Tomado del libro Comportamiento Organizacional, autor Woodman
Hellrieger Slocum, International Thompson Editores, México 1999, para ser
usado en el aula por la Escuela de Postgrado de la UPC con fines
exclusivamente académicos.
' Cultura
organizacicnal OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
ESQUEMA
AA finalizar el estudio de este capitulo, estaré en condiciones de:
1 Defini el concepto de cultura organizacional.
1 Biplicar como se desarrollan, mantienen y cambian las cultursé
organizacionales.
¥ dentifcar las relaciones potenciales entre la cultura organizaconal y
el desempeio
1 Exponer la participacion de la cultura organizacional para la canducta
ética en las organizaciones.
1» Explicar la importancia de administrar en forma efectiva la diversidad
cultural
1 Describir el proceso de la socializacién dentro de la organizacion y
‘explicarsu relacién con la cultura organizacional.
Caso de imeroduccién: “La Empresa’ La tice en la prtica: Bat ion
Tipos de culturas organizacionales Works hace que se cumpla la ca
Dindmica de la cultura Diversidad cultural de la
organizacional administracién
Desarrollo de la cultura organizacional La diversidad en la pr. ca: La
Entre culturas: Los valores culturales __‘iversidad en Marriott International
nacioales y ls organizacones Socializacién organizacional
Mantenimiento dela cultura Proceso de socalizacion
oxganizacional La administracion en a prctica: Herb
Cambio de Ia cultura organizacional __Kelleher y Southwest Airlines
El desempefio y la cultura Resultados de la socializacion
organizacional Desarrollo de capacidades |
La calidad en ta prdctica: La cultura Autoandlisis: Evauacin dea culura |
de calidad total de Gillette ética |
Conducta ética y cultura Andtisis organizacional: Cambio
organizacional cultural e+ Texaco
543 544
PCas0 DECiNTRODUCCION
"La Empresa”
Desde hace mucho tiempo los integrantes de McKinsey
& Co. llaman a su organizacién “La Empresa”, incluso
antes de que se publicara el popular libro y la pelicula,
del mismo nombre. Se ha llamado a McKinsey & Co. la
empresa de asesoria mas conocida, mas misteriosa, de
precios mas altos, mas prestigiosa, de éxito més solido,
mds envidiada, mas confiable y mis desagradable en
la faz de la Tierra. La cultura de McKinsey — Sin
embargo, el ipo de cultura de estas instituciones se relacionaba con la efectvidad.
Los “colleges” y las universidades que poseian un tipo de cultura qu: cores
pondia a su nicho y estrateyia de mercado fueron més efe::7as que las insttu-
ciones cuyas culturas carecfan de esta igualdad.
(ura advertencia proviene de estudios que muestran que la relacién entre
‘muchos auibutos culturales (que en la prensa popular aparecen como importantes,
para el desempetio) y el alto desemperio no ha sido acordes alo largo del tiempo. 556
Con base en lo que conocemos sobre las relaciones culturadesempefo, un
enfoque de contingencia parece ser bueno para seguit por los diretvos ys orga.
nizaciones. Investigaciones adicionales sobre este tema quizé descubran una
“mejor” cultura organizacional (ya sea er: términos de fortaleza o de tipo).
Un estudio de cuatro afios dedicado a un gran ntimero de organizaciones
anojé las siguientes conclusiones sobre las relaciones enue Ja cultura y el
desempeio
ws La cultura organizacional puede tener un impacto importante sobre el
desempefio econémico de una empresa a largo plazo.
18 fs probable que la cultura organizacional sea un factor atin ms importante
en la determinacién del éxito o el fracaso de las empresas en ta préxima
década
w Las culturas organizacionales que inhiben el desempefio financiero fuerte
a largo plazo no son raras; se desarrollan con faciidad, incluso en empre
sas llenas de personal razonablee inteligente.
