#0 = icone FIFO 7 ni
t
i!
——_Setupy
‘mantenimiento
FIQURA 6.24. FIFO, co
(Gua
a!
co
c
a
edd eed
oeaee
fee) a eal ieee ae ete
oO
+ Se mantiene un niimero de parte designado entre
los dos procesos y colocado secuencialmente.
+ Se crea el FIFO de una manera tal, que es difcil
(Gino imposible) sacar cualquier cosa primero, con
excepcién'del inventario ras antiguo,
+ Se usa una sefial para notificar al siguiente proce-
s0 que pare de producir cuando la I nea esté lena,
previniendo la sobreproduccién (uno de los siete
desperdicios)
+ Se requiere de una secuencia de reglas y procedi-
mientos para asegurarse de que ninguno de los
dos proceses (anteriores y siguientes) sobreprodu-
Cité y que el tiempo no se esté desperdiciando.
+ Se requiere de disciplina por parte de la fuerza de
trabajo para asegurar la integridad del FIFO.
Se puede ver que, incluso los supermercados
de productos en proceso y el sistema de FIFO, son
usados en diferentes situaciones, Sin embargo, en
ambos casos, el producto se debe jalar segtin el
orden del FIFO. Se debe esiandarizar el proceso
para jalar los articulos de ios estantes de producto en
proceso y surtilos, para mantener el orden del FIFO,
Puntos clave a tomar en cuenta:
+ Primeras entradas, primeras salidas (FIFO) es un
método de inventario controlado usado para asegu-
rarse de que el inventario con més fiempo (primeras
entradas) sea el primero en ser usado (primeras
salidas).
+ Aungue se tengan cambios de la produccién muy
drdsticos dentro de la produccién, evite modificar
el orden que lleva el FIFO cuando éste ya esté
trabajando. Mientras esté en el supermercado, se
pueden hacer los cambios que la demanda dicte.
+ Se requiere respotar el esténdar dentro del proceso
para jalar los productos de los estantes de produc-
tos en proceso y surtros; ast el orden de! FIFO se
mantendré.
6.1458
Las 6 S forman una parte esencial para la implanta-
cin de cualquier programa de Manufactura esbelta,
pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios,
manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones
jo contin 79
tales que logre coniribuir a la disminucién de desper-
dicios y reprocesos, asf como mejorar la moral del
personal.
Su importancia radica en mantener un buen
ambiente de trabajo, que es crftico para lograr encami-
nar a una organizacién hacia ia calidad, bajos castos,
y entregas inmediatas. Ademds de que la clasificay
cién, organizacién, limpieza, disciplina y estandar'
zacién gon aspecios que representan una necesidad
importante en cualquier organizacién. Entonces, las
5 S implican la realizaci6n de esfuerzos relativamen-
te simples a aplicar tanto en el drea fisica de trabajo,
‘como en la persona y en la empresa misma,
Cabe aclarar que uno de los principales retos de
esta metodologia es la de promover un cambio de
mentalidad hacia la creacién de una cultura de auto~
disciptina, orden y economia.
Dentro de los beneficios que se oblienen se
pueden mencionar:
+ Ayuda 2 los empleados a aduirr la autodiscipling;
cuando se genera la autodiscipina e! compromiso
formal hacia las 6 S siempre esté presente.
+ Permite resaltar los desperdicios en el érea de trax
bajo; el reconocer problemas es el primer paso para
su eliminacién,
+ Sefiala enormalidades, como rechazos y exceden-
tes de inventari.
* Reduce movimientos incites y trabajos intensos.
+ Resuelve importantes problemas de log(stica, pre-
sentes en el 4rea de trabajo de una manera simple,
+ Hace més obvies los problemas relacionados con
la calidad.
+ Reduce accidentes al eliminar pisos grasosos,
sucios y resbaladizos.
+ Un lugar impio y ordenado refleja una buena ima-
gen para el cliente,
En as Tablas 63, 64 y 65, se describen de mane
ra general el concepto, objetivo y las actividades mas
relevantes a realizar para cada una las § S, La expli-
cacién esté presentada en blogues,e! primero de los
cuales contiene las 3 primeras eses, que son consi
deradas como fisicamente "impiementables’ en el
lugar de trabejo.
El segundo bloque se conforma por la S que es
apicada directamente a las personas. Aqui se hace ge
ca
3
‘L
u
c
80 Manual de Lean Manufacturing
referencia a ia discipina, la cual es un aspecto que
ladireccién, através de mecanismos y métodos orga~
rizados de trabajo, debe procurar mantener siempre
cen la organizacisn.
Por itimo,e! tercer bloque se conforma por la acti=
vided que debe ser aplicada a la ompresa; es deci
estos aspectos que logran la implementacién de las
eses en toda ia empresa al mismo tiempo y bajo el
mismo sistema.
Entonces, las *S’ no deben de considerarse como
tuna simple manera para lograr tener limpias y relu-
cientes las superfcies de cada una de las éreas y
partes que conforman la organizacién, sino que debe-
‘mos de considerarto como un medio importante pera
asegurar la permanencia en el mercado en el largo
plazo.
Seisi- Clasificacién,
Puntos clave a tomar en cuenta:
* Las 5S deben ser parte del trabajo de todos,
* Entre mejor se haga la primera S (casificar), se
tendrn menos cosas que requieran organizarse y
limpiarse. Entonces, cuando implemente la primera
S.no lo haga superficialmente,reatice bien su traba-
joy saque todo lo que no requiera,
+ Entrene un facililador 0 instructor de 8, ya que él
serd el der de los proyectos.
+ Tome fotos del antes y después, con el fin de evar
Un registro de los cambios, Ademés estos se deben
documentar para mosirasios como ejemplos de éxi-
‘0 dentro de las areas de trabajo,
+ Los cambios répidos y radicales logran un impacto
positivo dentro de las personas, Esto hace que com-
pren la idea de! cambio,
Capar de'manejat
saemnda ede
ciedad.
TABLA 63. 6 S implementadas en el Lugar de trabajo (Centro de Calidad, 1998). eat
cy oats oe
eee
u
4
|
|
|
|
|
Fhjo coninue 84
TABLA 65. 5 S implementadas en la empresa (Centro de Calidad, 1998).
6.15 Fabrica y administracién visual
La fébrica y la adminisiracién visual es un sistema
de comunicacién y control usado en toda la planta,
De hecho, el funcionamiento correcto de ta fabrica
visual es el nivel mas alto dentro de! concepto de las
8S, ya que se genera un control total que puede ser
‘apreciado por todos.
