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FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA: INDUSTRIAL
CTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
ESQUEMA
- Bibliografa...............................................................................................................4
1. ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO
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1.1.
Generalidades
La organizacin es una manera til de actuar y no un fin en s misma. Justamente
por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos.
En cuanto a como debe ser la organizacin, existen tres proposiciones generales:
La primera considera que una organizacin establecida es tericamente correcta y
que las personas son instrumentos bsicos que deben adaptarse a ella, capaces
de realizar el trabajo y aceptar rdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia.
La segunda proposicin considera que la organizacin debe ser un medio para
lograr el funcionamiento correcto de cualquier rea, y requiere tomar en cuenta a
las personas que la estn utilizando, stas traen actitudes, valores, objetivos y
tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de
la organizacin.
La tercera supone que "los miembros de la organizacin son autores de decisiones
y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepcin y pensamiento
son de importancia central para la explicacin de comportamiento en la
organizacin".
La figura 1.1 muestra la organizacin de una empresa de Jardinera, en esta se
incluye la organizacin de mantenimiento.
1.2.1.
Unidad de mando
Para que una organizacin sea eficaz, se debe asegurar la mxima uniformidad
variedad
afinidad
de
los
trabajadores
que
le
son
encomendados.
De distancias. Cuando los controles se imparten desde lejos, stos son
intiles e irracionales.
De tiempo. Los controles deben ser oportunos y constantes,
A esto es necesario agregar que cada escalafn jerrquico adicional dificulta
la realizacin de una direccin comn y deforma los objetivos, crea nuevas
fuentes de tensin y nuevos puntos de inercia, por tanto, stos debe
mantenerse a un nivel mnimo prctico, artificialmente burocrtico, pero no
obstaculizante.
1.2.3.
1.2.4.
pesar
de
esta
delegacin
de
labores,
la
direccin
sigue
ejerciendo
sus
1.4.1.
herramientas,
personal
accesorios
tienen que
hallarse
1.4.2.
Figura 1.2
2. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio, o
sea, la fuerza media, para tratar de que la organizacin siempre est ocupada.
3. Puede suceder, teniendo en consideracin la alternativa anterior que la
naturaleza de trabajo durante los perodos de gran acumulacin sea tal que no pueda
diferirse o adelantarse para nivelar los perodos flojos. Es este caso se debe analizar la
conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). Cuando se usa esta
posibilidad, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de
tcnicos de planta, conservndose an flexibilidad en las operaciones y tambin la
posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia.
4. La ltima alternativa est dirigida a escoger un nivel mnimo de trabajo de
personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina, es decir, que la
administracin del personal propio se minimiza en lo referente a la organizacin de
mantenimiento. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisin, pago y
despido
de
empleados,
mantenimiento slo necesita disponer de una fuerza tcnica de supervisores para planear
y coordinar los trabajos con el. O los contratistas, y asegurar buena calidad de trabajo.
Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar
contratistas sea ms alto que el uso del personal propio, ya que el contratista debe pagar
salarios ms altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operacin y obtener su
utilidad. Pero al escoger esta ltima alternativa de la organizacin se est evitando una
serie de problemas a sus ejecutivos y prdidas de tiempo de concentracin, lo que
redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la
productividad de las actividades de la organizacin.
En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas, ya sea con
base intermedia o de rutina, teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organizacin
en cuanto a equipos de trabajo, tcnicas, supervisores y capacidad requerida, se deben
estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del
rea que se est necesitando. Segn Star, los contratos deben responder a diferentes
requerimientos, a los cuales pertenece:
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15
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El Proceso de Organizar
En un sentido real, los distintos principios de la delegacin de autoridad y de la
departamentalizacin son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar.
Especficamente, tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales, la autoridad y la
agrupacin de actividades. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de
organizar como un todo, y es precisamente a travs de su aplicacin que se obtiene un
sentido de proporcin o una medida del proceso de organizar.
Principio de equilibrio. La aplicacin de principios o tcnicas debe estar
equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al
logro de los objetivos empresariales.
Principio de Flexibilidad. Cuantos ms mecanismos se incorporen para introducir
flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms adecuadamente podr la estructura
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de la misma cumplir con su propsito. Este principio tiene que ver con la incorporacin,
dentro de cada estructura, de dispositivos, tcnicas y otros factores ambientales que
permitan anticipar el cambio y reaccionar a l. La empresa que desarrolla inflexibilidades,
ya sea resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas
departamentales demasiado firmes, corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los
desafos del cambio econmico, tcnico, biolgico, poltico y social.
