e inspirar a los jvenes estudiantes de nivel primario, secundario y
universitario a valorar sus propios objetivos y a luchar por alcanzarlos a travs
del dictado de programas educativos.
n su rol de nexo entre diversos actores
sociales, logra articular a toda la comunidad cercana a la escuela. Para ello, se trabaja con empresas y entidades pblicas desde
su lugar de sponsors. Estas organizaciones
tambin involucran a su personal, convirtindose stos en voluntarios corporativos.

Actualmente se trabaja en conjunto con ms


de 130 empresas en ms de 180 escuelas de toda la provincia, y su impacto educativo beneficia a ms de 16.000 nios y jvenes por ao.

Dos casos de vinculacin exitosa


En 2011, la Municipalidad de San Francisco se
vincul con las 6 escuelas secundarias de gestin pblica de la localidad a travs de 43
programas educativos de Junior. De esta forma, 876 alumnos pudieron aprender acerca
del emprendedurismo basado en valores como
el respeto, el esfuerzo y el valor de la educacin permanente de la mano de 36 voluntarios. Para 2012 la llegada a las aulas aument
a 52 programas educativos.
Otro de los casos de vinculacin en el que intervienen varios actores es el de Mi futuro
Malagueo, donde ya hace 3 aos que la Municipalidad de ese lugar ms Holcim, Fundacin Minetti, Ecoblend y CECIM apuestan en
conjunto a la educacin de las escuelas pblicas rurales en la zona. En 2011, 18 programas
educativos fueron dictados en 14 escuelas por
24 voluntarios, y 388 alumnos de primario y
secundario se vieron beneficiados.

Si quers sumarte como sponsor y ensear futuro


a tu comunidad, contactate a:
comunicacin@jacordoba.org.ar

CRDOBA, CUNA DE EMPRENDEDORES


DE TODO EL MUNDO

Del 14 al 19 de mayo se llev a


cabo el Foro Internacional de
Emprendedores 2012 con la
asistencia de 600 jvenes
emprendedores representantes
de distintos pases.

urante el Foro se llevaron a cabo diversas competencias que tuvieron como


protagonistas a todos los participantes.
Como resultado de stas, quien se consagr como la Emprendedora del FIE 2012 fue Camila
Rocha, una joven de la localidad de San Francisco (Crdoba) de 17 aos de edad, quien viaj a
la sede de Junior Achievement en Venezuela durante una semana en el mes de julio.

Adems de las competencias, los participantes


escucharon a ms de 60 disertantes de alta categora. Entre los conferencistas ms reconocidos estuvieron: Ivn Vallejo, el montaista
ecuatoriano; Andrs Fassi, Director Deportivo
del Club de Futbol Pachuca de Mxico; Alejandro Melamed, Vicepresidente de RRHH para
Coca Cola en la Regin Sur; Teresa Prez Fras,
madrilea, actual consultora externa para el
Grupo Gestamp; Nicols Bortolotti, Gerente
de Desarrollo de Programacin para Google
en la Regin Sur; y Roberto Avilia, Director de
la Agencia de Formacin y Empleo de la ciudad de Crdoba.

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El Foro Internacional de Emprendedores es un


programa educativo que busca generar jvenes
responsables e involucrados en la trama social,
econmica y ambiental de sus comunidades.
Los jvenes de distintas procedencias pudieron
dar testimonio de esto, considerando que el
FIE es una experiencia nica, donde se puede
encontrar muchos amigos, aprender valores y
generar un intercambio muy fuerte entre culturas (Esperanza Sueldo, 17 aos, Crdoba).

Autoridades presentes
A la ceremonia oficial asistieron autoridades
del Gobierno de Crdoba, como el Ministro
de Educacin, el Ministro de Industria, Comercio y Minera y autoridades de la Agencia
de Promocin de Empleo y Formacin Profesional. Tambin se hizo presente el Gobernador de San Luis, Claudio Poggi. Todas estas entidades gubernamentales de la Provincia de
Crdoba y de San Luis como empresas de nivel nacional, hicieron posible que ms de 100
alumnos de los 600 participantes fueran becados y pudieran estar presentes en el Foro.

