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La gestin del patrimonio cultural

en Espaa: presente y futuro 1

Francisco Zamora Bao

Presidente de la Asociacin Espaola de
Gestores de Patrimonio Cultural

Conferencia pronunciada el 9 de noviembre de 2002 en el Congreso sobre Patrimonio organizado en el seno de

la exposicin AR&PA en Valladolid. Esta comunicacin ha sido cedida por el autor al Portal Iberoamericano de
Gestin Cultural para su publicacin en Boletn GC.

El filsofo de la ciencia Thomas S. Kuhn, fallecido no hace mucho y con el que tuve
en su da algn contacto, en su famoso y, hasta hace poco, muy citado libro La
estructura de las revoluciones cientficas2, haca un estudio de la aparicin de las
nuevas ciencias a medida que stas se fueron desgajando del tronco comn de la
filosofa natural. Deca Kuhn que entre los signos que marcaban la aparicin de una
disciplina independiente, se contaban tres de manera indefectible: en primer lugar,
la formacin de algn tipo de asociacin profesional; en segundo, la publicacin de
una revista especializada en la nueva disciplina; y, por ltimo, la gradual aparicin
de un lenguaje especializado, cada vez ms esotrico, que ocasionaba el que,
finalmente, estos cientficos slo pudiesen entenderse plenamente con los de su
propia disciplina.
Si ahora aplicramos al campo de la gestin del patrimonio cultural las condiciones
de Kuhn, casi podramos saludar aqu el alumbramiento de una nueva ciencia: la
gestin profesional del patrimonio cultural. En efecto, existe desde 1997 en Espaa
una asociacin profesional de gestores de patrimonio cultural (primera condicin de
Kuhn). Dos, esta asociacin publica perodicamente una revista especializada en
temas de su prctica. Pero con respecto a la tercera condicin, y afortunadamente,
nuestro lenguaje no ha adquirido todava un nivel de esoterismo tal como para que
no nos entienda nadie. Y digo "afortunadamente" ya que es conveniente en este
contexto hablar claro, por cuanto los problemas relacionados con el Patrimonio
afectan a toda la sociedad y no slo a un puado de especialistas.
El mundo del patrimonio es una especie de gran posada donde caben lo mismo
instituciones que dependen del sector pblico en sus diferentes administraciones
(como Museos Nacionales, Patrimonio Nacional, etc.), otras que dependen de
fundaciones privadas, pequeos museos independientes, castillos y casas histricas
de propiedad tanto pblica como privada, patrimonio monumental de la Iglesia,
reservas naturales de propiedad diversa, organizaciones cuyos fondos se obtienen
primordialmente del beneficio producido por las entradas (tales como algunos
centros de interpretacin del patrimonio), etc., por citar solo unos pocos, ya que la
lista de diferentes tipos de organizaciones que de una u otra manera intervienen en
el patrimonio sera interminable.
Sin embargo, aunque las personas que trabajan en una determinada clase de
organizacin del patrimonio (como, por ejemplo, los museos) tienen en general
relativamente pocos puntos de contacto con las que trabajan en otros tipos de
patrimonio (como, por ejemplo, las reservas naturales o las rutas tursticas), hay
unos principios que rigen dentro de este conglomerado que son reconocidos por
todas las personas implicadas en ellas. Estos principios, citando a Middleton, se
reducen a dos 3:

Kuhn, T.S. La estructura de las revoluciones cientficas. F.C.E., Mxico, 1975

Middleton, V. (199 ). "Vision, strategy and corporate planning: an overview", en Harrison, R. (ed.): Manuel of
Heritage Management. Butterworth&Heinemann, Oxford, 1994
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a) Un poderoso compromiso implcito y un conjunto comn de actitudes dirigidas

a proteger y conservar para la posteridad los objetos, lugares naturales,
monumentos,
estructuras y otras evidencias materiales del pasado y
presente de una comunidad dada.
b) Una percepcin compartida del valor intrnseco y cultural del patrimonio y el
propsito de usarlo para comunicar e interpretar el pasado para
las
generaciones tanto presentes como futuras.
Hasta hace pocos aos, los responsables de mayor rango encargados de manejar
estas distintas instituciones tenan tambin otra cosa en comn: casi ninguno se
consideraba, o consideraba a la institucin que dirigan, parte de una industria o un
negocio en los que se pudiera aplicar directamente las prcticas de gestin
desarrolladas en las empresas y en el comercio. La organizacin y uso de los
recursos y bienes patrimoniales para extraer un beneficio constituan con mucho la
excepcin, no la regla. Por supuesto que, todava hoy, patrimonio (o cultura, en un
contexto ms amplio) y beneficio son, para muchos, trminos incompatibles o, a lo
sumo, un matrimonio de conveniencia.
Sin embargo, hoy, como ayer y en cualquier circunstancia, los responsables de una
organizacin de patrimonio, grande o pequea, han de tomar decisiones no
solamente de carcter tutelar (lo que los anglosajones llaman curatorial) para
preservar el buen ser y estar de los bienes patrimoniales a su cargo - conservacin
de las colecciones, restauracin, transporte, etc., sino tambin sobre mltiples
facetas de la organizacin que implican el manejo de dinero, o la organizacin de
personas, o la asignacin de recursos diversos.
Consideradas desde el punto de vista de gestin (y todava no hemos entrado a
discernir acerca de este trmino, aunque lo haremos pronto) cada una de estas
organizaciones, en la prctica, est operando o manejando un negocio (ya se sabe
que el trmino "negocio" se puede usar bien en la primera acepcin que le da
nuestro Diccionario de la R.A. "cualquier ocupacin, empleo o trabajo", bien en la
ms usual de "actividad que busca un beneficio"). Sin importar el hecho de que la
mayor parte de las organizaciones de patrimonio sean pequeas y que raramente
sea el beneficio su motivacin, podramos asegurar que todas son entidades que
necesitan ser gestionadas de forma no muy diferente a como lo son las empresas.
Manejar un negocio significa aceptar la responsabilidad y ser capaz de entregar
cuentas a un rgano superior de:
1) Planificar y controlar la asignacin de recursos
2) Gestionar las operaciones del da a da involucradas con todos los aspectos de
la organizacin
3) Presupuestar eficientemente costes y beneficios.
Sea como sea como se definan, estas son funciones vitales que se emprenden en
cualquier institucin de patrimonio y que, si no se realizan bien pueden dilapidar
valiosos y escasos recursos, cosa que en una democracia moderna no nos podemos
permitir. No obstante, con excepcin de los Estados Unidos, de donde proceden casi

