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Estruturas e Processos Organizacionais

Volume 1 - Mdulos 1 e 2

Apoio:

Altair Fontes
Fbia Gomes Fontes

Fundao Cecierj / Consrcio Cederj


Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2299-4565 Fax: (21) 2568-0725
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Vice-presidente
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UERJ - Aluzio Belisrio

Material Didtico
Departamento de Produo

ELABORAO DE CONTEDO

Altair Fontes
Fbia Gomes Fontes

EDITORA

PROGRAMAO VISUAL

Tereza Queiroz

Ronaldo dAguiar Silva

COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL

COPIDESQUE

ILUSTRAO

Cristina Freixinho

Fernando Romeiro

REVISO TIPOGRFICA

CAPA

Elaine Bayma
Marcus Knupp
Patrcia Paula

Fernando Romeiro

Cristine Costa Barreto


DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO

Alexandre Rodrigues Alves


Zulmira Speridio

COORDENAO DE
PRODUO

COORDENAO DE LINGUAGEM

Maria Anglica Alves

PRODUO GRFICA

Andra Dias Fies


Fbio Rapello Alencar

Jorge Moura

COORDENAO DE AVALIAO DO
MATERIAL DIDTICO

Dbora Barreiros
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO

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REDATOR FINAL

Copyright 2006, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Carlos Otoni Rabelo

Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.

F683e
Fontes, Altair.
Estruturas e processos organizacionais. v. 1 / Altair Fontes; Fbia
Gomes Fontes. Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2008.
164p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 85-7648-294-0
1. Administrao. 2. Processos organizacionais. 3. Organogramas e
fluxogramas. I. Fontes, Fbia Gomes. IV. Ttulo.

2008/2

CDD: 658
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.

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NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
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RIO DE JANEIRO
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DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman

Estruturas e Processos Organizacionais


SUMRIO

Volume 1 - Mdulos 1 e 2

Aula 1 Organizao formal Organizao informal Organogramas......... 7


Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes

Aula 2 Departamentalizao...................................................................... 29
Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes

Aula 3 Linha e assessoria delegao, centralizao e


descentralizao ............................................................................. 61
Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes

Aula 4 Funcionograma Lotacionograma ................................................. 77


Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes

Aula 5 Levantamento de processos............................................................ 91


Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes

Aula 6 Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical................................................................... 115
Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes

Aula 7 Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma descritivo ............................................................... 131
Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes

Aula 8 Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas.............................................. 143
Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes

Referncias ............................................................................................ 161

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.

AULA

Organizao formal Organizao


informal Organogramas

Metas da aula

objetivos

Apresentar os conceitos de organizao formal e


informal, os vrios tipos de organograma existentes
e descrever as tcnicas para elaborao do
organograma clssico.

Esperamos que, aps o estudo do contedo


desta aula, voc seja capaz de:
1

definir organizao formal e informal,


diferenciando-as;

identificar os principais tipos de organograma


utilizados pelas organizaes;

construir um organograma clssico.

Estruturas e Processos Organizacionais | Organizao formal Organizao informal Organogramas

INTRODUO

Voc sabia que a idia de organizar-se em grupos to antiga quanto o ser


humano?
Desde os primrdios, o ser humano percebeu que, em grupo, era mais fcil
sobreviver em ambientes inspitos e, assim, atingir seus objetivos.
Ao longo do tempo, grupamentos humanos formaram-se em torno de interesses
comuns: aprenderam a unir esforos e recursos para suprir as necessidades da

TR A B A L H O

coletividade. Para isso, planejavam suas atividades dividindo o T R A B A L H O caa

A palavra trabalho
pode ser entendida
como toda atividade
coordenada, de
carter fsico e/ou
intelectual, que vise
ao atendimento
das necessidades
humanas.

e pesca, por exemplo.

Pinturas rupestres
A idia de organizar-se em grupos pode ser observada nos primeiros habitantes
do Brasil. As tarefas eram divididas para que a comunidade inteira prosperasse
pelo esforo coletivo.
Observe o texto a seguir:
As pinturas rupestres foram produzidas pelos primeiros habitantes
do Brasil. E estes habitantes deixaram nas pinturas registradas, muito
provavelmente segundo nosso entender, suas aes sociais neste registro
visual. Uma das aes sociais seria a educativa.
Eles as transmitiram por meios educativos, acreditamos nesta tese, pois
as pinturas repetem-se por extenses enormes e tambm porque foram
identificados vrios estilos de pintar os mesmos signos. Mostrando desta
maneira que houve trocas culturais e de aprendizado entre os grupos
ou mesmo dentro dos grupos que aqui viviam.

Para ler esse texto na ntegra, visite o site:


http://www.espacoacademico.com.br/041/41cjustamand.htm

Figura 1.1: Os primeiros habitantes do Brasil j caavam em grupo.


Fonte: http://www.photografe.com.br/rupest.jpg

Esse modelo de unio evoluiu e continua ainda evoluindo, o


que leva os grupos a uma busca constante por melhores condies
de vida.
Com o passar do tempo, os grupos perceberam que o trabalho
bem distribudo entre seus integrantes permitia esforos menores e

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MDULO 1

facilitava ainda mais o alcance de seus objetivos. Observaram tambm

AULA

que os recursos eram escassos e precisavam ser bem utilizados,


evitando o desperdcio.
A idia de organizar-se em grupos para obter cada vez mais
benefcios vem acompanhando os indivduos e ainda est bastante
presente nas sociedades, apesar de todas as mudanas por que tem
passado a humanidade. Sistemas de pensamento, doutrinas econmicas
(por exemplo, o capitalismo), partidos polticos, associaes de
moradores e empresas so reflexos dessa maneira de pensar.
Nesta aula, voc saber o que uma organizao e qual
a diferena entre as organizaes formal e informal. Voc vai
conhecer, tambm, os vrios tipos de organograma (que so grficos
representando a estrutura da empresa e que voc aprender a seguir).
Conhecer tambm as tcnicas para a elaborao de um organograma
clssico, que o mais completo, mais usual e o que permite melhor
entendimento da representao da estrutura organizacional.

Atividade 1
A importncia da organizao

O rapper MV Bill, chamado de Mensageiro da Verdade, carioca, nascido na favela


Cidade de Deus, Zona Oeste do Rio de Janeiro. Suas msicas so sempre carregadas
de denncia social e, na letra que voc vai ler a seguir, fica claro como a organizao
se torna indispensvel na sociedade atual:
MV Bill - Atitude Errada
Um dois trs quatro cinco seis
M.V.BILL est de volta tentando conscientizar vocs
Parando pra pensar botando a cabea no lugar
Pedindo a Deus para nos ajudar
Sem armas, unidos, sem violncia entre ns
Vamos ter a certeza que na luta no estamos ss
Discusso, pancadaria, no te leva a nada
...
A cair nessa iluso de brigar com seu irmo
preciso unio e no sangue no cho
Brigar no vale a pena seja qual for o motivo...

Identifique, na letra da msica, pelo menos dois trechos em que se vem a importncia
e as vantagens da organizao em grupo.

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Resposta Comentada
Existem vrios trechos; observe os dois que seguem:
Sem armas, unidos, sem violncia entre ns/Vamos ter a certeza que na luta no
estamos ss com certeza deve ter chamado a sua ateno, no ? Realmente,
esta parece ser a frase que contm, de maneira mais clara, a idia de que
organizar-se em grupos faz mais fortes todos os indivduos que participam dele.
Outro trecho seria: preciso unio e no sangue no cho. Nesse trecho, o rapper
mostra, ainda, como a unio pode diminuir a violncia.

Para saber mais sobre o rapper, basta visitar a


pgina a seguir. L voc vai encontrar parte da
biografia do artista, sua discografia e todas as
letras de suas msicas.
http://realhiphop.com.br/mvbill/main_news.htm

O QUE ORGANIZAO?
Chamamos organizao s atividades de formar agrupamentos
humanos, distribuir o trabalho entre os integrantes e equacionar a
utilizao dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades.
Portanto, a organizao tem origem nas necessidades humanas,
que provocam o trabalho em grupo de forma racional e coordenada,
com o objetivo de produzir bens e servios para satisfazer a essas
necessidades, gerando, com isso, a melhoria da qualidade de vida e
a evoluo tecnolgica.

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CEDERJ

MDULO 1

1
AULA

Pense na organizao da sua casa: a ocupao dos cmodos, a utilizao dos


mveis e distribuio das tarefas dirias at mesmo nessas tarefas, muitas vezes
to prticas e fceis, estamos definindo uma ordem bsica de organizao.
Quando voc divide as tarefas domsticas (lavar a loua, arrumar a cama,
molhar as plantas etc.) est, na verdade, coordenando os esforos pessoais de
cada um em busca de um objetivo nico o bem-estar de todos que moram
na sua casa.
Assim tambm a organizao nas empresas, uma vez que as tarefas so
divididas entre os funcionrios de forma a fazer com que o resultado seja
mais rpido e mais participativo.

Observe a figura a seguir. Nela voc vai perceber como o


trabalho em grupo e os bens e servios gerados por ele atendem as
necessidades humanas. Vai perceber ainda como esses fatores esto
interligados num ciclo infinito.

Figura 1.2: As necessidades humanas e o trabalho das organizaes.

Voc consegue entender o ciclo e perceber como ele infinito?


Acompanhe as setas de fora do esquema: as necessidades humanas a
cada dia aumentam e se tornam mais especficas. Dessa forma, busca-se
uma evoluo tecnolgica e assim os indivduos acabam construindo
meios para que essas necessidades sejam satisfeitas mais rapidamente
e sempre com maior conforto. Isso reflete diretamente na qualidade
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de vida, que tende a melhorar a cada inovao. Mas no pra por a,


porque a cada dia surgem novas grandes possibilidades de melhoria
na qualidade de vida, e, por isso, o ciclo reinicia-se, infinitamente.

Organizao formal
Toda empresa apresenta dois tipos de organizao: a formal e
a informal.
A organizao formal, tambm conhecida como estrutura
organizacional propriamente dita, aquela que estabelece formalmente
a hierarquia dos cargos, os canais de comunicao, bem como os
comandos e as coordenaes necessrias aos trabalhos que devero ser
realizados pelos integrantes de cada cargo. Define ainda os controles,
as reas de deciso (com a definio das respectivas responsabilidades
e autoridades).
a organizao oficialmente adotada pela empresa, regulamentada por meio de documentos manuais, regimento interno, estatutos
sociais, organogramas, guia de atribuies etc.
Os principais elementos definidos pela organizao formal
so:
os rgos, como departamentos, divises, sees, setores
etc.;
os cargos de diretor, gerente, supervisor, funcionrio, operrio
etc.;
a hierarquia de autoridade, com autoridade e responsabilidades
previamente definidas;
os objetivos e os planos definidos para alcan-los adequadamente;
a tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho
dentro da organizao.
Organizao formal ou estrutura organizacional , portanto, a
sistematizao formal dos aspectos apresentados, de maneira racional,
lgica, eficiente e eficaz, evitando o desperdcio de recursos materiais,
humanos, financeiros e de tempo.

Organizao informal
A organizao informal, diferentemente da formal, no planejada e surge da interao social dos membros de uma empresa. Ela
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MDULO 1

desenvolve-se naturalmente quando os indivduos se renem com o

AULA

objetivo de atender a suas necessidades. Est presente em todos os


nveis nas empresas.
Nesse tipo de organizao, a liderana muito mais centrada
nas qualidades pessoais dos indivduos do que em sua posio (status)
dentro das instituies.
So consideradas como principais origens da organizao
informal:
os interesses comuns a certo nmero de pessoas que, por meio
deles, passam a se sintonizar mais intimamente;
a interao social dos indivduos provocada pela prpria
organizao formal;
a flutuao de pessoal dentro da empresa, uma vez que as pessoas
podem ser deslocadas de funo, setor etc. Isso acaba por provocar a
alterao dos grupos sociais informais;
os perodos de lazer que permitem uma intensa interao
entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento
de vnculos sociais entre elas (cafezinho, lanches, almoos, happyhours, festas e celebraes).
Os grupos informais, tambm chamados de grupos de amizade,
vo se organizando naturalmente por meio de adeses espontneas
de indivduos. Esses grupos so encontrados, muitas vezes, dentro da
prpria organizao formal, no seu ambiente fsico ou nos espaos
virtuais ligados a ela (comunidades, grupos de discusso, fruns
etc.).
Na organizao informal, a autoridade mais uma concesso do
grupo do que um direito, e mais instvel do que na autoridade formal,
porque est sujeita aos sentimentos pessoais de seus integrantes.

Os grupos informais so to importantes dentro da estrutura de uma empresa


que talvez merecessem outra denominao, afinal a palavra informal no
denota a relevncia que eles representam.
certamente de dentro desses grupos que partem discusses e abordagens de
temas extremante importantes para o bom funcionamento da empresa.
Os integrantes dos grupos informais so profissionais de setores distintos e, por
isso, com vises bastante particulares a respeito da evoluo dos negcios. A
interao promove, acima de tudo, conhecimento, troca de idias e exposio
de opinies diferentes.
Alguns administradores reconhecem que esses grupos representam os maiores
embries de mudanas das empresas modernas.

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Observe o exemplo a seguir:


Nossa empresa fictcia chama-se XYZ, que fabrica cosmticos
e atua em todo o Brasil. Voc deve ficar atento a esse exemplo,
porque ele ser usado ao longo de todo o curso! A XYZ trabalha
com cosmticos de todo tipo: xampus, condicionadores, cremes para
o rosto, maquiagem, batons, esmaltes, bronzeadores etc.
E como diferenciar nessa empresa a organizao formal
da organizao informal? Fcil: a organizao formal a oficial,
regulamentada, que segmenta a empresa em setores, tornando sua
administrao mais lgica e eficaz. Podemos citar como exemplo os
setores de produo de xampu, de produo de esmaltes etc.
J a organizao informal aquela que se forma espontaneamente
entre indivduos prximos, sem que tenham que, necessariamente,
pertencer a setores iguais. So os chamados grupos de amizade.

Figura 1.3: Produtos da empresa XYZ.


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/480977

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MDULO 1
AULA

Atividade 2
2
Neste exerccio, vamos utilizar nossa empresa fictcia, a XYZ Cosmticos.
O senhor Marcos, gerente de Produo, vem enfrentando alguns problemas no seu
setor. Trata-se de um problema absolutamente tcnico: o setor tem poucos funcionrios
e a empresa no disponibilizou a contratao de mais, por isso os produtos esto
chegando s revendedoras com atraso de dois dias. Mesmo depois de inmeras
reunies com os outros membros do seu grupo, nada conseguiu ser decidido.
Marcos tem dois grandes amigos dentro da empresa, o senhor Jos e o senhor Marcelo,
que so, respectivamente, dos setores de Distribuio e Estoque. Toda sexta-feira, aps
o horrio de trabalho, eles se renem para bater papo e jogar futebol.
Pois bem, numa dessas reunies, Marcos contou aos amigos da insatisfao pessoal
em no conseguir resolver o problema do seu setor, ainda que todos estivessem muito
empenhados. Jos e Marcelo mostraram-se bastante solidrios e pediram que Marcos
detalhasse o problema para que pudessem ajud-lo. E assim foi feito.
Depois de muito discutirem, Marcos percebeu que poderia haver uma pequena
mudana, nos setores de Distribuio e Estoque, para que o problema fosse sanado:
no setor de Estoque, o controle das mercadorias seria feito no momento em que os
produtos entrassem (e no quando sassem, como era de praxe), e assim o setor de
Distribuio poderia retir-los um dia antes. Junto a isso, eles chegaram concluso
de que a rota de entrega dos caminhes poderia ser refeita, para se tornar mais gil,
e assim ganhariam outro dia.
Era a soluo perfeita! Na semana seguinte eles apresentaram a idia Diretoria, que
logo tratou de coloc-la em prtica.

Nesse pequeno histrico voc percebeu, nitidamente, os grupos formais e informais,


no ? Voc conseguiria separ-los? E, ainda, qual dos grupos ofereceu soluo mais
relevante? Dado isso, como voc avalia o papel desse grupo dentro da empresa?

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Resposta Comentada
Os grupos formais, neste caso, seriam os setores que estabelecem formalmente
a hierarquia dos cargos, como o setor de Produo, Distribuio e Estoque.
J os grupos informais surgem da interao social dos membros de uma empresa
e, no nosso exemplo, o grupo informal pode ser identificado na reunio de
Marcos, Jos e Marcelo.
A soluo foi encontrada numa dessas reunies informais. Isso pode acontecer
com freqncia porque, como os grupos informais renem membros de vrios
setores, os problemas podem ser vistos de maneiras distintas e solues
de vrios tipos podem ser propostas.

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Estruturas e Processos Organizacionais | Organizao formal Organizao informal Organogramas

ORGANOGRAMA
Como representar uma estrutura organizacional?
O resultado do trabalho de definio da estrutura organizacional
um desenho conhecido como organograma. O organograma uma
representao grfica que contm, ao mesmo tempo, a diviso do
trabalho e as relaes de poder no mbito de uma organizao.
O organograma tem como finalidade representar:
os rgos componentes da empresa (diretorias, assessorias,
gerncias, superintendncias, departamentos, divises, sees,
servios, setores etc.);
as funes desenvolvidas pelos rgos (produo, marketing,
finanas, materiais, recursos humanos etc.);
as relaes de interdependncia entre os rgos, isto ,
a relao superior-subordinado, o que deixa implcitos
os procedimentos relativos delegao de autoridade e
responsabilidade.
rgos e funes so representados, no organograma, por
retngulos. As relaes de interdependncia, por linhas horizontais
ou verticais.

Tipos de organograma
Existem vrios tipos de organograma, alguns simples, outros
sofisticados e at complexos. Voc ver a seguir os mais usuais.
1. Organograma clssico ou vertical
O organograma considerado o mais completo, mais usual
e que permite melhor entendimento da representao orgnica de
uma empresa o vertical, uma vez que sua disposio facilita o
entendimento. Ele bastante utilizado em instituies religiosas,
militares e em outras instituies tradicionais, em que a viso da
hierarquia fator preponderante (Figura 1.4).

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MDULO 1

1
AULA
Presidncia

Diretoria de
Economia e
Finanas

Depto. de
Economia

Diretoria de
Operaes

Depto. de
Finanas

Depto. de
Manuteno

Diretoria de
Pessoal

Depto. de
Engenharia

Depto. de
Pessoal

Depto. de
Administrao

Figura 1.4: Organograma clssico ou vertical.

Repare que o presidente detm a autoridade mxima, e por isso


est no topo do organograma. A segunda instncia de poder, nesse
exemplo, so as diretorias de Economia e Finanas, de Operaes e
de Pessoal. A cada uma delas esto vinculados dois departamentos.
Analisando este organograma voc pode perceber que os
departamentos devem se reportar s respectivas diretorias; j as
diretorias devem prestar contas diretamente presidncia.
2. Organograma horizontal
Tem finalidade semelhante do organograma clssico, embora
minimize a discriminao hierrquica, uma vez que a escala de poder
representada da esquerda para a direita e no de cima para baixo
(Figura 1.5).

Diretoria de
Economia e
Finanas

Presidncia

Diretoria de
Operaes

Depto. de Economia
Depto. de Finanas
Depto. de Engenharia
Depto. de Manuteno
Depto. de Pessoal

Diretoria de
Pessoal

Depto. de Administrao

Figura 1.5: Organograma horizontal.

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Estruturas e Processos Organizacionais | Organizao formal Organizao informal Organogramas

Vamos comparar as Figuras 1.4 e 1.5? Voc reparou que as


diretorias e departamentos so os mesmos? Escolhemos faz-las
assim para ficar bem evidente a diferena na maneira de representar
a organizao nos dois tipos de organogramas temos exatamente a
mesma hierarquia, o que muda somente a disposio dos retngulos
(que representam rgos e funes) e das linhas (que representam
relaes de interdependncia).
3. Organograma radial ou circular
bastante utilizado nas instituies mais modernas e mais
flexveis, em que o trabalho grupal uma marca maior, por isso no
h necessidade de ressaltar-se a importncia deste ou daquele grupo.
muito usado por grandes grupos empresariais em que a inteno
mostrar as empresas componentes nas empresas de consultoria
que trabalham em grupos, nos grupos artsticos, nas agncias de
propaganda etc. (Figura 1.6).

Cinemas

Estradas

Clubes

Diverses

Barragem

Parques
Construtora

Controladora
(Grupo)

Ferrovias
A
Edifcios

Alimentao
A

Restaurantes
Supermercados
C

Figura 1.6: Organograma radial ou circular.

4. Organograma em setores ou setorial


Elaborado em crculos concntricos, que representam os
diversos nveis de autoridade a partir de um crculo central, onde se
localiza a autoridade maior da empresa (Figura 1.7).

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CEDERJ

MDULO 1

Apresenta as mesmas vantagens do organograma radial, j que

AULA

no privilegia a hierarquizao.

Figura 1.7: Organograma em setores ou setorial.

O organograma
clssico ou vertical o mais
utilizado pela maioria das empresas
e organizaes em todo o mundo. sobre
ele que voc deve concentrar sua ateno
porque ser utilizado nas prximas aulas, quando
estudaremos a departamentalizao e os tipos de
estrutura organizacional. Os demais organogramas
foram apresentados para que voc tomasse
conhecimento deles. Mas ateno: o modo de
representar uma instituio d algumas
pistas sobre como ela funciona.

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Estruturas e Processos Organizacionais | Organizao formal Organizao informal Organogramas

Atividade 3
Imagine que voc tem que construir dois organogramas, para duas empresas 3
diferentes.
Empresa 1 Colgio Militar Afonso Marins.
Colgio tradicional do Rio de Janeiro, tem sua administrao pautada em modelos
militares, por isso extremamente rgidos. Os cargos e funes so bem definidos e o
organograma deve privilegiar as hierarquias.
Empresa 2 Agncia de Propaganda Toledo.
Agncia com dois anos de mercado, de Volta Redonda. Valoriza o trabalho em grupo,
mas nenhum deles precisa ser destacado pela importncia. Seu organograma precisa
ser dinmico e moderno.
Que tipo de organograma voc escolheria para essas empresas?

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Resposta Comentada
O colgio necessita de um organograma mais usual e de fcil entendimento. Por
se tratar de uma instituio militar, precisa ter os nveis hierrquicos bem definidos.
Por isso, se voc respondeu que o melhor organograma o vertical, acertou! Mas
voc tambm poderia optar pelo horizontal, que, apesar de diminuir um pouco
a hierarquizao, ainda mantm os cargos bem marcados.
J a Agncia de Propaganda poderia ser representada pelo organograma radial ou
circular. Isso porque, tratando-se de uma empresa moderna, no h necessidade
de representar de forma privilegiada essa ou aquela funo.

Para analisar um organograma bem completo que contenha,


alm da hierarquia, as atribuies de cada setor, navegue
pela pgina do Conselho Federal de Contabilidade e clique
em cada um dos retngulos que compem o organograma.
Isto vai ajudar voc na prxima etapa da aula, a elaborao
de um organograma clssico.
(http://www.cfc.org.br/institucional/Organograma/
default.asp)

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CEDERJ

MDULO 1
AULA

Tcnicas para elaborao de um organograma clssico


Para elaborar corretamente um organograma, so necessrias
tcnicas especficas. Como o organograma clssico o mais usual em
organizaes de todo o mundo, sero apresentadas a voc apenas as
tcnicas relativas a ele.
1. Representao dos rgos.
Observe a Figura 1.8. Repare que, nas duas partes do esquema
(esquema a e esquema b), a diretoria est no topo. Nessas duas figuras
usamos os exemplos da Assessoria e dos Assistentes para voc entender
como a ligao estabelecida. Voc se lembra da Figura 1.4? Ela bem
semelhante a esta. A nica diferena que, nela, a instncia mxima
a presidncia, ao passo que, na Figura 1.8, a diretoria representa o
nvel mais alto de poder.
Observe as duas partes da figura. esquerda, a diretoria est
indiretamente ligada a uma assessoria. Repare que duas linhas uma
horizontal (que representa a ligao indireta), outra vertical (que
representa uma ligao direta) so necessrias para esta conexo.
Isto acontece porque, de acordo com as regras de elaborao do
organograma, as funes (neste caso, a assessoria) devem estar ligadas
s linhas (letra a).
direita, voc pode ver que a diretoria est diretamente ligada
a um cargo: o de assistente. Isto acontece porque, segundo as regras,
os assistentes devem estar diretamente ligados ao rgo ao qual
pertencem. As assessorias (funes) esto subordinadas aos rgos;
os cargos (assistente), s pessoas.
a. Assessorias: devem ser ligadas linha, revelando uma ligao
indireta, porque na verdade prestam servio Diretoria como um
todo (rgo) (Figura 1.8.a).
b. Assistentes: devem ser ligados ao rgo, e uma ligao
direta, j que presta servio a uma pessoa especfica (Figura 1.8.b).