2 Aunque son difiiles de cambiar, ¢s posible logtat que las culturas organi-
zacionales mejoren el desempenio2*
Con frecuencia se citan los altos grados de administracién participativa y el
uso extendido del trabajo en equipo como caracteristicas de culturas organiza-
‘ionales exitosas, efectivas. En la administracién participativa los directivos
comparten con los empleados las actividades de toma de decisiones, estableci-
miento de metas y solucién de problemas. Por supuesto que los altos niveles de
participaci6n no se adaptan a todas las situaciones y tateas. is més, carabiar una
Organizacién de un enfoque administrative més tradicional a uno de mayor
colaboracién con los empleados quiza resulte muy dificil. Un tipo de cultura
organizacional creada para fomentar el desemperio descollante con niveles ele-
vyados de panticipacién del empleado se conoce como cultura de trabajo de
desempeno alto-compromiso alto. Al igual que con la administraci6n partici
pativa, las culturas que fomentan la participacién y compromiso altos de ios
Empleados suelen presentarse en organizaciones con antecedentes de desem-
peio alto, En el capitulo 18 se examinan con mayor detalle las culturas 0
sistemas de trabajo de desempeio alto-compromiso alto.
(Otto tipo de cultura organizacional que muchas veces se asocia con la efectiv
dad organizacional es la cultura de la calidad total, que valora a los clientes le
‘mejora continua y el trabajo en equipos. Los empleados de este tipo de culture
‘een que los clientes son la clave para el futuro de la organizacién. Los empteados
esperan que su trabajo cambie, ya que luchan sin descanso por mejorar y hallar
mejores formas de realizar las cosas, Ademds, los empleados de esta cultura actian
casi por instinto como un equipo. Gillette ofrece un ejemplo de organizacién con
‘entrada en los dlientes, en la mejora continua y en el trabajo en equipo, como lo
‘demuestra el recuadro siguiente de La calidad en la prictica
LA CALIDAD EN LA PRACTICA ene
La cultura de la calidad total de Gillette
Gillere domina el mercado de las “aeitadas hiimedas’ yo ha hecho por varias &
neraciones. Por ejemplo, en 1923 Gillette era lider en participacién del mercado ¥
fen 1996 continuaba a la cabeza. En la economia actual de cambios répidos
bservacién, por st sola, sefila algo muy notable sobre la organizacin de Gillete
Gilletee cuenta con alrededor de dos terceras partes del mercado est
dounidense y su partcipacién en el mercado mundial es ain més alta. Por
tjemplo, en América Latina la participacion del mercado de Gillette represe ‘castTuio 17 CULTURA oRGAUZACIONAL 587
LA CALIDAD EN LA PRACTICA —Continuacisn
9 CONDUCTA
ETICAY
CULTURA
ORGANIZACIONAL
sas de 80%. En algunas partes del mundo la palabra Gillette significa hoja de
afetar. Las ventas globales continian en aumento con coinversiones en China,
Rusia e India, Durante afios Gillette ha enftentado numerosos retos competi
tivos; sin embargo, siempre respondi6 con productos mejorados.
Este tipo de éxito no sucede por sf solo, Es el resultado de una biisqueda inter
iminable de mejoras en la tecnologia del aeitado y altos niveles de compromiso y ra
bajo de equipo de los empleados. El director general de Gillete se afeita la mitad del
rostro con su produto y la otra mitad con el de un competidor, a fin de comparar
cuan a ras fueron las afeitadas. Alrededor de 200 empleados acuden cada dia al
‘rabajo sin afeitarse (incluidas mujeres con piernas sin afeitar) con objeto de poner a
prueba sus propios productos de afitado y los de los competidores. Gillette man-
tiene laboratorios dedicados al proceso de-afeitarsey alos pelos de la barba. Gillette
«es capaz de decir en cuanto tiempo se separa de la piel un pelo de la barba levantado
por la hoja que pasa (un octavo de un segundo), el largo ideal de la barba en el
momento de afeitarse (alrededor de 24 horas, justo después de que los pelos han
salido fuera del nivel de la piel) y la cantidad de pelo que se quita del rostto el
hombre comin y cortiente alo largo de toda la vida (alrededor de 8.25 metros)
Donald Chaulk, vicepresidente a cargo del laboratorio de tecnologia del
afeitado de Gillete expresa esta mejora continua y el deseo constante de satisfa-
ceral cliente: “Probamos el flo de la hoja, el protector, el angulo, el equilibrio de
Ja maquinilla.. {Qué ocurre con la quimica de la piel? sGué le sucede al pelo
cuando se tira de él? ;Qué le pasa al foliculo? Somos duefios det roste.