La fébrica y administraci6n visual inicia con una
simple primicia: “una imagen dice més que mil pala-
bras’ Y si esa imagen esté disponible exactamente
cuando se necesite, en donde se necesite, con la
cantidad justa de informacign que se requiera, enton-
ces vale millones de palabras.
En el piso de produccién o en las oficinas, la meta
de la fabrica y administracién visual es darle a la
gente el control requerido en e! drea de irabajo. Hay
varios niveles de control en los que se puede aplicar
(Figura 6.25).
Entonces, lo que se hace en ta fébrica y adminis
tracin visual es la estanderizacién del sistema de las
5S, medibles, displays y controles visuales a través,
dea planta Para esto se crea un lengua visual que
puede ser usado en toda la planta y, para llegar a ello,
se recomiendan los siguientes pasos:
1. Formar y entrenar un equipo enfocado a la imple-
mentacion de fa fabrica visual.
Para esio se crea un equipo que sea responsable
de la implementacién en toda la planta.
a Crear una visién y plan para la fébrica y adminis~
tracién visual.
Crear controles estandar y displays visuales.
Formar y entrenar equipos,
4. Ayudar a los equipos a implementar los medi-
bles, displays y controles visuales.
e. Aseguratse de la eslandarizacién del sistema
de 5 5, los medibles, displays y controles visua~
les,
2. Crear un plan de implementacion,
Para ctear un plan de implementacién se deben
asignar éreas, objetivos, nombre del lider para cc
cc
cc
u
i
u
co
C3 oS oa a
co
82 Manual de Lean Manufacturing
Eliminar fas
‘causas de los,
problemas
Cambio fisico
dol area de
trabajo
Entrenamionto y
‘estandares
Generando
formacion para
el rea de trabajo
FIGURA 6.25. Niveles de control,
cada érea y decidir cudndo se aprobaré la imple-
mentacién de cada actividad de la fébrica y admi-
nistracién visual
3. Crear estandares para los controles y displays
visuales.
.2 fabrica y administracién visual retne a todes
ies actividades de Lean Manufacturing, desde la
organizacién del lugar de trabajo, disefio de las
C6lulas, kanban, supermercados, jidoka, manteni-
miento de! equipo, cambios répidos, entre otros,
También juega un papel importante en la planea-
cin, ademés se tiene el uso de pizarrones con his-
torias de éxito, estandavizar el trabajo y el mapeo
de procesos.
Otro punto importante es que para ahorrar tiem=
Po y dinero se pueden disefiar y estandarizar dis-
plays y controles para usarlos dentro de la tébrica
y como forma de administracién visual
4, Iniciar fa implementacién
Cuando se inician los trabajos de implementacién
«en las dreas objetivo, se pueden encontrarsituacio-
nes en donde todo resulte fécily otras que requie~
ran més trabajo,
5. Asegurarse de que se implemente y so estan-
darice ol sistema de 6 S,
El sistema de 5 S crea las bases para la fébrica y
administracin visual (Ver & S).
6. Implementar y estandarizar los medibles visuales,
El uso efectivo de la informacién depende de ais-
plays de informacién y el reporte efectivo de ésta.
Los medibies visuales pueden ser de gran ayuda
€en todo el proceso de implementacién del sistema
de Lean Manufacturing, ya que estos pueden:
+ Hacer que la informacién sea facil de entender e
interpretar para cualquier persona.
+ Enfocarse en las actividades de mojora.
* Mantener a todos al tanto de lo que est ocu-
rtiendo,
Caracieristicas de los medibles visuales,
+ Estdn directamente relacionados con las estra-
tegias,
+ En los medibles se especifica la ubicacién
+ Son facles de usar,
+ Proven una répida alimentacién,
+ Promueven fas mejoras (os
=
~=
eae
coe
7. Estandatizar los displays visuales.
Los displays visuales comunican informacién im
portante del ambiente de trabajo, seguridad, ope~
raciones, almacenes, calidad, maquinaria, herra~
rrientas, actividades de mejora y otros esténdares
de ixabgjo.
8. implementar y estandarizar los controles visuales,
Elideal es que el esténdar ests totalmente integra-
do con los medibles visuales, displays y controles;
aquellos que estén desvigndose del esténdar es-
tablecido deben ser eliminados, La Tabla 6.6 mues-
tra algunas de las herramientas disponibles para
implementarse dentro del proceso de fébrica y ad-
ministracién visual
Puntos clave a tomar en cuenta
+ La fbrica y administracién visual inicia con una
primicta rouy simple: una imagen dice mas que mil
palabras. Si esa imagen esté disponible exactamen-
te cuando se necesita, donde usted la necesita,
con la cantidad de informacién justa, entonces esa
imagen vale mas que un milén de palabras.
+ Los displays y controles visuales son parte de to-
das las actividades de Lean,
Fue continuo 83
+ La Fabrica visual inicia en el primer minuto de fa
planeacién e implementacién de Lean manufactu-
ring y continda a través del mejoramiento continuo,
En otras palabras, una fébrica Lean es una fabrica
Visual y la esencia de ésta es que fa informacién
esté justo a tiempo.
6.16 Poka yoke
‘Aunque el concepto de poka yoke ha existido duran-
‘te mucho tiempo de diversas formas, fue el ingenie~
ro de produccién japonés Shingeo Shingo, quien
desarrolé la idea como una herramienta formidable
para alcenzar el cero defectos y, eventualmente, el-
minar las inspecciones de control de calidad (Hirano,
1988). .
Si bien se puede pensar que un defecto y un error
‘son Jo mismo, no es ast Los defectos son los resul-
tados y los errores son las causas de los resultados,
Por ejemplo, un error es dejar por mucho tiempo
un pan en e! tostador y el defecto es tenet un pan
querado,
Los métodos que propuso fueron formalmente
denominadas "a prueba de tontos" (fool-proofing’). fe
pe Oe)
C
C
‘84 Manual de Lean Manufacturing
Reconociendo que esta eliqueta podia ofender a
muchos trabajadores, Shingo terminé. proponiendo
el término poka yoke, generalmente traducido como
"a prueba de errores" 0 “de fallos” (fail-safing”). En
iapones, significa evitar (yokeru) erares inadvertidos
(poke). La idea detrés de! poka yoke es respetar la
inteigencia de los trabajadores, Asumiendo las tareas
Tepetitvas o acciones que dependen de la memoria,
oka yoke puede liberar el tiempo y mente de un
‘rabalador para que asf se dedique a actividades més
creaiivas © que afiaden valor (Hirano, 1988)
6.16.1 éCudles son los cinco mejores poka
yoke?
Los errores humanos usualmente lo son por distrac-
clén. Los mecanismos poka yoke nos ayudan a evitar
los defectos, incluso aunque inadvertidamente se
Comentan errores. Los poka yoke ayudan a fabricar
‘2 calidad en el proceso.