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todas las innovaciones relativas al "management", tan recientemente como en la

mitad de los ochenta era an excepcional para las organizaciones que se ocupaban
del patrimonio dedicar alguna atencin a los temas de gestin de negocios o incluso
realizar planes organizativos o previsiones por escrito.
Sin embargo, en el transcurso de pocos aos, la gestin del patrimonio cultural ha
pasado, al menos para el gran pblico, de ser algo completamente desconocido o
difusamente ligado a los procesos burocrticos hasta ser considerada la solucin
taumatrgica capaz de proporcionar brillantes e imaginativas salidas en cualquier
situacin a todos los problemas relacionados con el patrimonio y, especialmente, a
"sacar dinero" del patrimonio. Como Presidente de la Asociacin Espaola de
Gestores de Patrimonio Cultural, creo que es mi obligacin en esta conferencia
situar en sus justos trminos (o, al menos, en los trminos en los que en nuestra
Asociacin los pensamos) esta funcin, la de gestin del patrimonio, y en su
transcurso tratar de proporcionar respuestas a preguntas tales como qu cosa es
"gestionar" el patrimonio cultural, qu se le puede exigir o qu podemos esperar de
un gestor de patrimonio cultural y cmo una gestin profesional del patrimonio
puede ayudar a resolver los muchos problemas con los que hoy se enfrenta nuestra
valiosa herencia histrica. Tambin tratare de apuntar algunas tendencias de la
gestin de patrimonio en el futuro.
Como deca antes, hace no ms de quince aos, la palabra "gestin" solo suscitaba
en la gente el recuerdo del "gestor administrativo", una persona que se dedicaba
fundamentalmente a realizar trmites burocrticos en ventanillas de la
Administracin. Ni siquiera en el mundo de la empresa se utilizaba este trmino.
Cuando, importados de la Universidad de Harvard, donde nacieron, empezaron a
impartirse en Espaa los primeros MBA (con esas siglas en ingls con que se siguen
conociendo hoy), a esos estudios se les llamaba de Direccin y Administracin de
Empresas, que es precisamente lo que son.
Qu es, entonces, la "gestin del patrimonio cultural"?
Antes de entrar en este tema, quiero poner de relieve algo de lo que muchos de
ustedes se habrn dado cuenta. Es muy corriente ahora que en el contexto de
gestin se hable frecuentemente de la dinamizacin del patrimonio cultural.
Dinamizar, en el sentido que quieren significar los que emplean este trmino, quiere
decir innovar, hacer las cosas de otra manera, salir de lo repetitivo, de la esclerosis
producida por aos de hacer lo mismo, conectar con las expectativas de una
sociedad moderna. Dinamizar, como se afirmaba recientemente en la presentacin
de un congreso de gestin del patrimonio4, es "transformar los bienes culturales
pasivos en recursos culturales activos, con la capacidad de generar ingresos y
contribuir de esta forma a su propia conservacin" (despus dir algo sobre lo de
generar ingresos). Es conseguir que "nuestro Patrimonio Cultural se comunique de

"Presentacin" en el programa del Congreso Internacional sobre Gestin del Patrimonio Cultural. Vitoria,
26-29 de septiembre de 2001.
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forma rigurosa pero amable, accesible fsica e intelectualmente a las personas que
no son especialistas, pero que, de acuerdo con los estudios actuales sobre turismo,
quieren aprender, participar, preguntar y estn dispuestas a pagar por vivir una
experiencia cultural memorable".
Cmo se puede dinamizar el patrimonio? Aqu viene la palabra clave: gestionndolo
con las tcnicas adecuadas. Para conseguir esta especial y selectiva forma de
dinamizacin, la Gestin del Patrimonio Cultural se presenta, en este primer decenio
del siglo XXI, como un elemento clave, si no en el elemento clave.
Volviendo a la pregunta planteada antes, prestemos inicialmente atencin slo a la
primera palabra de la frase, la palabra gestin: qu es gestin? qu es
gestionar? (en sentido general, despus ya especificaremos acerca de gestin del
patrimonio cultural).
Gestionar es manejar recursos, administrarlos, tomar decisiones sobre ellos.
Qu recursos? Los que el gestor, gerente, director o como le llamemos
tiene a su cargo: una organizacin o negocio, con un presupuesto, un equipo
humano, edificios, maquinaria, instalaciones, etc.
Pero gestionar no es administrar estos recursos de manera aleatoria, caprichosa o ni
siquiera intuitiva. Los recursos se deben administrar ordenadamente, es decir, de
manera organizada y dirigida a la consecucin de un fin, de un objetivo
previamente fijado.
Pero, adems, hay que administrarlos eficientemente, es decir, de manera que se
consiga el objetivo fijado con la mayor economa posible de medios, es decir,
optimizando "tiempo y dinero".
Ensamblando todos estos conceptos obtenemos una primera definicin de gestin
de una organizacin. Se trata de una definicin muy medida en la que no sobra ni
una coma: Gestin es la eficiente administracin de recursos ordenada a la
consecucin de un objetivo.
Un gestor (en general y en el sentido que en nuestro sector ha venido a tener) no
es sino un profesional que ha adquirido la metodologa, las tcnicas y los
conocimientos adecuados para administrar eficientemente los recursos puestos
a su disposicin y ordenarlos a la consecucin de los objetivos que se le hayan
fijado previamente.
Su currculo formativo (el del gestor) se aproxima al que se imparte en los estudios
de direccin y administracin de empresas, tanto de grado como de postgrado, y su
actividad concreta se deja resumir en la conocida frase nemotcnica "prever,
organizar, mandar, coordinar, controlar". Estas cinco palabras concentran o
resumen todas las actividades de un gestor y voy a hacer un breve repaso de ellas

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La palabra prever incluye la que es, quizs, la ms importante de las funciones del
gestor: la planificacin, es decir, el determinar los objetivos de la organizacin y
los mtodos (las polticas) necesarios para alcanzarlos.
Ejemplo de objetivo: Aumentar en un 50 % el nmero de visitantes de un museo
en el plazo de 2 aos.
Ejemplos de polticas que se podran emplear para alcanzar ese objetivo:

Aumentar la publicidad en medios

Bajar el precio de las entradas
Mejorar la atencin a los visitantes
Mejorar la formacin de la plantilla
Etc.