Principio de Oportunidades para el Liderazgo. Cuanto ms una estructura
organizacional y su delegacin de autoridad hagan posible que los administradores
planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeo, ms se facilitar el
ejercicio de su capacidad para el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos
estructurales crean una situacin en la cual los jefes de departamento tiendan a ser
lderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada, la estructuracin ha cumplido con
una tarea esencial. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en
asuntos de detalle, o s la autoridad real para planear, organizar, integrar, dirigir y ser
lderes o controlar sus departamentos est fuera de sus manos, la estructura de la
organizacin habr fallado y sus administradores estarn disminuidos y frustrados.
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Jefe de
Departamento
Mantenimiento
Supervisor
Electromecnic
o
Electricid
ad
Seccin
Refrigeraci
n
Supervisor de
Obras Civiles
Mecnic
a
Plomera
Carpinter
a
Pintura
Albailer
a
Maracay
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manera directa con los mismos; estas funciones se titulan OPERADOR, ASESOR y
MANTENEDOR. A continuacin se definen estos conceptos indicando sus objetivos.
Operador
Es la persona encargada de la operacin o manejo del equipo y/o instalacin. Es
quien inicia o solicita el trabajo que deber ejecutarse.
El objetivo del Operador es reducir al mnimo el costo total de produccin,
incluyendo las perdidas por operaciones, el mantenimiento y las inversiones de capital.
Asesor
Proporciona los conocimientos tcnicos necesarios para el desarrollo y ejecucin
de los proyectos de Ingeniera requeridos para cumplir con los niveles de produccin
aprobados. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le
presenta Mantenimiento u Operaciones.
Mantenedor
Es la persona encargada de mantener el equipo. Son los que reciben las
solicitudes de trabajo, las planifican, programan su ejecucin y las ejecutan.
El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones
satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador, a un costo
mnimo.
La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales, las
cuales son esenciales para obtener ptimos resultados, estas funciones son:
b. Funciones de Registro
Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al da el inventario de
todo el activo fsico de la empresa. Esto se materializar en el archivo de fichas de
mquinas e instalaciones, en el cual se recogern todos los datos e incidentes referentes
a las mismas.
c. Funciones Organizativas
Para la ejecucin material de los trabajos de mantenimiento, se agruparn los
efectivos en equipos que podrn ser profesionales (por especialidades) o funcionales
(segn los trabajos) dependiendo del tamao y caractersticas de la empresa, y de
manera que el tipo de organizacin adoptada contribuya a que los mencionados trabajos
se realicen con la mxima, garanta de calidad, en el tiempo ms corto posible y al costo
ms bajo compatible con dicha calidad.
d. Funciones de Planificacin
Se deber calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos
disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos
irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las mquinas y
las ampliaciones o modificaciones previstas. Adems se deber coordinar el uso de los
otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor
empleo de los recursos de la Empresa.
e. Funciones Administrativas
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f. Funciones de Control
El control es la comprobacin de que las personas o artefactos estn llevando a
cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es
un procedimiento que se inicia al concluirse la planeacin, que es cuando se establecen
las normas o estndares derivados de los presupuestos y que se continan durante todo
el proceso administrativo, por lo que es constante y dinmico.
El control se facilita con la invariabilidad en las polticas, con la simplificacin de la
produccin y con la estandarizacin de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando
todo esto a obtener una mejor coordinacin y mejorando, consecuentemente, los
rendimientos.
En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la
administracin y control del Mantenimiento.
Fuentes de informacin
- Datos relativos a los equipos e instalaciones.
a) Caractersticas constructivas de los mismos,
b) Problemas surgidos durante su operacin,
c) Repuestos,
d) Programacin mantenimiento preventivo,
e) Mantenimiento de emergencia.