DIRETORIA

DIRETORIA

ASSISTENTE
(da pessoa)

ASSESSORIA
(do rgo)

Figura 1.8: Representao dos rgos de assessoria e de assistentes.

CEDERJ

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Estruturas e Processos Organizacionais | Organizao formal Organizao informal Organogramas

c. Para os rgos que ainda no existem formalmente ou que se


deseja destacar, devem ser usadas linhas pontilhadas (Figura 1.9).

MANUTENO

CAMINHES

AUTOMVEIS

NIBUS

TRATORES

Figura 1.9: Uso de linhas pontilhadas para rgos que ainda sero criados.

d. Deve-se evitar a utilizao de siglas ou nmeros procure


escrever o nome do rgo, mesmo que abreviadamente (Figura
1.10).

SCFFP

DF

S. Contr. Freq. e
Folha de Pgto.

Diviso Fiscal
(Certo)

(Errado)

Figura 1.10: Deve-se evitar a utilizao de siglas.

e. Os rgos de nvel hierrquico superior devem ser discretamente maiores do que os seus subordinados (Figura 1.11).

DIRETORIA
DEPARTAMENTO
DIVISO
SERVIO
SEO
SETOR

Figura 1.11: Representao dos nveis hierrquicos.

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CEDERJ

MDULO 1

f. Quando necessrio, deve-se utilizar a estrutura intercalada

AULA

para auxiliar em sua elaborao o que possibilitar uma esttica


melhor (Figura 1.12).

Estrutura normal

Estrutura intercalada

Figura 1.12: A estrutura intercalada.

2. Representao das linhas


Repare, na figura a seguir (1.13), que as linhas verticais e horizontais tambm diferenciam cargos de deciso e assessoramento.
a. Deciso: representada pelas linhas verticais (Esquema a).
b. Assessoramento: representado pelas linhas horizontais
(Esquema b).

Figura 1.13: Representao das linhas de deciso e assessoramento.

Posicionamento hierrquico
No existe uma padronizao definida para o posicionamento
hierrquico. Ele varia de empresa para empresa e definido no estatuto
de cada organizao.

CEDERJ

23

Estruturas e Processos Organizacionais | Organizao formal Organizao informal Organogramas

1. Posicionamento hierrquico mais usual


Diretoria
Departamento
Coordenao
Diviso
Servio
Seo
Setor
Turma
2. Nvel dos rgos
1 Nvel: rgos deliberativos
Ex.: Conselhos ou rgos colegiados que representam acionistas
ou membros de uma sociedade.
2 Nvel: rgos executivos
Ex.: Presidente, superintendente ou diretor.
3 Nvel: rgos tcnicos
Ex.: Gerentes, supervisores, chefes, encarregados etc.
4 Nvel: rgos operacionais
Ex.: Operrios.
3. Nomenclatura dos rgos
Os rgos que estiverem no mesmo nvel hierrquico devem ter
a mesma nomenclatura (Figura 1.14).

Departamento

Servio

Diviso

Seo

Departamento

Servio

Seo

(incorreto)

Setor

Diviso

Seo

Diviso

Seo

(correto)

Figura 1.14: Representao da nomenclatura dos rgos.

24

CEDERJ

Seo

Seo

MDULO 1
AULA

Grupos estruturais bsicos


Podemos classificar as atividades de uma organizao em trs
grupos (Figura 1.15):
a. Atividades de direo: essas atividades so realizadas pelos
cargos de cpula da organizao. Estes cargos so responsveis por
estabelecer polticas e diretrizes da empresa.
b. Atividades-fim: so atravs dessas atividades que se produzem
e se vendem os bens ou servios que a empresa se prope a oferecer
aos clientes. Como exemplo, podemos citar o setor de Produo.
c. Atividades-meio: apiam e facilitam o desenvolvimento das
demais atividades da empresa. Do o suporte necessrio execuo
das outras atividades da organizao. Como exemplo, podemos citar
os departamentos de finanas, de recursos humanos (RH), de pesquisa
e desenvolvimento (P&D) etc.

(DIREO)
PRESIDENTE

Departamentos de
Produo e Vendas

Departamentos de
Finanas, RH. P&D

(fim)

(meio)

Figura 1.15: Setores que realizam atividades-fim e atividades-meio.

CONCLUSO
Construir e/ou analisar um organograma essencial para
compreender em que bases estruturam-se determinadas empresas.
Cada organograma deve ser o reflexo da organizao e do
relacionamento entre cargos e funes da empresa para que, dessa
forma, o fluxo pelo qual todas as decises devem seguir fique
extremamente claro.

CEDERJ

25

Estruturas e Processos Organizacionais | Organizao formal Organizao informal Organogramas

Atividades Finais
1. Considerando que uma determinada organizao apresenta as atividades
relacionadas a seguir, marque D para os departamentos que representem
atividades de direo, F para os que representem atividades-fim e M para os
que representem atividades-meio:
a. (

) Departamento de Finanas

b. (

) Departamento de Vendas

c. (

) Presidente

d. (

) Departamento de Produo

e. (

) Departamento de Controle da Qualidade

f. (

) Departamento de Recursos Humanos

g. (

) Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento

Resposta
a. ( M ) Departamento de Finanas
b. ( F ) Departamento de Vendas
c. ( D ) Presidente
d. ( F ) Departamento de Produo
e. ( M ) Departamento de Controle da Qualidade
f. ( M ) Departamento de Recursos Humanos
g. ( M ) Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento

2. A Pinheiro Ltda. uma empresa de natureza industrial que desenvolve


produtos de tecnologia tradicional. A Pinheiro dispe de um quadro de cerca
de 2.500 empregados, com a seguinte organizao:
Acionistas
Presidente
Assessor jurdico
Assessor tcnico
Diretor industrial
Departamento de produo
Departamento de manuteno
Diretor comercial
Departamento de vendas
Departamento de marketing

26

CEDERJ

MDULO 1

1
AULA

Diretor financeiro
Departamento de contabilidade
Departamento de crdito e cobrana
Diretor de recursos humanos (RH)
Departamento de pessoal
Departamento de recrutamento e seleo
Com base nos dados apresentados, elabore o organograma clssico ou vertical

Depto. de
pessoal
Depto. de Depto. de
contab. crd. e cobr.
Depto. de
marketing
Depto. de
vendas
Depto. de Depto. de
produo manuteno

Diretor financeiro
Diretor comercial
Diretor industrial

Assessor tcnico

Presidente

Acionistas

Assessor jurdico

Diretor de RH

Resposta

Depto. de
recr. e sel.

da empresa Pinheiro Ltda.

CEDERJ

27

Estruturas e Processos Organizacionais | Organizao formal Organizao informal Organogramas

RESUMO
D-se o nome de organizao s atividades de formar agrupamentos
humanos, distribuir o trabalho entre os integrantes e equacionar a utilizao
dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades.
A organizao formal ou estrutura organizacional estabelece formalmente a
hierarquia, os controles, as reas de deciso com a definio das respectivas
responsabilidades e autoridades, os canais de comunicao, bem como os
comandos e as coordenaes necessrias aos trabalhos que devero ser
executados pelos seus integrantes.
A organizao informal aquela que no planejada e surge da interao
social dos membros de uma empresa, desenvolvendo-se naturalmente quando
as pessoas se renem com o objetivo de atender a suas necessidades.
O organograma uma representao grfica que apresenta, ao mesmo
tempo, a diviso do trabalho e as relaes de poder no mbito de uma
organizao. Dentre os vrios tipos de organograma existentes, os mais
usuais so: clssico ou vertical, horizontal, radial ou circular e em setores
ou setorial.
O organograma clssico ou vertical o mais completo, o mais usual e o
que permite melhor entendimento da representao orgnica de uma
empresa.
As atividades de uma organizao podem ser classificadas em trs
grupos:
atividades de direo, que so as realizadas pelos cargos de cpula;
atividades-fim, atravs das quais se produzem e vendem os bens ou
servios da empresa;
atividades-meio, que so aquelas que apiam e facilitam o desenvolvimento
das demais atividades da empresa.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, apresentaremos os aspectos bsicos da departamentalizao nas empresas. Identificaremos os objetivos da departamentalizao,
bem como os tipos e suas vantagens e desvantagens.

28

CEDERJ

AULA

Departamentalizao

Meta da aula

objetivos

Reconhecer os aspectos bsicos da


departamentalizao das empresas.

Esperamos que, aps o estudo do contedo


desta aula, voc seja capaz de:
1

definir o que a departamentalizao e


identificar seus principais objetivos;

identificar os tipos de departamentalizao


utilizados pelas empresas;

avaliar quais so as vantagens,


desvantagens e aplicaes de cada tipo de
departamentalizao.

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

INTRODUO

Quando uma organizao torna-se grande, seu proprietrio ou diretor no tem


condies de supervisionar diretamente todas as atividades; isto feito por meio
de vrios executivos, que so responsveis por diferentes fases das atividades
ou por diferentes aspectos dessas atividades. As grandes organizaes tendem
a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compem a sua
estrutura organizacional.
A especializao na organizao pode ser percebida em dois sentidos num
organograma: vertical e horizontalmente. A especializao vertical ocorre
quando h a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia,
acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. Essa especializao
caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto , pelo
aumento dos nveis hierrquicos.
A especializao horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de
aumentar a habilidade, a eficincia e melhorar a qualidade do trabalho em
si. Corresponde a uma especializao de atividade e de conhecimentos, assim
como na vertical. No entanto, para isso, a especializao horizontal se faz custa
de um maior nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico,
cada qual desenvolvendo determinada tarefa. A especializao horizontal
caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma, e mais
conhecida pelo nome de departamentalizao, pela sua tendncia incrvel de
criar departamentos. Observe os exemplos a seguir:

Figura 2.1: Na especializao vertical h um aumento dos nveis hierrquicos,


aumentando cargos de superviso e chefia.

30

CEDERJ

MDULO 1

2
AULA

Figura 2.2: A especializao horizontal ocorre no mesmo nvel hierrquico,


aumentando assim o nmero de rgos especializados.

A especializao
vertical ocorre quando
existe a necessidade de criar nveis
hierrquicos adicionais.
A especializao horizontal ocorre
quando existe a necessidade de formar
novos departamentos ligados ao
mesmo nvel hierrquico
(departamentalizao).

A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes


organizaes e est diretamente relacionada com o tamanho da
organizao e com a complexidade das operaes.

O QUE DEPARTAMENTALIZAO?
Departamentalizao o processo de agrupamento das atividades,
de acordo com um critrio especfico de homogeneidade e de seus recursos
correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais (departamento, diviso, seo, setor etc.), de
modo a atingir objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Departamentalizao , portanto, uma diviso do trabalho em
termos de diferenciao entre os diversos tipos de atividades executadas
pelos rgos. Ela um meio para se reunir tarefas relacionadas e, assim,
obter homogeneidade (especializao) em cada rgo.

CEDERJ

31

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Figura 2.3: A departamentalizao agrupa numa mesma unidade setores com


funes afins.
Fonte: http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=view&id=455596

Exemplos:
o departamento de produo responsvel pela fabricao,
qualidade, embalagem de produtos etc.;
o departamento de marketing responsvel pelas atividades de
lanamento de novos produtos, estudo de mercado, distribuio
dos produtos, promoo, preos etc.;
o departamento financeiro responsvel pelas atividades de
planejamento de recursos financeiros, gesto dos recursos
disponveis, seguros, contabilidade etc.

QUAIS SO OS OBJETIVOS DA DEPARTAMENTALIZAO?


Tomando por base uma organizao, podemos listar alguns dos
objetivos mais importantes da departamentalizao:
1. Agregao: colocar os especialistas numa mesma unidade
de trabalho, a fim de possibilitar a troca de experincias,
ampliando o grau de conhecimento de cada um deles e, assim,
aumentando a eficincia da organizao.
2. Controle: as atividades devem ser agrupadas de maneira que
possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando um
controle eficaz e eficiente.

32

CEDERJ

MDULO 1

3. Coordenao: as atividades correlatas e de objetivos comuns

AULA

devem ser agrupadas em um mesmo rgo, de modo a obter


unidade de ao.
4. Descentralizao: trabalha com o conceito de delegao, que voc
aprender detalhadamente na aula seguinte, mas que consiste
basicamente em determinar certo grau de responsabilidade e
autoridade s unidades organizacionais o qual gera um processo
de descentralizao benfico organizao.
Agora observe o quadro a seguir. Nele esto resumidos os
principais objetivos da departamentalizao, que voc acabou de
aprender. importante entender bem os conceitos porque eles sero
citados em toda a aula.

Objetivos

Descrio

Agregao

Rene especialistas com o mesmo


grau de conhecimento

Controle

Permite controle eficaz, uma vez


que tarefas afins esto reunidas

Coordenao
Descentralizao

Favorece a unidade de ao
A autoridade dada a cada setor
torna as decises mais rpidas

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Uma instituio pode organizar-se em diversos tipos de departamentalizao, e estudaremos cada uma detalhadamente nesta aula.
No existe nenhuma forma de organizao ideal. A escolha depende
da situao especfica de cada empresa, das convices de seus
administradores e, principalmente, dos resultados esperados.
Os principais tipos so:
funcional;
por produtos ou servios;
territorial;
por clientes;
por processos;
por projetos;
matricial;
mista.

CEDERJ

33

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
Consiste no agrupamento das atividades ou tarefas de acordo
com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. o critrio
de departamentalizao mais usado pelas empresas. Assim, todos os
indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos em um
mesmo departamento. Na nossa empresa fictcia, a XYZ Cosmticos,
por exemplo, se utilizssemos este tipo de departamentalizao, todos
os indivduos que trabalham com embalagens estariam reunidos num
departamento que poderia ter o mesmo nome: Setor de Embalagens.
claro que a departamentalizao funcional pode ser utilizada
em todos os tipos de organizaes, mas as funes mudam para refletir
os objetivos e as atividades da organizao. Um hospital poderia
ter departamentos dedicados a pesquisa, tratamento de pacientes,
contabilidade e assim sucessivamente. Uma equipe de futebol profissional
poderia ter departamentos intitulados Jogadores, Venda de Ingressos e
Viagem e Acomodaes.

Voc se
recorda de
um dos objetivos da
departamentalizao
chamado agregao?
nesse objetivo que a
departamentalizao funcional se
baseia: agrega os profissionais
com funes semelhantes
(especialistas) numa
mesma rea ou setor.

34

CEDERJ

MDULO 1

2
AULA
DIRETORA
GERAL

GERNCIA
DE
PRODUO

GERNCIA
FINANCEIRA

GERNCIA
DE
MARKETING

GERNCIA
DE
RH

Figura 2.4: Departamentalizao funcional.

Algumas vantagens:
Permite agrupar os especialistas sob uma nica chefia comum,
quando h tarefas especializadas.
Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, aumentando a eficincia pessoal e a do grupo, principalmente
quando h exigncia de produtos ou servios de qualidade
superior.
Permite maior segurana de atuao dos setores, tanto na
execuo das tarefas como no relacionamento entre os colegas,
pois cada funcionrio tem mais facilidade para conhecer sua
rea exata de atuao.
Orienta as pessoas para atividade especfica (especialidade),
concentrando sua competncia de maneira eficaz, simplificando
o treinamento do pessoal.
Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao, devido forte hierarquizao.
Algumas desvantagens:
Reduz a cooperao entre diferentes departamentos, pois exige
forte concentrao entre os membros de um mesmo departamento,
o que acaba criando barreiras entre departamentos diferentes.
Faz com que as pessoas focalizem seus esforos em suas prprias
especialidades, em detrimento do objetivo global da empresa.

CEDERJ

35

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Indicaes:
indicada para circunstncias estveis (de poucas mudanas) e
que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos ou servios, uma vez que um pequeno nmero de
departamentos traz maior cooperao entre eles.
Exemplos:
Indstrias que produzem poucos produtos, hospitais (quando
houver departamentos como Radiologia, Psiquiatria, Pediatria
etc.), clubes, escolas etc.

Atividade 1
3
A Maquiflex uma empresa departamentalizada por funes, com uma 2
diretoria geral e, subordinadas a esta, mais seis diretorias: Industrial,
Marketing, Tecnologia, Suprimentos, Financeira e Recursos Humanos. Por meio de
um rpido processo de reengenharia, a empresa passou por forte enxugamento,
reduzindo os nveis de especializao e criando alguns novos nveis hierrquicos.
A Maquiflex reduziu, tambm, de seis para quatro o nmero de diretorias, extinguindo
as diretorias de Tecnologia e Suprimentos, cujas divises foram anexadas Diretoria
Industrial.
Neste contexto, construa o organograma anterior e o atual da Maquiflex e aponte quais
so as vantagens e desvantagens da departamentalizao funcional.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
_______________________________________________________
___________________________________________

36

CEDERJ

MDULO 1

2
AULA

Resposta Comentada
Este o organograma anterior:

Diretoria Geral

Diretoria
Industrial

Diretoria de
Marketing

Diretoria de
Tecnologia

Diretoria de
Suprimentos

Diretoria
Financeira

Diretoria de
RH

Aps as mudanas, os setores Diretoria de Tecnologia e de Suprimentos foram


extintos e tornaram-se divises da Diretoria Industrial. Assim ficou estruturado
o novo organograma:

Diretoria Geral

Diretoria
Industrial

Diretoria de
Marketing

Diretoria
Financeira

Diretoria de
RH

Diviso
Tecnologia

Diviso de
Suprimentos

Podemos apontar como maior vantagem, nesse caso, a juno de profissionais


com funes muito semelhantes sob uma mesma chefia, o que simplifica ordens
e acaba gerando maior eficcia. As atividades da Diviso de Tecnologia e da
Diviso de Suprimentos esto intimamente ligadas Diretoria Industrial, por isso
o organograma atual revela maior agilidade na comunicao entre os setores.
No h desvantagens nesse caso.

CEDERJ

37

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS/SERVIOS


Consiste no agrupamento feito de acordo com as atividades
inerentes a cada um dos produtos/servios da empresa. Todas as
atividades requeridas, para suprir um produto ou servio, devero ser
agrupadas no mesmo departamento.
Este tipo de departamentalizao s dar bons resultados quando
a produo for volumosa e permanente, porque assim pode-se utilizar
melhor as instalaes especializadas e o pessoal tambm especializado.
Veja a Figura 2.5:

Diretoria

Diviso
Veterinria

Diviso
Farmacutica

Depto. de
Analgsicos

Depto. de
Xaropes

Depto. de
Vacinas

Depto. de
Medicamentos

Diviso
Qumica

Depto. de
Fosfatos

Depto. de
Pigmentos

Figura 2.5: Departamentalizao por produtos/servios.

Algumas vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou
linha de produtos ou servios. O departamento orientado para
todos os aspectos bsicos de seu produto, como comercializao,
desenvolvimento do produto, custo, lucratividade, desempenho
etc.
Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a
preocupao bsica o produto ou servio, e as diversas
atividades departamentais tornam-se secundrias e precisam
sujeitar-se ao objetivo principal, que o produto ou servio.
Facilita a inovao e a criatividade, j que estas requerem
cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para
o produto ou servio.
Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo podem
ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem
interferir na estrutura organizacional como um todo.

38

CEDERJ

MDULO 1

Algumas desvantagens:

AULA

Exige mais pessoal e recursos materiais, porque cada setor pode


apresentar divises prprias, podendo da resultar aumento
desnecessrio de recursos e equipamentos; (na Figura 2.5, por
exemplo, observa-se que as Divises Farmacutica e Veterinria
poderiam possuir, cada uma, um nico departamento de
medicamentos, englobando todos os tipos de produtos).
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se
tornem muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura
da empresa.
Indicaes:
Indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois
induz cooperao entre especialistas e coordenao de seus
esforos para um melhor desempenho do produto/servio.
Empresas com quantidade de produtos/servios suficiente para
justificar a existncia dos departamentos.

A fim de transformar o mercado de processamento de informao em capital, na


dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de
uma orientao funcional (na qual a produo, o marketing e o desenvolvimento
de produtos centralizados serviam a todos os produtos) para uma orientao
de produto, e assim reorganizou as funes em grupos de produtos.

Figura 2.6: Computador da IBM.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/19314

CEDERJ

39

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Exemplos:
Lojas de departamentos (Lojas Americanas, C&A, Renner etc.),
hospitais agrupados por servios prestados (cirurgia, obstetrcia, clnica
mdica, traumatologia etc.) e grandes grupos industriais que produzem
vrios tipos de produtos.

Atividade 2
3
Ao assumir a direo geral de uma empresa da indstria automotiva, Jean- 2
Pierre encontrou a organizao departamentalizada por produtos (diviso
de automveis, diviso de utilitrios, diviso de caminhes e diviso de tratores)
no primeiro nvel hierrquico e departamentalizada por funes (departamento
industrial, departamento comercial, departamento financeiro e departamento de
RH) no segundo nvel. Jean decidiu mudar a estrutura organizacional invertendo
a situao: departamentalizao por funes (diviso industrial, diviso comercial,
diviso financeira e diviso de RH) no primeiro nvel e por produtos (departamentos
de automveis, utilitrios, caminhes e tratores em cada uma das quatro funes)
no segundo nvel.
Considerando esta abordagem, observe o organograma anterior e, no quadro em
branco, contrua o novo organograma. Em seguida, compare os dois e enumere uma
vantagem e uma desvantagem do novo modelo.

Organograma anterior (departamentalizao por produtos):

Diretoria Geral

Diviso de
Automveis

40

CEDERJ

Diviso de
Utilitrios

Diviso de
Caminhes

Diviso de
Tratores

Depto.
Industrial

Depto.
Industrial

Depto.
Industrial

Depto.
Industrial

Depto.
Comercial

Depto.
Comercial

Depto.
Comercial

Depto.
Comercial

Depto.
Financeiro

Depto.
Financeiro

Depto.
Financeiro

Depto.
Financeiro

Depto. de
RH

Depto. de
RH

Depto. de
RH

Depto. de
RH

MDULO 1

2
AULA

Resposta Comentada
Organograma atual (departamentalizao funcional no primeiro nvel e
departamentalizao por produtos no segundo nvel):

Diretoria Geral

Diviso de
Industrial

Diviso de
Comercial

Diviso de
Financeira

Diviso de
RH

Depto. de
Automveis

Depto. de
Automveis

Depto. de
Automveis

Depto. de
Automveis

Depto. de
Utilitrios

Depto. de
Utilitrios

Depto. de
Utilitrios

Depto. de
Utilitrios

Depto. de
Caminhes

Depto. de
Caminhes

Depto. de
Caminhes

Depto. de
Caminhes

Depto. de
Tratores

Depto. de
Tratores

Depto. de
Tratores

Depto. de
Tratores

CEDERJ

41

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Nesse caso, Jean-Pierre optou por um modelo que preza pela departamentalizao funcional no primeiro nvel hierrquico para que a comunicao
entre os setores seja mais rpida, exatamente como no exerccio anterior
(vantagem). A departamentalizao por produto concentra toda a ateno
dos setores na produo de determinado produto, o que facilita a coordenao
intradepartamental (vantagem). No entanto, o alcance dos objetivos da empresa
como um todo pode ficar em segundo plano (desvantagem). Por isso, trazendo
esse modelo para o segundo nvel hierrquico do organograma, Jean-Pierre
conseguiu a cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para a
produo dos produtos ou servios da empresa.

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL (OU POR


LOCALIZAO GEOGRFICA)
Consiste no agrupamento das atividades de acordo com os
lugares onde esto localizadas as operaes, de modo a atender a clientes
dispersos geograficamente. Veja a Figura 2.7:

Diviso de
Operaes

Regio
Sul

Regio
Nordeste

Agncia
Fortaleza

Agncia
Teresina

Agncia
Porto Alegre

Regio
Norte

Agncia
Curitiba

Agncia
Belm

Figura 2.7: Departamentalizao territorial.

42

CEDERJ

Agncia
Manaus

MDULO 1

2
AULA

A departamentalizao
territorial altamente eficaz para
empresas de larga escala, cujas atividades
estejam geograficamente dispersas. As empresas
multinacionais, por exemplo, utilizam esta estratgia para
as suas operaes fora do pas, onde esto sediadas. mais
indicada para a rea de produo e de vendas.