Aqui se muestran cinco ejemplos de poka yoke
ara detectar o evitar defectos causados por errores
humanos:
|. Pines de guia de distintos tamara,
2 Alarmas y deteccién de errores,
3. Siitchs de limites.
4, Contadores,
5, Listas de cheque.
6.16.2 Las funciones basicas del poka yoke
Un defecto existe en dos estados: esté a punto de
curr 0 ha ocurido ya. El poke yoke emplea tres
funciones basicas contra los defectos: parada, con~
trol y aviso. El reconocimiento de que un defecto
esté @ punto de acurrr se denomina "predicciGn’ y
econocer que un defecto ha ccurrido ya se denomi=
na “detec:
6.16.3 Sugerencias para establecer poka yoke
1. Identificar articulos por sus caracteristicas:
@ De peso: establecer esténdares de peso, usar
balanza 0 escala para identificar piezas defec~
tuosas
'. Por dimensiones: establecer esténdares para
longitud, anchura, didmetro, etcétera.Identificar
divergencias con los estindares usando pines
de plantilas, switchs de limite, etcétera
© Por su forma: establecer estindares para ca-
racteristicas de forma tales como 4ngulos, salien-
tes, curvatura 0 posiciones de aguijeros, Identii-
car divergencias con esténdares con conmuta-
dores de limite, véstagos de posicién y plantas,
etostera
2. Detectar desviacién de procedimientos o procesos
omitidos.
@ Método de secuencia de procesos: el trabajo
Siguiente no puede realizarse si las operaciones
de la méquina o el trabajador durante el proce~
‘SO no siguen los procedimientos estindares,
5. Método de secuencia proceso @ proceso. las
Operaciones no pueden realizarse si se ha omiti=
do alguno de una serie de procesos y no se han
Seguido los procedimientos regulares,
3. Deteciar desviaciones de valores fos.
@ Uso de contador: se usa como referencia un
ndimero Fi, por efemplo, un niimero de opera
Clones 0 piezas, Si el nimero actual difiere de
la referencia, suena una alarma,
5. Método de piezas sobrantes: cuando un ndimero
de piezas se monta como un lote, se prepara el
ndimeto exacto de piezas necesarias; cuando se
Completa el lote, un sobrants de piezas indica
un error.
¢.Deteccién de condicién crtica: se mide una con-
dicién de fabricacién crtica, tal como presién,
Corriente, temperatura 0 tiempo. El trabajo no
Puede proceder si el valor no esté dentro de un
rango predeterminado,
6.16.4 Mecanismos de deteccién usados en
el poka yoke :
Pueden usarse una amplia variedad de mecanismos
para detectar errores y defectos. Los detectores usa-
os para el poka yoke pueden divdirse entre los que
ccontactan con la pieza a verificar y los que no contac-
tan con la misma (Hirano, 1988),
* Mecanismo de contacto.
Los switchs de limite son los mecanismos de detec-
cin més frecuentes. Pueden detectar la presencia
de articulos tales como piezas de trabajo, titles 0
herramientas de corte y son muy flexibles, Los swit-
‘chs de limite pueden emplearse para asegurarse
de que un proceso no comience hasta que la pieza mo,
co
co
de trabajo esté en la posicién correcta.
Hay otros muchos mecanismos de deteccién por
contacto utiizados en el poka yoke, tales como sen-
sores de proximidad, sensores de posicién, senso
res de desplazamiento, sensores de paso de metal
yuna variedad de instrumental.
* Mecanismo sin contacto,
Los sensores fotoeléctricos pueden manejar obje-
tos transparentes, translicidos y opacos, depen-
iendo de fas necesidades. Hay dos tipos posibles,
de deteccién, En el tipo de transmisi6n se usan dos
Unidades: una emite un rayo de luz, la olra lo recibe.
Este tipo puede estar normalmente en ‘on’, lo.que sig
nifica que el ayo no encuentra obstruccién, oen ‘off,
Jo que significa que el rayo no llega a la unidad recep-
tora. Es un tipo refiejante de sensor ante la luz rfl
jada desde un objeto para detectar su presencia,
6.16.5 Los ocho principios de mejora bésica
para el poka yoke y el cero defectos (Hirano,
1988),
1. Construya la calidad en los procesos.
2. Elimine todas los errores y defectos inadvertidos.
3. Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo
correcto lahoral
4, No piense en excusas, piense en cémo hacerlo
bien,
5. Un 60% de probabilidades de éxito es suficiento-
mente bueno. implerente su idea ahora!
6 Las equivocaciones y defectos podrén reducirse @
ero si todos trabajan juntos para eliminarios.
17 Diez cabyezas son mejor que una,
8 lnvestigue la verdadera causa, usando los cinco
"épor qué? y un "écémo?"
Puntos clave a tomar en cuenta:
+ Se tiene que recordar que la principal diferencia.
entre un error y un defecto es que un defecto es.
provocado por un error; uno es la consecuencia
del otro.
+ El término poka yoke es generalmente traducido
como ‘a prueba de emores' o ‘de fallos* (‘ail
safing’), Proviene det japonés, evitar (Yokeru) erro-
res inadvertidos (pokay su idea principal es respe-
tar la inteligencia de los trabsajadores.
Fujoconinus 85
+ Siempre respete los ocho principios de mejora basi-
ca para el poka yoke y el "cero defecto".
‘Tenga cuidado en distinguir entre los errores que
slenta que son imposibles de eliminar y los que crea
‘que puede eliminar completamente.
6.17 Kaizen
Es el término japonés para el mejoramiento continuo,
y es el proceso para hacer mejoras incrementalmen-
te, no importa lo pequefias que sean, y alcanzar las
metas de Lean de efiminar todos los desperdicios,
que generan un costo sin agregan valor. Kaizen
ensefia a trabajar efectivamente a los indviduos en
grupos pequefios, a solucioner problemas, documen:
tando y mejorarido fos procesos, recolectando y anali-
zando datos, y a manejarse por si mismos.
Kaizen significa mejoramiento, Por otra parte, signi-
‘ica mojoramiento continuo en la vida personal, fami
lat, social y de trabajo, Cuando se apiica al lugar del
ttabalo, Kaizen significa mejoramiento continuo que
involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual
(mai, 2002).
La esencia de las précticas administrativas mas
*exclusivamente japonesas' ya sean de mejoramien-
Yo de la productivided, actividades para el control
total de fa calidad, ciculos de control de calidad 0
relaciones laborales, puede reducirse a una palabra
kaizen. Keizen es el concepto que cubre esas priict-
cas "exclusivamente japonesas’ que alcanzaron fama
mundial (Figura 6.26).