Conocemos mas sobre el afeitado que nadie mas. No me parece que obsesion sea
tuna palabra exagerada’?7
=
Es posible resumir los efectos de la culuira organizacional sobre el compor-
tamiento y el desemperio del empleado en cuato ideas bisicas, Primero, conocer
Ja cultura de una organizacidn permite a los empleados comprender la trayectoria,
de la empresa y su enfoque acual. Este conocimiento brinda asesoria sobre los
comportamientos esperados para el futuro. Segundo, la cultura organizacional
fomenta el compromiso con la flosofia y los valores empresariales. Este compro-
miso produce sentimientos compartides con objeto de trabajar por metas
comunes, Tercero, la cultura organizacional, a través de las normas, representa un
‘mecanismo de control para canalizar hacia los comportamientos deseablesy alejar
de los no deseables, Por ultimo, certs tipos de cultura organizacionales se rela-
conan en forma ditecta con mayor efectividad y productvidad que otros.
Los problemas éticos’en las organizaciones contintian preocupando mucho a
directivos y empleados. Como un ejemplo de esta preocupacin, KPMG Peat
Marwick, una firma de contadores publicos entre los seis mayores, formé en
fecha reciente una nueva unidad con la intenci6n de ayudar a sus clientes a crear
una ‘organizacién moral’? Los textos de promoci6n de la firma sostienen que
-el proceso de aplicar auditorfas éticas fomenta buenas précticas de negocios y
‘beneficia la cultura empresarial
Sélo hasta ahora los investigadores cor‘enzan a explorar la posible reper-
‘cusi6n de la cultura organizacional sobre 1. - -nducta ética. El componente ético
de la cultura organizacional es una accién re-:proca compleja de los sistemas for:
males e informales que tal vez apoyen el comportamiento organizacional ético 0
no, Los sistemas formales incluyen liderazgo, estructura, polfticas, sistemas
de recompensa, programas de orientacién y capacitaci6n y procesos de toma de 558
LA ETICA EN LA PRACTICA
PARTE PROCESOS ORGAMZACIONA;s
decisiones. Los sistemas informales incluyen normas, héroes rtuales, Lenguaje,
mitos, leyendas e historias,
La cultura organizacional parece afectar la conducta ética de varias maneras2»
Por ejemplo, una cultura que se ocupa de las normas éticas respalda el compor.
tamiento ético. Ademas, la alta direccién desempenta un papel esencial en ef
fomento del comportamiento ético, Es més, todas las figuras de autoridad —? .
Como una manera de inconformidad con los principios organizacionales, la
denuncia se refiere a la revelacién que hacen de empleados o ex empleados de
las pricticas organizacionales ilegales, inmorales o ilegitimas a personas u orga-
nizaciones que con la posibilidad de aplicar un cambio a la practica.®® Como se
estudié en el capitulo 16, e} denunciante carece de poder pata lograr un cambio
directo de la prictica indeseable y, por lo tanto, acude a otros, ya sea dentro 0
fuera de la organizacién.
Un ejemplo de denuncia publica dentro de una organizaci6n ocurrié cuando.
John Young, jefe de la oficina de astronautas de la National Aeronautic and Space
Administration (NASA), escribié un memorindum interno de doce paginas
después de la explosién del Challenger que causé la muerte de siete astronautas,
Envi6 a 99 personas clave de la NASA el memorandum, en el que detallaba un
gran niimero de problemas de seguridad que ponfan en peligro a las tripula-
ciones del transbordador espacial. Fsta comunicacién fue fundamental para
que se ampliaran las investigaciones de seguridad en la NASA y se pusieran en
préctica mejoras de seguridad.
Un ejemplo de una denuncia secreta fuera de una organizacién ocurrié
cuando un empleado de Commonwealth Electric Company envié en forma
anénima una carta a la Secretaria de Justicia de Estados Unidos que identificaba
‘casos de manipulacién de licitaciones entre los mayores contratistaseléctricos de
ese pais, Tales contratistas pagazon mas de 20 millones de délares en multas
como resultado de las investigaciones de sus practicasilegales de liitaci6n,
Estos tipos de denuncias no carecen de riesgos. La persona que presenta incon-
forinidad con los principios organizacionales se arriesga al despido, reduccion de
categoria, aislamiento, ostracismo e induso amenazas a sf misma y su familia,
Muchas veces estin en juego millones 0 incluso miles de millones de dolares,
‘Adem, el denunciante podria equivocarse sobre acciones individuales u organiza-
: cionales. Por lo tanto, intentos mal dirigidos de detener una conducta en aparien-
«ia carente de ética dafarfan sin necesidad a los empleados o las organizaciones,
‘Atin hay mucho por aprender sobre la creacién de culturas organizacionales
que estimulen el comportamiento ético. Las sugerencias que se presentan a con:
tinuacién son un inicio,
1 Ser realistas al establecer valores y metas respecto a Jas relaciones el
empleo. No prometer lo que la organizacién no sea capaz de cumpliz,
1 Estimular la informacién de toda la organizacién en cuanto a valores y préct-
cas apropiados para poner en marcha la cultura. Elegir valores que represen-
ten los puntos de vista tanto de los empleados como de los gerentes.