!
Figura 2.8: Departamentalizao geogrfica.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/422269

Algumas vantagens:
Quando o sucesso da organizao depende particularmente do
seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais,
a departamentalizao territorial torna-se imprescindvel porque, promovendo a especializao em cada rea geogrfica em
que atua, permite lidar melhor com os problemas especficos de
cada local ou regio.
A departamentalizao territorial permite fixar responsabilidades
por lucro em uma nica unidade empresarial, do mesmo modo
que a departamentalizao por produto, s que, no caso, a nfase
colocada no comportamento regional ou local.

CEDERJ

43

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Encoraja os executivos a pensar no sucesso global da unidade


territorial e no no de um departamento especfico, porque os
gerentes regionais precisam apresentar matriz o desempenho
total da filial e no de cada departamento.
Desvantagem:
A departamentalizao territorial da organizao deixa em
segundo plano a coordenao dos aspectos de planejamento, execuo
ou controle da organizao como um todo, em face do grau de liberdade
e autonomia colocado nas regies ou filiais.
Indicaes:
A departamentalizao territorial uma caracterstica tpica
da rea de vendas e da rea de produo ou operaes, e
aplicvel quando a empresa pretende dar cobertura especfica
a um mercado de consumidores ou usurios ou a um mercado
de fornecedores de recursos de produo.
indicada para firmas de varejo, que se distribuem por vrias
regies, desde que certas funes (como, por exemplo, compras
ou finanas) sejam centralizadas.
Exemplo:
Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de
vendas em reas do Brasil como regio Nordeste, regio Sudeste e regio
Sul. Muitas vezes, as filiais de bancos so estabelecidas dessa maneira.

A departamentalizao
por reas geogrficas tambm
preza pelo objetivo da especializao, uma
vez que tal grupamento permite a uma diviso
focalizar as necessidades singulares de cada uma de suas
reas. Na departamentalizao por produto, os especialistas
com funes comuns so agrupados num mesmo setor; j na
departamentalizao por reas geogrficas agrupam-se num mesmo
setor reas geogrficas, mas os objetivos so idnticos nos dois
casos. Lembre-se: dentro da departamentalizao geogrfica
pode haver a departamentalizao por produtos.
No entanto, este tipo de agrupamento exige
coordenao e controle rgidos da
administrao de cpula em cada
regio.

44

CEDERJ

MDULO 1
AULA

Atividade 3
3
A Grfica Beta uma empresa de mdio porte que atua no ramo grfico e 2
produz artigos de papelaria (como envelopes e papis de carta), cadernos e
cartes de visita. A Grfica Beta tem uma equipe de vendas, um grupo de desenhistas e
uma oficina grfica. Vende para empresas de grande e pequeno portes e para pessoas
fsicas de todo o pas, alm de ter alguns negcios de mbito internacional.
O diretor-geral est pensando em organizar a empresa por localizao geogrfica,
com unidades separadas para cobrir diferentes regies ou localidades servidas, como
Diviso So Paulo, Diviso Rio de Janeiro e Diviso Internacional. Cada diviso passaria
a dar cobertura especfica para uma determinada rea geogrfica de atuao.
Neste contexto, faa um esboo do organograma da Grfica Beta se esta realmente
optasse por este tipo de departamentalizao. Quais vantagens voc observa nesse
caso?

___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_______________________________________________________

CEDERJ

45

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Resposta Comentada
Esse seria o organograma proposto:

Diretor-geral

Diviso
So Paulo

Diviso
Internacional

Diviso
Rio de Janeiro

A maior vantagem, nesse caso, que, optando por esse organograma, a Grfica
Beta poderia ter maior conhecimento e controle das reas de atuao, uma vez
que estaria promovendo a especializao de cada rea, especificamente. Outra
vantagem que tambm pode ser citada que este tipo de especializao permite
que os gerentes regionais visem ao desenvolvimento da empresa como um todo,
e no por reas ou setores especficos.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES


Consiste no agrupamento de atividades direcionadas ao
atendimento exclusivo do cliente externo. A departamentalizao por
clientes reflete grande interesse pelo consumidor do produto/servio
oferecido pela organizao. um critrio importante, quando a
organizao lida com diferentes classes de clientes, com diferentes
caractersticas e necessidades. Observe a Figura 2.9:

Diretoria
Comercial

Departamento
Feminino

Seo de
Perfumaria

Seo de
Lingerie

Departamento
Infantil

Departamento
Masculino

Seo
Modas

Figura 2.9: Departamentalizao por cliente.

46

CEDERJ

MDULO 1

Algumas vantagens:

AULA

Propiciar, para a empresa, situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes bem definidos, que
podem revelar tendncias ou preferncias e guiar a empresa na
busca de melhorias.
Assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos
diferentes tipos e classes de clientes.
Elevar a integrao entre os diferentes profissionais que lidam
com o mesmo tipo de cliente.
Algumas desvantagens:
As demais atividades da organizao (como produo, finanas
etc.) podem tornar-se secundrias ou acessrias, em face da
preocupao com o cliente.
Embora possa ocorrer em qualquer tipo de agrupamento, nesta
departamentalizao, os demais objetivos da organizao (como
lucratividade, produtividade, eficincia etc.) podem ser deixados
de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.
Indicaes:
A departamentalizao por cliente usada principalmente no
agrupamento das atividades de vendas e/ou servios.
indicada quando o negcio depende de diferentes caractersticas de produtos/servios que variam conforme o tipo e as
necessidades do cliente.
Exemplo:
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo
para o grupo dos 14 aos 20 anos, uma seo para gestantes ou uma seo
de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para
bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se
nos atributos e necessidades especficas do cliente.

CEDERJ

47

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Figura 2.10: Nas lojas de departamentos, cada setor concentra seus esforos de
vendas em determinado pblico especfico.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/442708

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO


Consiste no agrupamento de atividades de acordo com as etapas
de um processo, considerando a maneira pela qual os trabalhos so
realizados.
freqentemente utilizada nas empresas industriais, nos nveis
mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de
operaes. Por exemplo, as atividades de uma indstria txtil podem
ser agrupadas em fiao, tecelagem, lavagem, tintura, inspeo etc. Veja
a Figura 2.11:

Seo de
Fiao

Seo de
Tecelagem

Seo de
Lavagem

Seo de
Tintura

Figura 2.11: Departamentalizao por processo.

48

CEDERJ

MDULO 1

Algumas vantagens:

AULA

Permite a utilizao das tcnicas e habilidades mais modernas,


facilitando uma eficiente diviso do trabalho, incentivando,
assim, a especializao.
Facilita a coordenao dos trabalhos tcnicos, pois os empregados
que se dedicam a determinado tipo de funo so reunidos numa
nica estrutura, sob uma nica superviso.
Favorece o controle central e aumenta a possibilidade de comunicao mais rpida de informaes bsicas.
Algumas desvantagens:
Possibilidade de perda da viso global do andamento do
processo.
Falta de flexibilidade e de adaptao quando a tecnologia
utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanas que
alteram o processo produtivo.
Indicaes:
A departamentalizao por processo est relacionada ao
processo de produo do produto/servio, processo esse que
dependente da tecnologia utilizada pela empresa.
A departamentalizao por processo interessante de ser
utilizada quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada
so estveis e duradouros.
Exemplo:
Voc j parou para pensar como o simples ato de pedir um
hambrguer, num fast food, desencadeia uma srie de processos? Quais
processos voc consegue identificar?
Vamos pensar na estrutura de um organograma: o sanduche passa
por enorme processo at ficar pronto preparo da carne, do molho, da
salada e dos acompanhamentos; corte do po; montagem do hambrguer;
embalagem; entrega ao cliente.
Esse um caso tpico de departamentalizao por processo para
cada uma das atividades (ou processos) que voc enumerou, h um grupo
de funcionrios responsveis.

CEDERJ

49

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Figura 2.12: As lanchonetes de fast food utilizam a departamentalizao por processo


na produo de seus sanduches.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/399243

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS


Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas
recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de
incio e trmino. Findo o projeto, as pessoas so deslocadas para outras
atividades. Veja a Figura 2.13:

Diretoria
Geral

Diretoria
Industrial

Diretoria
Comercial

Diretoria
Financeira

Gerente de
Projetos

Figura 2.13: Departamentalizao por projetos.

50

CEDERJ

Diretoria
Administrativa

MDULO 1

AULA

Projeto um conjunto
de atividades que visa
obteno de um produto ou servio que
atenda as necessidades dos consumidores
ou clientes. Todo projeto um processo de
transformao que usa um conjunto definido
de recursos e tem um ponto inicial (idia ou
conceito do produto/servio - abstrato) e
um ponto final (concretizao fsica
do produto/servio).

Algumas vantagens:
Unidade de direo, voltada para o objetivo nico (o desenvolvimento do projeto).
Comunicao informal como uma fonte importante de integrao
entre os participantes do projeto, que podem ser profissionais
com diferentes especializaes.
O gerente controla todos os recursos de que necessita para
desenvolver seu projeto, tendo, assim, autoridade total.
Algumas desvantagens:
No bem aceita pela organizao permanente, em razo de
seu carter temporrio. Terminados os projetos, os profissionais
precisam ser realocados em outros setores, e, ao afastar-se para
o projeto, s vezes o profissional pode perder seu lugar na
estrutura permanente.
Possibilidade de falta de eficcia na utilizao dos recursos
destinados ao projeto.
Indicaes:
A departamentalizao por projetos utilizada por organizaes
que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento
tecnolgico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em
empresas do setor farmacutico, eletrnico, de energia nuclear,
aeronutico etc., quando o projeto se refere a um novo produto
a ser pesquisado e desenvolvido para ser colocado em linha de
produo.

CEDERJ

51

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Exemplo:
Numa empresa manufatureira, um especialista em produo, um
engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle
de poluio.
O administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe,
com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica
do projeto.

Figura 2.14: Num projeto, diferentes profissionais so deslocados para novas


funes.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/485229

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Na departamentalizao matricial, dois ou mais tipos de departamentalizao atuam sobre a mesma pessoa, ou seja, um mesmo
trabalhador pertence a pelo menos dois grupos formais ao mesmo
tempo. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso entre a
departamentalizao funcional e a por projetos. Nesse caso, por exemplo,
os gerentes de projeto podem tentar alocar o maior nmero de recursos
para seu projeto e, para isso, monopolizam vrios setores funcionais.
Observe a Figura 2.15:

52

CEDERJ

MDULO 1

2
AULA

Depart.
Funcional

Diretoria

Coordenao
de Projetos

Produo

Vendas

Finanas

RH

Projeto A

Produo A

Vendas A

Finanas A

RH A

Projeto B

Produo B

Vendas B

Finanas B

RH B

Projeto C

Produo C

Vendas C

Finanas C

RH C

Fluxo horizontal de autoridade


e responsabilidade por projeto

Depart.
por Projetos

Fluxo vertical de autoridade e responsabilidade funcionais

Figura 2.15: Departamentalizao matricial. Repare, por exemplo, o quadro Vendas B ele est vinculado
tanto ao setor de Vendas (Departamentalizao Funcional) quanto ao projeto B (Departamentalizao por
Projeto).

Algumas vantagens:
Coordenao das equipes de forma mais adequada e coerente;
Uso eficiente dos vrios recursos da organizao (mo-de-obra,
capital, equipamentos etc.).
Maior cumprimento de prazos e do oramento.
Algumas desvantagens:
Dupla subordinao, gerando clima de ambigidade de papis
e relaes.
Conflitos de interesses entre os chefes funcionais e os chefes de
projetos.
Indicaes:
A departamentalizao matricial tem sido usada nas indstrias
aeroespacial, qumica, eletrnica, farmacutica etc., nos servios
bancrios, de construo, de seguros, de contabilidade, de
publicidade, de consultoria etc.

CEDERJ

53

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Exemplo:
As faculdades freqentemente usam a departamentalizao
matricial para o desenvolvimento de programas de especial interesse.
Entre eles esto estudos sobre os afro-brasileiros, educao de adultos,
cursos tcnicos para a comunidade e treinamento industrial. Cada um
desses programas encabeado por um gerente que utiliza recursos dos
departamentos tradicionais da faculdade. Dessa forma, um determinado
professor que faa parte do setor de informtica, por exemplo,
(departamentalizao funcional), pode estar vinculado a um projeto
sobre educao de adultos (departamentalizao por projetos).

Atividade 4
3
A Grfica Alpha utiliza a departamentalizao matricial em suas operaes. 2
O diretor-geral mantm as unidades funcionais (departamentalizao
funcional) de desenho grfico, vendas e oficina grfica e, ao mesmo tempo, agrega
as unidades divisionais de produtos (departamentalizao por produtos) de papelaria,
cadernos e cartes de visita. Observe o organograma utilizado. Em seguida, localize no
quadro o vendedor de papelaria e responda: a quem ele deve se reportar caso tenha
algum problema? Isso facilita ou atrapalha a resoluo dos problemas?

Diretor
Geral

Desenho
grfico

Vendas

Oficina
grfica

Papelaria

Desenhista
de papelaria

Vendedor
de papelaria

Oficina
de papelaria

Cadernos

Desenhista
de cadernos

Vendedor
de cadernos

Oficina
de cadernos

Cartes
de visita

Desenhista
de cartes

Vendedor
de cartes

Oficina
de cartes

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
______________________________________________________

54

CEDERJ

MDULO 1

2
AULA

Resposta Comentada
Na Grfica Alpha, o vendedor de papelaria est subordinado s duas
coordenaes: de vendas e de papelaria e ele pode se reportar s duas,
dependendo da natureza do problema.
Alguns problemas podem ser bem especficos, e o vendedor saberia certamente
a quem recorrer: se for um caso de preo de determinado produto, por exemplo,
isso seria facilmente resolvido pelo setor de vendas.
No entanto, se o assunto no to especfico, ele poderia ter problemas, uma
vez que a dupla subordinao poderia gerar ordens diferentes.

DEPARTAMENTALIZAO MISTA
A departamentalizao mista o tipo mais freqente, pois as
organizaes usam e combinam, com liberdade, todos os tipos j descritos
e, assim, melhor se adaptam sua realidade organizacional. Especialmente
para grandes organizaes, de se esperar encontrar praticamente quase
todos os tipos de departamentalizao. Veja a Figura 2.16:

Presidncia

Diviso de
Marketing

Diviso de
Produo

Depto. de
Eletrodomsticos

Depto. de
Motores

Seo de
Enrolamento

Seo de
Pr-montagem

Setor de
Planejamento

Setor de
Controle

Departamentalizao
Funcional

Diviso
Financeira

Depto. de
Geladeiras

Seo de
Montagem

Departamentalizao
por Produtos

Departamentalizao
por Processos

Departamentalizao
Funcional

Figura 2.16: Departamentalizao mista.

CEDERJ

55

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

Exemplo:
Embora a departamentalizao bsica da General Motors seja
por produto, os departamentos dentro de cada diviso esto
segmentados com base na sua funo. Na diviso Chevrolet,
por exemplo, existem departamentos funcionais, como de
engenharia, manufatura, compras, marketing, contabilidade e
recursos humanos.

Observe o caso real descrito a seguir e veja como importante para uma empresa adequar seu organograma
s necessidades do mercado. Observe ainda como a General Motors optou por um modelo misto:
A Ford era a lder americana na produo de veculos automotores at a dcada de 20. O Presidente da
empresa, Henry Ford, partia de uma concepo (...) de orientao para a produo. Queria produzir a maior
quantidade de carros possvel num determinado tempo (nfase na eficincia). Por isso, pintava todos os seus
carros de preto, que era a tinta que secava mais rpido, por absorver calor. Da vem sua clebre frase:
Voc pode comprar um Ford de qualquer cor, desde que seja preto.
Ford pronunciou tais palavras quando sua concorrente, a General Motors, passou a produzir carros de
diversas cores, segundo conselhos do projetista Louis Chevrolet. A General Motors partia do princpio que
o consumidor poderia querer um carro de outra cor alm do preto, por motivo de gosto pessoal e acima
de tudo o desejo de diferenciao, to inerente ao ser humano. Ou seja: a GM estava praticando uma
orientao para o cliente, deixando a eficincia um pouco de lado.
Resultado: ainda na dcada de 20, a Ford perdeu muito mercado, inclusive a liderana do mesmo, tendo
de reformular sua posio, diferenciando a cor dos carros e correndo para recuperar o prejuzo.
Texto retirado do site:
http://www.salesianolins.br/~notas/apostilas/Graduacao/Prof%20Eduardo%20Tofoli/Fundundamentos%2
0da%20%20Administra%E7%E3o.pdf

CONCLUSO
As pequenas organizaes talvez no necessitem de muita
especializao, alm daquela de fazer distino entre os trabalhos
individuais dos funcionrios. No entanto, medida que as organizaes
crescem e se envolvem em atividades mais diversificadas, verifica-se a
necessidade de aumentar a habilidade, a eficincia e a melhor qualidade
do trabalho em si. Torna-se necessrio dividir as principais tarefas em
responsabilidades departamentais (departamentalizao), de modo a
contribuir para uma administrao eficiente. A departamentalizao
, portanto, a especializao horizontal que se faz custa de um maior
nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual
desenvolvendo uma determinada tarefa.

56

CEDERJ

MDULO 1

As organizaes no esto, claro, restritas ao uso exclusivo de um

AULA

Atividade Final
3

nico tipo de departamentalizao. Ao contrrio, elas usam e combinam


todos os tipos aqui descritos, ou seja, utilizam a departamentalizao mista, na
medida em que tentam ajustar as diferentes partes da organizao a condies
diferentes.
Considerando a departamentalizao mista apresentada no organograma
a seguir, identifique cada tipo de departamentalizao que faz parte dele,
colocando nos parnteses a numerao correspondente, de acordo com a
relao a seguir:
1. Funcional;

2. Territorial; 3. Por processo; 4. Por produtos; 5. Por clientes;

6. Por projetos

Diretoria

Diviso industrial

(
(

Depto. de
antibiticos

Diviso comercial

Diviso de P&D

Depto. de
vacinas

So Paulo

Rio de
Janeiro

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Seo de
pesagem

Farmcias

Seo de
fabricao

Drogarias

Seo de
embalagem

Atacadistas

CEDERJ

57

Estruturas e Processos Organizacionais | Departamentalizao

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

Resposta Comentada
Diretoria

( 1 )

( 4 )

Diviso industrial

Depto. de
antibiticos

( 1 )

Diviso comercial

Depto. de
vacinas

So Paulo

( 4 )

( 2 )

( 1 )

Diviso de P&D

Rio de
Janeiro

( 2 )

Seo de
pesagem

( 3 )

Farmcias

( 5 )

Seo de
fabricao

( 3 )

Drogarias

( 5 )

Seo de
embalagem

( 3 )

Atacadistas

( 5 )

Projeto A

( 6 )

Projeto B

( 6 )

Projeto C

( 6 )

O objetivo mais importante desse exerccio (e de toda a aula) voc perceber que toda
empresa pode usar apenas um modelo, dois, trs ou todos os citados na aula. O importante
ter uma estrutura que esteja de acordo com os objetivos de mercado e, principalmente,
ter um organograma sensvel e aberto a mudanas.
No nosso exemplo, as divises industrial, comercial e de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
so estruturadas por departamentalizao funcional; os departamentos de antibiticos
e vacinas pertencentes Diviso Industrial caracterizam uma departamentalizao
por produtos; os estados de So Paulo e Rio de Janeiro atendidos pelas vendas da
Diviso Comercial so relativos a uma departamentalizao territorial; as sees de
pesagem, fabricao e embalagem do departamento de antibiticos mostram uma
departamentalizao por processo (processo de produo dos antibiticos); as
farmcias, drogarias e atacadistas so os tipos de clientes das vendas realizadas no
Rio de Janeiro, caracterizando, portanto, uma departamentalizao por clientes; os
projetos A, B e C da diviso de pesquisa e desenvolvimento (P&D) mostram
uma departamentalizao por projetos.

58

CEDERJ

MDULO 1

2
AULA

RESUMO
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico
de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. A
departamentalizao refere-se, portanto, especializao horizontal na
organizao, por meio da criao de departamentos, setores, sees etc.
A departamentalizao pode ser de vrios tipos: funcional quando
agrupam profissionais com especialidades em comum; por produtos/servios
quando todas as atividades envolvidas na produo de produtos e servios
esto reunidas do mesmo setor; territorial quando o agrupamento das
atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes;
por clientes quando os setores so formados pelas atividades direcionadas
ao atendimento exclusivo do cliente externo; por processo quando o
agrupamento de atividades feito de acordo com as etapas de um processo;
por projetos - quando as atividades e as pessoas recebem atribuies
temporrias voltadas determinados projetos; matricial quando um
mesmo trabalhador pode pertencer a dois grupos formais ao mesmo tempo;
e mista quando usa todos os modelos, simultaneamente.
Cada tipo apresenta suas aplicaes, vantagens e desvantagens, que influem
na deciso quanto escolha de alternativas de departamentalizao a
adotar em cada organizao.

INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula iremos apresentar os principais aspectos referentes s atividades
de linha e assessoria de uma empresa.
Sero tambm abordados os temas delegao, descentralizao e centralizao
nas organizaes.

CEDERJ

59

AULA

Linha e assessoria delegao,


centralizao e descentralizao

Metas da aula

objetivos

Apresentar os principais aspectos inerentes s


atividades de linha e assessoria de uma empresa;
abordar os principais aspectos da delegao, da
centralizao e da descentralizao.

Esperamos que, aps o estudo do contedo


desta aula, voc seja capaz de:
1

identificar o que representam as atividades de


linha e assessoria para a empresa;

reconhecer o conceito de delegao e como


ele pode ser mais bem utilizado pela empresa;

relacionar os conceitos de centralizao e


descentralizao nas empresas.

Estruturas e Processos Organizacionais | Linha e assessoria delegao, centralizao e descentralizao

INTRODUO

Tendo em vista a complexidade das empresas atuais, com as suas centenas de


funes e relaes entre os departamentos, o estudo da estrutura organizacional,
em termos de assessoria (ou de staff) e atividades de linha, ajuda a mostrar
como essas empresas melhoram e especializam o sistema de autoridade, num
esforo para coordenar a crescente complexidade.
O esforo coletivo poderia no ser possvel e as organizaes poderiam no
crescer e prosperar se alguns gerentes fizessem todo o trabalho por conta
prpria. Em reconhecimento deste fato, os administradores dividem seu trabalho. A diviso pode ser feita em uma ou duas direes:
subdividir o trabalho horizontalmente, por meio do processo de
departamentalizao, j visto na aula anterior;
subdividir o trabalho verticalmente, usando cadeias de comando
(hierarquizao), por meio de delegao e de descentralizao.

A cadeia de
comando uma linha
contnua de autoridade, que se
estende do topo da organizao at o
mais baixo escalo e esclarece quem se
reporta a quem. Responde a perguntas
como a quem recorro se eu tiver um
problema? e perante quem
eu sou responsvel?.

LINHA E ASSESSORIA
Atividades de linha
A atividade de linha representada pela cadeia de comando padro,
comeando com a diretoria e descendo pelos vrios nveis hierrquicos
at o ponto em que as atividades bsicas da organizao so realizadas.
Como toda organizao existe para alcanar objetivos especficos, os
gerentes de linha so considerados os responsveis diretos na busca por
esses objetivos. Chamamos de atividade de linha, portanto, a atividade dos
administradores diretamente responsveis, em toda a cadeia de comando
da organizao, por alcanar os objetivos desta.

62

CEDERJ

MDULO 1

Por serem identificadas em termos dos objetivos da companhia,

AULA

as atividades de linha so diferentes em cada organizao. Uma empresa


industrial pode, por exemplo, limitar essas atividades produo e s
vendas, ao passo que uma loja de departamentos, onde a compra um
elemento-chave, ir incluir o departamento de compras, alm do de
vendas, em suas atividades de linha.