6.17.1 Kaizen en funcién de la innovacién
Existen dos enfoques contrastantes para progresar:
el enfoque gradual y el enfoque del gran salto. Por lo
general, el enfoque gradual se da mediante el kaizen
y se genera en un proceso continuo, en tanto el otro,
se hace a través de una innovacién y, por lo general,
es un fenémeno de una sola accién,
En la Tabla 6:7 se comparan las principales carac-
{erfsticas de kaizen y de la Innovacién.
Paraimplementar el kaizen sélo senecesitan técni-
cas sencillas, convencionales, como las siete herra-
mientas de control de calidad (diagramas de Pareto,
diagrames de causa y efecto, plantilas de inspecci6n,
diagramas de dispersién, diagramas de flujo, histogra- i]
fees reer HG
eee
2 C3
c
86 Manual de Lean Manufacturing
Contre!
total de is
‘lida
f heranientas
do calided
FIGURA 626. Kaizen.
mas y gréficas de control). Con frecuencia, todo lo
que So necesita es sentido comtin, Por otra parte, la
tnmovacién requiere tecnologia altemente sofisticada,
asi como también una enorme inversién,
Kaizen tequiere una dedicacién sustancial de tiem-
PO y esfuerzo por parte de la administracién. Las
invecciones de capital no sustituyen a esta inversién
de tiempo y esfuerzo, Inverten kaizen significa inver-
tr en las personas, En pocas palabras, kaizen esté
ofientado a las personas, en tanto la innovacién est
orientada a la tecnologia y el dinero,
6.17.2 Kaizen-blite
La palabra blitz significa corto plazo, concentrado,
climinacién répida de desperdicios en el lugar del
trabajo. Entonces, se puede decir que kaizen-bitz
Se enfoca a producir mejoras radicales y répidas en
el desempefio de los procesos. Lo mejor de esto es
que los resullados no se logran por profesionales
on presupuestos ilimitados, sino por empleados
comunes, Ademés, como no hay mucho tiempo para
presenta el lugar ideal para esto es el mismo
de accién,
5 kaizen-blitz sigue un proceso de 4 fases:
Fase 1 ~ Diagnéstico, Cons
@l lugar, Identficacion de oportunidades, priosizar y
calenderizar proyectos, y proporcionar un andlisis
de costos y ahorros, Planear la comunicacién de los
Procesos y objetivos al resto de a planta, Planear,
hacer, veriicar y actuas, entre otras actividades a
realizar
Fase 2 - Planeacién del tallet. Aqui se pretende
desarrollar un plan detallado del taller, en donde se
olocan los objetives y limitaciones, se identifican
los equipos que actuarén'en los procesos seleccio~
nados, se dentifican recursos requeridos y se planifi-
ca la reunién del taller
Fase 8 - Implementacién. Bésicamente la inter-
vencién del kaizen-blitz esté basada en ciclos rapi-
dos 0 en entrenamiento y educacién, para lo cual se
requiere que en las sesiones se promueva el cambio
de pensamiento. También se tiene un andlisis y docu-
entacién del proceso actual, aprender y experimen-
tar “nuevas” aproximaciones, desarrollar una nueva
Visién del érea de trabajo, ademas de implementacio-
nes répidas y de la medicién de los resultados,
Fase 4 - Seguimiento. Esta fase es crucial para
‘mantener las ganancias obtenidas y fjar las mejoras
de los equipos. Algunos cambios requieren de un
petiado mayor de tiempo. ao
pea
(Coal
{cmm)
feo
> cc Geo ees
{co
Cc
u
ieee
Fj continuo 87
TABLA 62 Caracteristicas de kaizen y de la innovacién (Imei, 2002),
Entonces, se tiene que la actitud kaizen consiste
‘en pequefias mejoras todos los dfas por todas las
personas, lo cual es muy bueno, pero no suficiente.
Debemos acelerar el proceso de mejora concentran-
do questra atencién y recursos en donde las mejo-
ras tengan mayor impacto.
Puntos clave a tomar en cuenta:
+ Kaizen es mejoramiento continuo, y es el proceso
para hacer mejoras incrementalmente, no importa
lo pequefias que sean, y alcanzar las metas de
Lean Manufacturing de eliminar todos los desperdi-
cios que generan un costo sin agregar valor.
+ Kaizerblitz se enfoca a producir mejoras radicales
y répidas en el desempefio de los procesos.
+ El kaizer-blitz se enfoca en una actividad en una
o més dreas.
+ El kaizen-blitz solamente puede tener ésito sila ge~
rencia brinda todo su apoyo y cooperacién alla fuer-
za de trabajo.
+ En kaizen, las fases de diagndstico, planeacién y
seguimiento son tan importantes como fa misma,
implementacién,
+ El kaizerblitz debe ser répido, debe durar de 3.a 5
fas, 0 menos tiempo si es posible.
6.18 Hoshin kanri
Hoshin kanri o administracién por directrices (APD)
5 6! sistemanervioso de la manufactura. Bésicamen-
te el hoshin kanri es un subsistema inmerso dentro
del sistema de! Control Total de Calidad (CTC), que
permite a una organizacién planear y ejecutar innova-
ciones estratégicas, a través del desarrollo de planes
de implementacién apropiados a cada nivel jerérqui-
co a través de toda la organizacién (Figura 627).
El hoshin kanri es el sisterna administraivo de una
emprese, para lograr la supervivencia a través de la
satisfacci6n de las necesidades del cliente,
En la Figura 628, ei modelo esté asociado a
ciclo PHVA. Esto significa que la implementacién det
hhoshin kanri no es ras que una implementacién de
este ciclo a nivel empresa Este proceso de desplie~
gue tiene como finalidad dar a conocer a todos los
niveles de la empresa las directrices de la alta direc
ci6n, asf como la traduccién de dichas directrices en 88 Manual de Lean Manufacturing
oS
(om
Se Hee eee
cc
FIGURA 6.27 Modelo Hoshin kanyi
‘Centro de Calidad - Modelo Hoskin kamni~ 1908 -
Reproducida con autorizacién.
metas concretas y medios especfices a los niveles
{] operatives para su ejecucicn
Laat misma, 50 obser que los resultados de la
elscucién son evaluados a través de la "evaluecign
1 presidenciar", Cuyo objetivo es determinar si el siste-
ima esld trabajando bajo control y si esté operando
como se habia planeado, Esta evaluacién se hace
Generalmente cada aio, con el in de verificar el avan.