= No optar en forma automatica por una cultura “fuerte’, Investigar métodos
que permitan la diversidad y la inconformidad, como mecanismos para
agrevios y quejas u otros procedimientos de revisi6n interna,
1 Proporcionar programas de capacitacién para los gerentes y equipos sobre
la adopcion y puesta en prictica de los valores de la organizacién, Estos
programas hardn énfasis en los principios éticos y legales fundamentales y
presentaran los aspectos pricticos de aplicar pautas de procedimientos.34
Una cultura organizacional efectiva debe estimular la conducss ética y desani-
mar su carencia de ella. Hay que reconocer que Ia conducta ética tal vez “cueste”
a Ia organizacién y a la gente, Una empreta global que se niega a pagar un
soborno para asegurar un negocio en un pafs especfico quiz4 pierda ventas. Una 560
petsona perderé financieramente si no acepta un sobomo. En forma silat, una
frganizaci6n o individuo en apariencia ganarfa con arcionescarentes de ética. Una
forganizacion tal vez se burle dela ley de Estados Unidos si paga con silo sobor.
nnos a funcionarios a fin de ganar la entrada en un mercado nuevo. Un agente de
Compras de una gran empresa recibird sobomos por comprar todos los sumi-
nistros de oficina necesarios a un proveedor determinado. Sin embargo, muchas
‘veces esas ganancias son de corto plaza. La experiencia de Sears representa un
tempo claro de ganancia a corto plazo, pero pérdida a largo plazo para la orgae
nizacién. Sears gasté 60 millones de dolares para arteglar demandas jadiciales y
evar a cabo devoluciones a los clientes después de ser acusada de verder piezas
pata automéviles y servicios de reparacin innecesarios en mas de 40 estados?*
'A largo plazo una organizacién es incapaz.de operar con éxito si su cultura y
valores imperantes no son congruentes con los de la sociedad. Esto es tan cierto
como que, a largo plazo, una organizacién no sobrevivird a menos que propor-
cione bienes y servicios que la socicdad des: site. Una culture organiza
cional que fomente la conducta ética no slo es més compatible con los valores
cculturales imperantes, sino que goza de un buen sentido de negocios.
e DIVERSIDAD
CULTURAL DE LA
ADMINISTRACION
En el capitulo 1 se menciono mucho que las organizaciones cada vez son més
diversas en términos de género, raza, procedencia étnica y nacionalidad. Mas de
Ja mitad de la fuerza laboral en Estados Unidos estd integrada por majeres, grt-
pos de las minorias e inmigrantes recientes. La diversidad creciente de empleados
en muchas organizaciones brinda beneficios importantes, como estrategias de
‘comercalizacion mas exitosas pata diferentes tipos de clientes, mejores tomas de
ecisiones y tal vez mayor cteatividad e innovacién. En DuPont, un grupo de tr
bajadores afroestadounidenses hace poco abrié prometedores mercados nuevos
pata la empresa al concentrar su atencién en los agricultores negros. Un equipo
Imulticulesral produjo a la compafifa una ganancia de alrededor de 45 millones de
fos
‘ompleados que
‘se deevien do
ia cultura 584 24/205 Gi SezACIONAgS
valores anteriores. Estas experiencias incluirian dar a un empleado nuevo
més trabajo del que puede realizarse en forma razonable. Este autocuestig,
rnamiento fomenta la apertura hacia la aceptacién de las normas y valores de
Ia organizacién
Paso wes. La capacitacién préctica conduce al dominio de una de las disc.