Atividades de assessoria (ou de staff)


As atividades de assessoria (ou de staff) referem-se aos indivduos
ou grupos que, numa organizao, fornecem servios e conselhos linha.
O conceito de assessoria abrange todos os elementos da organizao
que no sejam classificados como de linha.
Tipicamente, as atividades de assessoria (ou de staff) possuem as
seguintes funes:
execuo de servios: atividades especializadas como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, informao,
propaganda etc.;
consultoria e assessoria: assistncia jurdica, mtodos e processos, trabalhista etc., como orientao e recomendao;
monitorao: acompanhamento e avaliao de atividades
ou processos, sem neles intervir ou sem influenci-los. Inclui
levantamento de dados, pesquisas, relatrios, acompanhamentos
de processos etc.;
planejamento e controle: seja na rea de finanas, seja na de
oramento, produo, qualidade, manuteno de mquinas e
equipamentos.
Alguns departamentos de assessoria podero executar apenas
uma dessas atividades, enquanto outros podero executar qualquer
combinao delas todas. Por exemplo, o setor de pessoal de uma empresa
pode executar servios tpicos, como o recrutamento de funcionrios
e a manuteno de arquivos; prestar assessoria para assuntos como
seleo de candidatos a vagas e distribuio de bolsas; monitorar,
mantendo sob sua observao, as prticas departamentais, a fim de
assegurar o cumprimento das normas referentes a salrios, horrios etc.;
e, finalmente, pode at controlar as admisses e demisses por meio da
aplicao das devidas polticas de contratao.

CEDERJ

63

Estruturas e Processos Organizacionais | Linha e assessoria delegao, centralizao e descentralizao

Diferenciaes das atividades de linha e assessoria


Podemos considerar como de linha as atividades diretamente
ligadas s de operacionalizao da empresa; j as atividades de assessoria
(ou de staff) esto mais ligadas ao aconselhamento, anlise e aos estudos
das atividades do chefe ou setor a que estiverem vinculadas, procurando
principalmente liber-lo de algumas tarefas de estudo e pareceres.
Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha das de
assessoria nas empresas:
1. As unidades organizacionais de linha (que renem as atividades
de linha) tm ao de comando, enquanto as unidades organizacionais
de assessoria (que renem as atividades de assessoria) no tm ao de
comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho
de suas atividades. Repare na Figura 3.1:

Presidncia
Assessoria
Jurdica

Diretoria
Industrial

Diretoria
Comercial

Diretoria
Financeira
Assessoria
Financeira

Figura 3.1: As atividades de linha so as executantes do processo, e as atividades de


assessoria tm funo conselheira (Assessoria Jurdica).

2. As unidades organizacionais de linha esto ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria
esto ligadas s atividades-meio da empresa. Observe a Figura 3.2.
A Diretoria Industrial e a Comercial so atividades-fim porque, como
vimos na Aula 1, por meio de dessas atividades que os bens ou servios
da empresa so produzidos e vendidos. Logo, esto ligadas s unidades
organizacionais de linha; j a Diretoria Financeira uma atividade-meio
porque apia e facilita o desenvolvimento das demais atividades. Logo,
est ligada unidade organizacional de assessoria.

64

CEDERJ

MDULO 1

3
AULA

Presidncia

Diretoria
Industrial

Diretoria
Comercial

Diretoria
Financeira

Atividade-fim

Atividade-fim

Atividade-meio

Linha

Linha

Assessoria

Figura 3.2: Linha como atividade-fim e assessoria como atividade-meio.

Algumas vezes difcil distinguir entre linha e assessoria (ou staff):


os administradores de linha parecem realizar funes de assessoria, e os
membros de assessoria parecem ter algumas responsabilidades de linha.
O pessoal de assessoria (ou de staff), entretanto, dedica a maior parte
de seu comando a fornecer servios e aconselhamento aos membros
da linha, ao passo que os administradores de linha tendem a se
concentrar diretamente em fabricar produtos ou prestar os servios da
organizao.

Assessoria interna e assessoria externa


Atualmente, as empresas podem utilizar a assessoria interna e/ou
a externa (consultoria).
Observe, no quadro a seguir, as principais vantagens de cada
uma das assessorias:

Assessoria Interna

Assessoria Externa (Consultoria)

Maior conhecimento da empresa.

Maior incapacidade, pelo fato


de estar menos envolvida no
problema.

Possibilidade de maior sigilo com


relao a dados e informaes da
empresa.

Traz conhecimento e experincia


de trabalho realizado em outras
empresas.

CEDERJ

65

Estruturas e Processos Organizacionais | Linha e assessoria delegao, centralizao e descentralizao

A assessoria prestada
por empresas ou pessoas externas
organizao recebe tambm o nome
de consultoria.

Atividade 1
Considerando os aspectos referentes s atividades de linha e assessoria (ou
de staff) discutidos anteriormente, numere a segunda coluna de acordo com a
primeira:
( 1 ) Atividade de linha
( 2 ) Atividade de assessoria (ou de staff)

(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)

Gerenciamento da produo
Consultoria jurdica
Pesquisa de mercado
Elaborao de relatrio tcnico
Direo de marketing
Consultoria financeira
Gerenciamento de vendas
Controle da qualidade

Resposta Comentada
As atividades de gerenciamento da produo, direo de marketing e gerenciamento
de vendas so consideradas de linha (1), pois tm ao de comando e esto
ligadas s atividades-fim da empresa (produo e vendas). J as atividades
de consultoria jurdica, pesquisa de mercado, elaborao de relatrio tcnico,
consultoria financeira e controle da qualidade so consideradas de assessoria
(2), pois no possuem ao de comando e sim de apoio e aconselhamento e,
por isso, esto ligadas s atividades-meio da organizao.

Delegao
Podemos definir delegao como a atribuio a outra pessoa
da autoridade formal e da responsabilidade por realizar atividades
especficas. A delegao de autoridade de superiores a subordinados

66

CEDERJ

MDULO 1

obviamente necessria para o funcionamento eficiente de qualquer

AULA

organizao, j que nenhum superior pode pessoalmente realizar ou


supervisionar completamente todas as tarefas da organizao.
Todos os gerentes devem decidir que trabalho eles mesmos devem
fazer e que trabalho deve ser feito por outros. O processo de delegao
envolve os seguintes passos:
1 - Atribuir responsabilidade
O gerente explica que trabalho ou deveres algum deve fazer ou
ter. Isso cria responsabilidade a obrigao da pessoa de desempenhar
tarefas a ela atribudas.

2 - Garantir a autoridade de ao
Juntamente com a atribuio da tarefa, garantido a outra pessoa
o direito de tomar providncias necessrias (gastar dinheiro, dirigir o
trabalho de outros, usar recursos). Isto o que se chama delegar autoridade o direito de agir da maneira necessria para realizar a tarefa
atribuda.

3 - Prestao de contas
Ao aceitar a atribuio, a pessoa se compromete, junto ao gerente,
a completar o trabalho conforme o acordado. Isto prestao de contas
a exigncia de responder ao gerente pelos resultados do desempenho.

Figura 3.3: Na delegao eficaz, as partes tornam-se parceiras, uma vez que so
cobradas da mesma forma pelo resultado esperado.
Fonte: http://www.contrix.com.br/site/images/random/aperto_de_maos_2.jpg

CEDERJ

67

Estruturas e Processos Organizacionais | Linha e assessoria delegao, centralizao e descentralizao

Quando feita adequadamente, a delegao leva ao E M P O W E R M E N T ,


um tema cada vez mais popular nas discusses atuais sobre o local de
EMPOWERMENT

trabalho e que pode ser definido como a delegao eficaz que permite aos

Alguns autores
preferem
aportuguesar
empowerment para
empoderamento.

outros fazer seu trabalho da melhor maneira possvel. Este termo tambm
sintetiza um processo de transformao no qual a energizao torna-se
o principal foco da empresa. Power significa poder, fora, e quando o
empowerment aplicado, minimiza-se a hierarquia ou a distncia entre
os nveis organizacionais, valorizando quem est em contato direto com o
trabalho. Ele , portanto, um ato de construir, desenvolver e incrementar
o poder entre os indivduos por meio da cooperao, compartilhamento
e trabalho em conjunto. Os benefcios deste ato geram mais satisfao
para o indivduo e, quase sempre, um trabalho mais bem executado.

Para obter mais informaes sobre empowerment, consulte o captulo 15


do livro Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de
gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto
pela qualidade total, reengenharia, de L. C. G Arajo.

Algumas consideraes importantes sobre delegao:


a autoridade deve ser delegada at o ponto, e na medida necessria, de realizao dos resultados esperados;
a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade
alocada no cargo e/ou funo;
a clareza na delegao fundamental, com designao precisa,
entendida e aceita.
Regras bsicas para uma delegao eficaz
1. Escolha, cuidadosamente, a pessoa
a quem voc vai delegar.

2. Seja claro na atribuio.

3. Entre em acordo quanto


aos objetivos e padres de
desempenho.

4. Permita outra pessoa agir com


independncia.

5. Mostre confiana nela.

6. D-lhe retorno de seu


desempenho.

7. Reconhea e estimule o seu


progresso.

8. Ajude quando as coisas estiverem


dando errado.

9. No se esquea de que voc prestar contas pelos resultados do


desempenho de seu funcionrio.

68

CEDERJ

MDULO 1
AULA

Atividade 2
2

Delegao

Imagine que voc gerente da nossa Empresa XYZ, que fabrica cosmticos e atua em
todo o Brasil. Voc precisa delegar atribuies a determinado funcionrio para que ele
se torne responsvel pelo setor de produo de xampus. Esse setor um dos mais
importantes dentro da sua empresa, uma vez que responde por 43% do faturamento
mensal. necessrio tambm que, na escolha, voc leve em conta o fato de que o
funcionrio escolhido vai comandar uma equipe grande, formada por 85 pessoas, e
que, por isso, ele deve ser capaz de coordenar todos em busca do mesmo objetivo.
Observe as caractersticas dos trs funcionrios que concorrem vaga:
...
Mrio, 32 anos, trabalha na empresa h seis. um funcionrio altamente capaz, que
atua como controlador de estoque. Conhece todo o processo operacional da empresa,
mas nunca exerceu atividade de liderana antes. sempre pontual, e est sempre
disposto a cooperar em outras reas, quando solicitado.
...
Felipe tem 48 anos, trabalha na empresa h trs. um funcionrio eficiente e atua
como coordenador da rea de distribuio. Tambm domina o processo operacional
da empresa e tem a vantagem de j ter trabalhado no setor de produo de xampus
por um ano, antes de exercer a funo que tem hoje. Em seu emprego anterior, era
gerente de processos e estava frente de uma equipe de 30 pessoas.
...
Leandro tem 45 anos, e j atua na empresa h cinco. responsvel pelo setor de
almoxarifado. Conhece bem o setor de produo de xampus, uma vez que presta
servios nesse setor pelo menos uma vez a cada semana, cobrindo eventuais folgas.
uma pessoa reservada, porm bastante autoritria e pouco conciliadora.
...

Figura 3.4: Delegao.

Fonte: http://www.sxc.hu./browse.phtml?f=view&id=329648

Com base no que aprendeu sobre delegao e na descrio do perfil de cada um dos
trs funcionrios que concorrem vaga, responda s seguintes questes:

CEDERJ

69

Estruturas e Processos Organizacionais | Linha e assessoria delegao, centralizao e descentralizao

a. Quem voc elegeria para ser o novo responsvel pelo setor de produo de xampus?
Qual o quesito mais relevante na sua escolha? Como o conceito de delegao influi
nesse resultado?
b. Aps a escolha, de que forma voc cobraria do novo responsvel os resultados
esperados?

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Respostas Comentadas
a. Se voc escolheu o funcionrio Felipe, isso significa que entendeu bem o
conceito de delegao! De acordo com a regra nmero um da delegao
eficaz, voc deve escolher cuidadosamente a pessoa a quem vai delegar
novas funes. Felipe, alm de j ter trabalhado no setor de produo de
xampus, j coordenou outras grandes equipes antes, o que provavelmente
far com que ele exera liderana eficiente, quesito que deve prevalecer em
sua escolha. Por esse mesmo motivo que voc no deve escolher Leandro,
porque, apesar de ele ser tecnicamente o mais capaz, j demonstrou que no
est apto a liderar grandes equipes. Mrio nunca teve experincia em liderar,
por isso tambm no est apto.
Alm disso, voc no deve esquecer que, como no pode executar todo o
trabalho da sua empresa, necessrio que delegue funes a pessoas que se
mostrem capazes. Ao final, voc quem prestar contas pelo servio executado
(princpio nmero nove da delegao eficaz).
b. Para que sua delegao seja realmente eficaz, necessrio que, aps a escolha,
voc siga os trs passos do processo: atribuir responsabilidade, garantir a
autoridade da ao e prestao de contas. Esse terceiro passo (prestao
de contas) s pode ser realmente garantido quando o responsvel tem
conhecimento pleno de suas responsabilidades e das atitudes que
pode tomar para atingir os objetivos propostos.

70

CEDERJ

MDULO 1
AULA

Centralizao
A centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta
administrao da empresa. Isso significa que a autoridade para decidir
est localizada no topo da organizao.
A centralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes
bsicas:
para manter maior nvel de integrao das atividades da empresa;
para manter uniformidade de decises e aes;
para melhor administrar as urgncias;
para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.

Descentralizao
A descentralizao a menor concentrao do poder decisrio
na alta administrao da empresa. Isso significa que a autoridade para
decidir est dispersa nos nveis inferiores da organizao.
A descentralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes
bsicas:
quando a carga de trabalho da alta administrao est volumosa
e/ou demasiadamente complexa;
quando, devido situao anterior, o processo decisrio est
muito lento (uma vez que a alta administrao, responsvel
pela tomada de decises, est sobrecarregada e por isso atrasa
o processo);
quando se deseja o desenvolvimento gerencial dos executivos
(gerentes) lotados na mdia e na baixa administrao;
quando se quer proporcionar maior participao e motivao.
Observe, no quadro a seguir, as vantagens da centralizao e da
descentralizao:

CEDERJ

71

Estruturas e Processos Organizacionais | Linha e assessoria delegao, centralizao e descentralizao

Vantagens
Centralizao

Descentralizao

Melhor uso dos recursos humanos,


materiais, equipamentos e
financeiros, uma vez que um nmero
menor de setores (nveis) acaba
consumindo menos insumos.

Menor exigncia de tempo nas


informaes e decises.

Melhor possibilidade de interao no


processo de planejamento, controle e
avaliao.

Maior tempo disponvel alta


administrao para outras atividades.

Maior uniformidade em termos de


processos tcnicos e administrativos.

Possibilidade de gerar efeito


competitivo, o que pode aumentar a
produtividade.

Decises estratgicas mais rpidas.

Maior facilidade de definio de


objetivos e metas para as unidades
organizacionais e as pessoas.

Maior segurana nas informaes.

Possibilidade de maior
desenvolvimento das pessoas nos
aspectos administrativo e decisrio.
Possibilidade de maiores motivao e
comprometimento.
Possibilidade de maior participao.
Possibilidade de atendimento mais
rpido s necessidades da empresa e
das unidades organizacionais.
Melhor desenvolvimento da
capacitao administrativa e
profissional.
Tomadas de deciso mais prximas da
ocorrncia dos fatos.
Diminuio de conflitos entre os vrios
nveis hierrquicos da empresa.
Tendncia a maior nmero de idias
inovadoras.

CONCLUSO
Avaliar a estrutura organizacional de uma empresa fundamental
para que o funcionamento dos setores e da prpria empresa ocorra dentro
dos objetivos traados.
Nesta aula, voc aprendeu como alguns fatores podem contribuir
para uma integrao maior das equipes e como isso pode influir no
crescimento ou na estagnao da produo de bens ou servios.

72

CEDERJ

MDULO 1
1

AULA

1. Quais so as diferenas entre as atividades de linha e as atividades de

Atividades Finais
3

assessoria (ou de staff)? Cite exemplos de setores e como eles estariam


classificados.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Resposta
As atividades de linha tm ao de comando e esto ligadas s atividades-fim da empresa,
enquanto as atividades de assessoria (ou de staff) no tm ao de comando, apenas
aconselham as atividades de linha no desempenho de suas funes, e esto ligadas s
atividades-meio da empresa.
Na realidade, pode-se considerar as atividades de linha como as diretamente ligadas s de
operacionalizao da empresa, enquanto as atividades de assessoria (ou de staff) esto
mais ligadas ao aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, procurando,
principalmente, liber-lo de algumas tarefas de estudo e pareceres. Alguns exemplos:
Setor de produo e setor de vendas: atividades de linha.
Setor de pesquisa e desenvolvimento, setor de compras e setor de controle da qualidade:
atividades de assessoria.

2. Leia o depoimento a seguir:


Como eu queria melhorar os resultados, era necessrio aumentar o
envolvimento dos colaboradores nos assuntos da empresa. Esta foi uma idia
luminosa! Agindo instintivamente, ordenei uma mudana: A partir de agora,
anunciei eu minha equipe de gesto, vocs so responsveis por tomar
as suas prprias decises. Em instantes, passei de um controle autoritrio
para uma abdicao autoritria. Ningum me tinha solicitado maior
responsabilidade; eu forava os funcionrios a assumirem

CEDERJ

73

Estruturas e Processos Organizacionais | Linha e assessoria delegao, centralizao e descentralizao

essa responsabilidade sem discutir. Eles eram excelentes soldados e faziam o


melhor possvel, mas eu os tinha treinado para esperar que eu resolvesse os
problemas. Eu tinha alimentado a sua incapacidade esperando que eles fossem
incapazes; agora, eles no atendiam s minhas expectativas porque tinham uma
total incapacidade para tomar decises, a menos que soubessem que decises
eu queria que eles tomassem.
R.E., diretor-proprietrio da XYZ Cosmticos.

O depoimento revela uma mudana de postura do administrador. Com base nos


conceitos aprendidos na aula, comente essa mudana.
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Resposta Comentada
O problema foi resolvido pelo princpio chamado delegao. O que constatamos no
depoimento que o gerente tomou para si grande parte das decises importantes, o
que fez com que sua equipe ficasse acomodada, esperando por ordens. Isso gerou na
equipe pouca participao ou iniciativa e, portanto, pouco envolvimento na resoluo
dos problemas. Como ele decidiu delegar funes, algumas responsabilidades sero
repassadas a outras pessoas que, ao fim de prazos previamente estabelecidos, tero
de apresentar resultados. Dessa forma, todos os funcionrios da empresa estaro
comprometidos a participar das decises e, principalmente, a atingir as metas.

3. Observe o seguinte caso:


Empresa: XYZ Cosmticos
Setor: Produo de cremes para o rosto
Nmero de funcionrios: 55
Responsvel: Sr. Carlos
Nesse setor est acontecendo o seguinte problema: o fornecimento
de uma das matrias-primas, presente na composio

74

CEDERJ

MDULO 1

3
AULA

de quase todos os produtos feitos por esse setor, est sempre em atraso. Isso
atrasa tambm a produo dos cosmticos e, por conseqncia, todo o processo
posterior fabricao. A direo da empresa j foi notificada, por trs vezes,
sobre o ocorrido, mas como se trata de uma administrao muito centralizada,
nenhuma deciso at agora foi tomada. O Sr. Carlos, responsvel pelo setor,
poderia resolver facilmente esse problema porque conhece outros fornecedores
que certamente cumpririam os prazos sem atrasos. No entanto, o poder de
deciso da empresa se encontra concentrado em sua alta administrao.
Responda, no espao a seguir, como isso poderia ser solucionado.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Resposta Comentada
O grande problema que identificamos nessa empresa que, como eles trabalham
com uma administrao centralizada, as decises acabam por se tornar lentas e pouco
eficientes. O problema seria resolvido facilmente se houvesse descentralizao e se
algumas decises pudessem ser tomadas pelos administradores de cada rea, porque,
afinal, eles esto envolvidos diretamente no processo e tm uma viso muito mais
abrangente. Essa mudana geraria maior participao e motivao dos funcionrios,
e a alta administrao teria mais tempo para resolver outros problemas.

CEDERJ

75

Estruturas e Processos Organizacionais | Linha e assessoria delegao, centralizao e descentralizao

RESUMO
As atividades de linha esto reunidas nos rgos incumbidos de realizar a
misso primria da organizao. As unidades organizacionais de linha so
responsveis pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao.
As atividades de assessoria (ou de staff) se referem s atividades que
tm a funo de complementar e apoiar as atividades de linha para que
elas trabalhem melhor. As unidades organizacionais de assessoria so
responsveis pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao.
A delegao a designao da autoridade e da responsabilidade
formais a uma outra pessoa para a realizao de uma tarefa. Na
delegao, o administrador permanece responsvel pelos resultados dos
subordinados. A delegao eficaz promove o empowement. Quando o
empowerment aplicado, minimiza-se a hierarquia ou a distncia entre
os nveis organizacionais, valorizando quem est em contato direto com
o trabalho.
O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade
para tomar decises est concentrada no topo ou dispersa na base da
organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir
est localizada no topo da organizao. A descentralizao indica que
a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais
baixos.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, voc ver os principais aspectos referentes a lotacionograma
e funcionograma nas organizaes.

76

CEDERJ

AULA

Funcionograma - Lotacionograma

Meta da aula

objetivos

Apresentar os principais aspectos referentes


utilizao do funcionograma e do lotacionograma
nas empresas.

Ao final desta aula, voc deve ser capaz de:


1

definir o que so funcionograma e


lotacionograma;

elaborar um funcionograma e um
lotacionograma;

identificar os tipos de lotacionograma.

Estruturas e Processos Organizacionais | Funcionograma - Lotacionograma

INTRODUO

Atualmente, dentro do contexto da

QUALIDADE TOTAL

voltada para os

processos organizacionais, o funcionograma um importante instrumento para

QUALIDADE
TOTAL

Antes de falarmos
sobre qualidade total,
preciso que voc
entenda o conceito
de qualidade.
Vamos usar nossa
empresa fictcia, a
XYZ Cosmticos.
Ela extrapola
os conceitos de
qualidade dos
produtos e servios,
estendendo esse
conceito da
limpeza da fbrica,
banheiros amplos
e sempre limpos,
funcionrios bem
vestidos, educados
e bem treinados,
funcionrios
trabalhando
satisfeitos, ateno
no atendimento nos
pontos de vendas,
apresentao e
exposio dos
cosmticos, at as
vendas e servio
de atendimento ao
cliente.
Hoje a qualidade
total to
importante que
estende-se at
s questes de
qualidade de vida e
qualidade ambiental.

a caracterizao de qualquer processo. Ele permite uma fotografia ampliada


dos trabalhos desenvolvidos por uma determinada rea da empresa.
O lotacionograma, por sua vez, um grfico ou instrumento utilizado pelas
organizaes com o objetivo de fornecer uma viso exata da disposio de seus
recursos humanos e da maneira pelo qual eles esto lotados na empresa. Ele
facilita a coordenao dos trabalhos de remanejamento, demisso e contratao
dos recursos humanos na empresa.

O QUE FUNCIONOGRAMA?
O funcionograma ou organograma funcional um grfico de
organizao cuja finalidade dar o posicionamento dos rgos, indicando
as suas atribuies. Ele , portanto, uma espcie de ampliao setorial do
organograma, que consiste em um grfico de colunas que descrevem as
atividades desenvolvidas por um rgo e as respectivas responsabilidades.
Veja a Figura 4.1.
Diretoria

Depto. Produo
Controle da
qualidade
Fabricao de
componentes
Controle de estoque
de matria-prima
Montagem de
conjuntos e
subconjuntos
Programao
e controle da
produo
Manuteno
preventiva e
corretiva de
mquinas e
equipamentos
Controle de
produtos acabados
Controle de tempos
e movimentos

Depto. Comercial
Controle de vendas
Atendimento ao
consumidor
Concursos para
aumento das vendas
Programao de
vendas
Ps-venda
Elaborao e
execuo de
campanhas
publicitrias
Operao da central
de reclamaes
Pesquisa de
mercado

Depto. Adm./Financ.
Admisso de
funcionrios
Cobrana
Contas a pagar
Clculo e
elaborao da folha
de pagamento
Controle de horas
trabalhadas
Portaria e recepo
Servios de copa
Relaes com
bancos
Contabilidade fiscal
Limpeza e
conservao
Tesouraria
Correspondncia

Figura 4.1: Exemplo de funcionograma em uma organizao industrial.

78

CEDERJ

MDULO 1

4
AULA

Figura 4.2: O funcionograma detalha as funes de cada setor da empresa.