SE BUSCAN
VOLUNTARIOS PROFESIONALES

Durante la segunda mitad del ao, 320 reconocidos profesionales cordobeses


brindarn su aporte a 320 jvenes que estarn ingresando al campo
profesional. Este acompaamiento uno a uno de profesional-joven estudiante
se realizar en el marco de dos programas educativos que brinda Junior
Achievement Crdoba:

Socios por un Da
tiene por objetivo
orientar a los alumnos
del ltimo ao de secundario en la eleccin de su futuro profesional y laboral. En este caso los profesionales
comparten un da de su agenda laboral con un
alumno que continuar estudiando la carrera
que el profesional ya se encuentra ejerciendo.
Las duplas de socios alumnos y sus socios
profesionales estarn compartiendo agendas
el prximo 26 de septiembre de 2012.
Academia de Emprendedores es un programa destinado a ex alumnos de Junior de
18 a 23 aos que busca seguir capacitndolos y darle valor agregado a su formacin
profesional. Con la intencin de potenciar
talentos, los 20 alumnos trabajarn competencias como Flexibilidad; Trabajo en Equipo; Proactividad; Autonoma; Orientacin a
los Resultados y tica. Los profesionales, que
tendrn el rol de mentores, acompaarn a
los alumnos durante 5 encuentros en el

transcurso
de 4 meses,
tiempo en el
que los asistentes recibirn diversas capacitaciones y talleres de trabajo.
En ambos programas los estudiantes son acompaados por sus mentores o sus socios, de acuerdo al caso, quienes pretendern guiar al alumno
durante el programa en base al perfil de ste, potenciando el talento de cada uno de ellos.

Ms informacin:
www.jacordoba.org.ar
comunicacion@jacordoba.org.ar
+54 (0351)-4118282
juniorachievementcordoba
@fundacionJAcba
juniorachievementcba
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PROTAGONISTAS Y TERCEER SECTOR

Un desafo para mejorar


Un aporte
imprescindible
la competitividad

para los nios


SU DESARROLLO DEPENDE, EN BUENA MEDIDA, DEL
CALCIO QUE PROPORCIONA LA LECHE.
LA ACTIVIDAD SOLIDARIA Y RESPONSABLE PUEDE
PALIAR LA DEFICIENCIA DE ESTE ALIMENTO.

u desastre, est todo mal;


Esto no cambia ms; etc. stas y otras muchas frases son
muy familiares a nuestros odos, y son todas
(o casi todas) manifestaciones del sentir, del
pensar de gente noble, de gente buena, impotente a la hora de ver y no poder cambiar
todas aquellas injusticias e inconsistencias
polticas, econmicas, sociales.
Asimismo, la mayora sentimos esa necesidad de hacer algo por todos aquellos que
como consecuencia de lo anterior sufren necesidades extremas, calamidades, tristezas,
frustraciones, pero como son tantas no sabemos por dnde empezar.
El comienzo de nuestro proyecto tuvo
los mismos cuestionamientos, las mismas
dudas, pero hubo dos cosas que le dieron

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sustentabilidad: decisin y perseverancia. El


Proyecto Vaso de Leche, es un agente canalizador de la voluntad de ayudar en sectores
donde existe la necesidad real. Tenemos como primer objetivo proveer la racin de leche diaria a nios de menos de cinco aos
que asisten a comedores infantiles en zonas
marginales. Ellos son los integrantes involuntarios de la pobreza, y sta es nuestra forma de colaborar para combatir este flagelo.
La leche es el alimento que rene las
mejores cualidades alimenticias, y es particularmente importante que no falte en este rango etario, pues es el momento en que el ser
humano teje los cimientos para su normal
desarrollo y evolucin durante el resto de su
vida. Sabemos que en materia nutricional los
nios tienen muchas necesidades, pero hemos decidido concentrar nuestras acciones
en un producto la leche que es de fundamental importancia para asegurar el desarrollo de las capacidades mentales, y de ese modo brindar el alimento que los ayude a tener
mejores posibilidades de crecer en la vida.
Los profesionales de la salud y la nutricin indican que la dieta completa de un
nio debera incluir lcteos, ya que proveen
Junio/Julio 2012