plinas fundamentales del negocio. Los ascensos se vinculan a antecedents
de trayectoria comprobada,
Paso cuatro. Se dedica atencién cuidadosa a medit los resultados operaci.
rales y recompensar el desempefio individual. Los sistemas de recompensa
son amplios y coherentes y concentran la atencién en los aspectos de la orga.
nizacién vinculados al éxito y a la cultuca empresarial
Paso cinco. Se da impontancia al cumplimiento de fos valores de la organiza
cign. La identificacién con valores comunes permite a los empleados justficar
sacrificios personales derivados de perienecer ala organizacién,
aso ses, Reforzar las tradiciones acazrea leyendas einterpretaciones de suce-
sos importantes en la trayectoria de la organizacién que confirman su cultura
y metas. La tradici6n refuerza un cédigo de conducta para “la forma en la que
hacemas las cosas aqui’
Paso siete. Los modelos de funciones y sus caracterstcas consistentes se rela
cionan con aquellos que se reconocen como los que se hallan en la via répida
para el ascenso y el éxito?
Southwest Aitlines establecio una cultura feerte con base cn ef servicio al cliente
En el recuadro siguiente de La administracin en la prctica se desriben ls carac:
teristicas principales de su cultura fuerte y su proceso de socializacion.
LA ADMINISTRACION EN LA PRACTICA aT
Herb Kelleher y Southwest Airlines
Herb Kelleher de Southwest Aislines atsibuye el éxito dela empresa a una sencilla
filosofia empresaria: “Nosotros dignificamos al cliente” Esto parece extraio
Porque proviene del director de una aerolinea que carece de asientos de primera
clase, no reserva asientos y no traspasa el equipaje a otras aerolineas, ademas de
que no sirve comidas en los vuelos salvo cacahuates, papas fitasy galletas. Sin
embargo, Southwest debe hacer algo bien. En una época en la que las aeralineas,
como grupo, pierden dinero de manera constant los ingresos de Southwest
aumentan 15% al aio y cada mes la compafia contrata 200 empleados nuevos.
Para comenzar, Southwest cobra por los boletos alrededor de una tercera
parte que los competidores. Pero las tarifasreducidas no es lo tinico que sucede
aqui. Southwest toma muy en serio su cultura orientada hacia el cliente. Por
ejemplo, el trabajo de un vicepresidente ejecutivo consis en supervisar todos
Jos aspectos del negocio en los que haya contacto con el pibico y hacer que
tal contacto sea lo més agradable posible. En los anuncios y publicaciones de
1a compafifa la palabra cliente siempre se pone con maytsculas. Los viajeros
frecuentes reciben el dia de su cumpleatios tarjetas de felictacién que la com-
paiiia envia. Los mil clientes que eseriben a la compafia durante una semana
normal reciben respuesta personal, no una carta preimpresa, en el transcurso
<ée un mes. Cuando cinco estudiantes de medicina que viajaban cada semana a
su escuela fuera del estado se quejaron de que el horario normal de su vuelo
- hhacia que llegaran a clases 15 minutos tarde, Southwest adelant6 15 minutos
su horario de salidas.
—Continiia caviruvo 17 CULTURA ORGANIZACIONAL 565
LA ADMINISTRACION EN LA PRACTICA —continuacion
Para Kelleher, tratar bien al cliente comienza por tratar bien a los empleados.
Alguna vez declaré: “Si no trata bien a su propio personal, éste no tratard bien a
‘otras personas”. Kelleher cree que el trabajo debe ser divertido y esta creencia ha
impregnado la cultura organizacional. Por ejemplo, todos los viernes al mediodia
los empleados de la oficina de Dallas se retinen en el estacionamiento para
preparar una comida al aire libre. Es comin que los empleados de toda la orga-
nizacién usen disfraces en Halloween, ef dia de San Valentin y otras ocasiones
especiales, y los viernes “uniformes cémicos’. Los altos directivos refuerzan la
cultura igualitaria y uabajan cargando equipajes, como vendedores de boletos y
asistentes de vuelo una vez cada trimeste.