Fonte: www.sxc.hu/107096

O funcionograma , desta forma, um instrumento que possibilita:


identificar se as atribuies das diversas unidades administrativas
e organizacionais esto de acordo com os desejos dos clientes;
conhecer mais profundamente o rgo em estudo;
observar se as atividades esto devidamente alocadas em suas
respectivas unidades;
verificar a existncia de atribuies semelhantes, dispersas pelas
diversas unidades;
correlacionar a lotao de pessoal com as atribuies de cada
unidade;
perceber a ausncia de atribuies relevantes em determinados
rgos;
examinar a existncia de atribuies no-relacionadas aos
objetivos daquele rgo;
possibilitar a fuso de unidades organizacionais, criao e
extino de cada unidade.

CEDERJ

79

Estruturas e Processos Organizacionais | Funcionograma - Lotacionograma

O funcionograma
muito parecido com o
organograma. Na verdade, ele
considerado uma variao daquele, com o
acrscimo de informaes
sobre a atribuio de cada rgo.
Tambm conhecido como organograma funcional,
o funcionograma importante para que
se possa conhecer melhor a organizao.
Como ele amplia as partes funcionais do
organograma, permite descrever as
atividades que cada setor
realiza.

Analisando o funcionograma, pode-se visualizar todas as


situaes apresentadas anteriormente, e ainda h a possibilidade de
verificar se os rgos conhecem perfeitamente suas atribuies.
Antes de continuarmos, faa a atividade a seguir.

Atividade 1
A importncia da organizao

Aps um levantamento, verificou-se que a Empresa fictcia Alfa S.A. possui uma
diretoria executiva e quatro departamentos subordinados a ela, que so: Administrao,
Comercial, Industrial e Financeiro, os quais possuem as atividades relacionadas a
seguir. Com base nessas atividades, voc deve elaborar um funcionograma para a
empresa. Para isso, basta completar o quadro. Algumas dicas: lembre-se de que a
diretoria executiva precisa estar no nvel hierrquico mais elevado; nos quadros maiores
restantes, voc vai agrupar as atividades de acordo com os departamentos a que elas
estaro subordinadas.
Atividades:
Programao e controle da produo
Admisso de funcionrios
Caixa
Coleta de preos
Pesquisa do mercado consumidor
Contabilidade fiscal
Planejamento de vendas
Contas a receber
Recrutamento e seleo de pessoal
Controle de horas trabalhadas
Execuo de registros contbeis
80

CEDERJ

MDULO 1

4
AULA

Crdito
Elaborao e execuo de campanhas publicitrias
Fabricao de componentes
Controle de estoque de matrias-primas
Servio de protocolo e expediente
Marketing
Desenvolvimento de pessoal
Usinagem de peas
Contas a pagar
Avaliao da produo
Programao de vendas
Projeto de novos produtos
Processamento, controle e registro da documentao

________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________
_______________________________________________________

CEDERJ

81

Estruturas e Processos Organizacionais | Funcionograma - Lotacionograma

Resposta Comentada
Diretoria Executiva

Depto. Administrao
Admisso de
funcionrios

Depto. Comercial
Coleta de preos

Recrutamento e
seleo de pessoal

Pesquisa do
mercado
consumidor

Controle de horas
trabalhadas

Planejamento de
vendas

Servio de protocolo
e expediente

Elaborao e
execuo de
campanhas
publicitrias

Processamento,
controle e registro
da documentao
Desenvolvimento de
pessoal

Depto. Industrial
Programao
e controle da
produo
Fabricao de
componentes
Controle de estoque
de matrias-primas
Usinagem de peas

Depto. Financeiro
Caixa
Contabilidade fiscal
Contas a receber
Execuo de
registros contbeis
Crdito
Contas a pagar

Avaliao da
produo

Programao de
vendas

Projeto de novos
produtos

Marketing

Esse o funcionograma que representa a estrutura da Alfa S.A. Ele uma


ferramenta muito importante para a organizao porque possibilita ter uma idia
geral de misso de cada grupo da empresa e, assim, verficar se h possibilidade
de melhoria no processo organizacional.

O que lotacionograma?
O lotacionograma destina-se a fornecer uma viso exata da
disposio dos recursos humanos dentro da instituio. um grfico ou
instrumento que facilita a coordenao das reservas de recursos humanos,
tanto intelectuais quanto operacionais, de modo a ajudar nas tarefas de
remanejamento ou de reorganizao desses recursos.

82

CEDERJ

Os lotacionogramas
devem ser utilizados sempre
que ocorrerem alteraes estruturais
em um rgo ou mudana no quadro
de pessoal. O nvel de detalhamento do
lotacionograma varia de acordo
com a complexidade do
estudo realizado.

MDULO 1

Existem trs tipos (ou maneiras) possveis de representar um

AULA

lotacionograma:
Tipo 1: cita o nmero total de funcionrios por setor de um rgo,
como mostra a Figura 4.3.

Empresa Betta Ltda. DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO


Setor

Gabinete
e
Assessoria

Diviso de
Oramento

Diviso de
Estudos
Econmicos

08

08

08

N. de
Empregados

Diviso de
Diviso
Estudos
de
Total
Operacionais Estatstica
06

10

40

Figura 4.3: Lotacionograma Tipo 1.

Tipo 2: define o nmero de funcionrios, de acordo com a


profisso ou qualificao de cada grupo de empregados, como mostra
a Figura 4.4.

Empresa Betta Ltda. - DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO


Setor

Gabinete e
Assessoria

Divisode
Oramento

Diviso de
Estudos
Econmicos

Diviso de
Estudos
Operacionais

Divisode
Estatstica

Administrador

01

01

Economista

01

04

03

Engenheiro

01

03

Cargo ou
Funo

Estatstico

01

05

Digitador

02

01

01

01

01

Office-boy

02

01

01

Secretria

01

02

02

01

04

Auxiliar
tcnico

Figura 4.4: Lotacionograma Tipo 2.

CEDERJ

83

84

CEDERJ

(01)
39
40

01
09
08

02
04

01
01

02

(01)

(02)
05

06
07

07

(01)
08

04
04

09

10

04

01

05

10

04

01

05

01
06

01
01

01

03

de pessoal previsto, ou seja, relativo ao que se


julga ideal e suficiente num certo momento.

05

01

03

ser comparado o nmero previsto com o

01

01

(01)

(01)

da instituio. Uma folga negativa de pessoal

07
07
(01)
08

02
01
(01)
02

01

01

01

01

01
-

01

03

04
-

04

significa que o nmero real inferior ao que


estava previsto. Repare o cargo Estatstico, por
exemplo, no setor Gabinete e Assessoria: pelo
lotacionograma, era previsto que houvesse pelo
menos um funcionrio exercendo tal funo,
mas na prtica no h nenhum. Por isso, o

09

03

01

01

04

nmero foi representado entre parntesis no


campo folga.

(01)
08
09

01
02

01
01

01

(01)

(01)
-

02
03

01

01

01
01

01

Este fato de vital importncia para


a proposio de um novo lotacionograma.
Ele pode representar dois fenmenos opostos,
a saber:
a. se tudo estiver bem, o lotacionograma
foi superestimado, j que foi necessrio
desempenhar as tarefas;
TOTAL

Auxiliar
tcnico

Secretria

Office-boy

Digitador

Estatstico

Engenheiro

um nmero menor que o previsto para


Economista

Real

02
02

Folga Previsto

Real
Previsto

Folga
Real

01
01

Folga

Previsto

Este tipo de lotacionograma proposto

(representada por um nmero entre parntesis)

Folga

viso dos setores que esto mais sacrificados em

nmero real para cada cargo em cada setor

Real

existente em um dado momento. Este modelo

Ao analisar este modelo, claro que deve

Previsto

nmero previsto de empregados para cada

trabalha com os nmeros relativos ao efetivo

Folga

profisso ou qualificao, nele constam o

termos de pessoal. Veja Figura 4.5.

01

Real

de organizao. Alm do detalhamento por

pode orientar a ocupao de novas vagas e a

01

Previsto

que fornece mais elementos para o trabalho

funo e, em seguida, o nmero efetivo

Real

Previsto

Tipo 3: o modelo mais completo e

Administrador

Diviso de Estudos
Operacionais
Diviso de Estudos
Econmicos
Divisode Oramento
Cargo ou
Funo

Setor

Figura 4.5: Lotacionograma Tipo 3.

Gabinete e Assessoria

Empresa Betta Ltda. - DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO

Divisode Estatstica

Total

Folga

Estruturas e Processos Organizacionais | Funcionograma - Lotacionograma

MDULO 1

b. se houver alguma discrepncia, que o rgo est sobrecarregado

AULA

de tarefas e que as vagas no foram preenchidas por algumas


dificuldades de mo-de-obra no mercado ou de alocao de
recursos.
Para certificar-se da hiptese mais prxima da realidade, deve-se
tanto colher informaes precisas sobre as causas quanto observar a
prpria srie histrica dos lotacionogramas nos ltimos anos.
No h uma periodicidade exata para a reviso dos lotacionogramas,
porm a prtica indica que, em instituies com grande rotatividade de
pessoal, onde so freqentes as mudanas de processos operacionais, os
lotacionogramas devem ser revistos pelo menos uma vez a cada semestre.
Nas instituies que no apresentem tais caractersticas, eles devem ser
revistos anualmente.
Alm desse referencial, imprescindvel que os lotacionogramas
sejam revistos, independentemente do tempo, sempre que ocorrerem
alteraes estruturais no rgo.
Na reformulao de um lotacionograma, alguns parmetros
devem ser seguidos:
a. o nmero de pessoas em cada setor relaciona-se diretamente
com a sua natureza e a sua carga de trabalho;
b. no mnimo 50% dos empregados de cada setor devem ter
qualificao diretamente relacionada com a atividade-fim do
setor;
c. sempre que for possvel agrupar empregados de igual
qualificao em um nico setor, ganha-se em desenvolvimento
e especializao e reduz-se a ociosidade pela possibilidade de
uso coletivo dos seus trabalhos por todos os setores do rgo.
o que acontece, por exemplo, quando se criam conglomerados
de digitadores, office-boys, motoristas, projetistas etc.;
d. nenhum empregado deve ter qualificao alheia s atividadesfim e meio do setor em que trabalha. Por exemplo, no seria
lgico alocar um engenheiro civil em um setor de estatstica,
nem um mdico no setor de estudos econmicos;
e. se um setor funciona historicamente com nmero de empregados
abaixo do previsto, cumprindo satisfatoriamente suas funes,
pode-se ter como indcio que o lotacionograma daquele setor
est superestimado.
CEDERJ

85

Estruturas e Processos Organizacionais | Funcionograma - Lotacionograma

Fique atento
para as diferenas entre o
funcionograma e o lotacionagrama:
- o funcionograma tem o objetivo de
verificar se as atribuies de cada unidade so
harmnicas com o negcio e
a misso da empresa;
- o lotacionagrama a disposio dos
recursos humanos dentro de cada
setor da empresa.

Voc pode assistir, em vdeo, a uma comdia muito interessante


que acrescentar muito ao aprendizado de todo o curso. O
filme chama-se Como enlouquecer seu chefe (Office space,
1999), dirigido por Mike Judge. Nele, um programador de
computadores que trabalha na Initech fazendo upgrade dos
softwares e sente-se muito infeliz no emprego resolve rebelar-se,
no cumprindo mais horrios nem fazendo nada mais que lhe
fora atribudo. Junto a isso, a empresa contrata uma consultoria
que resolve fazer um levantamento do quadro de funcionrios
para verificar, funo a funo, quem tem funo realmente
relevante no andamento da empresa. Vale a pena conferir, nessa
comdia, como uma empresa que no conhece o prprio quadro
de funcionrios pode estar perdendo tempo e dinheiro.
Fonte: http://i.s8.com.br/images/dvds/cover/img8/211748_4.jpg

86

CEDERJ

MDULO 1
AULA

CONCLUSO
Quando uma organizao especializa seu quadro funcional e
sua estrutura, torna-se importante preparar seu funcionograma e seu
lotacionagrama, de modo a ter explcitas as atribuies de cada setor e o
nmero de funcionrios previstos e alocados nele; desse modo, possvel
redistribuir responsabilidades e reorganizar equipes.

Atividade Final
Considerando a estrutura do Departamento de Planejamento da Empresa Betta

Ltda., mostrada nesta aula, proponha um novo lotacionograma do tipo 2 para


a nossa empresa fictcia XYZ Cosmticos. Observe que o somatrio do nmero
de funcionrios por setor e por funo (ou cargo) deve ser igual ao constante
nas margens inferior e direita do quadro a seguir.

XYZ Cosmticos - DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO


Setor
Funo

Gabinete e
Assessoria

Diviso de
Oramento

Diviso de
Produo

Diviso de
Distribuio

Diviso de
Divulgao

Total

Administrador

02

Economista

09

Engenheiro

04

Consultor de
mercado

08

Operrios

80

Tcnico de
logstica

10

Secretria

02

Publicitrio

05

Total

06

03

61

34

16

120

CEDERJ

87

Estruturas e Processos Organizacionais | Funcionograma - Lotacionograma

Resposta
No existe uma resposta nica para o lotacionograma a ser proposto. O que se pretende,
com este exerccio, estimular sua criatividade, demonstrar a simplicidade e utilidade do
instrumento, a partir da utilizao dos conceitos e das orientaes fornecidas. A soluo
apresentada a seguir servir, portanto, como referencial para que voc compare com o
seu prprio lotacionograma. O mais importante lembrar que a soma do nmero de
funcionrios alocados em cada setor tem que ser igual ao total de funcionrios.

XYZ Cosmticos - DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO


Setor
Funo

Gabinete e
Assessoria

Administrador

Economista

Diviso de
Oramento

Diviso de
Divulgao

02
1

4
2

Total

09
04

08

Operrios

50

20

10

80

Tcnico de
logstica

Secretria

Total

CEDERJ

06

10

Publicitrio

88

Diviso de
Distribuio

Engenheiro
Consultor de
mercado

Diviso de
Produo

03

61

02

05

34

16

120

MDULO 1

4
AULA

RESUMO
O funcionograma tem como objetivo representar as funes de uma rea
especfica dentro da empresa. Consiste em um grfico de colunas onde
so descritas as atividades desenvolvidas por uma rea e suas respectivas
responsabilidades. Tem por objetivo auxiliar a anlise da distribuio das
tarefas e ajudar na identificao das funes relegadas a segundo plano ou
at esquecidas, aquelas executadas em duplicidade, ou ento, no distribudas
logicamente.
O lotacionograma se destina a mostrar a disposio dos recursos humanos
dentro da organizao. um grfico ou instrumento que facilita a coordenao
das reservas de recursos humanos, tanto intelectuais quanto operacionais,
de modo a ajudar nas tarefas de remanejamento ou de reorganizao
desses recursos.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, iniciaremos o Mdulo 2, referente aos processos organizacionais, quando abordaremos como as organizaes realizam os
levantamentos de processos.

CEDERJ

89

AULA

Levantamento de processos

Metas da aula

objetivos

Apresentar as principais tcnicas de levantamento de


processos organizacionais e conceituar
cada uma delas.

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:


1

identificar quais so as tcnicas utilizadas


para executar o levantamento de processos
organizacionais;

definir a tcnica mais adequada s condies


existentes e aos objetivos do levantamento
desses processos;

planejar o levantamento de acordo com a


tcnica escolhida;

aplicar adequadamente a tcnica escolhida.

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

INTRODUO

Podemos definir um processo como uma srie de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, pessoas, mquinas e equipamentos, informaes, mtodos)
e geram produtos (bens, servios, informaes). Portanto, qualquer tipo de
trabalho que uma empresa estiver realizando deve integrar um processo.
Uma outra maneira de conceituarmos processo consider-lo um conjunto de
causas que provoca um ou mais efeitos. Desse modo, uma organizao pode ser
definida como um processo se levarmos em considerao que para produzir um
bem ou um servio (que chamaremos de efeitos) existem vrios insumos (que
chamaremos de causas) que contribuem para a realizao desses efeitos.
A Figura 5.1, a seguir, mostra a estrutura de um processo de uma empresa
produtora de bens.

MATRIA-PRIMA

Fornecedores

MQUINAS

Manuteno

CONTROLE

Inspees
EFEITO

CAUSAS
Fbrica

MEIO AMBIENTE

Direta

MO-DE-OBRA

Instrues

MTODOS

PROCESSO

Figura 5.1: Processo de uma empresa produtora de bens.

Como exemplo, considere nossa empresa fictcia, a XYZ,


produtora de cosmticos. O processo de produo desses artigos engloba,
sucintamente, a obteno das matrias-primas dos fornecedores, a
inspeo dessas matrias-primas (controle da qualidade), a transformao
das matrias-primas em cosmticos (fabricao, envase e embalagem)
utilizando mquinas, mo-de-obra e mtodos (instrues) e as inspees
que ocorrem durante o processo de transformao e no produto final
(xampus, esmaltes, maquiagens etc.). Desta forma, utilizando a estrutura
apresentada na Figura 5.1, podemos afirmar que:

92

CEDERJ

MDULO 2

o produto (cosmticos) o efeito;

AULA

a matria-prima, o meio ambiente, a mo-de-obra, as mquinas,


os mtodos de trabalho e o controle da qualidade so as
causas;
os fornecedores, a fbrica, a mo-de-obra direta, a manuteno,
as instrues e as inspees so tambm causas; no entanto,
acabam sendo secundrias, uma vez que derivam das
anteriores.
importante que voc perceba que cada relao causa/efeito
corresponde a um processo e que, principalmente, no existe um produto
ou um servio produzido sem que, para isso, haja um processo.

A mo-de-obra direta
aquela relacionada aos funcionrios
que trabalham diretamente na fabricao
dos produtos (na linha de produo, por
exemplo), enquanto a mo-de-obra indireta
diz respeito aos funcionrios que no esto
diretamente envolvidos com o produto (por
exemplo, o pessoal da limpeza, da
manuteno etc.).

O QUE UM LEVANTAMENTO DE PROCESSO?


Se soubssemos o que iramos fazer, no chamaramos a isto
investigao, pois no?
Albert Einstein
O levantamento uma fase fundamental do trabalho de anlise
do processo. Consiste na obteno (ou coleta) de todos os elementos (ou
dados) necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do
processo em estudo, de modo a permitir uma proposta de melhoria.

CEDERJ

93

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

O levantamento e
conhecimento dos processos
organizacionais importante para
que se possa buscar:
Eficcia - de forma a viabilizar os resultados
desejados, eliminando erros
e minimizando atrasos
Eficincia - otimizao do uso dos recursos
Adaptao - capacidade de adaptao s
necessidades variveis do usurio e
da organizao

Ao iniciar o levantamento do processo em estudo, a equipe de


analistas deve procurar conhecer as seguintes variveis:
Documentao existente:
O conhecimento de toda a documentao que tramita no processo,
desde as normas at os formulrios (voc aprender sobre eles nas
prximas aulas). Eles permitem distinguir quais informaes so
relevantes para o processo.
Volume de trabalho:
O conhecimento dessa varivel permite verificar se a quantidade
ou o volume de trabalho est compatvel com os recursos
utilizados.
Recursos utilizados:
O conhecimento dos recursos utilizados (que so os insumos
em geral: materiais, mo-de-obra, mquinas, equipamentos etc.)
permite verificar a compatibilidade desses recursos com o volume
de trabalho, alm de possibilitar o dimensionamento do custo
do processo.
Custos envolvidos:
O conhecimento dos recursos utilizados e do volume de trabalho
usados nos processos permite apurar quais so os custos
envolvidos.
Tempos de execuo do trabalho:
Conhecendo o tempo (em dias, horas ou minutos) gasto em cada
atividade e em todo o processo, possvel saber se o tempo total
94

CEDERJ

MDULO 2

de resposta est adequado ou no s necessidades do usurio ou

AULA

cliente.
Exemplo: um levantamento realizado num processo de compras
constatou que eram necessrios, em mdia, 20 dias entre a solicitao e
a chegada do material ao local determinado pelo usurio.
Fluxo de informaes do processo:
necessrio conhecer como, quando e por onde tramitam as
informaes do processo.
Tecnologia de informao (TI) utilizada:
A equipe de analistas do processo deve verificar junto ao pessoal
da informtica qual a plataforma de hardware e software existente;
quais os sistemas de informaes que rodam nessa plataforma; qual a
disponibilidade das informaes geradas pelos sistemas; qual o tempo de
resposta e a segurana desses sistemas; em quanto tempo essa tecnologia
se tornar obsoleta; quais os pontos fortes e fracos dessa tecnologia.

QUAIS SO AS TCNICAS DE LEVANTAMENTO DE


PROCESSOS?
Todas as tcnicas conhecidas de levantamento de processos em
uma organizao tm por finalidade fornecer equipe de analistas as
informaes necessrias para que o processo possa ser desenvolvido
baseado em dados reais e verdadeiros.
So quatro as tcnicas de levantamento de processos:
pesquisa da documentao existente;
entrevista;
questionrio; e
observao direta.
Todas apresentam vantagens e desvantagens, e so muitas as
variveis que devem ser levadas em considerao no momento da
escolha da melhor alternativa. Vamos detalhar cada uma das quatro
tcnicas a seguir.

CEDERJ

95

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

TCNICA DE PESQUISA DA DOCUMENTAO EXISTENTE


O que a pesquisa da documentao existente?
A tcnica de pesquisa da documentao existente consiste na
identificao, coleta e anlise de toda a documentao do processo em
estudo, visando ampliar o conhecimento sobre ele e, portanto, propor
melhorias no processo organizacional.

Figura 5.2: Identificao, coleta e anlise de documentos da empresa.


Fonte: http://www.sxc.hu/photo/252182

Quais so as documentaes de processo normalmente encontradas?


As documentaes de processo normalmente encontradas so as
seguintes:
relatrios anteriores, com estudo e anlise da situao do processo;
relatrios dos resultados apresentados pelo processo;
manuais de procedimentos, tanto operacionais como organizacionais;
legislao que regulamenta o processo; e
formulrios e outros documentos que tramitam no processo.

96

CEDERJ

MDULO 2
AULA

Quando se opta por


este tipo de levantamento,
necessrio que a documentao
selecionada para anlise seja relevante,
pois um levantamento incompleto,
imperfeito, com dados inverdicos, pode gerar
uma anlise tecnicamente perfeita mas que
compromete o resultado final. Assim, o
processo organizacional no sofre
melhoria alguma.

Como se do a identificao e a coleta da documentao?


Nesta fase os analistas devem:
identificar as reas envolvidas que possam gerar documentos
que tramitam pelo processo;
identificar os documentos de entrada, processamento e sada
que tramitam nessas reas;
verificar quais outros tipos de documentos so relevantes para
o estudo do processo; e
efetuar a coleta, de preferncia seguindo o fluxo do processo.

Como acontece a anlise da documentao coletada?


Para analisar a documentao coletada, os analistas devem:
verificar a origem e a poca em que foram elaborados os documentos coletados;
verificar se h ou no uma padronizao na elaborao e no
formato dos documentos coletados;
verificar se h documentos em duplicidade ou documentos que
se contradizem ou, ainda, se existem documentos que circulam
no processo em estudo sem a utilidade necessria;
desconsiderar a documentao ultrapassada e/ou intil;
fazer uma anlise comparativa entre a poca de publicao dos
documentos e sua respectiva origem, apurando a situao atual
destes com a utilizao das outras tcnicas de levantamento (a
fim de verificar a validade da documentao);

CEDERJ

97

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

verificar se as intrues contidas nos documentos esto sendo


cumpridas e, descobrir no caso de no-cumprimento, quais as
razes que levaram os envolvidos a no seguir a documentao
em uso.

Quais as vantagens e desvantagens da tcnica de pesquisa


da documentao existente?
A tcnica de pesquisa da documentao existente apresenta as
seguintes vantagens:
a) permite verificar se a organizao possui ou no a cultura da
documentao. Isso permite direcionar a implementao das
mudanas no processo em estudo, a fim de manter ou implantar
essa cultura;
b) complementa o levantamento efetuado com a utilizao das
demais tcnicas (que voc ver a seguir);
c) permite fazer anlises comparativas entre o que est documentado e o que acontece efetivamente;
d) possibilita ter uma viso geral, bem rpida, de toda a organizao
e de como o processo em estudo est inserido nela.
A tcnica de pesquisa da documentao existente apresenta as
seguintes desvantagens:
a) no uma tcnica que possa ser utilizada independentemente
das outras tcnicas de levantamento;
b) de difcil acesso, em razo da resistncia dos administradores
brasileiros em elaborar, manter e orientar-se pela documentao
de processo;
c) de difcil anlise, porque quase sempre a documentao est
desatualizada.