Cc
Ce, €s decir, identificar las metas alcanzadas, estable-
“{) 302s previamente en ef desplegue de drectrces,
Li Y las desviaciones eventuales de las mismas. Con
base en esta informacién, se planeen acciones para
el siguiente ato
Esta evaluacién cuenta con tres fases, las cuales
“on fase previa a la visita, visita a la planta y fase
posterior ala visita,
ET hoshin kanri opera en dos nveles: estratégico
¥ Operativo. Estos dos niveles de desempefio son
logrados a través de la administracioninterfuncional
y funcional, respectivamen
Administracién intertuncional. Se encarga del
establecimiento y cumpimiento de las metas prorta-
‘ies de la alta dreccion a través del despliegue de las
directrices y su contra! interfuncional Su funcién es
hacer realidad la misi6n de la empresa,
Aciministracién funcional. Se encarga de! mante-
C
C
Beara
c
LS
=
‘aunrona
RESTOR
oesrurcue
by
ome craices
FIGURA 6.28, E! Hoshin kanriy el ciclo PHVA
(Centro de Calidad - Modelo Hoshin Kanr'y el ecto
PHVA- 1995 - Reproducida con autorizacién),
nimiento y fa mejora continua de las operaciones
Giarias de una empresa, y no es més que la précth
ca del control de calidad en cualquier actividad, Su
funcién es el establecimiento, mantenimiento y mejo-
Ta de los estandares para e! logro de las metas dela
‘organtzacién,
6.18.1 El hoshin kanri y el Control total de
calidad (CTC)
Las etapas bésicas para la implementacién del CTC
son:
Etapa I: Decisién
Esta etapa consiste en tomar la decisién de la
Implantacién del CTC dentro de la empresa por patte
Ge la alta administraciin,
Etapa Il: Cambio en la forma de pensar
Desarrollar en la gente el uso del método cient
C0 para el andlisis de datos en la toma de decisiones
Y Para et control del proceso, con el fin de lograr la
‘completa satisfaccién del cliente,
Etapa Ill: Administracién funcional
Se pretende que todos los responsables de drea
© de una funcién tengan o adquieran la habilidad de
mantener y mejorar su trabajo cial, y que tengan
ilies B | —
[ MISION
| Defi metas argo y
' rrecian peso sesnics
| con la mision
Considerar aspectos como: el estado aclual de la omprasa, los
‘ecursos disponibles, las condiciones econémicas prevalecieites la
y+ _Situacién de ta competencia y las proridades
z Las directices deben Incluir: s
| fara + Las metas a alcanzar.
Li | dat + Los medios a emplear.
4 *Q> Al déspiegar as directrices, se hace Use dol presen dé ier
u cambio. entre. el equipo y la administraciéa para llegar aun cuer=
do (catetiball). :
U Ejecutar ‘Ejecitar las-directrides anualés, llevando un’ registra de tos resi
las directrices dos logrades. 5 Seca sesilaentearee te i
1 anuales st
i peer -
U ectuer evisiones poriécicas (mi ales Sérvesiales yaidats
i 4 tos cesullados: cbtenidos; pare comprobar que ta-directir anus
5 Evaluar ‘Se std siecutahdo.conforme.a fo establecida, =
: Peisacancrte {a8 reRsiones se realizar con la ayuda de un “Reporte deties
a los resultados ‘obedece.al hectio dé que: cual:
Actuar
de acuerdo con
los resultados
= FIGURA 6.29. El proceso del Hoshin kanri (Centro de Calidad - Modelo Hoshin karni- 1995 -
3 Reproducida con autorizaciér),
a bien claro cuéles son sus responsabilidades dentro no como interno,
oy de la organizaci6n, ‘
hi Puntos clave a tomar en cuenta:
Etapa IV: Adntinistracién interfuncional + Proceso de planeacién e implementacién continuo
y ‘Se enfocan todos los esfuerzos de todas|las reas que mejora durante el aio (ciclo PHVA),
u dela organizacién en una mismadireccién, Estadirec- _- Enfoque en los sistemas clave (medios) que nece-
ci6n es el resultado de un planteamiento estratégico siten ser mejorados para lograr las metas estraté-
fi Ge la emprese, que surge de un andlisis tanto exte~ —_gicas,
u
i
u
' 90 Manual de Lean Manufacturing
eee
Cee
+ Participacién y coordinacién de todos los niveles y + Despliegue de metas y planes de accién desde la |
departamentos en planeacién, desarrollo y desplie- _ alta direccidn hasta los niveles operatives, con base |
gue de metas anuales y métodos. ‘en la capacidad real de la organizacién, |
Cea
+ Planeacin y ejecucién basada en hechos y datos.
(reer (eeeel
Peete
c
>
i
[
C
[es et oe
(=
C gece eee er)
eoreoe oor
ioe
Ya se conoce o6mo determinar la demanday se tienen
las bases para poder establecer un flujo dentro del
proceso de produccién, Ahora se abordaré el tercer
y ultimo punto dentro de estas tres fases, la nivela-
cién. Sin lugar a dudas, éste es uno de ios aspec~
tos mas importantes y delicados de todo el pro-
eso, ya que aquf se buscard distribuir durante el
turmo, el dia o la semana, el trabajo requerido en la
Clulao linea de produccién para satisfacer la deman-
da del cliente
Para ello se requiere conocer la respuesta a pre~
Guntas como cual es el tamafio minimo de los lates
© dias 0 inventarios que el sistema mantiene, qué
tipos de tarjetas de kanbans se deben usar, cémo
se deben distribuir y mover las tarjetas de kanbans,
en qué parte del proceso se pueden programar los
Tequetimientos de la produccién, cémo usar una caja
hejunka, qué ruta debe seguir el runner, eicétera,
Con estas respuestas se puede tener una idea de
‘cOmo distribuir eltrabajo que permitamanejar cferen-
tes voldmenes y variedad de productos, ademas de
‘educir los inventarios en proceso, para poder entre~
gar érdenes pequeftas a los clientes,
‘A continuacién, se muestran las herramientas ne~
Nivelacién
Cesarias que pueden ayudar a contestar las ante~
riores preguntas, con el fin de nivelar y controlar la
produccién,
7.1 Heijunka (nivelacion de carga}
Heljunka es un sofisicado método para planear y
nivelar la demanda del cliente a través del volumen
Y variedad a lo largo del tumo o del dia. Si hay una
equefia variedad 0 no en el producto, tal vez no se
necesite este nivel de sofisticacién, Si se manejan
lotes pequefios © flujo continuo de una pieza, fa
demande de partes esi4 sujeta a repentinas fluctua
ciones (picos y valles) de produccién. Las érdenes de