La funcin de prever, incluye algo importantsimo en cualquier organizacin, la

elaboracin del Plan de Negocio o Business Plan, que en las organizaciones que
gestionan el patrimonio se suele denominar Plan de Gestin (el famoso
Management Plan de las organizaciones anglosajonas, que lo
inventaron), sobre el que me detendr un poco ms adelante. Tambin incluye los
presupuestos, sin los cuales toda planificacin se queda en un brindis al
sol; si no se cuantifica, la planificacin no sirve para nada. Y una funcin muy
importante en las organizaciones, y mucho ms en los tiempos que corren: la
innovacin, es decir, la capacidad de adaptar los objetivos y las polticas a un
entorno perpetuamente cambiante. El gestor a cargo de una organizacin tiene que
estar siempre mirando al mundo exterior, evaluando cmo los cambios afectan a su
organizacin, y tomar medidas para adaptarse a ellos.
La segunda palabra de ese pentlogo nemotcnico es organizar. Organizar es el
primer paso a dar en la implantacin del plan de gestin. El gestor debe aqu dividir
las actividades que se realizan en la entidad de que se trate en unidades
homogneas y manejables, conseguir y atribuir los recursos humanos adecuados
para estas unidades y asignar o dividir tareas entre las personas encargadas de
llevarlas a cabo. Es decir, poner a la persona adecuada en el puesto adecuado.
La estructuracin de tareas y personas se plasma en un documento fundamental
para la organizacin, el organigrama. Incluso las organizaciones mas pequeas, de
slo dos o tres personas, deben tener su organigrama. Una organizacin no
funciona bien si no se sabe perfectamente qu persona hace cada cosa y qu
cosa hace cada persona, as como la jerarqua de responsabilidades, es decir,
quien manda en quien y ante quien responde cada uno.
Una tercera funcin fundamental del pentlogo de la gestin es coordinar. El
ejercicio de cada una de las diferentes tareas de una empresa u organizacin afecta
a las dems, por ello la coordinacin es una necesidad de las buenas organizaciones.
Adems, la buena coordinacin contribuye a formar espritu de equipo y aumenta la
motivacin. Por otra parte, en el mbito del patrimonio, la coordinacin es an ms
importante por cuanto no afecta solo al interior de la propia entidad, ya hay que
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realizar frecuentemente coordinacin con instituciones oficiales, con patrocinadores

y con otras personas y entidades exteriores a la propia institucin.
En cuanto a Controlar: controlar es valorar el desempeo de los distintos
departamentos uno a uno y de la institucin como un todo y adoptar las medidas
correctoras adecuadas que corrijan las desviaciones y aseguren los resultados
esperados.
Por ltimo, queda referirnos a la ltima palabra del pentlogo: Mandar. He dejado
para lo ltimo hablar de esta funcin de la direccin porque es quizs la ms difcil
desde el punto de vista humano.
Mandar es "decidir", es decir, optar entre distintas soluciones. Como el destinatario
al que se dirige la accin de mando son casi siempre personas, individuos, y estos
son (somos) casi siempre complicados, impredecibles y difciles de manejar, mandar
es una funcin difcil y compleja.
Mandar bien implica tener capacidad de liderazgo, "tirn", como se dice en el argot
de la empresa. El director que tiene tirn posee la capacidad de entender lo que
motiva a sus empleados, tiene una gran facilidad de empata (es decir, la facultad
de ponerse en el puesto del otro, de comprender lo que el otro siente) y una gran
capacidad de entusiasmarse y de transmitir entusiasmo. Tiene que transmitir
confianza y, para ello, tiene que tener l mismo confianza en los que manda. Tiene
que estar dispuesto a ayudar a sus colaboradores en las dificultades inesperadas
que surjan, y ser capaz de hacer que los miembros de su equipo se sientan
partcipes de un objetivo comn.
Hasta aqu me he referido, como he dicho al principio, a la gestin en general.
Qu es, entonces, lo especfico del Gestor de Patrimonio Cultural? Qu
diferencia hay entre gestionar una fbrica, una compaa area, unos grandes
almacenes o gestionar un yacimiento arqueolgico, un museo o una ruta de turismo
cultural?
En los prrafos anteriores, al hablar del gestor en sentido general, me he referido a
los recursos puestos a su disposicin para que, administrndolos adecuadamente,
obtenga ciertos resultados: una plantilla de personal, un presupuesto econmico,
unos medios materiales, edificios, equipo informtico, etc. Pues bien, lo especfico
del Gestor de Patrimonio Cultural es el hecho de que el principal recurso que se le
encomienda es un bien de patrimonio cultural (un yacimiento arqueolgico, un
museo, un recinto histrico, un castillo, una ruta cultural, etc.), bien cultural que
debe conocer en profundidad. Si el gestor o director de una empresa comercial debe
conocer en profundidad el tipo de negocio que administra, al gestor de patrimonio
cultural se le exige que conozca a fondo el elemento patrimonial cuya gestin se le
ha confiado. Y hay algo ms: entre los objetivos que se le fijan, el principal, explcita
o implcitamente, es la salvaguardia de la integridad de dicho bien cultural, es
decir, la actividad "curatorial", y permtaseme el anglicismo. Naturalmente, ello
exige que el gestor a cargo de un bien cultural sea experto en dicho bien.
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Por ello, en la Asociacin Espaola de Gestores de Patrimonio Cultural definimos la