TCNICA DE ENTREVISTA
O que a entrevista?
A entrevista uma tcnica de conversao executada de forma
planejada, sistemtica e documentada. normalmente realizada com
duas ou mais pessoas que tm interesses ou problemas em comum.

98

CEDERJ

MDULO 2

5
AULA

Figura 5.3: A entrevista uma conversa planejada.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/140579

Voc deve conhecer o termo entrevista por conta da televiso, no ? Em


programas veiculados diariamente em diversos canais, vemos personalidades
de todos os campos (cincia, cultura, esporte etc.) sendo entrevistados.
A entrevista a essncia do jornalismo; junto com a notcia, ela consititui o pilar
do ato jornalstico, uma vez que pretende responder s seis perguntas bsicas
de qualquer fato ocorrido: como? onde? por qu? quando? quem? o qu?
No nosso caso, a entrevista tambm detm papel fundamental: ela pode ser
definida de igual forma perguntas feitas por especialistas a quem sabe ou
tem as informaes desejadas.

Quando se deve utilizar a tcnica de entrevista?


A entrevista deve ser utilizada:
quando se deseja obter informaes que necessitam de reflexes
em conjunto com os entrevistados;
quando o processo em estudo no possui registros ou fontes
documentrias a serem levantadas e espera-se que haja algum
que seja capaz de prover informaes relevantes (caso contrrio,
essa tcnica se torna invivel devido ao tempo e aos custos
altos); e
quando se deseja obter informaes com base nas experincias
dos entrevistados.

CEDERJ

99

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

Como se deve planejar uma entrevista?


A entrevista deve ser planejada cuidadosamente, de modo a
evitar desperdcio de tempo e de recursos, e assim permitir que todas as
informaes necessrias sejam levantadas.
Ao planejar uma entrevista deve-se:
definir claramente os objetivos e a finalidade da entrevista,
pois eles determinam quais as informaes que devem ser
levantadas;
definir a abrangncia da entrevista, ou seja, as reas envolvidas
e as pessoas que sero entrevistadas;
definir o local, a hora e a durao da entrevista;
elaborar o roteiro com os assuntos que sero abordados,
dispostos de forma lgica, linear e objetiva;
especificar a forma de conduo da entrevista (desinibio e
motivao do entrevistado, ritmo ou cadncia das perguntas
etc.); e
elaborar e distribuir um cronograma das entrevistas para todo
o pessoal envolvido.

O que deve ser considerado na realizao da entrevista?


Na realizao da entrevista devem ser considerados os seguintes
procedimentos:
1. No incio da entrevista, o entrevistador deve:
utilizar um dilogo informal, que permita certa descontrao
(quebra do gelo), deixando o entrevistado mais vontade e
receptivo;
esclarecer os objetivos da entrevista, explicando que se
trata de anlise de processo, visando maior qualidade e
produtividade;
fazer perguntas genricas sobre o processo em estudo, com o
objetivo de se obter uma viso geral deste; e
estabelecer uma relao amistosa e no travar um debate de
idias.
2. Durante a entrevista, o entrevistador deve:
procurar manter a entrevista dentro do roteiro planejado. No
entanto deve-se manter certo grau de objetividade entrevistas muito
longas podem se tornar cansativas para os entrevistados;
100 C E D E R J

MDULO 2

estar atento para escutar muito e falar pouco;

AULA

no fazer comentrios que induzam a julgamentos e explicaes


sobre o que certo ou errado em relao ao processo em estudo.
Isso pode provocar concluses precipitadas por parte dos
entrevistados e prejudicar a entrevista;
no dar sugestes sobre a maneira como as pessoas devem
executar suas tarefas. Isso pode ofender as que trabalham no
processo h algum tempo;
estar atento a tudo que acontece durante a entrevista, inclusive
a fatos externos, tais como a quantidade de vezes que o telefone
tocou, o trnsito de pessoas no ambiente, a quantidade de
interrupes provocadas por outras pessoas, a disposio
dos mveis, equipamentos e arquivos no ambiente (arranjo
fsico ou

LAYOUT).

Esse procedimento pode facilitar a anlise

do processo;
lembrar sempre de usar as perguntas-chave da atitude
interrogativa (o que feito?; como feito?; quando feito?;
onde feito?; quem faz?; para quem feito?; para que feito?;

LAYOUT
Veja a definio dessa
palavra, segundo o
Dicionrio Houaiss:
Modo de distribuio
dos elementos num
determinado espao.

qual o volume de trabalho?; qual o custo?), que devero estar


no roteiro;
gravar a entrevista sempre que for possvel. Mas lembre-se de
que a gravao s pode ser feita com a permisso do entrevistado
e, em alguns casos, isso pode causar inibio; e
obter cpias da documentao do processo (formulrios, normas
e outros documentos que forem importantes).

Hoje em dia muito comum, durante o processo de seleo para


empregos, que os canditados sejam submetidos a uma srie de
entrevistas. Provavelmente voc j passou por algumas selees e, se
no, ainda ir passar.
Na maior parte das vezes, essa entrevista tende a ser realizada por
pessoal especializado, da rea de recursos humanos.
O foco dessa entrevista trata, especificamente, de alguns aspectos do
seu contexto profissional. Podem ser abordados assuntos como: linha
de trabalho, perfil profissional, expectativas em relao ao cargo e
empresa, reviso do histrico profissional, perfil socioeconmico,
sociocultural e mesmo poltico.
Vrios sites da internet do dicas de como se sair bem em entrevistas
desse tipo. Vale a pena voc conhecer algumas dessas tcnicas, porque
assim, alm de estar atento s necessidades e mudanas do mercado que
ir enfrentar to logo termine o curso, voc perceber como algumas
dessas entrevistas so elaboradas.
Visite os sites:
http://www.rhbrasil.com.br/site/dicas.php
http://superdownloads.uol.com.br/download/i30597.html?dl.meauth
C E D E R J 101

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

3. No encerramento da entrevista, o entrevistador deve:


fazer um resumo oral do que foi dito e obtido na entrevista;
permitir que o entrevistado tenha acesso s suas anotaes e que
possa alter-las ou corrigi-las completamente;
perguntar ao entrevistado se outras pessoas poderiam ser ouvidas
sobre o assunto;
agradecer a ateno, colocando-se disposio para esclarecimentos que se fizerem necessrios; e
deixar sempre aberta a possibilidade de um retorno para dirimir
dvidas ou fazer entrevistas complementares.

Vantagens e as desvantagens da entrevista


As vantagens da tcnica de entrevista so:
a) permite contato direto com o(s) responsvel(s) pelo processo,
seus subordinados, seus superiores e com o ambiente do
processo em estudo;
b) oferece contato direto com a cultura individual de cada
entrevistado e assim permite sentir e perceber as restries,
medos ou reaes de cada um;
c) possibilita alterar a forma, o curso, a seqncia das perguntas,
em decorrncia do desenvolvimento e da direo que a entrevista
toma;
d) permite interao instantnea: incluir perguntas no previstas
no roteiro, eliminar outras que foram previstas mas que durante
a entrevista mostraram-se irrelevantes e ainda acrescentar
outras para melhor entendimento do problema; e
e) oferece a oportunidade de motivar a participao e a contribuio
dos responsveis para o melhoramento do processo.
As desvantagens da tcnica de entrevista so:
a) consome mais tempo e recursos (principalmente humanos),
tanto na fase de preparao e realizao como na fase de
tabulao e anlise dos dados coletados;
b) abrange um universo menor do que as outras tcnicas
(o questionrio, por exemplo). Enquanto a entrevista permite
verificar uma rea de cada vez, o questionrio permite levantar
informaes de vrias reas simultaneamente;

102 C E D E R J

MDULO 2

c) podem ocorrer avaliaes subjetivas, porque os entrevistados

AULA

podem expressar opinies que no esto fundamentadas em


princpios metodolgicos; e
d) impossibilita fazer anotaes de tudo que se falou ou observou
(a no ser que sejam gravadas).
Antes de continuarmos, faa a atividade a seguir.

Atividade 1
Em busca de melhoria no desempenho da empresa XYZ Cosmticos, voc, que 1
trabalha no setor de administrao, foi requisitado para fazer uma entrevista para
que, ao final, possa apresentar uma proposta de melhoria. A empresa detm pouca
informao documentria registrada, ento voc tem que definir que pessoas precisa
entrevistar e como desenvolver as perguntas. Voc sabe somente que o problema
maior da empresa est no setor de distribuio, que por inmeras vezes j atrasou a
entrega dos produtos. Este setor composto por um diretor geral, trs coordenadores
de reas (Produo, Estoque, Distribuio), e mais outros 56 operrios.
Agora responda:
a) Qual o fator mais decisivo na escolha deste tipo de tcnica de levantamento de
informaes?
b) Quem seria entrevistado? Desenvolva uma pergunta para duas pessoas que voc
tenha escolhido.
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Resposta Comentada
O fator mais decisivo na escolha deste tipo de tcnica , sem dvida, o fato de
a empresa no possuir muitas fontes documentrias escritas, o que dificulta a
investigao da causa dos problemas. Por isso, como suas reflexes tm que
ser feitas em conjunto com os funcionrios, a entrevista a melhor
soluo.

C E D E R J 103

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

Voc deve entrevistar, por exemplo, o diretor geral, que pode ter informaes
bem tcnicas sobre o funcionamento de cada um dos setores. Mas no deve
desconsiderar, em momento algum, os coordenadores de setor, que podem
ter uma viso mais precisa do funcionamento especfico de cada rea. Deve
considerar tambm que alguns operrios tambm podem ter vises que sejam,
de alguma maneira, relevantes.
Perguntas que podem ser feitas para o coordenador do setor de distribuio:
qual a rota seguida para distribuio dos produtos?
em quanto tempo, depois de produzidas, as mercadorias chegam aos pontos
de venda?
Perguntas que podem ser feitas para o coordenador de estoque:
por quanto tempo a mercadoria fica parada no estoque?
que tipo de mercadoria tem maior sada? E menor sada?
Depois de desenvolver um questionrio objetivo, voc deve estar atento para
possveis modificaes, uma vez que estar lidando com funcionrios de
diferentes nveis.

TCNICA DO QUESTIONRIO
O que o questionrio?
O questionrio um instrumento, normalmente preparado
em formulrio impresso, que permite expressivo ganho de tempo no
levantamento das informaes desejadas, pois pode ser simplesmente

A tabulao dos
questionrios feita
para organizar as
respostas obtidas.
Tabular nada mais
do que dispor os
dados em tabelas e
colunas para que as
respostas possam ser
agrupadas e lidas
com maior preciso.

distribudo para mais tarde ser recolhido e TA B U L A D O .


O questionrio consiste
em uma srie de questes ou
perguntas formuladas previamente, podendo ser utilizado
com ou sem a presena das pessoas envolvidas (o entrevistador
no precisa auxiliar o entrevistado, basta que este responda
s questes levantadas).

Figura 5.4: Para possibilitar diagnsticos nas unidades organizacionais, solicitado a cada envolvido nos respectivos processos o
preenchimento de questionrio indagando sobre vrios aspectos:
problemas, causas, solues e atividades realizadas pela unidade.

104 C E D E R J

Fonte: acervo pessoal do redator

TA B U L A R

MDULO 2
AULA

Quando se deve utilizar a tcnica do questionrio?


O questionrio deve ser utilizado:
quando necessrio obter informaes de uma grande
quantidade de pessoas envolvidas no processo em estudo, sem
perder tempo;
quando h necessidade de obter respostas quantitativas;
quando preciso obter informaes de diferentes pontos
geogrficos; e
quando necessria uma anlise estatstica.

Como se deve planejar e elaborar o questionrio?


O questionrio deve ser planejado e elaborado tomando por base
o seguinte roteiro:
definir, claramente, qual o objetivo do questionrio e quais
informaes devero ser conseguidas para atingi-lo;
definir perguntas a serem formuladas, em funo do objetivo e
das informaes desejadas;
formular a pergunta a partir das possveis alternativas de
respostas (que podem ser obtidas atravs de conversas prvias
com os entrevistados);
definir a forma como as perguntas sero apresentadas (T I P O

DE

Q U E S T I O N R I O );

elaborar a primeira verso do questionrio. Nesta fase, as


atenes devero estar voltadas para a redao das perguntas
na forma planejada e para as instrues de preenchimento; e
testar o questionrio, enviando-o para uma amostra do pblicoalvo o que chamamos de pr-teste. Aps a devoluo dos
questionrios devidamente respondidos, a equipe de analistas
proceder a uma anlise completa, verificando se foram atingidos
os objetivos pretendidos e fazendo as correes que se fizerem
necessrias, inclusive quanto ao entendimento das questes
apresentadas.

Aplicao do questionrio

TIPO

DE

QUESTIONRIO

Os questionrios
podem ser realizados
atravs de perguntas:
fechadas: que
j traz opes
de respostas e o
entrevistado apenas
escolhe entre uma
delas;
abertas: que traz
questes em que
no h como prever
respostas, ento
o entrevistado
responde a seu modo,
sem seguir qualquer
molde;
fechado/aberto:
traz os dois tipos de
pergunta.

O questionrio somente poder ser considerado pronto para


aplicao quando tiver sido devidamente testado e corrigido.

C E D E R J 105

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

Reproduo e distribuio do questionrio


O questionrio deve ser tratado como se fosse um formulrio.
Isso significa que sua reproduo requer o conhecimento das tcnicas de
elaborao de formulrios, que sero abordadas na Aula 9.
A distribuio compreende a entrega do questionrio ao pblicoalvo, o que poder ser feito durante reunies, por intermdio de servios
de malotes da prpria empresa ou pelo servio de correio. A devoluo
dos questionrios preenchidos tambm pode ser feita da mesma maneira
que a entrega.

Tabulao e anlise dos dados coletados


Aps o recebimento das respostas, a equipe de analistas dever
processar os dados, fazendo as tabulaes e as anlises de acordo com o
planejado anteriormente, emitindo um relatrio conclusivo que permita
facilitar a anlise do processo atual. Nessa hora importante ser fiel ao
resultado obtido porque tabulaes incorretas geram resultados tambm
incorretos.

Quais so as vantagens e as desvantagens do questionrio?


As vantagens da tcnica do questionrio so:
a) o custo na fase de aplicao ou execuo menor em relao
s outras tcnicas de levantamento;
b) no necessria a presena dos analistas quando da execuo
ou aplicao;
c) apesar de se perder muito tempo desde o incio da pesquisa at o
preenchimentos dos questionrios, os resultados ficam prontos
rapidamente, em razo da tabulao dos dados, que pode ser
processada por computador;
d) alcana um universo maior de pessoas e reas envolvidas com
o processo; e
e) possibilita o tratamento estatstico das informaes.
As desvantagens da tcnica do questionrio so:
a) as perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas
pessoas que as respondem, gerando respostas distorcidas que
podem prejudicar o objetivo do trabalho. Os pr-testes so
feitos para que isso no ocorra;
106 C E D E R J

MDULO 2

b) a fase de planejamento e elaborao mais complexa, exigindo

AULA

maior tempo da equipe de analistas;


c) os custos de confeco so mais elevados;
d) no caso de surgirem dvidas ou de serem necessrios mais
detalhes, ela deixa a desejar; e
e) a quantidade de pessoas que respondeu ao questionrio pode ser
menor que a necessria, prejudicando o trabalho de anlise.
Para avaliar sua aprendizagem, faa a atividade a seguir.

Atividade 2
Leia com ateno a matria a seguir, publicada pelo Instituto Gutenberg.

A terceira rodada da srie de pesquisas do Datafolha sobre o prestgio e o poder de


instituies no Brasil, publicada pela Folha de S.Paulo em 29 de janeiro, reabriu o
ba de incertezas que a imprensa espalha quando se auto-avalia.
Numa questo corretamente formulada, o pblico respondeu que a imprensa a
instituio mais poderosa do pas tem mais poder que o governo, o Congresso, o
Judicirio e as Foras Armadas.
Numa questo incorretamente formulada, o pblico disse que a imprensa a instituio
de maior prestgio no Brasil seguida dos clubes de futebol e da Igreja Catlica.
A pesquisa foi baseada em questionrios. A pergunta acerca do prestgio das instituies
era fechada e s tinha trs opes de resposta: Agora vou citar algumas instituies
nacionais e gostaria que voc me dissesse, de cada uma, se tem muito prestgio, pouco
prestgio ou nenhum prestgio na sociedade brasileira, dizia o entrevistador.
Ao divulgar o resultado, a Folha fez uma interpretao pobre (no explicou a origem
de tanto prestgio, sobretudo da imprensa e dos clubes de futebol) e, num erro grave
e comum nas pesquisas com vrias opes de resposta, no informou como chegou
aos nmeros finais. Note bem: a questo dava ao entrevistado a escolha de um entre
trs graus de prestgio: muito, pouco ou nenhum.
Segundo algumas anlises feitas aps a divulgao dos resultados, o Datafolha foi
acusado de usar de truques de tabulao que arranham a imagem de seriedade do
Datafolha e que provavelmente alteraram os resultados.
Comente alguns erros e acertos do instituto Datafolha durante a pesquisa citada.
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C E D E R J 107

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

Resposta Comentada
Voc deve ter notado que o maior problema, nesse caso, foi a escolha pelo
tipo de questionrio. No primeiro exemplo a pergunta, ainda que fechada, dava
margem a escolhas mais conscientes, uma vez que apenas enumerava as
instituies pelo critrio de poder assim, o resultado foi fiel s reais opinies
pessoais.
Na pergunta sobre o prestgio das instituies (e esse foi um erro gravssimo), o
Datafolha usa outra pergunta fechada que, diferentemente da anterior, no dava
ao entrevistado outra escolha seno dizer se as instituies citadas tinham ou
no prestgio. Se, por exemplo, essa pergunta tivesse sido aberta, provavelmente
outras instituies teriam sido citadas e a imprensa ou os clubes de futebol talvez
nem fossem lembrados.
Outro erro que pode ser apontado ocorreu durante a tabulao. Como
voc aprendeu, se o Datafolha realmente usou de truques de tabulao,
provavelmente o resultado obtido foi completamente adulterado.

TCNICA DA OBSERVAO DIRETA


O que a observao direta?
A tcnica da observao direta ou pessoal consiste na verificao
in loco de tudo o que acontece no ambiente em que se desenvolve o
processo em estudo, de forma sistemtica e planejada. Essa considerada
a tcnica mais eficiente, pois permite coletar informaes diretamente de
onde partem os problemas.

Quando se deve utilizar a tcnica de observao direta?


A tcnica de observao direta deve ser utilizada nas seguintes
situaes:
quando h a necessidade de conhecer o ambiente (layout) no
qual se desenvolve o processo em anlise;
IN

LOCO

Termo em latim que


significa "no prprio
local".

quando preciso verificar

IN LOCO

o fluxo de um ou mais

componentes do processo;
quando preciso verificar in loco as foras atuantes no ambiente,
ou seja, as formas de liderana, os grupos formais e informais,
as relaes interpessoais, as formas e os nveis de cooperao
e competio; e

108 C E D E R J

MDULO 2

quando h necessidade de verificar e validar as informaes

AULA

obtidas nas entrevistas e nos questionrios.

Como se deve planejar e executar a observao direta?


Para planejar a observao direta, a equipe de analistas deve
concentrar sua ateno nas seguintes variveis:
os objetivos da observao;
o que deve ser observado;
como, quando e onde deve ser feita a observao;
como sero feitos os registros (anotaes, fotos, filmagens,
gravaes etc.); e
quais os tipos de controle e verificao que validaro a
observao.
Para executar a observao direta, a equipe de analistas deve:
assumir postura discreta, de maneira que no interfira no
trabalho daqueles que desenvolvem as atividades do processo
em anlise;
registrar aquilo que est sendo observado de maneira clara e
sucinta, sem perder a exatido dos fatos; e
coletar todos os documentos (formulrios, normas etc.) que
fazem parte do processo, durante a observao. Isso facilita a sua
anlise posterior: uma vez conhecendo o fluxo de informaes e
tendo em mos os documentos pelos quais ele feito, a anlise
torna-se mais correta.

Para a execuo deste tipo


de levantamento, basta simplesmente
que o analista observe, discretamente, as
atividades de cada funcionrio forma de execuo,
procedimentos gerais, tempo de execuo etc.
importante que o examinador fique ciente que
qualquer ser humano, quando observado, tende
a aumentar seu desempenho e sua
produtividade.

C E D E R J 109

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

Relatrio final da observao direta


Ao terminar a observao direta, a equipe de analistas dever
elaborar um relatrio, anexando toda a documentao coletada durante
o processo, visando a auxiliar a etapa de anlise do estudo.
Esse relatrio dever ser submetido e aprovado pelos responsveis
pelo processo, a fim de garantir a exatido dos fatos observados.

Quais as vantagens e desvantagens da observao direta?


A tcnica da observao direta apresenta as seguintes vantagens:
a) permite um estudo in loco do fluxo do processo, possibilitando
a identificao de gargalos e pontos crticos;
b) permite a verificao pessoal e o respectivo registro dos fatores
que influenciam ou sofrem influncia do processo, tais como:
relaes interpessoais, comportamento dos que trabalham
no processo; interdependncia e inter-relao com os demais
processos da organizao;
c) no interrompe o trabalho;
d) permite a comparao e a validao das informaes obtidas com
a utilizao de outras tcnicas de levantamento (questionrio,
entrevista e anlise da documentao existente); e
e) complementa o levantamento realizado com outras tcnicas.
A tcnica da observao direta apresenta as seguintes desvantagens:
a) a presena de um ou mais observadores no local de trabalho
sempre provocar alguma inibio nos funcionrios;
b) a observao direta sempre est limitada ao tempo de durao
das atividades que esto sendo observadas.

CONCLUSO
O levantamento uma fase fundamental do trabalho de anlise
do processo. por meio dele que a equipe de analistas fica conhecendo
toda a realidade do que acontece no processo em estudo, podendo,
portanto, propor sua melhoria. Para efetuar um levantamento de processo
necessrio ter conhecimento das tcnicas de entrevista, questionrio,
observao direta e pesquisa da documentao existente.

110 C E D E R J

MDULO 2

1. Considerando as informaes sobre as quatro tcnicas de levantamento de


processos estudadas nesta aula, marque V para as afirmativas verdadeiras e F
para as falsas. Em seguida, justifique as falsas.
a) (

) O questionrio a tcnica de escolha quando necessrio obter


informaes de uma grande quantidade de pessoas envolvidas no
processo.

b) (

) A observao direta deve ser utilizada quando h a necessidade de se


conhecer o ambiente no qual se desenvolve o processo.

c) (

) A entrevista deve ser utilizada quando se deseja obter informaes que


necessitam de reflexes em conjunto com os entrevistados.

d) (

) A pesquisa da documentao existente uma tcnica que pode ser


utilizada independentemente das outras tcnicas, tendo em vista que
por si s ela permite o completo levantamento do processo.

e) (

) A entrevista a tcnica de escolha quando o processo em estudo possui


muitas reas a serem levantadas.

f) (

) Uma das vantagens da observao direta que esta no depende da


capacidade de escutar de quem est fazendo o levantamento nem da
capacidade de expresso verbal de quem est sendo pesquisado.

g) (

) Uma das desvantagens do questionrio que este necessita da presena


do analista durante sua aplicao.

h) (

) O questionrio a tcnica de escolha quando preciso obter informaes


de processos que esto dispersos em diferentes pontos geogrficos,
como por exemplo nas filiais regionais de empresas de grande porte.

i) (

) Para executar a observao direta, os analistas devem assumir uma postura


discreta, de maneira que no interfiram no trabalho dos funcionrios
envolvidos no processo.

j) (

) Durante a entrevista, visando colaborar para o melhor desenvolvimento


do processo, o entrevistador deve dar sempre sugestes sobre a
maneira como as pessoas devem executar suas tarefas.

C E D E R J 111

AULA

Atividades Finais

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

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_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Resposta Comentada
A afirmativa d falsa: a pesquisa da documentao no uma tcnica que possa ser
utilizada independentemente das outras tcnicas de levantamento.
A afirmativa e falsa: a tcnica da entrevista deve ser utilizada quando o processo
em estudo no possui muitas reas a serem levantadas (caso contrrio, essa tcnica
se torna invivel devido ao tempo necessrio e aos custos altos).
A afirmativa g falsa: para a aplicao do questionrio no necessria a presena
dos analistas.
A afirmativa j falsa: durante a entrevista, o entrevistador no deve dar sugestes sobre
a maneira como as pessoas devem executar suas tarefas. Isso pode ofender as que
trabalham no processo h algum tempo ou influenciar a resposta do entrevistado.

