Coaching Liderazgo Calidad Servicio

Taller de Entrenamiento
Coaching
Herramienta para la
gestin efectiva
Evelyn Wagemann H.
Puerto Montt 2011
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO: Liderazgo Personal orientado a la calidad de Servicio
Objetivo del Taller

El taller se orienta a la consecucin de los siguientes
Objetivos Generales:
Conocer y practicar Estrategias de Gestin del

RH, tcnicas de Supervisin y Coaching efectivo ,
con el fin de desarrollar competencias que
permitan mejorar el propio desempeo, facilitar el
mejoramiento
del
desempeo
de
sus
colaboradores y promover un enfoque ganar/

ganar en la resolucin de conflictos.
Expectativas y Compromisos
QUIEN SOY
QU ESPERO DEL CURSO
QU ME COMPROMETO A APORTAR
PARA QUE AQUELLO SE LOGRE
Cul es el medio de Comunicacin de los humanos?
El lenguaje
La capacidad lingstica de los humanos
El lenguaje es un fenmeno social
Crculo vicioso o virtuoso?
Mi percepcin
refuerza
determina
Tu respuesta
Mi conducta
influye
Habilidades Sociales y capacidades de Comunicacin
El talento social no se ensea habitualmente.

Se aprende y todos podemos expandir nuestras
habilidades para comunicarnos mejor.
Comunicacin para la accin y efectividad en nuestras
relaciones
La Inteligencia tiene muchas

Dimensiones
Inteligencia
Inteligencia Emocional
Inteligencia Comunicacional
Comunicar es mucho ms que hablar
Inteligencia comunicacional
Desarrollo de habilidades de comunicacin
Capacidad de expresar y sentir afectos, la conexin
con el otro.
Autoconocimiento y conciencia de la interaccin.
Dominio de componentes bsicos de la comunicacin efectiva o
comunicacin para la accin.
Comunicar es mucho ms que hablar
Comunicacin efectiva,
una gestin exitosa
La comunicacin efectiva , en especial con el personal, tiene
como resultado el xito para las personas, los equipos de
trabajo y la institucin en general.
Permite mejorar el clima laboral, alinear al personal en torno a
metas comunes, motivar y hacer participar a la gente y clarificar
los principales objetivos y prioridades del plan estratgico de
negocios en el mediano y largo plazo.
Crea identidad y permite gestionar el cambio y alcanzar los
resultados esperados.
Objetivos de la comunicacin
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Informar, aclarar
Reducir rumores, clarificar
Prevenir crisis, anticiparse
Alinear, comprometer
Motivar, invitar
Conversar, dialogar
Tomar control, mantener la normalidad
Bajar la temperatura ambiente, bajar la ansiedad
Llamado a la accin, movilizar
Cuando la comunicacin formal es dbil, se hace fuerte la

comunicacin informal y cunden los rumores
La clave est en motivar

y capacitar a los lderes
Los lderes son el mejor canal e instrumento para una

comunicacin interna exitosa.
Los lderes crebles y confiables, que manejan ciertos
dominios y habilidades bsicas de comunicacin, son
altamente efectivos para lograr la coherencia interna e
impulsar el cambio organizacional.
Son un ejemplo positivo para sus equipos de trabajo y se
convierten en los impulsores (drivers) de la comunicacin
motivacional para la gestin del cambio para alcanzar los
objetivos estratgicos.
El liderazgo positivo y la comunicacin efectiva

pueden transformarse en la principal herramienta
para alcanzar los objetivos estratgicos de cada
Establecimiento educacional
Todo buen lder es un buen comunicador.