producci6n grandes tal vez ocasionen inmediatamen-
te inventarios, haciendo més dificil la administracién,
Hejjunka puede ser la clave para establecer un
verdadero sistema de jalar en una fébrica. Hejunka
usa retires constantes en base al pitch, pero se divi-
de en unidades baséndose en el volumen y la varie~
dad de los productos que serdn manufacturados, For
ejemplo, considere un proceso que hace 4 productos
relacionados en paquetes esténdar de 15, como se
‘muestra en la siguiente tabla,
TABLA 71. Ejemplo de Hejjunka,
En cada caso, e! ntimero de kanbans es determi-
nado dividiendo los requerimientos diarios entre la
cantidad de los paquetes. El total de requerimiento
Tiempo de produccién disponible:
480 ~ 40
Bhoras x 60 minutos
Descanso de 10 minutos
Dos comidas de 15 minutos
diario es 780 unidades, y el tiempo de produccién
disponible en los dos tumos os de 52,800 segundos,
Este tiempo se obtiene de:
180 minutos
10 minutos
30 minutos
= 440 minutos
a 3m co
me
feat ey
fee)
Geet
92 Manual de Lean Manufacturing
Para convertir en segundos:
Para los dos turnos:
Esto
minutos):
440 minutos x 60 segundos
26,400 segundos x 9 tumnos
ignfica que el takt time es igual a 676
segundos y el pitch es igual a 1,014 segundos (169
= 26,400 segundos
= 52,800 segundos
Tiempo de produccién disponible / cantidad total requerida diariamente
Takt time:
Takt time= 62,800 segundos / 780 unidades
Takt time= 676 segundos
Pitch =
Takt time x cantidad por paquete
Pitch = 6769 segundos X 15 unidades por contenedor
Pitch
Entonces, cada 169 minutos, 18 unidades deben
estar listas para embarcarse. Ahora la pregunta es de
cual producto son las 15 unidades. Durante el trans~
curso del dia, el proceso debe producir 20 contene~
dores de AO1, 16 contenedores de 802, 12 conte-
nedores de C03 y 4 contenedores de DO4, En otras
palabras, la distribucién es AO1 : BO2 : C03 : DO4 es
20: 16: 12:4, Reduciéndolo a términos mas peque~
fios, la programacién es 5: 4:3: 1, La distrbucion
de nivelacién de la produccién es administrada a
través de la distribuci6n de los Kanbans usando la
cala hejunka,
Para implementar de una manera clara hejjunka
‘se requiere un sentido de compresién de lo que es
la demanda dei cliente y de los efectos de ésta en el
proceso. Hejjunka no es algo que se pueda poner en
un lugar y se den los resultados: requiere una estric-
ta atencién en los principios de estabilizacién y estan-
darizacion
Puntos clave a tomar en cuenta:
+ Si fabrican una variedad de productos, la nivelacién
de la carga tal vez puede ser la clave para estable-
cer un sistema jalar en la empresa
* Heijunka usa retiros constantes sobre el pitch, pero
se divide en unidades basacias sobre el volumen y
la varedad de jos productos que serén manufactu-
rados
+ En cada caso, el ntimero de kanbans es determi-
nado dividiendo los requerimientos diatios entre la
cantidad de los paquetes.
1,014 segundos 0 169 minutos
* La distribucién de nivelacién de ta produccién es
administrada a través de la distribucién de los kan-
bans usando la ceja hejunka,
+ Hejjunka requiere de una estricta atencién en los
principios de estabilzacién y estandarizacién,
7.2 Caja heijunka
La caja hejumka, 0 caja de nivelacién, es un dispo-
sitivo fisico usado para administrer fa nivelacién del
volumen y la variedad de la produccién sobre un
periodo especifico de tiempo. La carga es nivelada
considerando el uso més eficiente de! equipo y de las
personas. Las taijetas kanbans son colocadas en el
espacio de la caja segtin corresponda el incremento
del pitch en los productos que deben elaborarse para
embarcarse y rellenarse subsecuentemente,
En el ejemplo anterior del hefjunke, se determiné
la nivelacién de la produccién que debe alcanzarsé
baséindose en la siguiente distribucidn: AO1 : B02 :
C03 : D04= 20: 16: 12:4,
La Tabla 72 representa una caja hejunka. En la
ccolumna de la izquierda, se muestran 26 incremen-
tos del pitch, y en la derecha se tiene qué producto
eid listo para embarcarse y rellonerse subsecuente-
mente durante periodos de cada 169 minutos. Note
que la caja heljunka se carga en el sentido que epro-
ximadamente refleje la distribucidn que se muestra a
continuacién:
+ Producto AQ1 se hace durante los cinco primeros
periods del pitch.
[ SSS eeee sere eeeeer eee
C
ieee
(ee eee
fe
C
oa
c
cert
cco
7
{tm
feces ee Care]
foe
Niveacioa 93
+ Producto 802 se hace durante los cuatro siguien- + Después de correr DO4, se debe dedicar el siguien-
tes periodos. te periodo de pitch para corer un contenedor de
+ Producto C03 se hace durante los otros tres si- este producto,
quientes periados. + La secuencia establecida anteriormente se repite
durante el segundo turno.
65654 -7:
71848 ~ 73042,
7:30:42 = 7.4736
7:47:36 ~ 8:04:30
8:04:30 - 8:21:24
S224 > B24:
831.24 - 8: 8
8:48:18 ~ 9:05:12
9:05:12 - 9:22:06
9:22:06 ~ 9:39:00
9:39:00 - 9:55:54
9:55:54 - 10:12:48 cos
10:12:48 ~ 10:29:42 04
JO5940= 11.00%. z Descanso no se produce. =
“11:00 = 11:16:54 A0t
41:16:54 ~ 11:93:48 AO
14:33:48 - 11:50:42 AOI
11:50:42 ~ 12:07:36. AT
12:07:36 ~ 12:24:30
12:24:30 - 12:41:24
12124 — 125818
Taba nen
18:58:18 - 13:25:12
13:26:12 - 13:42:06
13:42:06 - 13:59:00
13:59:00 ~ 14:15:54
14:15:54 - 14:32:48
14:32:48 -14:49:42
see ees
‘Fin del privet
TABLA 72. Caja Hejiunka inccemento del pitch. co
See Gea
fae
94 Manual de bean Manufacturing
Note que al final del primer turno, os requerimien-
tos de la produccién se cumplieron. Diez contene~
cores de A0S, 8 contenedores de BO2, 6 de CO3, y
2 conlenedores de DO4, habien sido producidas. La
tabla que se presenté anteriormente exolica mejor el
ejemplo de la caja.
La caja heijunka se representa cominmente como
se muestra en la Figura 7.1 (en realidad, se fabrica
tuna caja o un pizarrén con las casilas en las cuales
se colocarén las tarjetas kanbans),
Be
FIGURA 71. Caja heijunka, La caja heljunka representa la programacién de medio turno.