2. Agora que voc analisou as proposies da questo anterior, observe os


quadros a seguir. As informaes so da empresa fictcia Integral S.A., uma
empresa de consultoria.
Quadro de funcionrios Empresa Integral S.A.
Profissionais
Tcnico em Suporte
de Informtica
Analista Financeiro
Comprador
Relaes Pblicas

112 C E D E R J

Nmero de
Funcionrios

Horas trabalhadas na
empresa/por semana
21

12

Tcnico de
Laboratrio

10

TOTAL

50

18

MDULO 2

5
AULA

Volume de informaes registradas X Volume de informaes no registradas

42%

58%

Registrada
(Relatrios,
manuais de
procedimento)
No registrada
(Processos
operacionais
informais)

Agora imagine que voc tenha que escolher um tipo de levantamento de


informaes para melhoria do processo organizacional. Depois de analisados
os quadros, justifique a escolha.
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Provavelmente voc deve ter optado por duas tcnicas: anlise de documentos e
questionrios.
No primeiro quadro, importante observar que os funcionrios da empresa Integral S.A.
ficam pouco tempo na empresa, o que impossibilita as tcnicas de entrevista e, ainda
mais, a tcnica de observao direta.
No segundo quadro voc deve ter percebido que muitos dos documentos da empresa
so informais, ou seja, so informaes que cada profissional de cada rea detm, mas
que no existem fisicamente. Por isso, at importante fazer uma anlise documental,
mas, como voc aprendeu, essa tcnica torna-se incipiente se no associada a outra. Por
isso, a melhor opo seria a dos questionrios, por que no necessria a presena
dos analistas quando da execuo ou aplicao das perguntas.

C E D E R J 113

Estruturas e Processos Organizacionais | Levantamento de processos

RESUMO
As tcnicas mais comuns de levantamento de processos so: entrevista,
questionrio, observao direta e pesquisa da documentao existente.
Para cada uma das tcnicas foram abordados: o conceito; o planejamento
e sua execuo; suas vantagens e desvantagens.

INFORMAO SOBRE AS PRXIMAS AULAS


Nas trs aulas seguintes iremos apresentar o fluxograma, uma tcnica
de representao grfica que permite esquematizar e visualizar os
processos de forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento
geral. Na prxima aula ser abordado o primeiro tipo, denominado
fluxograma vertical.

114 C E D E R J

AULA

Tcnica de representao grfica de


processos: fluxogramas
fluxograma vertical

Metas da aula

objetivos

Descrever a tcnica de representao grfica de


processos denominada fluxograma e apresentar os
principais aspectos do fluxograma vertical.

Esperamos que, aps o estudo do contedo


desta aula, voc seja capaz de:
1

definir fluxograma;

identificar os smbolos usados em um


fluxograma;

elaborar um fluxograma vertical.

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical

INTRODUO

Em qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, existe um


fluxo de operaes bsicas de entrada (input), processamento (transformao)

ROTINA

e sada (output), chamado R O T I N A .

Termo utilizado
para descrever, passo
a passo, como as
pessoas interagem
dentro da empresa.
Essa interao pode
ser entre os setores
da empresa, entre
a prpria empresa
e os clientes ou
entre a empresa e os
fornecedores, por
exemplo.

Essa rotina engloba, alm das operaes bsicas, as reas da organizao


envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos,
o volume de trabalho, os tempos de execuo, a documentao que tramita
e a tecnologia de informao utilizada.
A anlise do processo atual deve comear pelo levantamento (j abordado na
Aula 5), visando a verificar se nada foi omitido e se todas as questes relativas
atitude interrogativa (o que feito?; como feito?; quando feito?; onde
feito?; quem faz?; para quem feito?; para que feito?; qual o volume de
trabalho?; qual o custo?) foram devidamente respondidas. Em seguida, deve
ser utilizada uma tcnica de representao grfica para mostrar o fluxo atual
do processo.
A tcnica de representao grfica de processos mais usada o fluxograma. Ele
permite esquematizar e visualizar os processos administrativos e operacionais
de forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento geral.

O QUE UM FLUXOGRAMA?
O termo "fluxograma" vem do ingls flow-chart (flow = fluxo +
chart = grfico).
O fluxograma uma tcnica de representao grfica que utiliza
smbolos previamente convencionados, caracterizando as operaes, os
responsveis e/ou as unidades organizacionais ENVOLVIDAS. Dessa
forma, ele permite maior clareza e preciso na descrio dos fluxos
sejam eles operacionais ou simplesmente de informao.
O fluxograma conhecido com os nomes de carta de fluxo de
processo, grfico de seqncia, grfico de processamento etc.

Os fluxogramas descrevem
as funes de forma linear e so usados
para pesquisas de falhas na distribuio de cargos
e funes nas relaes funcionais, na delegao
de autoridade, na atribuio de responsabilidade
e, principalmente, para definir aspectos
do funcionamento do processo
administrativo.

116 C E D E R J

MDULO 2
AULA

Objetivos do fluxograma
Os principais objetivos do fluxograma so:
padronizar a representao dos mtodos e dos procedimentos
administrativos;
dar maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
facilitar a leitura e o entendimento destes mtodos;

GARGALOS

facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais


importantes;
permitir maior grau de anlise do processo.

Vantagens do fluxograma
As principais vantagens do fluxograma so:
descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
permitir viso ampla de todo o processo que est sendo estudado;
descrever o funcionamento de todos os componentes do processo;
possibilitar a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas
de funcionamento, dos congestionamentos, ou

GARGALOS,

da

duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos


do processo em estudo;
no permitir a dupla interpretao, graas padronizao dos
smbolos utilizados;
possibilitar a anlise e a proposio de modificaes, visando
melhoria do processo;
permitir fcil atualizao.

Figura 6.1: Os pedgios nas estradas so espcies de gargalos do trnsito.

As estradas e
rodovias brasileiras
costumam cobrar
pedgio para os
carros que nelas
transitam. Pois bem,
quando voc chega
aos pontos onde esse
pedgio recolhido,
pode perceber que,
por mais que o
fluxo de carros na
estrada seja bom, h
sempre um grande
nmero de veculos
parados nos guichs
de pagamento, certo?
Nos dias de maior
movimento (feriados
prolongados e datas
comemorativas), essa
situao tende a ficar
mais visvel. Essa
interrupo no
fluxo de automveis
bem parecida
com os gargalos
que temos nos
fluxogramas.
Os gargalos so,
em ambos os casos,
estreitamentos que
causam interrupo
ou reduo do
fluxo normal. Nos
fluxogramas ele pode
ser identificado, por
exemplo, quando
h um setor com
muitas tarefas a
serem realizadas, ou
pouco pessoal para
realiz-las. Dessa
forma, esse setor
acaba impedindo
que o fluxo siga seu
andamento normal,
comprometendo o
resultado final do
processo.

C E D E R J 117

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical

Tipos de fluxogramas
Os principais tipos de fluxograma so:
fluxograma vertical;
fluxograma descritivo;
fluxograma global, ou de colunas.

Nesta aula, abordaremos


apenas o fluxograma vertical. Nas
Aulas 7 e 8 sero abordados os fluxogramas
descritivo e global ou de colunas,
respectivamente.

FLUXOGRAMA VERTICAL
O fluxograma vertical tambm denominado folha de anlise,
folha de simplificao de trabalho ou diagrama de processo. o mais
utilizado para identificar as rotinas existentes em qualquer setor de
trabalho. O formulrio adotado permite que o analista, no momento
em que est fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo
adequado, simplesmente escurea os smbolos impressos, segundo a
natureza da atividade identificada, bastando, para completar o grfico,
a ligao dos smbolos escurecidos.
Este tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio
padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em
colunas verticais.

Vantagens do fluxograma vertical


O fluxograma vertical apresenta as seguintes vantagens:
possibilidade de ser impresso como formulrio padronizado;
rapidez de preenchimento, pois os smbolos e convenes j se
acham impressos;
maior clareza de apresentao;
grande facilidade de leitura por parte dos usurios.

118 C E D E R J

MDULO 2
AULA

Smbolos utilizados no fluxograma vertical


Os smbolos mais comuns utilizados no fluxograma vertical so
apresentados na Figura 6.2:
SMBOLO

DENOMINAO

SIGNIFICADO

Operao

Executar, receber,
assinar, criar, produzir,
divulgar, copiar, publicar,
inserir, incluir, digitar,
emitir, pr, calcular,
providenciar, elaborar,
remover, apanhar,
processar, coletar,
perfurar, preencher,
redigir, retirar, eliminar,
preparar etc.

Transporte

Remeter, transportar,
conduzir, enviar,
deslocar, encaminhar,
destinar, movimentar
etc.

Inspeo ou Anlise

Aprovar, inspecionar,
controlar, verificar,
examinar, analisar etc.

Demora ou Atraso

Esperar, aguardar,
demorar, atrasar etc.

Arquivo Provisrio

Arquivar ou armazenar,
aguardando um prximo
passo do processo.

Arquivo Definitivo

Arquivar ou armazenar
em carter definitivo.

Figura 6.2: Smbolos para o fluxograma vertical.

Atividade 1
2
Nossa empresa fictcia, a XYZ Cosmticos, necessita organizar um fluxograma 1
para esquematizar o fluxo pelo qual o processo de produo do esmalte
Vermelho Paixo passa.
A empresa no domina muito os processos pelos quais passa a produo. No entanto,
acredita que, por algum motivo, esto acontecendo gargalos, prejudicando os resultados
da empresa.
A seguir, vamos enumerar as vrias fases do processo para que voc as relacione com os
smbolos utilizados nos fluxogramas. Depois, identifique onde est o gargalo. Complete
o quadro seguindo o exemplo.

C E D E R J 119

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical

Processo:
1. Transporte de matria-prima;
2. Anlise do material recebido com inteno de apurar sua qualidade;
3. Estoque desses materiais, aguardando incio de produo;
4. Retirada do material para produo;
5. Produo;
6. Encaminhamento do produto acabado para o estoque;
7. Estoque definitivo at encaminhamento para os pontos-de-venda;
8. Demora na sada do estoque;
9. Transporte at os pontos-de-venda.

Smbolo
1

Unidade
Organizacional
Transporte

Descrio dos Passos


Transporte de
matria-prima

2
3
4
5
6
7

Estoque

Estoque definitivo at
a distribuio

8
9

________________________________________________________________
________________________________________________________________
____________________________________________________________
_________________________________________________

120 C E D E R J

MDULO 2

6
AULA

Resposta Comentada
Smbolo

Unidade
Organizacional

Descrio dos Passos

Transporte

Transporte de
matria-prima

Controle de
Qualidade

Anlise de qualidade

Estoque

Estoque de matriaprima

Produo

Retirada do material

Produo

Produo

Estoque

Estoque de produto

Estoque

Estoque definitivo
at distribuio
Demora na sada de
estoque

8
9

Transporte

Transporte at
pontos de venda

Este o esquema que voc deve ter encontrado. No h problema se voc tiver
encontrado divergncias quanto unidade operacional ou quanto descrio
dos passos, pois voc ir aprender como classific-las corretamente ainda nesta
aula. O gargalo est no item nmero 8, quando h uma demora na sada do
estoque e provavelmente atraso no restante do processo.

Modelo de formulrio
Observe agora um modelo de formulrio utilizado para o
fluxograma vertical (Figura 6.3), j com os smbolos que voc acabou
de aprender. Todos os campos para preenchimento esto descritos a
seguir.

C E D E R J 121

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical

122 C E D E R J

MDULO 2

6
AULA

Figura 6.3: Modelo de formulrio para fluxograma vertical.

C E D E R J 123

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical

Descrio dos campos do formulrio, como demonstrado na


Figura 6.3:
1. Logotipo = logotipo da empresa;
2. Identificao do formulrio = FLUXOGRAMA VERTICAL;
3. Folha: ----/---- = no primeiro espao colocado o nmero
da folha atual e no segundo colocado o total de folhas
utilizado;
4. Data: ----/----/---- = preencher com a data da elaborao do
fluxograma;
5. Identificao da rotina = preencher com o nome do processo
em estudo. Exemplo: Recepo de Material;
6. Identificar se a rotina a atual (praticada no momento pela
empresa) ou se a proposta (uma nova rotina proposta para
melhoria do fluxo);
7. Identificao da unidade organizacional = preencher com o
nome da unidade organizacional responsvel pelo processo que
est sendo representado. Exemplo: Gerncia de Suprimentos;
8. Smbolos = os smbolos utilizados j se encontram impressos
no formulrio;
9. Totais = preencher com o nmero total de vezes em que ocorreu
o smbolo;
10. Ordem = preencher com a seqncia numrica das atividades
que ocorrem no processo em estudo;
11. Smbolos = escurecer os smbolos de acordo com os passos
ou atividades que esto sendo realizadas nas unidades
organizacionais;
12. Unidades organizacionais = preencher com o nome das
unidades organizacionais envolvidas no processo em estudo.
No necessrio repetir o nome da unidade organizacional
enquanto estiverem ocorrendo atividades ou passos dentro
desta mesma unidade;
13. Descrio dos passos = preencher com as atividades ou passos
do processo em estudo.

124 C E D E R J

MDULO 2
AULA

CONCLUSO
O fluxograma uma tcnica de representao grfica de processos
(administrativos e operacionais) que, por meio da utilizao de smbolos
previamente convencionados, evidencia a seqncia das atividades de
forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento geral e
permitindo avaliaes que possam sugerir melhorias.

Atividade Final
Utilizando o formulrio padronizado apresentado na Figura 6.3, elabore o
fluxograma vertical para a seguinte rotina de Recepo de Materiais da empresa
Alfa Ltda.:
1. Recepo recebe do fornecedor a Nota Fiscal (N.F.) e o material.
2. Emite o Aviso de Recebimento (A.R.) em quatro vias.
3. Arquiva a 4 via do A.R. em ordem numrica crescente.
4. Remete a N.F. e a 1 via do A.R. para o Setor de Contas a Pagar.
5. Remete a 2 via do A.R. para o Setor de Compras.
6. Remete a 3 via do A.R. e o material para o Almoxarifado.
7. Contas a Pagar recebe a N.F. e a 1 via do A.R.
8. Confere a N.F. com o A.R.
9. Arquiva a 1 via do A.R. por ordem numrica crescente, aguardando o
pagamento.
10. Arquiva a N.F. em ordem alfabtica de fornecedor, aguardando fatura.
11. Compras recebe a 2 via do A.R.
12. Registra a entrada do material pela 2 via do A.R.
13. Remete a 2 via do A.R. para o Setor de Contabilidade Controle de
Estoques.
14. Controle de Estoques recebe a 2 via do A.R.
15. Registra a entrada de material na ficha de controle de estoques.
16. Arquiva a 2 via do A.R. em ordem cronolgica data de lanamento.
17. Almoxarifado recebe a 3 via do A.R. e o material.
18. Verifica a exatido do A.R. pelo material recebido.
19. Arquiva a 3 via do A.R., em ordem cronolgica, e armazena o
material.

C E D E R J 125

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical

126 C E D E R J

MDULO 2

6
AULA

C E D E R J 127

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical

Resposta Comentada
Assim deve ser o fluxograma que representa a rotina de recepo de material da empresa
Alfa Ltda.

128 C E D E R J

MDULO 2

6
AULA

C E D E R J 129

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma vertical

RESUMO
A tcnica de representao grfica de processos denominada fluxograma
tem como principais objetivos padronizar a representao dos mtodos
e dos procedimentos administrativos; dar maior rapidez na descrio dos
mtodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a
localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; permitir maior
grau de anlise, possibilitando a proposio de modificaes visando
melhoria do processo.
Os principais tipos de fluxograma so o vertical, o descritivo e o global, ou
de colunas.
As principais vantagens do fluxograma vertical so: possibilidade de ser
impresso como formulrio padronizado; rapidez de preenchimento, pois
os smbolos e as convenes j se acham impressos; maior clareza de
apresentao; grande facilidade de leitura por parte dos usurios.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, voc analisar o segundo tipo de fluxograma, denominado
fluxograma descritivo.

130 C E D E R J

AULA

Tcnica de representao grfica de


processos: fluxogramas
fluxograma descritivo

Meta da aula

objetivos

Apresentar os principais aspectos do fluxograma


global ou de colunas.

Ao final desta aula, voc deve ser capaz de:


1

conceituar o fluxograma descritivo;

elaborar um fluxograma descritivo.

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma descritivo

INTRODUO

Na aula anterior, voc aprendeu que, alm do fluxograma vertical, existem


tambm o fluxograma descritivo e o fluxograma global (ou de colunas). Nesta
aula abordaremos o fluxograma descritivo, que tambm tem grande importncia
na pesquisa de fluxos de trabalho visando sua racionalizao, permitindo
identificar falhas na distribuio de encargos, formulrios inadequados,
processamentos incoerentes do trabalho e outros aspectos caractersticos do
ambiente administrativo.

Figura 7.1: O motor de um carro pode ser comparado aos fluxos operacionais e
administrativos de uma empresa. Da partida ao movimento, o motor passa por um
processo que envolve engrenagens, vlvulas, pistes, cilindros etc. Se um desses componentes falhar, o desempenho do automvel ficar comprometido. Nas empresas
acontece exatamente a mesma coisa! O fluxograma visa a identificar esses problemas.
Como ele descreve detalhadamente o fluxo pelo qual passa o processo, permite
fazer uma anlise detalhada do funcionamento geral.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/380763

FLUXOGRAMA DESCRITIVO
O fluxograma descritivo, como o prprio nome j diz, descreve,
por meio de smbolos padronizados, o fluxo de atividades, documentos e
informaes que circulam num processo. Ele aplicado principalmente
durante a fase de levantamento do processo, pois durante esse
levantamento (pesquisa da documentao existente, entrevista,
questionrio ou observao direta) que o desenho do fluxograma vai
sendo elaborado. Sua preparao um pouco mais difcil do que a do
fluxograma vertical. mais utilizado para rotinas que envolvem poucas
unidades organizacionais.

132 C E D E R J

MDULO 2
AULA

O fluxograma vertical um
documento j impresso no qual o analista
apenas escurece os smbolos que representam
o fluxo; por isso, bem mais fcil de ser elaborado.
J o descritivo mais detalhado, pois representa um
documento descritivo que, apesar de tambm
utilizar smbolos, descreve o processo de
maneira bem mais precisa.

Como elaborado o fluxograma descritivo?


A elaborao do fluxograma descritivo feita como se voc
estivesse escrevendo, no entanto utilizando tambm smbolos que
permitem a descrio do fluxo do processo de maneira mais clara e
precisa. As reas e atividades envolvidas no processo so representadas
por smbolos grficos. Sua operacionalizao efetuada mediante a
interligao de seus smbolos por setas.

Smbolos utilizados no fluxograma descritivo


Os smbolos utilizados para o fluxograma descritivo so os
apresentados na Figura 7.2:
SMBOLO

DENOMINAO

SIGNIFICADO

Terminal

Representa o incio ou o
fim do processo.

Operao

Representa qualquer
ao para criar,
transformar, conferir ou
analisar uma operao.

Executor

Representa a rea
(pessoa, cargo ou setor)
que realiza a ao.

Documento

Representa qualquer
documento criado ou
transformado no fluxo
do processo.

Informao verbal

Representa os contatos
verbais entre os
participantes do
processo.

C E D E R J 133

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma descritivo

Arquivo provisrio

Representa o
arquivamento
provisrio da
documentao inerente
ao processo.

Arquivo definitivo

Representa o
arquivamento definitivo
da documentao
inerente ao processo.

Conferncia

Deciso

Representa qualquer
exame, conferncia ou
inspeo no fluxo do
processo.
Representa a
possibilidade de
alternativas para a
seqncia do fluxo
(sim/no, positivo/
negativo etc).

Conector de rotina

Representa a
continuao do fluxo
do processo, na mesma
pgina. Deve-se
colocar um nmero de
identificao no interior
do smbolo.

Conector de pgina

Representa a
continuao do fluxo
do processo, em outra
pgina. No primeiro
caso, o 2 indica a folha
que temos em mos; o
4 indica a folha para a
qual o fluxo se transfere.
No segundo caso, o 4
indica a folha que temos
em mos; o 2 a folha
de origem do fluxo.

Material

Representa o material
que circula no processo.

2.4

4.2

Sentido da circulao

Representa a
interligao dos
diversos smbolos,
indicando o fluxo do
processo.

Desinteresse pelas
operaes seguintes

As operaes que se
seguem no so de
interesse ou no temos
influncia sobre elas.
Este smbolo pode ser
colocado tambm na
horizontal.

Desinteresse pelas
operaes antecedentes

As operaes que
antecedem no so de
interesse ou no temos
influncia sobre elas.
Este smbolo pode ser
colocado tambm na
horizontal.

Figura 7.2: Smbolos para o fluxograma descritivo.


134 C E D E R J

MDULO 2

AULA

Fique
atento porque alguns
smbolos usados no fluxograma descritivo
so tambm utilizados no fluxograma vertical,
porm com denominao diferente. O smbolo crculo,
por exemplo ( ), no fluxograma vertical representa
operao executar, receber, assinar, criar, produzir
etc. J no descritivo, ele representa um
conector de rotina. No confunda!

Exemplo de fluxograma parcial ou descritivo


A Figura 7.3 mostra um exemplo de fluxograma descritivo que
representa a rotina de Recepo de Materiais da empresa Alfa Ltda.,
utilizada como atividade final do fluxograma vertical da aula anterior.

C E D E R J 135

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fluxograma descritivo

Incio

Fornecedor

Material
N.F.

Recepo

Material
N.F.

Emite A.R.
em 4 vias

Material
1
A.R.
Contas a
Pagar

2 3

N.F.

Almoxarifado

2
1

A.R.
N.F.

Material
A.R.

Compras

A.R.
Confere
N.F. e
A.R.

Confere
A.R. com
material

Registra entrada
de material

OK

No

OK

A.R.

Sim
A.R.
N.F.

Material
1

Controle de
estoques

A.R.

Registra entrada
na F.C.E.
Fim
A.R.
Abreviaturas
A.R Aviso de recebimento
N.F. Nota fiscal
F.C.E Ficha de controle de estoques

Figura 7.3: Exemplo de fluxograma descritivo.

136 C E D E R J

No

MDULO 2
AULA

CONCLUSO
Nesta aula, voc viu os principais aspectos inerentes ao
fluxograma descritivo, que de grande importncia na pesquisa de
fluxos de trabalho, porque ajuda na sua racionalizao, permitindo
identificar falhas na distribuio de encargos, formulrios inadequados,
processamentos do trabalho incoerentes e outros aspectos caractersticos
do ambiente administrativo.

Atividades Finais
1. Na Empresa Gama Ltda., a rotina de programao de frias envolve os

seguintes passos:
1. controle de pessoal emite aviso de frias (A.F.) em trs vias;
2. coloca pendente a 3 via;
3. envia 1 e 2 vias ao rgo de lotao do empregado;
4. rgo de lotao recebe o A.F. e o encaminha para o empregado;
5. empregado programa frias, preenchendo o campo 10 do A.F.;
6. chefe imediato do empregado preenche o campo 11 e assina no 12;
7. rgo de lotao encaminha 1 e 2 vias do A.F. ao controle de pessoal;
8. controle de pessoal recebe o A.F;
9. retira a 3 via do pendente;
10. confere a programao com a ficha de controle de pessoal (F.C.P.);
11. estando OK a programao, preenche os campos de 13 a 15 do A.F;
12. coloca a 1 via do A.F. pendente;
13. encaminha a 2 via ao empregado;
14. encaminha a 3 via ao rgo de controle de freqncia;
15. controle de freqncia recebe a 3 via;
16. confere dados do A.F.;
17. estando OK, faz lanamentos do incio/trmino de frias na ficha de controle
de freqncia (F.C.F.);
18. encaminha a 3 via ao rgo de pagamento;
19. rgo de pagamento recebe a 3 via do A.F.;
20. processa pagamento das frias;
21. arquiva 3 via do A.F.;
22. o empregado recebe a 2 via;

C E D E R J 137

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma descritivo

23. o empregado passa recibo da 2 via;


24. encaminha a 2 via do A.F. com a carteira profissional ao controle de
pessoal;
25. controle de pessoal recebe a documentao;
26. retira a 1 via do A.F. do pendente;
27. atualiza a ficha de controle de pessoal (F.C.P.);
28. arquiva a 2 via do A.F.;
29. devolve a 1 via do A.F. com a carteira profissional (C.P.) para o empregado,
encerrando a rotina.
Agora, elabore um fluxograma descritivo, empregando os smbolos
adequados.