Gestin de Patrimonio Cultural como "la eficiente administracin de recursos
(culturales, humanos, econmicos y de todo tipo) ordenada a la
consecucin de objetivos sociales que afecten al patrimonio cultural".
Hay autores que tratan de describir la funcin del gestor de una manera ms
concreta, aunque lo que hacen en realidad es una enumeracin parcial de sus
funciones, como por ejemplo: "La Gestin del Patrimonio Cultural se entiende como
la accin que, vinculando a los distintos profesionales de un Proyecto de Patrimonio
Cultural, integra y articula equipos multidisciplinares, consigue, asigna y distribuye
recursos,
promueve y alienta la colaboracin entre instituciones y evala
sistemticamente los resultados obtenidos." Efectivamente, el gestor debe hace
todo esto, pero no solo esto. Esto son visiones romnticas de la funcin de gestor
que se fijan slo en lo ms llamativo.
Igualmente, en nuestro Cdigo Deontolgico se destaca el principio tico de que
"toda la actividad del Gestor de Patrimonio Cultural estar gobernada por un
inmutable respeto hacia la significacin histrica y esttica y la integridad fsica de
los elementos de Patrimonio Cultural cuya gestin se le confe."
Creo que ha quedado claro lo especfico de un gestor cultural: por ejemplo, un
restaurador de arte que se limita a ejercer su especialidad no es un gestor de
patrimonio cultural, por buen restaurador que sea. Un restaurador de arte al frente
de un Instituto de Restauracin de una Comunidad Autnoma o de una empresa de
restauracin en la que tiene que dirigir personal, un departamento comercial, un
departamento administrativo, disear una estrategia para cumplir objetivos, etc., s
ejerce la funcin de un gestor de patrimonio cultural.
El Plan de Gestin
He mencionado antes que uno de los ms importantes documentos en las
organizaciones que gestionan el patrimonio es el Plan de Gestin, y ahora me voy
a detener unos momentos para tratar de esta importantsima herramienta. Qu
es el Plan de Gestin y porqu es tan importante?
En palabras de Neil Cossons5, la utilidad principal del Plan de Gestin es dotar a la
organizacin de tres cosas fundamentales: un "sentido de propsito" (para qu
estamos aqu?), un "sentido de direccin" (hacia donde nos dirigimos?) y un
"sentido de consecucin" (cmo cumplimos nuestra funcin?, es decir, qu tal lo
hacemos). La elaboracin de un Plan de Gestin supone sacar a la institucin de las
garras de la improvisacin y del voluntarismo, de funcionar exclusivamente a golpe
de intuicin y encarrilarla e introducirla en el mbito de la planificacin, de manera
que funcione bien en lo previsible y pueda reaccionar ante lo inesperado. Hasta

Cossons, Neil: "Designing and implementing corporate plans", en Manual of Heritage Management, op. cit.
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tal punto es esto verdad que se dice que es mejor un mal plan que ningn plan en
absoluto. Un plan de gestin define la misin de la organizacin, los objetivos y
polticas a poner en prctica para cumplir esta misin, los recursos de que se
dispone para ello y cmo usarlos, y delinea los controles necesarios para evaluar el
desempeo y para adoptar las medidas correctoras necesarias.
La misin
El punto de partida esencial al desarrollar un Plan de Gestin es definir de la manera
ms concisa y completa posible lo que se ha dado en llamar, siguiendo la
terminologa americana, la "misin" de la organizacin, es decir, es responder a la
primera de las preguntas que hacamos antes: qu hacemos aqu, para qu
estamos?. No les parezca que esto es siempre fcil, a veces no lo es, pero es
esencial. He aqu un ejemplo:
"La misin del Territorio-Museo X es estudiar, coleccionar, preservar y exhibir al
pblico los edificios, la maquinaria, los objetos y los documentos que ilustran el
desarrollo de la industria siderrgica en el valle de X".
Es importante decir que la definicin de la misin sirve tanto puertas adentro como
puertas afuera de la institucin, y debe ser consensuada tanto por los dueos o
responsables polticos de la institucin como por los gestores y por los funcionarios o
empleados de la misma.
Desarrollo del Plan de Gestin
Una vez definida la misin, se debe especificar las metas a conseguir para cumplirla,
y para ello se estructura, de lo ms general a lo particular y detallado, como mnimo
los siguientes puntos

el punto de partida (indicando lo conseguido en las aos inmediatamente

anteriores),
la organizacin,
los objetivos a cumplir incluyendo los estndares de calidad aplicables,
las actividades a desarrollar para cumplir los objetivos,
los recursos a utilizar en esas actividades,
la forma de obtenerlos si no se cuenta ya con ellos
el orden de prioridades
los presupuestos
mecanismos de control y medidas correctoras.

Es importante que todo lo que afecta a recursos econmicos, gastos e ingresos, se

cuantifique en forma ordenada y preferiblemente tabular, es decir, se presupueste.
A todo ello debe acompaar la forma en que se van a medir y evaluar los resultados
y previsiones para corregir las desviaciones y para adaptarse a circunstancias
inesperadas.

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Cualquiera que sea la forma que se adopte para el desarrollo del Plan de Gestin, y
no se trata de definir aqu un modelo (hay muchos, casi tantos como autores), el
Plan debe ser legible y fcil de entender, tanto para el propio personal de la
organizacin como por las partes externas implicadas (dueos, autoridades
tutelares, etc.) e incluso por el pblico, y sus objetivos deben ser razonablemente
alcanzables.
El proceso
Es importante sealar que un Plan de Gestin no deber ser simplemente
confeccionado por un especialista en una especie de limbo y dejado caer como una
losa sobre la institucin; si se hace as la resistencia interna en la institucin est
asegurada y el Plan generar conflictos y servir para poco o para nada. El proceso
de confeccin del Plan deber ser participativo, de forma que todos lo consideren
suyo y todos se sientan implicados en el mismo. Visto de esta manera, el proceso
de confeccin del Plan es tambin una herramienta para aumentar en la
organizacin el sentido de pertenencia o grado de implicacin.
El sentido de pertenencia es algo parecido a lo que en la literatura militar se
llamaba "espritu de cuerpo". Significa la comprensin, la adhesin y el apoyo que
cada uno de los miembros de la entidad sienten por los objetivos de su institucin y
por la manera en que sus superiores se aplican a conseguirlos. Una institucin en la
que se da un alto sentido de pertenencia y de implicacin est integrada, trabaja
como una mquina bien engrasada, como un todo encaminado a cumplir los
objetivos fijados.
Un Plan de Gestin hecho, por ejemplo, por unos asesores externos sin contar con
el equipo que lo ha de implantar y poner en prctica es seguro que encontrar
resistencias como algo impuesto y no crear sentido de pertenencia entre el equipo
humano, que no se sentir implicado. Hay mil maneras de dar la vuelta a las
instrucciones fijadas en el Plan, de forma que un Plan de Gestin en el que el
personal de todos los niveles no se sienta implicado puede acabar siendo "papel
mojado".
Es por ello por lo que el proceso de gestacin del Plan es muchas veces tan
importante como el Plan mismo. Para su confeccin es imprescindible el anlisis, y
este anlisis revela muchas veces cosas que estaban ocultas, defectos camuflados
por la costumbre y la repeticin. Por otra parte, las cosas consensuadas entre
muchos y diversos intereses, tratando de contentar a todos pueden acabar siendo
inoperantes, de aqu la importancia de que todos los implicados estn de acuerdo
previamente en que una vez discutidas, las decisiones adoptadas deben seguirse
con lealtad aunque no coincidan con el punto de vista que uno inicialmente
defenda.
De todo lo dicho puede parecer que el Plan de Gestin y el proceso por el que se
elabora son adecuados solamente para las grandes organizaciones. No tiene que ser
necesariamente as. Incluso las pequeas organizaciones de dos o tres personas se
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10