Puntos clave a tomar en cuenta:
* Una caja heijunka debe tener un renglén para cada
uno de los clientes 0 producto (0 por cada color),
+ La caja debe tener una columna por cada lapso
del pitch; por ejemplo si el pitch es de 10 minutos,
debe contar con una columna para cada 10 minu-
tos. En esie ejemplo el pitch fue de 16.9 minutos.
+ No debe tenerse més de una tarjeta u orden kan-
‘ban por casilla dentro de la caja heljunka,
+ Los niveles de los renglones sobre la caja deben
incluir fas piezas por producto.
+ Revisar el pitch para tenerlo conforme a la deman-
da; se debe evitar pensar que sélo con calcularlo
una vez es suficiente,
7.3 Retiro constante (Paced Withdrawal)
Es un sistema para mover pequefias cantidades de
Productos de una operacién proceso a otro, en
intervalos de tiempos iguales para el pitch. Los reti-
ros constantes son usados cuando no se tiene una
gran vatiedad de productos en el mapa de valor, lo
cual significa que todos los aumentos en el pitch
serdn idénticos.
Recuerde que el estado ideal es e! fixjo de una
pieza. Los clientes usualmente quieren productos en
contenedores que tengan paquetes con cantidades
‘estndar. El reliro constante nivela la produccién divi
diendo el total de requerimientos por tumo o dia en
lotes iguales @ paquetes con cantidades igueles. El
pitch determina la frecuencia con la.cual los contene~
dores se hacen para embarcarse.
Para poder aplicar la técnica de retiro constante
dentro del proceso, se recomiendan los siguientes
pasos:
1, Calcular el takt time y el pitch,
2, Determinar la cantidad @ empacar. Las cantidades
a empacar pueden ser eslablecidas por el clente,
Si esto no es asi, entonces pueden determinarlas
‘mediante el tamatio de los contenedores, el trans~
porte de cantidades Kigicas dentro de la planta, las
restricciones de mover los maleriales, la capacidad
del equipo o mediante la experiencia de los equi-
pos Kaizen con conocimiento en la operacién. eee
fe
ae
7
(-
eet
0
2. Crear el retro constante, basdndose en la deman-
da del cliente,
4, Negociar con sus proveedores en cuanto a las
entregas frecuentes, cantidades y otros.
5. Requerimientos (tamafio de los contenedores,
durabilidad, etcetera),
6. Estandarizar et trabajo para el retro constante, y
las rutas de entrega para los trabsjadores.
‘7En la Figura 72 se puede ver la representacin de
un retiro constante.
Puntos clave a tomar en cuenta:
+ Elretio constante es usado cuando se espera que
la demanda sea constante, o cuando la cantidad de
paquetes a entregar también lo son
+ Si la demanda no se cumple a tiempo, tres cosas
deben pasar:
Cala Hojunka
REPETIR.CKLOENCADA
INTERVALS DE RETRO
Nivelacion 95
+ Notificar al gerente
+ User el inventario de seguridad 0 el buffer para cum-
pli con la orden,
+ Arreglar el probleme.
+ El retio constante es usado cuando no se tiene una,
variedad de productos en el mapa de valor.
+ Segiin como se vaya ganando hablidad para dismi-
nuir el tamafio de los lotes, se puede negociar con
el cliente para tener entregas mas frecuentes en
cantidades més pequefias
El retito constante es un sistema de control de
inventarios. El cliente usualmente quiere productos
fen contenedores que tengan paquetes con una
cantidad estandas. La nivelacién de la produccién
mediante el retiro constante se hace dividiendo el
total de requerimientos por turno o dia dentro de
lotes iguales para la cantidad de los paquetes. 3 0S cc
co
ies]
C
C
Cc
{
u
co
isp)
96 Manual de Lean Manufacturing
entregarlas en el lugar apropiado. Sila caja heijunka
se usa, el runner retira las tarjetas Kanbans usfindo~
las como érdenes de trabajos visuales. En ese senti-
do, la caja hejunka es como una caja de correo del
mapa de valor y el runner es el cartero. Si la caja
hejjunka no ha sido usada, entonces el runner reco-
1 9 enitega las partes del almacén conforme se
requieren para mantener un fiujo eficiente a través
de las dreas de trabajo 0 oélulas,
Los runners juegan un papel importante en la solu
ci6n de problemas, porque ellos continuamente moni=
torean el funcionamiento del pitch (0 takt time) en la
linea o la célula. Los runners estén involucrados en
qué tan bien cumple el mapa de valor con los requeri~
rmientos del cliente. Normaimente, cuando los proble~
mas ocurren, un operador inmediatamente notfica al
lider del equipo o ai supervisor y el problema es direc-
cionado después de haber ocurrido. El runner es la
tinica persona que ayuda a prevenir los pequefios
problemas antes de que se corviertan en grandes e
interumpan el flujo del proceso,
Los pasos que se recomiendan seguir para crear
un runner dentro del proceso son los siguientes:
‘Supermercado
Caja de Heljunka
Lu
:
:
seccesecgee
1. Iniciar con el estudio del mapa de valor estado
ffuturo.
2.|Determiner la ruta del runner usando los datos del
retiro constante (paced withdrawal, akt time y el
pitch para las éreas objetivos
3. Crear actividades esténdar para la ruta de los run
ners.
4, Crear un carrito para el runner, que le permita
cubrir adecuadamente la ruta Este carrito debe
ser pequefio y visualmente controlable
8. Entrenar al runner, tener un respaldo, para cada,
tuo.
En la Figura 73, se puede apreciar la representar
cién de un runner,
Puntos clave a tomar en cuenta:
+ El runner juega un papel importante en la soluci6n
prosctiva de problemas. Dado que el runner moni-
torea el funcionamiento de las lineas 0 oélulas, ast
‘como el piich (0 el takt time), el runner es quien
est en contacto directo para que se cumpla con
los requerimientos y se logren satisfacer las expec
‘ativas del cliente, Entonces, el runner esté en una
gece ey,
FIGURA 73. Un ejemplo de un runner. (ee.
c
Posicién nica para prevenir problemas que afecten
seriamente la produccién, en caso de ocurti,
* Recuerde asignar tiempo para que el runner pueda
it a almacén a surtirse con lo que se requiere para
alimentar la linea de produecién, asf como trazar la
ruta del runner dentro del fayout de la planta
+ Cuando se haga el balanceo de linea, se puede
tomar un trabajador de fa operacién. Esta es una
perfecta oportunidad para reasignar a esa persona
‘como un runner.