‘Al igual que muchas empresas con cultura y proceso de socializacién fuertes,
Southwest concede mucha relevancia a sus pricticas de contratacién. Kelleher cree
con firmeza quie el trabajo debe ser divertido y la sesiedad de mas es ineficaz, que
cl sentido del humor en realidad representa uno de los criterios para contratar
‘empleados nuevos. Kelleher busca personas con cierta actitud y acercamiento a la
vida como algo divertido, de mente amplia y tolerante en cuanto a las diferencias
individuales, Para mantener su orientacin hacia el cliente, Southwest utiliza a los
vviajeros frecuentes para ayudar a seleccionar asistentes de vuelo.**
II RESULTADOS DE LA SOCIALIZACION
Todas las organizaciones y grupos socializan a los integrates nuevos de alguna
manera, aunque el proceso varfa mucho en términos de cusn explicito, amplio y
duradero es, Por lo general, la socializaci6n répida es ventajosa. En el caso de la
persona, reduce con rapidez la incertidumbre y la ansiedad que rodean a un
empleo nuevo, Para la organizacién, contribuye a que el nuevo empleado sea
productivo con rapidea. Las organizaciones con culturas fuertes tal vez resulten
fen particular habiles en la socializacion. Si la cultura es efectiva, el proceso de
socializacion contribuiré al éxito organizacional. Sin embargo, sila cultura nece-
sita cambios, un proceso de socializacién fuerte reduce las posibilidades de
aplicar los cambios necesarios,
Los procesos de socializacion fuertes crean algunos dilemas adicionales; por
ejemplo, las escuelas de administracién de empresas se preocupan con temas,
relacionados con la socializacién de sus estudiantes. ;Cun fuerte debe ser stu
socializacidn? jLas escuelas de administraciOn de empresas quieren estudiantes
{que piensen en forma parecida, al menos en términos de un certo nivel de ansli-
sis l6gico e inteligente? yQue tengan los mismos valores apropiados y sentido de
profesionalismo? De alguna manera la respuesta 2 estas preguntas tiene que ser
“si”, in embargo, el exceso de socializaci6n corre el riesgo de crear hombres y
mujeres rigidos, de mente estrecha. Por lo tanto, la meta ideal de la socializacion
cen las escuelas de administracion de empresas quiza sea desarrollar pensadores
independientes, comprometidos con lo que crean es correcto, mientras que al
mismo tiempo se eduque a los estudiantes a que colaborar en equipo, a que ten-
gan buenas habilidades interpersonales y sean. capaces de relacionarse bien con
los demas, Estas metas representan un reto para el proceso de socializacion, el
cual, para ser efectivo, tiene que equilibrar estas exigencias. Aunque este ejemplo
es de las escuelas de administracién de empresas, hasta cierto grado en todas las,
organizaciones existe la misma necesidad de equilibrio,
El proceso de socializacién puede afectar al empleado y al éxito organizacional
en diversas formas? En la tabla 17.4 se relacionan algunos resultados posibles
de la socializacién, No insistimos en que estos resultados estén determinados (ae
&
RESUMEN
TeStE3 _ROCESOS OZGANIZACIONALS
[Sabin 174 nent foreseen dentine SY
LA SOCIALIZACION EXITOSA. LA SOCIALIZACION SIN EXITO.
etn pnecnedeo
ar
shined dae eas
Seeeee eet iaol tonne
— «Seon
+ Alo desempeto
+ Volos interaliados :
esempafo
chao de valees
sélo por el proceso de socializacién. Por ejemplo, la satisfacci6n laboral esta en
funcién de muchas cosas, entre ellas la naturaleza de la tarea, la personalidad y
Jas necesidades de la persona, la naturaleza de la supervisidn, las oportunidades
de tener éxito y ser recompensado, etc. (véase el capitulo 2). El punto aqué mas
bien radica en que la socializacién exitosa tal vez contribuya a la satisfaccién
labora, en tanto que la socializacton sin éxito contribuird a la insatisfaccién,
La cultura organizacional es el patrOn de creencias y expectativas compartidas por
Jos integrantes de una organi-acién. La cultura incluye normas, valores comunes,
filosofia de la compatia, as “reglas del juego” para Hlevarse bien con los demas y
lograr que se hagan las cosas, asf como la forma de interactuat con personas exter-
nas de la empresa, como los clientes. Algunos aspectos de la cultura organiza-
ional estén representados por simbolos, héroes,ritos y ceremonias culturales.
{a cultura organizacional se desarrolla como una respuesta a los retos de la
adaptacién externa, la supervivencia y la integracién interna. La creacién de una
cultura de la organizacién también recibe la influencia de la cultura de la
sociedad en general dentro de la que funciona la empresa.