benefician de la planificacin. A menudo, en las organizaciones pequeas, lo que

hay que hacer y como hacerlo est solo en la cabeza del director. Esto no debe ser
as, el plan, aunque solo sea un modestsimo plan de cuatro o cinco folios, debe ser
puesto sobre el papel. Una vez escrito, las ideas para mejorarlo surgen enseguida.
Adems, sirve para evaluar el desempeo de nuestra actividad (a lo mejor estos es
lo que algunos no quieren) y es un excelente punto de partida para elaborar el
nuevo plan que guiar a la institucin en el prximo perodo de tiempo. En resumen,
elaborad Planes de Gestin para vuestras entidades y os quedaris sorprendidos de
lo mucho que ensea un Plan y de la herramienta tan til que es.
Por qu se debe gestionar profesionalmente el patrimonio?
Se podran mencionar mltiples factores para explicar la oportunidad e incluso
necesidad de esta profesin, la de Gestor de Patrimonio Cultural. Yo me detendr slo
en los ms obvios.

Para evitar los peligros para la integridad fsica y esttica del patrimonio que
conlleva una mala gestin del mismo.
Para obtener del Patrimonio rentabilidad social (cultural y econmica) sin
detrimento de su integridad
Para evitar los peligros consustanciales a su utilizacin como recurso
econmico
Para administrar adecuada y eficientemente los otros recursos, adems de los
patrimoniales, asociados a la conservacin del patrimonio: recursos humanos,
equipamiento, edificios, presupuesto, etc., que una sociedad moderna no se
puede permitir derrochar.

La sociedad actual pide al Gestor de Patrimonio Cultural que satisfaga una triple
demanda. En primer lugar, que asegure la preservacin integral del
bien
patrimonial cuya gestin se le haya confiado. La conservacin del Patrimonio
Cultural es una conditio sine qua non que debe primar ante todo, ya que una
mala gestin puede poner en peligro elementos de patrimonio que son por su propio
carcter irrepetibles. En segundo lugar, que optimice los recursos (humanos,
econmicos, materiales) que la sociedad ponga a su servicio. Es decir, que sea un
eficiente administrador de esos recursos. Y, en tercer lugar, que obtenga
rentabilidad social, es decir, cultural, y (si ello forma parte de sus objetivos) tambin
econmica del bien patrimonial a su cargo, que maximice sus recursos hasta el
punto que sea compatible con la conservacin del bien, que, debemos repetir, debe
primar ante todo.
Cmo se responde en Espaa a esta demanda social? Por una parte, la universidad
ya ha recogido el guante y desde hace casi diez aos empezaron a ofrecerse en
Espaa, en distintas universidades, cursos de postgrado y msters, que, con
distintos nombres, imparten formacin especializada en gestin del patrimonio
cultural: Universidad Complutense de Madrid, Universidad de Zaragoza, de
Barcelona, de la Corua, de Salamanca y muchas otras.

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11

Sin embargo, la profesin de gestor de patrimonio cultural, aunque existe "de

facto", no ha sido reconocida como tal oficialmente. Esto ya ha pasado
histricamente con otras profesiones que finalmente alcanzaron su reonocimiento
oficial (ej., la psicologa) y no me cabe duda de que lo mismo ocurrir con sta.
Para terminar ya esta parte, deseara insistir una vez ms en que para cada una de
las tareas y actividades que es necesario realizar en una buena gestin del
patrimonio existe una tcnica adecuada susceptible de ser aprendida por personas
normales. Hay tcnicas de negociacin, de direccin de equipos humanos, de
captacin de recursos, de diseo de planes de gestin, presupuestos y estados
financieros, de comunicacin y relaciones pblicas, de mrketing, de planificacin de
tiempos y recursos, de confeccionar organigramas, de establecer controles y
mecanismos de correccin. El objeto de la gestin profesional del patrimonio es
sacar a esta valiosa herencia histrica de las garras del voluntarismo, de la intuicin,
de lo aleatorio, incluso del capricho personal, incluso, si me aprietan mucho, de la
"genialidad" e introducirla en las vas de lo previsible. Podemos estar convencidos de
que un patrimonio gestionado con mtodo y profesionalidad estar ms seguro que
confiado a la intuicin o a una pretendida genialidad.
El patrimonio como recurso econmico
Aunque a costa de una penosa evolucin de lo que era un desprecio evidente por el
pasado, constatamos ahora que, para las generaciones actuales es un valor
entendido la existencia de estos restos del pasado y han asumido su conservacin.
Es cierto que la conservacin de este patrimonio conlleva al gasto de ingentes
sumas de dinero y otros recursos. Pero nos retribuye con una serie de dones de
carcter intelectual y espiritual, los ms obvios de los cuales seran:

El Patrimonio posibilita la experiencia esttica de la belleza

Potencia la creatividad individual
Nos proporciona nuestras seas de identidad e integra nuestro
pertenencia.
Incrementa el conocimiento acerca de nuestro propio pasado,
una mejor comprensin del presente.
Permite incidir en aspectos comunes y diferenciadores de pocas
contribuyendo a una mejor valoracin de lo propio y a
conocimiento y aceptacin de la diversidad.

sentido de
facilitando
y culturas,
un mayor

A pesar de estos regalos espirituales, para la gran mayora, la existencia del

patrimonio y, como consecuencia, la exigencia de su conservacin, ha sido vista
tradicionalmente como una carga para la sociedad. Sin embargo, en los ltimos
tiempos se viene percibiendo que el patrimonio puede verse, no slo como un
recurso cultural, que desde luego lo es por excelencia, sino tambin como un
recurso econmico que puede contribuir a la mejora del nivel de vida de las
comunidades en las que se halla inserto. Existe una amplia casustica que da fe de
ello; he aqu unos pocos ejemplos:

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12

Recuperacin de los edificios histricos para fines distintos de los originales,

lo que da buenos resultados al contribuir a modernizar las estructuras
econmicas.
Ejemplo: Paradores de turismo, estancias histricas, edificios histricos para
fines sociales, etc. (sin entrar ahora a discernir si las restauraciones o
rehabilitaciones realizadas se adaptan o no a los criterios de conservacin
vigentes, ese no es el problema ahora)
Rutas tursticas como el Camino de Santiago, la Ruta de la Plata, etc.
Experiencias con xito llevadas a cabo por las fundaciones Santa Mara de
Albarracn y de Aguilar de Campoo.
Revitalizacin de centros histricos. La experiencia "Main Street" en USA y
Australia

Como muestran estos ejemplos, en la obtencin de rendimiento econmico del

patrimonio adquiere una importancia fundamental el
turismo cultural. Como
decamos al principio, es preciso conseguir que "nuestro Patrimonio Cultural se
comunique de forma rigurosa pero amable, accesible fsica e intelectualmente a las
personas que no son especialistas, pero que, de acuerdo con los estudios actuales
sobre turismo, quieren aprender, participar, preguntar y estn dispuestas a pagar
por vivir una experiencia cultural memorable".
Ahora bien, como he insinuado ms arriba, la explotacin del patrimonio a travs del
turismo cultural no est exenta de peligros. No se trata solamente del peligro de
dao irreparable que un turismo cultural de masas sin control, sin una buena
gestin, puede causar sobre bienes insustituibles, sino que tambin existen
perversiones desde el punto de vista tico y distributivo. Una de las ms
importantes es que, muchas veces, los beneficios que reporta el turismo cultural no
repercuten como debiera en la poblacin local. Ello ha sido ya puesto de manifiesto
por la UNESCO, para quien la poblacin local debe extraer "beneficios econmicos y
un sentimiento de satisfaccin, es decir, empleos, ingresos y orgullo de lo propio".
Por otra parte es sentir extendido entre los estudiosos de este sector que la
industria turstica no se compromete suficientemente con la conservacin. Por fin,
hay que recordar los peligros de exagerar el aspecto lucrativo del patrimonio, tales
como se exponan en la Convencin de SriLanka de 1983, y de los cuales los ms
importantes son:

La frivolizacin del Patrimonio cultural por la va del consumismo

El peligro de dao o incluso de desaparicin fsica del propio patrimonio por
las masas de visitantes.

Por otra parte, hay que abrir nuevas vas de turismo cultural ms activamente
comprometidas con el patrimonio. Un ejemplo de ello lo encontramos en el turismo
cultural cooperativo, en el que grupos de turistas aficionados a la arqueologa,
naturaleza, etc., pagan cantidades a veces elevadas de dinero para cooperar como

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voluntarios no cualificados en excavaciones arqueolgicas o prehistricas (ejemplo:

proyecto Hominid6), parques naturales, etc.
Para terminar con este punto, en lo que se refiere a la gestin como instrumento
para generar recursos econmicos a partir del patrimonio habra que repetir lo dicho
en varios pasajes de esta conferencia: la gestin del patrimonio es una tcnica
adecuada para conseguir los objetivos previamente fijados. No es una mquina de
convertir en oro todo lo que toca. Son los responsables sociales de los bienes
patrimoniales los que tienen que decidir si el objetivo en la gestin de un
determinado bien cultural debe ser o no generar ingresos y hasta qu punto. Es
claro que la conservacin integral del bien debe primar, pero a menudo esta
conservacin puede ser compatible con el disfrute del pblico y con la capacidad de
generar ingresos. Una vez adoptada esta decisin, la gestin del patrimonio dispone
de una amplia panoplia de tcnicas adecuadas para conseguir estos objetivos. Pero,
insisto, no es el gestor el que tiene que tomar esta decisin, sino los responsables
sociales del bien cultural de que se trate.
Esta reflexin remite a la relacin entre gestin cultural e ideologa, o gestin
cultural y poltica. Las polticas vienen dadas por una ideologa concreta, es decir,
por una forma de ver el mundo, por un sistema y una escalacin de valores
determinada. Pues bien, como acabo de decir, en una primera aproximacin, la
funcin del gestor de patrimonio cultural, como hemos dicho, es una funcin
tcnica. Es una razn "instrumental", siguiendo al terico social Zygmunt Bauman7,
para quien sta (la tcnica o razn instrumental) "puede decir mucho sobre cmo
hacer las cosas, pero casi nada sobre qu cosas hay que hacer". El gestor no es
un poltico, sino un tcnico. Su funcin es la de conseguir los objetivos que le fije el
poltico que, por mandato de la sociedad mediante los mecanismos de
representacin democrtica correspondientes, tiene la funcin social de cuidar del
Patrimonio Cultural. No obstante, como tcnico especializado en el patrimonio que
es, qu duda cabe de que el gestor profesional puede dar una opinin cualificada
que debe ser sopesada a la hora de tomar decisiones que afecten al patrimonio
cultural.
La sumisin a las prescripciones impuestas polticamente de la que he hablado tiene
un lmite tico, que en este caso viene dado por la especial caracterstica del objeto
sobre el que ejerce su funcin el gestor: los bienes culturales. Ya hemos dicho antes
que la primera cosa que la sociedad exige al gestor de patrimonio cultural es la
conservacin en su integridad fsica, esttica e histrica del bien cultural cuya
gestin se le haya encomendado. Por ello, el Cdigo Deontolgico de nuestra
Asociacin recoge esta exigencia cuando dice:

Serrallonga, Jordi. Los guardianes del lago. Ed. Mondadori. Barcelona, 2001

Bauman, Zygmunt. Modernidad y holocausto. Ed. Sequitur. Madrid, 1997. En relacin con este tema puede verse
tambin la obra de Max Weber El poltico y el cientfico.
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"Toda la actividad del Gestor de Patrimonio Cultural estar gobernada por un

inmutable respeto hacia la significacin histrica y esttica y la integridad
fsica de los elementos de Patrimonio Cultural cuya gestin se le confe." Y, en
otra parte, afirma que "el Gestor de Patrimonio Cultural no deber participar
en ninguna actuacin o intervencin que, a su juicio, si tiene competencia
legal para emitirlo, o al de los expertos consultados, suponga un peligro para
la integridad del elemento de Patrimonio Cultural que se le haya confiado."
La gestin del cambio: tendencias futuras en gestin del patrimonio
cultural
La mayora de los autores que tratan de las tendencias futuras en gestin del
patrimonio cultual estn de acuerdo en que:
1. Gestionar el cambio es la nica manera de proteger el patrimonio. No se
trata de una alternativa simplemente; es una condicin esencial para la
conservacin del patrimonio.
2. No se puede aplicar las tcnicas de gestin empresarial a la gestin del
patrimonio cultural sin adaptarlas previamente. El mandato imperativo
tico y legal de conservacin de este patrimonio pone lmites a los
cambios que se podran adaptar en orden a una mayor eficiencia o generacin
de ingresos. Aparte de las consideraciones sobre el desgaste excesivo
producido en elementos de patrimonio que son a la vez frgiles e
irremplazables, hay otras consideraciones que deben tener precedencia sobre
las consideraciones que se podran tomar estrictamente desde el punto de
vista de gestin empresarial.
3. A pesar de esas restricciones, el campo para la mejora de las tcnicas de
gestin en el Patrimonio cultural es inmenso, y hay una urgente necesidad de
hacerlo.
Resumiendo: Gestin del cambio y mejora en las tcnicas de gestin, son
tareas ineludibles.
Las tendencias de cambio afectan a varios campos, pero todas inciden en la
forma de gestin:
A) Cambios en el entorno poltico-social nacional y/o internacional