- Datos relativos a la gestin de mantenimiento.
a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos,
b) Analizar las causas de desviacin de los presupuestos,
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Documentos
- Ficha de mquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de
inventario: Es el documento informativo bsico y fundamental que resume las
caractersticas originales de cada equipo y los datos operativos de l y de cada uno de
sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o
computarizado de la administracin de mantenimiento) se deben incluir sin excepcin los
siguientes datos e informaciones:
a) Instalacin de la que forma parte,
b) Ubicacin exacta dentro de la instalacin,
c) Tipo de mquina,
d) Datos especficos fsicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y
tecnolgicos (parmetros operativos),
e) Proveedor y fecha de la compra con el nmero de pedido
correspondiente Costo de la mquina puesta en planta y luego de montada,
f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicacin en el archivo,
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A ttulo ilustrativo los Cuadros 1.6 a 1.10 inclusive muestran ejemplos de distintos
diagramas empleados en diferentes empresas
Procedimientos
Esta parte del manual contendr los diagramas de flujo operacionales que se
utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y
planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.
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Nota:
En esta Empresa de mantenimiento tambin operan los Servicios a la
Produccin; en consecuencia, se incluye el procesamiento de la informacin,
horas de operacin, insumos consumidos,
observacin,
etc., que
corresponden a cada uno de ellos.
Por razones de correcta administracin se recomienda, tal como sucede en
esta empresa que el almacn de Mantenimiento sea manejado por otra
Gerencia (Administrativa, por ejemplo).
Las urgencias se comunican directamente por Produccin/Servicios de
Supervisin de Mantenimiento.
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Figura 1.12. Depto. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las
intervenciones no planificadas (Ejemplo)
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Gerente departamental
Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa.
Esto implica, entre otras funciones:
Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y polticas previamente
acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff.
Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la
recopilacin, procesamiento, divulgacin de datos y formulacin de los
informes correspondientes;
Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones
a los programas y "modus operandi" establecidos;
Definir los programas de entrenamiento y capacitacin del personal;
Establecer procedimientos para la evaluacin de la eficiencia del plan de
mantenimiento;
Establecer presupuesto y costos de mantenimiento;
Establecer un registro y anlisis de fallas de los equipos e instalaciones y
desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminacin efectivas;
Actualizar el Manual de Gestin de Mantenimiento;
Definir
administrarlos
recursos
fsicos
humanos
para
cumplir
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Por ltimo, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe
contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecucin de los trabajos, es decir, debe ser
"lder".
Personal operativo
Taller
Se requiere de capacitacin tcnica bsica, preferentemente bi o multivalente, que
atienda los requerimientos propios de cada industria en particular.
Zonas
Para este segmento del rea de Mantenimiento se requiere que, adems de
capacitacin tcnica bsica como mecnicos montadores, dispongan de conocimiento de
la tecnologa de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, as
como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y, paralelamente, un acatamiento
exclusivo al rea de Mantenimiento.
Servicios
Deben contar con formacin tcnica bsica y con un buen conocimiento de la
tecnologa de los procesos a atender.
En algunos pases se requiere tambin superar algunas pruebas de capacitacin
para habilitarlos como operadores idneos. Ejemplos, operadores de generadores de
39
Todas
las
actividades
de
mantenimiento,
reparaciones
nuevas
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a. Organizacin Monoartesanal
Es aquella donde los grupos de trabajo estn separados por especialidades (Fig.
1.4).
Ventajas:
Minimiza asignaciones fijas (disminucin del sobretiempo).
Mejor utilizacin del personal especializado.
Puede funcionar como mltiartesana1 mediante una programacin integral.
Es relativamente fcil de implantar.
Desventajas:
Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. Estos
factores guardan relacin directa con las distancias entre los centros de
operacin y la localizacin de las cuadrillas.
Dificultad da coordinacin y comunicacin.
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b. Organizacin Mltiartesanal
Es aquella donde los grupos de trabajo estn formados por personal de diferentes
especialidades (Fig.1.15).
Ventajas:
Tiende a eliminar barreras artesanales.
Estimula la funcin gerencial del supervisor de primer nivel.
Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra.
La programacin es ms sencilla que en la organizacin monoartesanal.
Desventajas:
Todas las de. la organizacin monoartesanal, pero con menores costos de
transporte y tiempos de viaje.
Difcil de implantar por razones sindicales.
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Figura 1.13
ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO
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Figura 1.14
ORGANIZACIN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL
Figura 1.15
ORGANIZACIN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL
Procedimiento de Trabajo
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Figura 1.16
ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO
51
Si se
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2. INTEGRACIN DE RECURSOS
2.1. Recurso humano
2.1.1. Generalidades
Actualmente en las empresas, las utilidades y prdidas son determinadas, en
su mayora por la calidad del mantenimiento. La seguridad de tener un equipo siempre
disponible cada vez es ms complejo y est vinculada muy de cerca con la calidad de
la labor de mantenimiento. Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es
de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa
funcin adems es importante tambin contar con los recursos materiales y tcnicos
necesarios.