Hoy los lderes estn asumiendo cada vez con
mayor fuerza la comunicacin efectiva como la
principal herramienta de gestin del cambio.
Atributos personales
de un buen lder
Es una persona que pone mucha atencin a la comunicacin con sus
pares y las personas en general.
Se encarga de estar permanentemente mejorando la comunicacin con
sus colaboradores.
Se preocupa de crear los espacios sociales para que el grupo que

dirige pueda llegar a conquistar las metas que se ha propuesto.
Es capaz de estimular, motivar, hacer participar a las personas que

trabajan con l. Sabe delegar para que otras personas participen.
Logra que las personas integren sus intereses personales en beneficio
de los intereses superiores del grupo o la organizacin.
Desarrollar
la Inteligencia comunicacional
Sabe escuchar y desarrolla la habilidad emptica.
Est atento a las emociones y estados de nimo del grupo.
Sabe sacar lo mejor de las personas y las potencia:
administrador de talentos.
Clarifica los objetivos y propsitos comunes a la organizacin.
Es capaz de conducir al grupo o la institucin en un proceso
de cambio y que la gente se comprometa con las metas
estratgicas del cambio.
Genera un clima de
confianza y compromiso
Y lo ms importante, genera un clima de confianza
que hace que las personas lo sigan, lo aprecien y
lo respeten.
Atributos personales
de un buen lder
No son las personas ms fuertes las que sobreviven, ni tampoco las ms
inteligentes, sino las ms proclives al cambio.
La nica ventaja competitiva en nuestros das es la habilidad que una empresa
tiene para adaptarse mejor a escenarios de cambio, para aprender ms rpido
que la competencia, entendiendo que no hay cambio sin un aprendizaje previo
y sin participacin de la gente.
El liderazgo se mide fundamentalmente en la capacidad de movilizar a las
personas para un cambio. La forma de lograrlo es construyendo una cultura de
liderazgo donde la comunicacin juega un rol fundamental.
Juan Carlos Eicholz

Director del Centro de Liderazgo Estratgico
Universidad Adolfo Ibaez
Un buen lder sabe motivar
La comunicacin motivacional es la herramienta clave

para involucrar a las personas y comprometerlas en el
proceso de cambio organizacional.
La efectividad de la comunicacin se juega en la
credibilidad. Existe consistencia entre el Qu y el Cmo.
El cambio en las personas parte con el cambio de las
emociones de las personas, por lo tanto, la comunicacin
debe apuntar no slo al mbito racional, sino
especialmente al emocional.
Mejorando nuestras capacidades de

comunicacin efectiva
Calidad de la comunicacin
Fluida, franca,
directa, efectiva, conflictos
resueltos, confianza:
Sintona con el otro
Interaccin
Ruidos, brechas,
conflictos no
resueltos,
desconfianza:
Desconexin
Transmitir
EMISOR
(Fuente)
Mensaje
Codific
ar
Mensaje
Canal
Decodificar
Recibir
RECEPTOR
Ruido
Recibir
Retroalimentaci
n
Transmiti
r
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
CONDUCTUALES VERBALES
CONTENIDO GENERAL.
Peticiones de nueva conducta.
Contenido de acuerdo/desacuerdo.
Contenido de alabanza/reproche.
Preguntas (abiertas y cerradas).
Contenido de aprecio/rechazo.
Autorrevelaciones.
Refuerzos verbales.
Manifestaciones empticas.
Atencin personal.
Humor.
Verbalizaciones positivas.
Variedad de temas.
Razones, explicaciones.
INICIAR LA CONVERSACIN.
RETROALIMENTACIN
CONDUCTUALES NO VERBALES
MIRADA/CONTACTO OCULAR.
SONRISA.
GESTOS.
EXPRESIN FACIAL.
POSTURA.
DISTANCIA/CONTACTO FSICO.
EXPRESIN CORPORAL.
AUTOMANIPULACIONES.
ASENTIMIENTOS CON LA CABEZA.
ORIENTACIN.
MOVIMIENTOS DE LAS PIERNAS.
MOVIMIENTOS NERVIOSOS DE MANOS.
APARIENCIA PERSONAL.
LATENCIA DE RESPUESTA.
CONDUCTUALES PARAVERBALES
VOZ.
Volumen.
Entonacin.
Claridad.
Velocidad.
Timbre.
TIEMPO DE HABLA.
PERTURBACIONES DEL HABLA.
Pausas/silencios en la conversacin.
Muletillas.
Vacilaciones.
FLUIDEZ DEL HABLA.
La Comunicacin
EL MENSAJE
Reforzamiento de las palabras con acciones
Comunicacin Verbal
La comunicacin verbal nos
ayuda a transmitir
contenidos que requieren de
cierta lgica y precisin
distintas a las que podran
lograrse a travs de gestos o
seas.
Parece que tenemos un problema

de comunicacin
Cundo funciona la comunicacin?