El gestor debe reconocer y asumir que los cambios en las

circunstancias externas que afectan al futuro del patrimonio van a ser
a partir de ahora una experiencia normal ms que excepcional. La
planificacin es esencial para identificar estos cambios y adoptar
respuestas creativas a ellos antes de que sea tarde, sin perder de vista
la misin de la institucin. Me refiero, por ejemplo, a causas polticas
internacionales 11-S, aumento del terrorismo, inestabilidad
econmica, etc. Toda esta serie de circunstancias externas ejercen
efectos que pueden ir en direcciones diferentes e incluso opuestas:
Por una parte, existe una disminucin general del deseo de viajar y de
hacer turismo, con repercusiones negativas para Espaa.

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Por otra parte, esta disminucin es mayor hacia los pases del mundo
relacionados de alguna manera con el terrorismo integrista, lo cual, por
el contrario, hace que Espaa se vea favorecida.
Causas externas, como, por ejemplo, la crisis con Marruecos ha
ocasionado que el turismo de Espaa hacia ese pas haya disminuido
un 60 %. Es probable que parte de esos viajeros se decidan ahora a
cambiar su destino turstico dentro de Espaa.
Otra circunstancia a considerar es que el turismo cultural o el nmero
de turistas bien preparados culturalmente que exigen algo ms que sol,
playa y compras est aumentando.
Por otra parte, las circunstancias internacionales pueden requerir un
aumento de los gastos, por ejemplo, de defensa, y el dinero que se
invierte en cultura en general y en el patrimonio en concreto puede
verse afectado.

B) Cambios en las estrategias de gestin de las organizaciones

Se debe reconocer que es esencial para la sostenibilidad de las

instituciones patrimoniales, independientemente de que cobren o no la
entrada, lograr la satisfaccin de un nmero cada vez ms elevado de
visitantes cada vez ms preparados culturalmente (igualmente, hay
que prepararse para una disminucin de visitantes por las causas antes
citadas)
Aceptar la necesidad de establecer objetivos y estrategias medibles,
que reflejen las expectativas de la misin de la institucin, respondan a
los cambios esperados y a las expectativas de los visitantes y aspiren a
optimizar la posicin en cuanto a su conservacin del elemento
patrimonial gestionado.
Los responsables de la gestin deben comprometerse a realizar un
seguimiento continuo y sistemtico del desempeo de la institucin
gestionada, sea semanalmente, mensualmente o en el perodo que
convenga, para lo que, por supuesto, se requiere el establecimiento de
estndares medibles y de los cauces adecuados para recopilar
informacin (por ejemplo, sobre la satisfaccin del visitante).
Creacin de redes y consorcios entre las instituciones privadas y cuasi
privadas que gestionan el patrimonio, con el fin de compartir
experiencia y costos en la introduccin de nuevas tcnicas y
procedimientos de gestin, ante la perspectiva de que, en este nuevo
siglo, las pequeas organizaciones e instituciones que no se adapten a
estas nuevas tcnicas quedarn crecientemente anticuadas y
resultarn siendo anacrnicas.
Las nuevas tecnologas de transmisin de datos, el mundo digital y
virtual, as como la red Internet, adquirirn una presencia cada vez
ms importante en estas organizaciones y modificarn muchas tcnicas
de gestin, y tendrn incidencia sobre la especializacin del personal,
en los presupuestos y en el mrketing.
Tener en cuenta que, aunque las tcnicas de gestin son simples y
estn al alcance de personas normales, y, por tanto, su

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implementacin a corto plazo es fcil, su permanencia en el tiempo

requiere un cambio en la cultura organizacional, y requiere un esfuerzo
de perseverancia y persuasin por parte de la direccin de la
institucin.
C) Cambios conceptuales
En los ltimos aos se vienen abriendo paso ciertos cambios conceptuales en
relacin con el Patrimonio:
- Uno de estos cambios, sobre el que no me extender ahora, es
considerar el Patrimonio como cosa de todos, independientemente de cual sea
el lugar geogrfico concreto donde se halle. Se trata de interiorizar la idea de
que toda obra o monumento cultural, sea cual sea el lugar y el tiempo donde
se ha creado, es una contribucin al patrimonio cultural de la humanidad
como un todo.

Un segundo e importante hito es la ampliacin del concepto de

patrimonio tanto en su temporalidad como en su propio objeto. En lo
que respecta a lo segundo, "han surgido una serie de nociones y
conceptos - Patrimonio cultural viviente, Patrimonio oral, Patrimonio
intangible, Persona Patrimonio- que tienen el propsito comn de
designar aquella parte del Patrimonio no necesariamente constituida
por monumentos, objetos o documentos preservables en el tiempo,
sino por hechos vivientes. Es decir, por hechos protagonizados por
personas que actualizan permanentemente una determinada memoria
o tradicin y que, por su naturaleza, no pueden ser tratados como
cosas sino como procesos inseparables de los actos, comportamientos
y actividades personales y/o grupales dentro de los cuales se
realizan8". Son legados intangibles de la humanidad que se han
abierto paso a travs de los siglos tratando de guardar el sentir, las
costumbres y la identidad de los pueblos9 La UNESCO, a su vez,
incluye en este nuevo Patrimonio inmaterial o intangible "las tradiciones
orales, las costumbres, las lenguas, la msica, los bailes, los rituales,
las fiestas, la medicina tradicional y la farmacopea, las artes culinarias
y todas las habilidades especiales relacionadas con los aspectos
materiales de la cultura, tales como las herramientas y el hbitat".
En lo que se refiere a la temporalidad, y al contrario de lo que sucede,
por ejemplo, con el patrimonio monumental, se postula que se debe
asignar un valor fundamental a todo aquello que se asocie con la vida
cotidiana, el presente y el futuro de los pueblos, etnias, naciones y
comunidades donde se crea.