Los recursos humanos son los ms importantes ya que pueden mejorar el
empleo y el diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. Por
lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros
bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo.
El grupo B abarca alrededor del 30% de los artculos y representa el 1530% del valor total de uso.
El grupo C representa el resto de los artculos, o sea, el 50-70% del total
de los mismos, y slo significa el 5-10% del valor total de uso.
A: Muy importantes.
B: Medianamente importantes.
C: Poco o nada importantes
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EJEMPLO:
Suponga que un almacn de cadena maneja 4 tipos de artculos:
Electrodomsticos, vestidos para hombres y mujeres, artculos comestibles, artculos
de papelera.
COSTO
INVENTARIO
ARTCULO
UNITARIO
INVENTARIO
% COSTO
% ARTCULOS
(UNIDADES)
PROMEDIO
PROMEDIO
ACUM
ACUM
($)
($)
3
20
18
100
300000
10000
5000
100
900000
200000
90000
10000
75
92
99
100
25 -- A
50 -- B
75 -- C
100 -- C
PROMEDIO
Electrodomestic
Ropa
Alimentos
Papelera
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Piezas de recambio
Solo sirven para el mantenimiento, por lo cual se hace ms factible colocarlo
bajo la gestin nica del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicacin
de empleos con el almacn general.
Generalidades.
Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad
fija de trabajadores que l considera de confianza, tiene una gran reserva de
trabajadores rpidamente disponibles que estn dispuestos a hacerse cargo de las
demandas de trabajo pesado, cuando los llame.
Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y tcnicas especiales
durante un periodo limitado. Un contratista es un poco ms flexible en lo que se refiere
a obtener dichas tcnicas especiales y equipo, mientras que dicho equipo puede no
requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta.
Consideraciones administrativas.
El estudio debe incluir los mtodos del contratista en lo que se refiere a
estimaciones, toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro y a
veces otros aspectos.
Estimacin: La estimacin de los costos es generalmente la base para
aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. Cuando un contratista va a
encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administracin, es
importante que este mtodo de estimacin sea realista y exacto. Las estimaciones
detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran.
Registro de tiempo: Los mtodos de registrar el tiempo del contratista son
importantes, porque los cargos van a basarse en estos registros, sobre cualquier tarea
que se maneje en forma de contrato de administracin. Cada contratista debe tener
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una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y
materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan.
Cargos: Los cargos hechos por un contratista, generalmente deben estar
estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el rea. Si un contratista se
compromete sobre la base de administracin, es bueno conocer las tasas de mano de
obra por hora de las diferentes cuadrillas, renta del equipo, seguro, gastos indirectos y
honorarios de cada contratista. Para otras formas de contratos, lo que se usa es la
oferta de concurso (Licitacin).
Relaciones labores: Antes de emplear al contratista, se debe hacer un estudio
completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato
del sindicato al que est afiliado el contratista. Cuando se usa un contratista, es de
vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dnde
detenerse. Esto tambin ayuda a prevenir muchas disputas.
Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio
para proteger al propietario mientras estn empleados en una planta. Los tipos de
seguro y las cantidades aseguradas estn influidas por el trabajo, por su localizacin y
por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo.
Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de
seguro para ser aprobados por el propietario.
Seleccin de contratistas.
Una vez que se ha obtenido toda la in formacin sobre contratistas potenciales,
se debe hacer un anlisis final y comparacin de las calificaciones totales, teniendo en
mente las calificaciones mnimas necesarias para el trabajo considerado.
Para satisfacer estos requerimientos mnimos un contratista debe:
Estar disponible para el trabajo.
Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado.
Tener experiencia previa en la realizacin de un contrato semejante,
aproximadamente de la misma magnitud.
Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente.
Tener una organizacin efectiva, con una buena reputacin basa en
carcter y cumplimiento, en relacin con trabajos anteriores
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Tipos de trabajo.
El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse
a llevar a
habilidades de los
va
a un contratista
son suyos
propios por
que se realiza en esa forma es mayor, debido a los honorarios del contratista general
por administrar los subcontratos, en algunas tareas grandes este arreglo puede ser
deseable. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente
que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden
en manos de subcontratistas que l conozca.