Cuando yo y mi interlocutor o
interlocutores intercambiamos
informacin, nos entendemos y
logramos coordinar acciones
comunes.
Cuando hay sintona con el
otro, t entiendes lo que yo
digo y yo entiendo lo que t
dices.
Cundo funciona la comunicacin?

Cuando el otro percibe coherencia entre lo
que decimos, desde donde lo decimos y
cmo lo decimos.
Cuando logramos adquirir autoconfianza y
poder personal para influir en los dems:
liderazgo comunicacional.
La clave est en ganarse la confianza del otro.
Cmo? controlando la disonancia entre los tres
dominios del lenguaje.
5 Dominios Claves
1 Capacidad Expresiva
Distinciones bsicas para observar y gestionar

conversaciones para la accin (actos de habla)
Declaraciones
Ofertas
Pedidos
Juicios
Afirmaciones
Compromisos sociales implcitos en los actos

de habla
Con qu estamos comprometidos al:
Declarar?
Pedir?
Ofrecer?
Afirmar?
Hacer juicios?
AFIRMACIONES
Elementos de una Afirmacin:
Orador : Su compromiso es de proveer evidencia.
Oyente: Su compromiso es de aceptar evidencia.
Existe acuerdo social de los que constituye evidencia.
Son directamente observables.
Pueden ser verdaderas o falsas, de acuerdo a lo que
constituye evidencia para una determinada comunidad.
Son directamente observables. El orador se compromete con
lo que afirma. La Afirmacin incluye una oferta, implcita o
explcita, de proveer evidencia para su afirmacin.
JUICIOS
Elementos de un Juicio:
Orador : Su compromiso es de proveer fundamentos.
Oyente: Su compromiso es de aceptar fundamentos.
Afectan el espacio de posibilidades.
Dependen del observador.
Son temporales (Cambian en el tiempo)
Pueden ser fundados o infundados.
Se restringen a determinados mbitos de accin.
El Juicio puede ser fundamentado o no, pero nunca verdadero o falso.
PEDIDO (1)
Elementos Constitutivos de una Peticin:

UN ORADOR, que se hace responsable de la peticin que ejecuta (accin
futura).
UN OYENTE, que recibe la peticin y est en posicin de comprometerse
o no, con la peticin que le hace el orador.
ALGO QUE FALTA, lo pedido.
TIEMPO.
PEDIDO (2)
Elementos Constitutivos de una Peticin:

CONDICIONES DE SATISFACCIN, son las condiciones especficas
de cumplimiento de la promesa. El orador declara sobre estas,
satisfaccin o insatisfaccin. Deben definirse explcitamente, de comn
acuerdo en la peticin, salvo que pertenezcan al contexto de obviedad
compartido por orador y oyente.
CONTEXTO DE OBVIEDAD, son las condiciones implcitas en las
relaciones que no necesitan ser explicitadas, pues son compartidas por
orador y oyente.
OFERTAS (1)
Elementos Constitutivos de una Oferta

UN ORADOR, que acepta la peticin con las condiciones de
satisfaccin definidas y se compromete.
UN OYENTE, se hace responsable por la peticin y comparte las
condiciones de satisfaccin acordadas.
ALGO QUE FALTA, lo ofrecido.
TIEMPO.
OFERTAS (2)
Elementos Constitutivos de una Oferta

CONDICIONES DE SATISFACCIN, son las condiciones
especficas de cumplimiento de la promesa. El orador declara sobre
estas, satisfaccin o insatisfaccin. Deben definirse explcitamente,
de comn acuerdo en la peticin, salvo que pertenezcan al contexto
de obviedad compartido por orador y oyente.
CONTEXTO DE OBVIEDAD, son las condiciones implcitas en
las relaciones que no necesitan ser explicitadas, pues son
compartidas por orador y oyente.
RECLAMO Y QUEJA
A diferencia del reclamo, la queja:
Es inespecfica
No permite acciones futuras
Compromete la dignidad
Induce y mantiene estados de nimos negativos.
Para que haya accin y cambie el estado de nimo es
necesario sustituir la queja por el RECLAMO
RECLAMO
Estructura de un reclamo:
Afirmo que me hiciste una promesa.