138 C E D E R J

MDULO 2

7
AULA

Resposta

Controle de
Pessoal

Controle de
Pessoal

A.F.

A.F.

Programa as frias
preenchendo
campo 10

Passa recibo da 2a via


do A.F.

C.P.
No

A.F.

O.K.

Lanamento do
incio e trmino
de frias na F.C.P.

O.K.
Sim

Preenche campos
13 a 15 do A.F.

A.F.

2
A.F.

Chefe

Atualiza a
F.C.P.

F.C.P.

C.P.

Processa o
pagamento

Empregado
A.F.

Retira 1a via
do A.F. do pendente

A.F.

Preenche campo 11
e assina no 12

F.C.P.

Pagamento

2
3

A.F.

Controle de
Pessoal
No

A.F.

Empregado

A.F.

Empregado

Confere
dados da
A.F.

Confere
com a
F.C.P.

F.C.P.

A.F.

Controle de
Freqncia

Retira 3a via do
A.F. do pendente

rgo de
Lotao

A.F.

Incio

3
Fim

Abreviaturas
A.F. Aviso de frias
F.C.P Ficha de controle de pessoal
F.C.F Ficha de controle de freqncia
C.P. Carteira profissional

C E D E R J 139

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnica de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma descritivo

Ateno:
Quando o controle de pessoal emite o aviso de frias em trs vias, a terceira
fica pendente; voc no deve esquecer de destacar com o smbolo usado para
arquivos provisrios. Em vrias situaes os arquivos temporrios aparecem
novamente; importante no esquecer de colocar os smbolos.
2. Agora que voc j sabe organizar um fluxograma descritivo, que tal trazer o
aprendizado para o seu dia-a-dia? Prximo sua casa provavelmente existem
vrios estabelecimentos comerciais farmcias, supermercados, locadoras de
filmes, bares etc. Escolha um deles e faa uma pesquisa para saber como o
fluxo ou a rotina de determinado produto ou servio. Se, por exemplo, voc
escolher uma locadora de filmes, descreva todo o processo por que passa uma
fita ou DVD desde o momento da compra (pela loja) at o aluguel (pelo cliente).
Depois da pesquisa concluda, elabore um fluxograma descritivo.

140 C E D E R J

MDULO 2

No h uma reposta padronizada para esta questo, afinal, voc pode ter escolhido
qualquer estabelecimento e, por isso, existe uma infinidade de rotinas que geraro
fluxogramas descritivos que voc pode ter obtido! O importante estar atento durante
o levantamento do processo, que pode ser por meio de uma entrevista, por exemplo.
durante esse levantamento que todo o fluxo vai ser revelado e, ento, voc poder
construir seu fluxograma descritivo. Boa sorte!

RESUMO
O fluxograma descritivo mostra, de maneira clara e precisa, o fluxo de
atividades, documentos e informaes que circulam em um processo,
utilizando palavras e smbolos padronizados. Ele aplicado, principalmente,
na fase de levantamento do processo, porque nesse momento que o
desenho do fluxograma vai sendo elaborado. mais utilizado para rotinas
que envolvem poucas unidades organizacionais. Sua operacionalizao
representada pela interligao dos smbolos por meio de setas.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, vamos definir os principais aspectos referentes ao
fluxograma global ou de colunas.

C E D E R J 141

AULA

Resposta Comentada

AULA

Tcnicas de representao grfica


de processos: fluxogramas
fluxograma global ou de colunas

Metas da aula

objetivos

Apresentar os principais aspectos do fluxograma


global ou de colunas.

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:


1

conceituar o fluxograma global ou de colunas;

elaborar um fluxograma global ou de colunas.

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

INTRODUO

Como j vimos nas aulas anteriores, alm dos fluxogramas vertical e descritivo,
existe tambm o fluxograma global (ou de colunas). Nesta aula, abordaremos
os principais aspectos desse fluxograma, que o tipo mais apropriado para
transmitir o fluxo de trabalho para toda organizao. Assim, o analista, aps
proceder ao levantamento da rotina de trabalho, com a adoo do fluxograma
vertical, elabora o descritivo ou o global, para anlise e, aps a racionalizao,
estabelece o sistema ideal, desenhando o fluxograma global (ou de colunas),
de melhor entendimento para os usurios.

FLUXOGRAMA GLOBAL (OU DE COLUNAS)


O fluxograma global ou de colunas recebe esse nome pela viso
global que oferece do fluxo de trabalho e tambm porque os rgos
aparecem no fluxo sob a forma de colunas. Ele pode ser utilizado tanto no
levantamento dos processos quanto na descrio de novos procedimentos
e rotinas. A utilizao desse fluxograma a tcnica mais apropriada
para transmitir o fluxo de trabalho a toda a organizao, porque atravs
dele a equipe de analistas pode ter melhor viso da inter-relao e da
interdependncia de todas as atividades executadas pelas reas envolvidas
no processo em estudo.

Agora, j que voc


conhece os trs tipos de
fluxograma, vamos diferenci-los?
O fluxograma vertical o mais simples, usado
para identificar as rotinas usadas em
cada setor de uma empresa.
J o fluxograma descritivo mais detalhado, uma vez que
descreve aquelas mesmas rotinas de
forma bem mais minuciosa.
O fluxograma global ou de colunas bem parecido com o
descritivo. Na verdade, podemos dizer que ele tambm
descritivo; no entanto, ele oferece uma viso mais
global. Isso significa que, no fluxograma global,
possvel identificar todas as relaes de
interdepncia dentro de uma
empresa.

!
144 C E D E R J

MDULO 2

8
AULA

Logotipo

Folha:

FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNAS

Setor:

Data:

Rotina:

Terminal

Operao

Conferncia

Documento

Emisso
de
documento

Deciso

Identificao:

Conector
de
rotina

Conector
de
pgina

Arquivo
provisrio

Arquivo
permanente

Inutilizao
de
documento

Sentido
circul.

Figura 8.1: Modelo de formulrio utilizado para a elaborao do fluxograma global ou de colunas.

VANTAGENS DO FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNAS


O fluxograma global ou de colunas apresenta algumas vantagens.
Antes de v-las, porm, lembre-se de que todas as vantagens citadas so,
de maneira geral, aplicveis a todo fluxograma:
assim como em qualquer tipo de fluxograma, o global possibilita
a verificao dos congestionamentos ou gargalos. Como ele
oferece uma viso geral da empresa, permite identificar mais
claramente onde e como eles acontecem e suas interferncias
em todo o fluxo do processo;
identifica duplicidade de atividades e tarefas em cada rea;
identifica a execuo de atividades e tarefas desnecessrias;
identifica atividades e tarefas que esto sendo desenvolvidas
em reas no-afins;

C E D E R J 145

Operao
s/
interesse

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

identifica onde se originam os diversos documentos que tramitam no processo e qual o tratamento dado em cada rea do
fluxo;
identifica as informaes que tramitam no processo, como e
quando so utilizadas em cada rea e em todo o processo.

SMBOLOS UTILIZADOS NO FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE


COLUNAS
Os smbolos utilizados para o fluxograma global ou de colunas
esto apresentados na figura a seguir.
SMBOLO

N.F.

DENOMINAO

SIGNIFICADO

Terminal

Representa o incio ou o
fim do processo.

Operao

Representa qualquer
ao para criar,
transformar, conferir ou
analisar uma operao.

Documento

Representa qualquer
documento que
entra no fluxo. Seu
nome ou sua sigla
deve ser colocado
em seu interior, e sua
representao deve
mostrar graficamente
o n de vias. Exemplo:
Nota fiscal (N.F.) em trs
vias.

Emisso de documento

Identifica-se a emisso
de documento com o
escurecimento do canto
superior esquerdo do
smbolo.

Inutilizao de
documento

A colocao deste
smbolo sobre o
documento representa
que ele foi inutilizado.

Arquivo provisrio

Representa o
arquivamento provisrio
da documentao
inerente ao processo.

Arquivo definitivo

Representa o
arquivamento definitivo
da documentao
inerente ao processo.

Conferncia

146 C E D E R J

Representa qualquer
exame, conferncia ou
inspeo no fluxo do
processo.

MDULO 2

Conector de pgina

Representa a
continuao do fluxo
do processo, em outra
pgina. No primeiro
caso, o 2 indica a folha
que temos em mo e o
4 indica a folha
para onde o fluxo se
transfere. No segundo
caso, o 4 indica a folha
que temos em mo e o
2 a folha de origem
do fluxo.

2.4.

4.2.

Sentido da circulao

Representa a
interligao dos diversos
smbolos, indicando o
fluxo do processo.

Desinteresse pelas
operaes seguintes

As operaes que se
seguem no so de
interesse ou no temos
influncia sobre elas.

Desinteresse pelas
operaes antecedentes

As operaes que
antecedem no so de
interesse ou no temos
influncia sobre elas.

Conector de rotina

Representa a
continuao do fluxo
do processo, na mesma
pgina. Deve-se
colocar um nmero de
identificao no interior
do smbolo.

AULA

Deciso

Representa a
possibilidade de
alternativas para a
seqncia do fluxo (sim/
no, positivo/negativo
etc.).

Figura 8.2: Smbolos para o fluxograma global ou de colunas.

Atividade 1
Voc consegue perceber como a todo momento estamos cercados por fluxo- 1
gramas? verdade! At nas tarefas mais simples que realizamos no dia-a-dia,
desenvolvemos certas rotinas que ordenam e tornam tudo mais fcil. Como nos
fluxogramas, uma pequena mudana num desses elementos da nossa rotina pode
comprometer todo o resultado para melhor ou pior.
Neste exerccio, que extremamente simples, voc vai construir um fluxograma. Basta
observar a descrio da rotina do funcionrio Toninho, da nossa empresa fictcia XYZ.
Ele acorda s 7h00 e chega ao trabalho s 8h15. No entanto, o gerente de Toninho quer
que ele passe a chegar s 8h10.
Analise os quadros e tente encontrar uma soluo para esse problema. Ao final do
exerccio, quando voc j tiver proposto uma nova rotina, organize as tarefas, uma abaixo
da outra, e, quando for possvel, associe aos smbolos usados no fluxograma global.

C E D E R J 147

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

Figura 8.3: A rotina seguida desde acordar at chegar ao trabalho pode ser representada por
um fluxograma.

Caminhada at
a sua sala

Trajeto do
nibus

Caminhada at
a empresa

Tarefas

Caminhada
at o ponto de
nibus

Vestir-se

Arrumar a
cama

Tomar
banho

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Escovar os
dentes

Tempo gasto/minutos

Linhas de nibus de que ele dispe

nibus

Tempo/minutos

Preo passagem/reais

nibus 21

15

1,90

nibus 24

10

2,00

nibus 30

12

2,00

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

148 C E D E R J

MDULO 2

8
AULA

p
p

Resposta Comentada
Com base nos quadros que mostram as tarefas e o tempo gasto (Quadro 1), voc
pode concluir que as duas tarefas em que Toninho mais leva tempo so vestir-se
e o trajeto de nibus. Voc poderia propor que ele tomasse um nibus que
fosse mais rpido (Quadro 2); ou que ele dimimua para 10 minutos
o tempo que leva se vestindo.

C E D E R J 149

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

Voc pode propor outras solues, uma vez que conhece a rotina
detalhadamente e sabe quais tarefas no comprometem o resultado final,
como, por exemplo, diminuir o banho para 8 minutos e a arrumao de
cama para 4 minutos.
Repare como ficaria o esboo do fluxograma nesse caso:
1

Acordar

Escovar os
dentes

Caminhar
at a
empresa

Tomar
banho

Caminhar
at a sala

Vestir-se

Caminhar
at o
ponto

p
p

Escolher o
nibus

Trajeto do
nibus

p
1

Repare que, quando Toninho escolhe o nibus, usamos o smbolo


deciso.

150 C E D E R J

MDULO 2
AULA

Algumas instrues para elaborao do fluxograma global


ou de colunas
1. Como j vimos antes, esse fluxograma denominado fluxograma
global ou de colunas pelo fato de os rgos aparecerem em
colunas, na seqncia do processo. Veja o exemplo a seguir:

rgo A

rgo B

rgo C

2. O fluxograma sempre inciado com o smbolo denominado


terminal

, que deve ser colocado no canto superior

esquerdo da folha, e em seu interior deve-se escrever a palavra


incio. Veja o exemplo a seguir:

rgo X
Incio

3. As setas indicam o sentido e a seqncia das fases do fluxo.


Nesse tipo de fluxograma, h trs sentidos para o fluxo: de cima
para baixo; de baixo para cima; e da esquerda para a direita.
imprescindvel indicar o sentido, sempre, para que no haja
possibilidade de interpretaes diferentes. Veja o exemplo:

rgo X

rgo Y

Incio

C E D E R J 151

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

4. Nesse fluxograma no h retorno, isto , no possivel representar um transporte que ocorra da direita para a esquerda. Se
uma rotina aparecer de novo no rgo X, por exemplo,
abre-se outra coluna e o fluxo prossegue. S se deve abrir a
coluna do rgo seguinte aps encerrar-se o fluxo da rotina do
rgo anterior. No exemplo a seguir, provavelmente uma nova
rotina, depois de terminado o fluxo no rgo Z, retornou-se
ao rgo X. Observe como isso representado:

rgo X

rgo Y

rgo Z

rgo A

5. Para demarcar a coluna do rgo, marque nas margens


superior e inferior um trao de cerca de 1,50cm e de 0,50cm,
respectivamente. Dessa forma, voc consegue demarcar as
colunas, mas deixa espao para o fluxo fluir livremente,
sem obstculos.
Exemplo:

rgo A

rgo B

rgo C

rgo D

1,50 cm

0,50 cm

6. No fluxo, a parte que d seqncia operao vem sempre


direita.
Observe o exemplo a seguir: rgo X emite requisio de
material (R.M.) em trs vias, arquiva a 3 via e envia a 1 e a
2 vias para rgo Y.

152 C E D E R J

MDULO 2

8
AULA

rgo X

rgo Y

3
R.M. 1

R.M. 1

7. Para finalizar o fluxograma, use o mesmo smbolo do incio. Sinalize


com a palavra fim escrita dentro do smbolo

FIM

TCNICAS PARA DESENHOS DE FLUXOGRAMAS


Pode-se desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilizao
de softwares que oferecem uma gama muito grande de recursos que
ajudam na elaborao de um fluxo de processo.

Desenhando um fluxograma manualmente


No fluxograma vertical, como utilizado um formulrio j
impresso, o desenho do fluxo simples, pois est restrito ao preenchimento
de alguns campos do formulrio, conforme j mostrado na Aula 6.
O desenho manual dos fluxogramas descritivo e global ou de
colunas requer habilidades tcnicas da equipe de analistas, que so
orientadas por algumas regras bsicas:
1. os analistas devem dispor de gabaritos (espcie de rguas que
contm os smbolos convencionais);
2. os smbolos devem ter tamanho e formas bem uniformes.
Deve-se manter a devida proporo entre eles;
3. o tamanho do fluxograma varia de acordo com a complexidade
do processo em estudo. O tamanho ideal mximo aquele
que permite ao analista visualizar o processo sem grandes
movimentos, tanto lateral quanto verticalmente. O tamanho
ideal mnimo aquele que permite uma leitura corrente sem
forar demasiadamente a viso;

C E D E R J 153

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

4. o desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima


para baixo, como na escrita comum;
5. deve-se utilizar lpis ou lapiseira pois permitem alteraes
mais rpidas;
6. o desenho deve reservar espaos para a identificao do
fluxograma, ou seja: nome da organizao, denominao da
rotina, data, verso e identificao da equipe de trabalho.

Exemplo de fluxograma global ou de colunas


A Figura 8.4 mostra um exemplo de fluxograma global ou de
colunas que representa a rotina de Programao de Frias utilizada
como atividade final do estudo do fluxograma descritivo, feito na aula
anterior.
CONTROLE DE
PESSOAL

LOTAO

CONTROLE DE
PESSOAL

CONTROLE DE
FREQNCIA

RGO DE
PAGAMENTO

Incio

Emite A.F.
em 3 vias

A.F. 1

Recebe A.F
A.F. 1

A.F.

A.F. 1

A.F. 3

Recebe A.F

Recebe A.F

Recebe A.F

Retira a 3a
via do
pendente

Confere
dados do A.F

Processa
pagamento
das frias

A.F. 3

Empregado
programa as
frias

A.F. 3

A.F. 3

Chefe
preenche
campo 11 e
assina
campo 12

Confere a
Programao

No
A.F. 1

No

A.F. 3

Sim
Lanamento
de incio/
trmino de
frias na FCF

OK ?
Sim
Preenche campos
13 a 15 do AF

A.F. 1
A.F. 1

154 C E D E R J

A.F. 3

OK ?

2
1-2

A.F.

MDULO 2

8
AULA

CONTROLE DE
PESSOAL

EMPREGADO

EMPREGADO

2-1

A.F.

Carteira
Profissional

2
A.F.

Recebe a 2a via
do A.F.

A.F.

Recebe
Documentao

Recebe
Documentao

A.F. 1
Passa recibo da
2a via

Carteira
Profissional

Retira a 1a via
do pendente

A.F.

FIM

Carteira
Profissional
A.F.

Atualiza a FCP

A.F.

A.F. 2

Carteira
Profissional

Figura 8.4: Exemplo do fluxograma global ou de colunas.

Usando a informtica para desenhar um fluxograma


A informtica hoje dispe de vrios softwares que permitem o
desenho de fluxogramas, possibilitando equipe de analistas de processo
um grande aumento da produtividade.
Dentre esses softwares, podemos citar:
1. VISIO Standard:
Software destinado elaborao dos mais variados desenhos
tcnicos; possui um mdulo especfico para desenho de fluxograma,
que permite a utilizao da mais variada gama de smbolos, inclusive
os usados pela ISO 9.000.

C E D E R J 155

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

ISO 9.000 uma srie de


padres administrativos e de certificao
da qualidade desenvolvidos por empresas que
competem nos mercados internacionais. A sigla
ISO proveniente de International Organization for
Standartization, que uma federao internacional de
organismos nacionais de normalizao, cujos membros
vm de rgos normalizadores de mais de 130
pases, inclusive do Brasil (ABNT Associao
Brasileira de Normas Tcnicas).

2. PowerPoint:
Software destinado criao de slides de apresentao; possui,
tambm, recursos que permitem o desenho de fluxograma com a
utilizao de smbolos que so padres mundiais.
3. FlowChart:
Software especfico para desenho de fluxogramas.
4. ProcessChart:
Software especfico para anlise e desenho de processos. Possibilita
no s o desenho do fluxograma do processo como tambm a agregao
do tempo de execuo dos respectivos recursos e custos, alm de sua
anlise e redesenho, por meio de simulaes.

CONCLUSO
Nesta aula, foram apresentados os principais aspectos inerentes
ao fluxograma global ou de colunas, assim denominado pelo fato de os
rgos ou reas envolvidas no processo serem representados graficamente
por meio de colunas, permitindo que se tenha uma viso global de todas
as atividades executadas por essas reas ou rgos.

156 C E D E R J

MDULO 2

Elabore o fluxograma global ou de colunas para a seguinte rotina de Recepo de

Materiais da empresa Alfa Ltda., j utilizada como atividade final do fluxograma


vertical:
1. Recepo recebe do fornecedor a Nota Fiscal (N.F.) e o material.
2. Emite o Aviso de Recebimento (A.R.) em quatro vias.
3. Arquiva a 4 via do A.R. em ordem numrica crescente.
4. Remete a N.F. e a 1 via do A.R. para o Setor de Contas a Pagar.
5. Remete a 2 via do A.R. para o Setor de Compras.
6. Remete a 3 via do A.R. e o material para o Almoxarifado.
7. Contas a Pagar recebe a N.F. e a 1 via do A.R.
8. Confere a N.F. com o A.R.
9. Arquiva a 1 via do A.R. por ordem numrica crescente, aguardando o
pagamento.
10. Arquiva a N.F. em ordem alfabtica de fornecedor, aguardando fatura.
11. O Setor de Compras recebe a 2 via do A.R.
12. Registra a entrada do material pela 2 via do A.R.
13. Remete a 2 via do A.R. para o Setor de Contabilidade Controle de
Estoques.
14. Controle de Estoques recebe a 2 via do A.R.
15. Registra a entrada de material na ficha de controle de estoques.
16. Arquiva a 2 via do A.R. em ordem cronolgica por data de lanamento.
17. Almoxarifado recebe a 3 via do A.R. e o material.
18. Verifica a exatido do A.R. pelo material recebido.
19. Arquiva a 3 via do A.R., em ordem cronolgica, e armazena o material,
encerrando a rotina.

C E D E R J 157

AULA

Atividade Final

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

158 C E D E R J

MDULO 2

8
AULA

Resposta
A resposta apresentada pode sofrer pequenas variaes de acordo com a criatividade de
cada um. Esta uma das opes:

RECEPO

CONTAS A PAGAR

Incio

Recebe do
fornecedor a
NF e o material

COMPRAS

AR

2
1

AR

CONTROLE DE
ESTOQUES

NF

AR

Confere
NF c/ AR

Registra
entrada do
material

OK?

Remete 2a
via para o
Controle de
Estoques

Registra
entrada de
material na FC

Material
NF

Emite AR em
4 vias

No

Sim

AR

AR

Remete NF e 1a
via AR para S.
Contas a pagar

AR

4
AR

Remete 2a
via AR para S.
Compras

NF

AR

NF

AR

AR

FC

Remete 3a via AR
e Material para
Almoxarifado

Material
3

AR

1.2

C E D E R J 159

Estruturas e Processos Organizacionais | Tcnicas de representao grfica de processos: fluxogramas


fluxograma global ou de colunas

ALMOXARIFADO
2.1

AR

Material
3

Verifica o AR
para o material
recebido

No

OK?
Sim

AR

Material

Armazena o
material

Fim

RESUMO
O fluxograma global ou de colunas o mais utilizado pelas empresas
porque o mais apropriado para transmitir o fluxo de trabalho para
toda a organizao. Ele difere do parcial ou descritivo no que se refere
maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo.
Elas so apresentadas em colunas, o que permite que se tenha uma viso
global, clara e precisa de tudo que acontece em determinada rea, e dela
em relao s demais, ou seja, a equipe de analistas tem uma viso melhor
da inter-relao e da interdependncia de todas as atividades executadas
pelas reas envolvidas no processo em estudo.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA


Na prxima aula, iremos apresentar os principais aspectos referentes
anlise e redesenho de processos.
160 C E D E R J

Referncias

Estruturas e Processos Organizacionais

CEDERJ

161

Aula 1

CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 2001.


327 p.
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integrao perfeita. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003. 296 p.
DASCENO, L. M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e
informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001. 222 p.
Aula 3

ARAUJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de


gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade
total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. 312 p.
CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
710 p.
______. Introduo teoria geral da administrao. Edio compacta. Rio de Janeiro:
Campus, 2000. 463 p.
DUBRIN, A. J. Princpios de administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 292 p.
HAMPTON, D. R. Administrao contempornea: teoria, prtica e casos. So Paulo:
McGraw-Hill, 1992. 590 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So
Paulo: Atlas, 2001. 497 p.
SCHERMERHON, J. R. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 396 p.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1995. 534 p.
Aula 4

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual de organizao, sistemas e mtodos: uma


abordagem terica e prtica da engenharia da informao. So Paulo: Atlas, 1997.
316 p.
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integrao perfeita. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003. 296 p.

162

CEDERJ

CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. 589
p.
CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
327 p.

Aula 5

ARAUJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de


gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade
total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. 312 p.
CHINELATO FILHO, Joo. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC,
2001. 327 p.
DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e
informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001. 222 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So
Paulo: Atlas, 2005. 493 p.
Aula 6

ARAUJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de


gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade
total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. 312 p.
DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e
informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001. 222 p.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2005. 600 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So
Paulo: Atlas, 2005. 493 p.
Aula 7

ARAUJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de


gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade
total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. 312 p.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2005. 600 p.

CEDERJ

163

DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e


informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001. 222 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So
Paulo: Atlas, 2005. 493 p.

Aula 8

ARAUJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto


organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total,
reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. 312 p.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2005. 600 p.
DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e
informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001. 222 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So
Paulo: Atlas, 2005. 493 p.

164

CEDERJ

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