Los métocos principales para mantener y cambiar la cultura organizacionat
incluyen 1) que los directivos y los equipas presten atenci6n, midan y controlen;
2) las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante les crisis:
3) modelamiento, enseftanza y asesor‘a; 4) criterios para asignar recompensas;
5) ctiterios para la contratacién, la seleccién y los ascensos internos y el despido
de la organizacién, y 6) los rts, ceremonias e historias organizacionales.
La cultura organizacional afecta la conducta y el compromiso del empleado
con la organizacién, La cultura quiza esté relacionada con el desempefio organi-
zacional efectivo, aunque no existe la *mejor” cultura organizacional. La cultura
organizacional también ejerce efecto fuerte sobre la conducta ética, tanto de los
directives como de los empleados. Por ultimo, se espera que la administracion
de la diversidad cultural sea uno de los principales retos administrativos durante
‘muchos afios.
Lasodializacin es el proceso mediante el cual se hace participar en la cultura de
la organizacion alos integrantes nuevos. En las empresas con cultura fuerte, el pro
‘eso de socializacién esta bien desarrollado y es el centro de una atencién cuida-
ddosa. Todas las organizaciones socializan a sus integrantes nuevos, pero de acuerdo
2 la manera en la que se hace los resultados son positivos o negativos en términos
dde desempeno del trabajo, satisfacci6n y compromiso con la organizacién, CAPITULO TT CULTURA OAGANZACIONAL
567°
TERMINOS Y CONCEPTOS CLAVE "ccc
Aculturacion
‘Adaptacién extema y supervivencia
‘Administraci6n panicipativa
Conducta compartida
Cultura de academia
Cultura de cub
Cultura de equipo de béisbol
Cultura de la calidad total
Cultura de trabajo de desempeno
alto-compromi
Cultura de fortaleza
Cultura fuerte
Denuncia
Heroes culturales
organizacional
Inegracion interna
PREGUNTAS PARA DEBATE
1. Proporcione tres ejemplos de la forma en la que se
cexpresa la cultura en su universidad.
Describa el modo en el que Ia cultura afeeta su compor
3. ;Su universidad cémo desarrollé su cultura?
4, ;Cuiles son los principales métodos para mantener esa
‘cultura organizacional? ;Cudn féeil 0 dificil serfa cam-
biaela? Expligue la respuesta
5. AQueé papel desempefan fos sistemas de recompensas
para mantener o cambiar la cultura de una organizacion?
{bmo parecen relacionaxse la cultura exganizacional y ¢l
‘desempeno en una organizacién donde haya wabajado?
Desarrollo de capaci
Autoanalisis: Evaluacién de la cultura ética
Instrucciones
Piense en un empleo que tenga en la actualidad 0 que haya
tenido, Senale sl esi de acuerdo o en desacuerdo con las
siguientes afirmaciones sobre esa organizacion, Utilice 1a
cexcala que se muestiay esciba el nero de su respuesta en
cl espacio junto a cada pregunta,
‘Ttalmente Ens mayor Algo Algo Ea su mayor Totalmente
filo partefalso falso certo parte cieto deste
1 2 304 5 6
En esta organizaci6n se espera que los emplea
dos se apeguen a st propias creencias personales
y morales.
Se espera que los empleados hagan cualquier
cosa que aumentee! interés de la organizacion.
En esta organizacin los empleados cuidan de!
bienestar de los demas
1. Es muy importante apegarseen forma estricta las
reglas y procedimientos de esta organizacion.
Cultura organizacional
Inconformidad con los principios
iso alto
Ritos y ceremor
corganizacionales
‘Simbolos culturales
Subculturas
Socializacién organizacional
Suposiciones compartidas
Valores culturales
7. ;Cémo podria una organizacién usar la cultura
para aumentar la probabjlidad de conducta ética y
reducir la del comporamiento carente de ética de sus
imteganteat,
8. Por que es dif adminrar Ia divesidad cultural
Como enffenarian este Rt las organizaciones y los
directvost
9. Identifique y comente los temas fandamentales de Ia
sodalizacn organizacional
10, Describa el proceso de socializacién wilizado por wna
organizacién con la que esté familiarizado. ,Cudles
fueron los resultados de este proceso de sociaizacisnt?