Declaro que no me cumpliste esa promesa.
Declaro que adems tu incumplimiento me ha causado
dao.
Te pido que te disculpes y me prometas que no volver a
ocurrir.
Te pido que hagas X en tiempo Y o que me des una
compensacin (si corresponde).
RECLAMO Y CONFIANZA
Las promesas no cumplidas generan desconfianza.

El reclamo es un camino posible para recuperar la
confianza, puesto que se da la oportunidad de hacer
una nueva promesa y cumplirla.
ESTADOS DE ANIMO
JUICIOS DE
FACTICIDAD
JUICIOS DE
POSIBILIDAD
(Lo que no podemos cambiar)
(Lo que podemos cambiar)
RECHAZAMOS
RESENTIMIENTO
RESIGNACIN
ACEPTAMOS
ACEPTACIN / PAZ
AMBICIN
ESTADOS DE ANIMO QUE

CIERRAN POSIBILIDADES
Resignacin: "Opino que nada mejorar aqu, ha sido siempre

as y siempre ser as, no hay nada que yo pueda hacer para
cambiarlo".
Resentimiento:
Resentimiento "Opino que t me has cerrado posibilidades, te
declaro responsable por ello, y estoy comprometido a no tener
ninguna conversacin contigo sobre esto".
ESTADOS DE ANIMO QUE

ABREN POSIBILIDADES
Ambicin: "Hay posibilidades para m en esto y estoy

comprometido a tomar acciones para hacer que ocurran".
Aceptacin: "Opino que aqu se han cerrado posibilidades para

m y estoy en paz con ello".
LA CONFIANZA COMO JUICIO
La confianza vista como acto lingstico pertenece al mundo de los

juicios. Esto trae como consecuencias:
Afecta el espacio de posibilidades.
Es temporal (por lo tanto se puede construir).
Depende del observador.
Se restringe a determinados mbitos.
Puede ser fundada o infundada. (los juicios se fundan en acciones
recurrentes del pasado observables por cualquier observador)
AMBITOS DE LA CONFIANZA
Se pueden distinguir al menos tres mbitos relevantes para evaluar

confianza:
Sinceridad: decimos que alguien es sincero cuando su
conversacin privada es coherente con la conversacin o
discurso pblico y las acciones emprendidas son coherentes
con el discurso pblico.
Competencia: Decimos que alguien es competente cuando
tiene la capacidad o destreza para cumplir con los estndares
acordados o aceptados.
Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable cuando
tiene la capacidad de cumplir el conjunto de compromisos
asumidos en los tiempos establecidos.
FUNDANDO JUICIOS DE LA
CONFIANZA
De acuerdo a los fundamentos del juicio de confianza, podemos distinguir las
siguientes disposiciones bsicas:
Dominios de
Observacin
Tipo de JUICIO
INFUNDADO
(Sin acciones, ni estndares
de comparacin)
FUNDADO
(Con acciones y estndares de
comparacin)
SINCERIDAD
COMPETENCIAS
RESPONSABILIDAD
INSINCERIDAD
INCOMPETENCIAS
IRRESPONSABILIDAD
INGENUIDAD
DESCONFIANZA
CONFIANZA
PRUDENCIA
2 Capacidad Comprensiva
Escucha Activa
Es la capacidad de escuchar lo que
la otra persona nos quiere decir.
Implica:
a) mantener silencio y suspender los comentarios o juicios,
con el objetivo de escuchar sin interferencias lo que nos est transmitiendo
b) parafrasear lo que hemos entendido (repetir usando otras palabras)
c) hacer preguntas de clarificacin ( Preguntar para aclarar dudas)
d) reflejando el sentimiento de nuestro interlocutor
Procure primero entender, para luego ser entendido
( S. Covey)
OR: Acto Fsico.