Vallejo Londoo, Claudia (comp.). Somos Patrimonio. Convenio Andrs Bello, Bogot (Colombia) 2001, pg. 7.

Manrique Sabogal, Winston: Obras maestras vivas, en El Pas, 27-7-02, suplemento cultural Babelia, pag. 19.
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Esta importancia creciente que se le est dando en el campo patrimonial a lo

intangible tal como lo he descrito antes, se plasma en numerosas actividades e
iniciativas de conservacin, y ha obtenido recientemente la sancin de la UNESCO,
que el pasado ao 2001 ha proclamado como "Patrimonio de la Humanidad" las
primeras 19 obras de patrimonio intangible, cabindonos en Espaa la satisfaccin
de que entre ellas se cuente "El Misteri" de Elche.
En lo que se refiere a las iniciativas que he citado, me gustara destacar a ttulo de
ejemplo (y tambin porque es relativamente desconocida en Espaa) la que, con el
ttulo "Somos Patrimonio", lleva a cabo el Convenio Andrs Bello que, como se sabe,
es una organizacin intergubernamental formada por Bolivia, Colombia, Cuba, Chile,
Ecuador, Espaa. Panam, Paraguay, Per y Venezuela para la integracin
educativa, cientfica y cultural de estos pases. El Concurso "Somos PatrimonioExperiencias en apropiacin social del Patrimonio cultural", pretende difundir,
valorar y exaltar esta visin del Patrimonio mediante el reconocimiento de
experiencias de comunidades rurales y urbanas que logren crear y descubrir
espacios de convivencia y desarrollo, de reconocimiento colectivo y de integracin
en la diversidad a partir de sus relaciones de promocin, preservacin y valoracin
de su patrimonio cultural viviente o intangible.
Ya se han llevado a cabo cuatro ediciones del Premio y est abierto el plazo para
presentacin de proyectos a la quinta edicin. Entre las experiencias ganadoras de
las ltimas ediciones puedo citar el "Plan de Rehabilitacin Integral de Santa Ana de
Velasco Chiquitos", en Bolivia, y el "Programa de Rehabilitacin Integral del Barrio
de San Isidro", en el Casco de la Habana Vieja (Cuba).
La iniciativa del Premio resulta de mayor inters por cuanto con l se trata de
estimular experiencias que, casi todas, comparten tres caractersticas de suma
importancia: la participacin de amplios sectores sociales, la sostenibilidad hacia el
futuro de los cambios obtenidos y la recuperacin, no solo de un valioso patrimonio,
sino de la autoestima de las comunidades que han participado en su ejecucin. Son
estos tres elementos que propician la continuidad de los proyectos y un impacto
sostenido o creciente en el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades
beneficiadas.
En el mbito iberoamericano, el proceso de reconocimiento del "otro" y la
aceptacin de la diversidad que hacen posible este tipo de experiencias culturales
pone las bases para una convivencia armoniosa entre los diferentes sectores que
integran la sociedad, condicin "sine que non" para el desarrollo. De aqu el que
veamos las experiencias de recuperacin comunitaria (de "apropiacin", en trmino
propuesto por el CAB) del patrimonio intangible, junto con otro tipo de experiencias
culturales, como el eje alrededor del que tendrn que girar los esfuerzos para
impulsar otros procesos de integracin social. En Espaa, un pas que, como otros
de la Unin Europea, est asistiendo en el presente a un rpido proceso de
reequilibrio de los componentes tnicos y culturales sobre su propio suelo, quizs
merecera la pena explorar estas experiencias comunitarias compartidas de
recuperacin del patrimonio intangible como una va valiosa de solucin de las

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indudables tensiones que ocasiona el mencionado reequilibrio (o quizs deberamos

decir "desequilibrio").
FINAL
Y ya, para terminar, me gustara hacer unas breves reflexiones en relacin con la
situacin actual del Patrimonio. Es cierto que en los ltimos treinta aos la
mentalidad social ha empezado a valorar el patrimonio en mucha mayor medida en
que lo haca en los siglos anteriores. Pero ello no implica que el patrimonio est a
salvo de todo peligro. La mentalidad de amor al patrimonio forma parte de la escala
social de valores y, como tal, debe ser infundida en los ciudadanos desde los
primeros aos de su formacin, siendo deseable que sea incluida de alguna manera
en los currculos de la educacin tanto primaria como secundaria.
Por otra parte, hace falta mucha ms implicacin social en todas las decisiones que
conciernen al patrimonio: la democracia debe hacerse presente tambin en este
sector. Solo con fuertes consensos sociales son posibles acciones de revitalizacin y
apropiacin social como algunos de los ejemplos que hemos citado aqu. En este
sentido tenemos que imitar las lneas de actuacin de pases de tradicin
anglosajona, como Estados Unidos, Canad, Australia, el Reino Unido, etc., donde la
obtencin del consenso social, a travs de una exhaustiva labor informativa y
explicativa, es uno de los primeros componentes de todo Management Plan o Plan
de Gestin.
Por ltimo, una vez tomada la decisin que corresponda sobre el patrimonio y por el
rgano que corresponda, la puesta en prctica debe ser llevada a cabo por
profesionales preparados especialmente para esta funcin, es decir, por gestores
profesionales, para quienes sendos compromisos con la conservacin integral del
bien y con la calidad en su gestin son premisas fundamentales de su cdigo tico.
La gestin del patrimonio no requiere ninguna inspiracin divina: es simplemente
una tcnica, con unos procedimientos y una metodologa susceptible, es obvio, de
ser aprendida por personas normales. No hacen falta genios, sino profesionales bien
preparados, aunque, por supuesto, una buena dosis de imaginacin y de creatividad
nunca viene mal.
Y en este trinomio de infundir en nuestros ciudadanos los valores de la conservacin
del patrimonio a travs de la educacin, de procurar el consenso social en las
decisiones que le afectan, y llevar a la prctica estas decisiones por medio de
gestores profesionalmente preparados para manejar esta valiosa herencia histrica,
consiste la modesta aportacin que me gustara transmitir esta tarde a nuestra
generosa y paciente audiencia.

Muchas gracias.

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