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Control de contratistas.
Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento
administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento
contractual. Aspectos como correspondencia, especificaciones, boletines, cambio de
rdenes, facturas, pagos, requisiciones y contratos, juegan un papel importante en la
ejecucin de una tarea contratada. Se deben arreglar procedimientos para que estos
documentos puedan seguir un flujo a travs de los canales prescritos, para recibir el
tratamiento y aprobacin adecuados por parte del personal de la administracin de
nivel superior.
El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del
contratista. El puede empezar examinando los planos de ingeniera en lo que se
refiere a terminacin o correccin, y luego integrarlos con las especificaciones que
sean necesarias para definir el alcance del trabajo.
Si el trabajo se va a manejar por concurso, l puede preparar suficientes copias
de especificaciones y planos, reunir a los concurrentes, visitar con ellos la obra, y
recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y
por la administracin de nivel superior. Cuando se inicia el trabajo, l de nuevo puede
actuar
como
el
ingeniero
encargado
de
la
obra,
interpretando
planos
de
materiales
diarias
de
tiempo,
referentes a la renta del equipo. Estos documentos, que apoyan las facturas del
contratista, pueden requerirse nicamente cuando se usa un tipo de contrato de
administracin.
Despus de la terminacin de la obra y antes del pago final, se debe hacer una
ltima inspeccin para proceder a la aceptacin en presencia del contratista, para
asegurar la satisfaccin y correccin de detalles pequeos en el trabajo, en caso de
que se requiera. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspeccin,
se asegurar de que se realice un buen trabajo por su personal, para evitar costos
indebidos despus de la terminacin de la obra.
Garantas y multas.
Siempre
que
sea
posible
se
deben
establecer
garantas
en
las
especificaciones, para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra
defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. El periodo
garantizado vara con los materiales usados. Por ejemplo, los techos pueden garantizarse por un perodo de diez a veinte aos despus de su terminacin, el trabajo
mecnico y de estructuras de acero puede garantizarse por un ao, y otras fases
como aspectos arquitectnicos pueden no incluir garanta. Sin embargo, cuando
resulta aplicable, es aconsejable que un contratista firme un contrato de garanta para
salvaguardar al propietario.
Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. Si la consideracin del
tiempo es lo crtico para terminar una instalacin en una fecha precisa y desde el
punto de vista financiero le costar al propietario, se puede usar una multa a
discrecin del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista
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para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. Sin embargo, el uso de una
multa puede llevar a la realizacin de un trabajo malo o defectuoso, para asegurar la
terminacin de acuerdo con lo programado. En general, si se emplea un contratista
respetable, no se necesitan las multas.
EJEMPLO:
ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE
] de
No
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invenciones,
innovaciones,
procesos,
informacin,
El contratista
16. Arbitraje. Toda disputa que surja de los trminos del presente contrato
o de su interpretacin ser resuelta en [
], conforme lo estipula el
17. Ttulos. Los ttulos de cada seccin no se deben considerar parte del
presente contrato y no debern interpretarse como una descripcin
exacta del contenido de dicha seccin.
[Direccin]
[Ciudad, estado, cdigo postal]
Cualquiera de las partes podr modificar su direccin para recibir
notificaciones a travs de una notificacin por escrito, cursada en la
forma mencionada arriba.
[Nombre de la empresa]
Por:______________________
Su: [cargo o puesto]
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segn
cada
administrador y su personalidad.
HH extraordinarias / HH disponibles.
HH mantenimiento / HH produccin.
ndices de costos
Costo total de mantenimiento / Costos totales.
Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario.
Costo mantenimiento por avera / Costo total mantenimiento.
Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento.
Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio.
Costo total mano de obra mant. / Costo total mantenimiento.
Costo total repuestos / Costo total mantenimiento.
Presupuesto de mantenimiento
Costos de mantenimiento
Parmetros de costos
Repuestos
Materiales
Mano de obra
Equipos y herramientas
Centros de costos
Son las reas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de
recursos (material, mano de obra, etc.).
Elementos de costos
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin
Fuentes de informacin para la elaboracin de presupuestos
Registros de costos
Historial de vida de los equipos
Programas de produccin
Tendencias en los costos de mano de obra y materiales
Falta de planificacin.