ESCUCHAR: Hacerse cargo de las preocupaciones del cliente.
La escucha activa es un hbito y base para una

comunicacin efectiva.
La escucha activa se focaliza en
la persona que uno escucha.
Como receptor, debo ser capaz de
repetir en mis propias palabras lo
que el emisor me ha dicho.
Esto no implica estar de acuerdo con
lo que el otro est diciendo, pero s,
comprender lo que dice.
Es muy difcil alcanzar la comunicacin

real.
Tendemos a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar
antes que entendamos realmente lo que la persona
nos est diciendo. Escuchar empticamente significa
visualizar las ideas y actitudes expresadas desde la
perspectiva de la otra persona, sintiendo como siente
el otro con el fin de entender su marco de referencia.
Respuestas de Escucha Activa

No Verbales
Verbales
Suspender cualquier otra actividad.
Mantener silencio por un tiempo

prudente para permitir que el emisor
pueda exponer su idea.
Alentar activamente al emisor

a seguir hablando.
Cotejar lo que el emisor dice,

sin agregar nada.
No interrumpir.
Postura
corporal
adecuada
(colocarse frente a frente, a una
distancia adecuada del otro).
Preguntar slo si es
necesario.
Sintetizar.
Mirar al emisor a los ojos.
Asentir con la cabeza cuando el

otro est comunicndonos algo.
3 Habilidad Emptica
4 Ganar Confianza
5 Colaboracin
Tres Tendencias
Habilidades personales de
comunicacin
comunicacin
Expandiendo nuestras
habilidades de comunicacin
Expandiendo nuestras
habilidades de comunicacin
Confianza en s mismo
comunicacin
comunicacin
comunicacin
Paralenguaje
Energa
Intensidad de la Voz (Fuerza de proyeccin)
Tono (altura total o frecuencia de vibracin)
Articulacin
Afectividad
Ritmo (pausas, uso de la respiracin)
Fluidez (ausencia de alarges vocales, de

repeticiones, tartamudeos, vacilaciones, falso comienzos)
Patrones Vocales (formalidades familiares de la

persona, cadencias recurrentes)
Actitud corporal
Postura Corporal y su efecto

Comunicacional
Refleja persuasividad e influencia ...
- Alta tasa de gesticulacin
- Grado de inclinacin corporal reducido
- Alta tasa de movimientos de cabeza
- Baja automanipulacin
- Posiciones relajadas
- Postura corporal abierta (inclinacin hacia
atrs, piernas extendidas, rodillas
separadas y brazos despegados del
cuerpo.
Defendemos nuestros derechos sin respetar los de

los dems.
Implica agresin, desprecio y dominio de los
dems.
Creencias:
Slo yo importo. Lo que t pienses o sientas no
interesa.
Conflictos interpersonales.
Culpa.
Frustracin.
Imagen pobre de s mismo.
Hace dao a los dems.
Pierde oportunidades.
Tensin.
Se siente sin control.
Soledad.
No le gustan los dems.
Se siente enfadado.
Mirada fija.
Volumen de voz alto.
Habla fluida-rpida.
No respeta distancias.
Gestos de amenaza.
Postura intimidatoria.
No pausas al hablar.
Haras mejor en.

Haz.
Ten cuidado.
Debes estar bromeando.
Si no lo haces....
No sabes.
Deberas.
Mal.
No se defienden los propios derechos. Se

respeta a los dems pero no a uno mismo.
Se anteponen los deseos de los dems a los
propios.
Creencias:
Lo que tu quieres o piensas es lo ms importante.
Si no acepto se ofender y me rechazar.
Conflictos interpersonales.
Depresin.
Desamparo.
Baja autoestima.
Se hace dao a s mismo.
Pierde oportunidades.
Tensin.
Se siente sin control.
Soledad.
No se gusta ni gusta a otros.
Se siente enfadado.
Ojos que miran hacia abajo.