5. En esta organizacion la consideracién principal
ssi una decision viola alguna ley 0 cbdigo
ico,
En esta organizacidn las empleados protegen
sus propios intereses sobre cualquier otra
consideracisn,
. Una consideraci6n importante consiste en que
To que es mejor para todos en la organizacion
En esta organizacién la forma més eficaz
siempre es la forma corecta,
9. Bn esta organizacion siempre se espera que los
templeados hagan lo correcto para cl cliente y et
public.
Calificacion
Sume las respuestas alas preguntas 1, 3,5, 799:
Ivierta las calificaciones a las preguntas 2,4, 6y 8
(1=6,2=5,3"4,403,522,6=1)
‘sume estas respuestas:
Toa: Los puntaies pueden oscilar entre 9 y 54 La califcaciones de
36 y més altas corresponden a una cultura organizacional
que tiende a respaldar o estimular Ia conducta ética. Las cali-
ficaciones de 28 a 35 sefialan una cultura que quiza sea
en cierta medida ambivalente en cuanto a los temas éticos
Calificaciones de 27 0 inferiores indican una cultura que
tiende a aumentar la probabilidad de que las persouas se
comporarén en forma carente de eica*®
Analisis organizacional:
Cambio cultural en Texaco
La cltura empresarial se manifesta en muchas formas, como
los tipos de personas que emplea la organizaci6n, los valozes
de la compania y Ia vaccién frente a las crisis. Muchas veces|
Jas acciones de una compafia muestran la cultura con mas
clatidad que las politicas esablecidas en las paredes de las
oficinas o las declaraciones bien ensayadas realizadas por los
poravoces. Las compafas cambian sus culturas cuando se
enfrentan 2 desastres o cambios de liderazgo. En la actualidad,
Texaco experimenta ambos: una situacién embarazosa de
Aiscriminaci6n racial y un diector general nuevo.
Fundada en 1902, Texaco es una de las mayores compafias
productoras de petéleo del mundo y la compania nimero
14 entre las mayores de Estados Unidos. La utlidad neta de
Texaco en 1995 fue de 607 millones de délares. Texaco
cemplea 2 mas de 19,000 personas, de las que 7% son negros.
El proceso judicial y las cintas
En 1994 seis de sus empleados aftoestadounidenses presen:
taron una demands por discriminacion racial contra Texaco,
En junio de 1996, la Comision de Oportunidades Iguales de
Empleo (COP) de Estados Unidos leg6 a la conclusion de
‘que Texaco no habia ascendido a negros debido a su raza y
que el sistema de evaluacién no cumplia con las pautas fede-
rales. Ademés, COIE sefal6 que, entre 1992 y 1994, os negros
“fueron seleccionados a tasas muy inferiotes alas de sus con-
twapartes no negtos debido a la raza’ En lugar de intentar
encontrar una solucién inmediata, Texaco pidié a COLE que
reconsiderara sus condlusiones,
Richard Lundwall, quien fuera funcionario de recursos
hhumanos de Texaco, grabo las conversaciones de varias re:
niones realizadas en 1994 alas que asstieron varios eecutivas
de Texaco: RoberetUtrich (quien se retré ms tarde, en marzo
de 1995), entonces tesorero de Texaco y director del depar
tamento de finanzas; Peter Meade (suspendido despucs),
sgerente general auxiliar del deparamento de comercalizacién
de combustibles y marina; y David Keough (suspendido pos
teriormente), director general de finanzas de una subsidiana
de Texaco en Bermudas. La totalidad de 1a fuerza laboral de
‘sta subsidiatia era negra, con la excepcion de Keough.
‘Lundwall afirms que grabs las cintas para que leayudaran,
a mantener un registro fel de las reuniones en lab que se
{desemperiaba como secretario. Las cintas arojaron varias afi
:macionesracistas de los ejecutivos, No s6lo exo, sino que mas
adelante el grupo sugirié destruir y modificar documentos
para evitar que los demandantes tuieran acceso a las graba-
jones. (En la demanda judicial se menciono de manera
directa al departamento de Ulich.) En la cinta Lundwal
TARTE3ProcEsos oRGaNZACIONSLES
lambicn hizo comentarios negatives sobre los negros y los
judios. Segin un voceto de Texaco, Lundwall fue despedido
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