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calcio, protenas de alto valor biolgico y vitaminas A y D. En la actualidad, a travs del


Proyecto se suministra en promedio la cantidad de leche necesaria para que 500 nios tengan su vasito de leche lleno todos los das del
ao. Para nosotros es increble. Esto es posible por los aportes de benefactores, de eventos musicales y teatrales, colectas en entidades educativas, etctera. Queremos llegar a
ms nios cada da, y esto se logra, entre otras
acciones, con la divulgacin de nuestra tarea.
Hemos experimentado en todo este
tiempo algo mgico: comprobar cunto se
hace con muy poco. Pruebe usted mismo esta optimizacin de recursos difcil de creer:
1 caja (800 gr.)/mes/nio. Efectivamente, con
solo una caja de leche en polvo de 800 gr. un
nio toma leche durante un mes entero.
156 IF

Aprovechamos este medio para invitarlo a visitar nuestra pgina web y sumarse
al proyecto en el enlace de Donar Leche. Tambin pueden colaborar realizando un evento al igual que nuestros amigos de los grupos musicales Quin es Marcelo?, Tercer
Mundo, Los Cuatro y Pico, o del grupo
teatral Incoherentes; concurriendo a los
eventos con su familia y amigos, u organizando alguna actividad para recolectar cajas
de leche para nuestros chicos.
Estamos convencidos de que "quien
escribe en el alma de un nio, escribe para
siempre"..

CONTACTO
Rodrguez del Busto 4086, 2 piso - Of. 206
(Complejo Dinosaurio - Office Mall)
Telfonos: 0351 482-3003 / 156186535
Crdoba, Argentina
info@proyectovasodeleche.com.ar
www.proyectovasodeleche.com.ar

Junio/Julio 2012

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De locos y apasionados
agamos locuras, seamos distintos al resto de los competidores , generemos pasin en
nuestra gente para que podamos crear diferencia, no ms de lo mismo y muchas
otras frases de este tipo se escuchan en las
reuniones de las empresas cuando los mercados dejan de empujar la demanda y es momento de ponerse el traje de super hroe
y salir a competir.

El problema ms comn es intentar crear una cultura basada en la innovacin y la creacin de valor, cuando durante aos promovimos internamente la necesidad de operar y
gestionar. Entonces, cuando exigimos a nuestros gerentes que desarrollen alternativas novedosas y nicas, nos encontramos que el
pensamiento lineal aborta la capacidad creativa y volvemos a generar viejas recetas para
mercados totalmente nuevos y con ansias de
encontrar algo que los sorprenda.
Es muy tonto esperar algo nuevo haciendo siempre lo mismo. No s si la frase es
exactamente as, pero sirve para mostrar la necesidad de crear empresas con alto nivel de locura, y con una fuerte sensibilidad y percepcin de los cambios en el entorno. Como ya
lo expresamos en varias oportunidades, proponemos no crear empresas reactivas sino anticipadoras; es decir, nos dimos cuenta de una
necesidad o deseo, lo transformamos en un
producto o servicio y salimos al mercado creando un nuevo concepto, lo que nos aporta la
ventaja de un monopolio temporal, que durar hasta que los competidores nos igualen, y
ese es el momento de lanzar una nueva versin o mejora, y as en un proceso continuo.

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Muchas veces en las reuniones que mantenemos con empresarios, hablamos de reacciones espasmdicas, es decir, acciones impulsadas por el efecto de cada de ventas o rentabilidad, intentando encontrar formulas mgicas
que nos ubiquen en lugares de dominio, y simplemente son momentos. Quizs alguna vez
este tipo de accin pudo ser de utilidad, pero
seguramente no sirve como estrategia para perdurar en el tiempo y lograr propuestas de valor superadoras y diferenciadas.
Amigos, no hay recetas ni frmulas ni
gures que nos iluminen la senda del xito empresario; hay actitud y un fuerte deseo de crear organizaciones creativas e innovadoras, con
el objetivo intangible de generar valor en cada accin.
En la prxima edicin se viene un
ANUARIO especial. Smense a esta jaura de
LOCOS APASIONADOS por CREAR EMPRESAS DINAMICAS e INTELIGENTES!
Los esperamos.