Volumen de voz bajo.
Vacilaciones.
Gestos desvalidos.
Postura hundida y tensa.
Manos nerviosas.
Tono vacilante o quejoso.
Risitas falsas.
Supongo.
Me pregunto si podramos.
Quizs.
Te importara mucho.
Solamente.
No crees que.
Realmente no es importante.
No te molestes.
Bueno.
Defendemos nuestros derechos y expresamos

nuestras opiniones utilizando nuestras
habilidades conductuales.
El objetivo es ser capaz de expresar lo que
pienso o siento de forma adecuada, sin
agredir. En muchos casos se negociar.
Resuelve los problemas.

Est a gusto con los dems.
Se siente satisfecho.
Se siente a gusto consigo.
Se siente relajado.
Se siente con control.
Crea y fabrica la mayora de las oportunidades.
Se gusta y gusta a los dems.
Es bueno para todos.
Contacto ocular directo.

Volumen de voz conversacional.
Habla fluida.
Gestos firmes.
Postura erguida.
Manos sueltas.
Sonrisa frecuente.
Pienso.
Siento.
Quiero.
Hagamos.
Cmo podemos resolver esto?.
Qu piensas?.
Qu te parece?.
Proceso de Coaching
El
El Coaching
Coaching es
es un
un
proceso
proceso por
por el
el cual
cual
nosotros
nosotros ayudamos
ayudamos aa
alguien
alguien aa desarrollar,
desarrollar,
mejorar,
mejorar, yy en
en
consecuencia,
consecuencia, maximizar
maximizar
su
su contribucin
contribucin aa la
la
Institucin
Institucin
Proceso de Coaching
Definicin de Coaching:
El Coaching es dar feedback sobre el desempeo
a travs de un proceso de discusin y resolucin de problemas,
ayudamos a producir un cambio en el comportamiento que lleve a
mejorarlo.
El Coaching es esencialmente un proceso supervisin.
Una manera de gestin del desempeo, que requiere el uso de un
conjunto clave de habilidades.
El coaching parte del supuesto que
las personas son capaces de hacer las cosas an mejor
de lo que creen, sin dedicar ms tiempo ni energa.
Cundo se debe dar Coaching?
Cuando un colaborador de cualquier rea

merece ser felicitado por la ejecucin
ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita conocer o
mejorar alguna destreza dentro del trabajo.
Cuando existe una retroalimentacin pobre
o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento
laboral.
Ciclo del Proceso de Coaching

Evaluar el Desempeo
Hacer Seguimiento
FASE
FASE III
III
FASE
FASE II
II
FASE
FASE II
FASE
FASE VV
FASE
FASE IV
IV
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
Retroalimentar
Empoderar
Entregar expectativas positivas
P
e
r
m
a
n
e
n
t
FASE I: Entregar expectativas positivas
Trabajar en la
resolucin de motivar y
empujar al coachee a
que se
comprometa con la
actividad y que
entienda que puede
llegar a realizar lo
solicitado con xito.
Confianza
Destaque
Destaquelas
lashabilidades.
habilidades.
Dle
Dleconfianza
confianzaen
enla
larealizacin
realizacin
de
dela
latarea.
tarea.
Hgalo
Hgalosentir
sentir capaz.
capaz.
Hgalo
Hgalover
vercreativo
creativoeeinteligente.
inteligente.
Tengo plena
plena confianza
confianza en
en que
que logrars
logrars lo
lo que
que te
te ped
ped
Tengo
S que
que eres
eres muy
muy capaz
capaz
S
FASE II: Empoderar
Facultar
al coachee y darle
autonoma para las
decisiones/acciones
que debe tomar para
alcanzar un objetivo.
Dejar Hacer
Elimine
Eliminecualquier
cualquiertipo
tipo
de
derestriccin.
restriccin.
Autorice
Autorice aatomar
tomar
decisiones.
decisiones.
Conceda
Concedapermisos.
permisos.
Otrguele
Otrguele
responsabilidades.
responsabilidades.
Te entrego
entrego plena
plena responsabilidad
responsabilidad en
en el
el cumplimiento
cumplimiento de
de la
la
Te
tarea, porque
porque s
s que
que la
la realizars
realizars muy
muy bien
bien
tarea,
Cuentas con
con toda
toda libertad
libertad para
para elegir
elegir la
la forma
forma ms
ms
Cuentas
adecuada
adecuada
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO:
Liderazgo Personal orientado a la calidad de Servicio
FASE III: Retroalimentar
Entregue
informacin detallada
acerca sus fortalezas
y debilidades
analizando de manera
conjunta las causas y
acciones de mejora.
FEED-BACK
Vuelva
Vuelva aa estimular
estimular
en
en caso
caso necesario.
necesario.
Especifique
Especifique la
la
conducta
conducta exitosa
exitosa oo
deficiente.
deficiente.
Comunique
Comunique
sensaciones.
sensaciones.
Qu podramos
podramos hacer
hacer para
para mejorar
mejorar al
al respecto
respecto
Qu
Por qu
qu crees
crees que
que obtuvimos
obtuvimos este
este resultado
resultado
Por
FASE IV: Hacer Seguimiento
Haga
un control tcnico del la