7.5 Medibles de la Manufactura eshelta
Los medibles son usados de una manera muy dife~
rente en Toyota, si se le compara con las demés
compafifas, Los medibles son una herramienta para.
rastrear el progreso de la compaiia y son clave para
el mejoramiento continuo. La mayoria de las compa~
fas ven los medibles como una herramienta para un
control de costos a corto tiempo; fa administracién es
quien no entiende el significado real.
Lo que recomienda como primer paso es eliminar
todo los medibles que no sean esbeltos, que son un
verdadero caos. El siguiente paso es medi una varie
«dad de puntos enfocados al mapa de valor desde el
tiempo de entrega (lead time) hasta los riveles de
inventarios, asf como la calidad de la primera vez y
tratar estos medibles con tal seriedad como la produc-
tividad y otros medibles de costos a corto plazo.
Exisien muchas maneras y puntos de vista que
permitirén elegir los medibles indicados para cada
tipo de proceso dependiendo del giro de la empresa.
En esta seccién se desarrollaron ochos pasos, los
cuales permitirén darse una idea de cmo estable~
cer los medibles:
1, Reunirse en equipo para defini los objetivos,
2. Hacer una evaluacién de la Manufactura esbetta.
Los medibies esbettos siempre se basan en los 7
tipos de desperdicios, Para encontrar los medibles
que mejor encajen dentro del mapa de valor, se
requiere hacer una evaluacién de la Manufactura
esbelta (por ejemplo, una evaluacién répida de la
planta). Esta eveluacin dard una idea de en qué
nivel de la Manufactura esbelta se encuentra el
rea, proceso o planta,
Nivsecian 9
|
|
|
|
|
& Deteminar os edibles dela Manutactra osbel |
ta Establecer los medibles que sean los indicado:
para la organizacién depende de gran medida de
las circunstancias de la situacién. En seguida se
muestra una lista de mecibles clave:
* Vueltas de inventario.
+ Throughput (partes por operario-hora). |
* Calidad a la primera ~ Eficiencia de primera vez. |
+ Enliegas a tiempo,
+ Seguridad (OSHA). |
+ Valor egregado (porcentje, por persona por tr |
bajo directo, por hora. |
+ Vuelias de Inventasios, |
+ Equipo usado con base en la demanda. |
+ Efectividad global de! equipo (Overall Equipment |
Effectiveness - OEE). |
+ Tiempo de ciclo (orden por embarque).
4, La administracién debe comprometerse con los
medibles, usando el proceso de catchball entre e}
‘equipo y la administraci6n para llegar a un acuer-
do sobre los medibles a utilizar. Catchball es un
método muy simple: alguien inicia un proyecto
Gefine e! propésito, objetivo, metas y algunas
otras ideas); después se lo comunica a otras per
sonas para obtener retroelimentacién y establecer
las acciones; posteriormente, quien inicié el proyec- |
to revisa las sugerencias, y en caso de que haya |
algtin otro cambio, se vuelve a reper e! sistema
hasta que es aprobado por la administracién y por |
la gente de piso,
5. Calcular la base de los medibles. Obtener cada
medible para determinar el punto de partida. Tam- |
bign se requiere decidir: |
a. Quién serd el responsable de hacer las medi- |
ciones, |
b, Qué tan frecuentemente se medird. it
¢ Las formas utlizadas para recolectar los datos, |
|
|
|
I
d. Cémo serén reportados los datos.
©. El tipo de gréfica que se usard y en dénde se
mostrard.
6. Seleccionar los objetivos de cada edible y definir
nuevas metas
7. Hacer que los medibles sean visueles.
* Los medibles que no se muestran, slempre lle~
gan a fala. manuel de Lean Manufacturing
* Practicar la democraciaen la informacién’Mues- Ig pliner’ esa es una parte crtica dentro de este
te los medities para que todos los vean. Los proceso,
Imedibles deben hacer sélo ung
vea y use,
* Continuar midiendo
mas de ir definiey
Ahora, si se dese:
toda la compatiia, se
& considerar, Estos 5
a Ventas,
tarios,
concepto,
Este punto esta rel
de ia empresa. Se p
indleadores, pero aunce
Mostar los resultados, ade-
ondo nuevas metas,
@ fener una vision completa de
Pueden medir 4 puntos criicos
on:
Produccién y administracion de inven-
acionado con la cultura dentro
uade estar bien en ‘todos fos
2 $6 legard a la perfeccién
SO més importante, que es
cosa: proveer 4g,
|. Técnicas de la Man
tienen muchas
aregado, balanceo de tinea,
‘edccién del manejo de materiales, entre otros,
‘mientras que C
E! enfoque de todo este sistema es la efiminacién
del desperdicio © muda, Uno de los antidotos para
eliminarlo es el Pensamiento esbelto, inspirado en el
sistema que usa Toyota para la fabricacién de sus
automéviles, el cuel brinda una forma para especifi-
car valoy,alinea las acciones que crean valor dentro
de la mejor secuencia, conducen esias actividades
sin inlerrupciones en cualquier momento que se les
requiera y las hacen cada vez mAs eficientes, El Pen-
samiento esbelio es ast porque provee una forma de
hacer més y més con menos y menos (menos perso-
nal, menos equipo, menos tiempo, menos espacio)
mientras se hace més corto el tiempo en brindarle al
cliente lo que exactamente desea.
EL Pensamiento esbelto también brinda una mane-
ra de hacer el trabajo mas satisfactorio, mediante
la inmediata retroalimentacién de los esfuerzos por
convert el desperdicio en valor.
8.1 Valor
El punta de partda para el Pensamiento esbelto es el
valor. El valor solamente lo puede definir el consumi-
or final, El valor o crea el fabricante. Desde el punto
de vista del consumidor, ésta es la raz6n por la cual el
fabricante existe, No obstante, por muchas razones,
‘es muy difcil defnir el valor de modo preciso por par-
te de los fabricantes.
El Pensamiento esbelto debe iniciarse con un
intento consciente de definir el valor de forma preci
sa en términos de productos especfiices, con capaci
dades espectticas, ofrecidos a precios espectficos, a
través de un didlogo con consumidores especticos.
La forma de hacerlo es ignorando las tecnologias y
activos actuales y replanteando las empresas actua-
{es sobre Ia base de una tinea de producto con equi
pos de producio especializados.
En resumen, precisar valor es el primer paso
dentro del pensamiento esbelto. Proporcionar un
producto o servicio incorrecio de forma correcta es
desperdicio.
8, Lean thinking
8.2 Mapa de valor
El mapa de valor es el conjunto de todas las acciones
requeridas para pasar un producto espectfico (un pro-
ducto 0 servicio, o una cambinacién de ambos) por
las tres tateas de gestién criticas de cualquier empre-
sat la farea de solucién de problemas, que se inicia
en la concepcién y sigue en el diserio detallado e in-
También podría gustarte