tarea y apyelo en su
desempeo.
Mostrarse Conforme
Promueva
Promueva un
un clima
clima relajado.
relajado.
Mencione
Mencione la
la importancia
importancia de
de
trabajar
trabajar en
en equipo.
equipo.
Declare
Declare abiertamente
abiertamente los
los
aportes
aportes de
de los
los colaboradores.
colaboradores.
Has hecho
hecho un
un excelente
excelente trabajo
trabajo
Has
Tu aporte
aporte nos
nos ha
ha sido
sido de
de gran
gran ayuda
ayuda
Tu
FASE V: Evaluar resultados

Examine
el logro o fracaso de la
tarea y evale los
resultados a travs de
medicin e interpretaciones
acerca de la eficacia de las
acciones y cumplimiento de
los objetivos.
Para qu de la retroalimentacin
El objetivo del feedback es proporcionar ayuda concreta para

mejorar el desempeo. Consiste en crear un espacio de dilogo
distendido donde la persona que reciba la retroalimentacin
pueda
sentirse
contenida
motivada
seguir
aprendiendo/mejorando.
Pasos para dar retroalimentacin

a)
Asumir el sentimiento (rabia, enojo, etc.).
b) Describir el desempeo especfico (qu fue lo hizo o no hizo?).

c) Sealar las consecuencias de la conducta inadecuada. Muestre el impacto:
Enfatice que el impacto negativo del comportamiento es significante e
importante. Puede no parecer serio para ti, pero es realmente
importante porque... Si esto sucede nuevamente, el resultado podra
ser...
d) Conversar sobre cmo mejorar las conductas no deseadas (Abrir espacios
de conversacin).
Retroalimentacin basada en el coaching

La base del coaching se basa en una relacin de confianza y
comunicacin clara, especfica, pero emptica entre el coach
(en este caso lder) y el coache (colaborador).
La esencia del coaching es que el lder tenga la habilidad para
espejear (ser un espejo) al trabajador, de modo de guiarlo en
un proceso de descubrimiento de las y sus respuestas.
RETROALIMENTACIN BASADA EN COACHING
Da retroalimentacin
motivacional para
mantener y mejorar el
desempeo
Maximiza las fortalezas de los
empleados y reducir al
mnimo sus puntos dbiles
Ayuda a que los lderes se
concentren en sus objetivos.
Cultiva habilidades
personales.
Siembra Talento
Sepa que
La retroalimentacin basada en el Coaching es ante todo una
relacin de apoyo: especfica y descriptiva y no es una crtica
sentenciosa.
El Coaching depende de que el empleado autoevale su
desempeo.
La crtica ocasiona que los empleados se sientan perdedores;
mientras que el elogio y la retroalimentacin los hacen sentirse
ganadores.
Por qu no funciona la crtica?

Cuando uno le dice a alguien que est equivocado suceden cuatro cosas:
La persona se pone a la defensiva y justifica su comportamiento, o le echa
la culpa a alguien o algo.
El individuo no presta atencin realmente a la llamada crtica
constructiva.
Se avergenza y se siente mal consigo mismo o lo percibe como un
fracaso.
La persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como a la
crtica.
Manejo de Reacciones
Negacin:
No contra-argumentes.
Resalta claramente los hechos que has observado.
Llanto:
Dar un tiempo para que la persona se recupere;
Dar algunos minutos de privacidad si eso prefiere la persona.
Racionalizar
Reafirmar el impacto del comportamiento Puedo ver por qu tienes razones
para hacer eso, pero es preciso que entiendas cmo eso impacta un equipo y
un proyecto, o a m.
Manejo de Reacciones
Actitud defensiva:
Mantngase centrado Entiendo que esto sea difcil de escuchar.
Evite argumentar, mantenindote en tus hechos y datos.
Muestre las consecuencias de mantener el comportamiento Si este
comportamiento continuara....
Si es el caso, dle a la persona la oportunidad de que se recupere S
que es difcil, te espero un momento
Finalizando la retroalimentacin
Termine haciendo un resumen de lo hablado y formalizando un acuerdo
ganar ganar, el cual consiste en seguir 5 pasos:
1)Definir claramente lo que se requiere lograr y para cundo.
2)Explicitar las polticas, normativas, pautas y criterios que se deben tener

en cuenta a la hora de trabajar por esos objetivos. Mostrar que no se trata
de hacer las cosas de cualquier forma ni a cualquier precio, sino en el marco
de un determinado nmero de pautas que se deben exponer claramente.
3) Preguntar por los recursos (econmicos, humanos, etc.) que la persona necesita para
alcanzar dichos objetivos, y luego proporcionarlos. Es muy importante que durante la
devolucin la persona sienta que cuenta con todo el apoyo de su jefe directo para lograr
lo que debe lograr.
4) Acordar formas de hacer seguimiento para chequear que se est llevando a cabo
correctamente el compromiso o tarea asumida. En algunos casos esto se podr hacer
mediante indicadores de gestin, pero en otros no. Lo mejor es que fijen un cronograma
de reuniones mensuales con cada uno de los implicados cosa de evaluar juntos cmo van
los cambios comprometidos y previamente consensuados.
5) Por ltimo conviene terminar mostrndole a la persona cules son las consecuencias de
lograr o no los cambios previstos. Hay que ser claros en las consecuencias.

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PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO: Liderazgo Personal orientado a la calidad de Servicio

Objetivo del Taller

Conocer y practicar Estrategias de Gestin del

colaboradores y promover un enfoque ganar/

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Cul es el medio de Comunicacin de los humanos?

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Crculo vicioso o virtuoso?

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Habilidades Sociales y capacidades de Comunicacin

El talento social no se ensea habitualmente.

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La Inteligencia tiene muchas

Comunicar es mucho ms que hablar

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Comunicar es mucho ms que hablar

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Cuando la comunicacin formal es dbil, se hace fuerte la

La clave est en motivar

Los lderes son el mejor canal e instrumento para una

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El liderazgo positivo y la comunicacin efectiva

Todo buen lder es un buen comunicador.

Se preocupa de crear los espacios sociales para que el grupo que

Es capaz de estimular, motivar, hacer participar a las personas que

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Juan Carlos Eicholz

Un buen lder sabe motivar

La comunicacin motivacional es la herramienta clave

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Mejorando nuestras capacidades de

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La comunicacin verbal nos

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Parece que tenemos un problema

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Cundo funciona la comunicacin?

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Cundo funciona la comunicacin?

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Distinciones bsicas para observar y gestionar

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Compromisos sociales implcitos en los actos

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Elementos Constitutivos de una Peticin:

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Elementos Constitutivos de una Peticin:

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Elementos Constitutivos de una Oferta

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