Gestin del talento:

una estrategia diferenciada

para un entorno global
Alfonso Jimnez
Socio director de PeopleMatters.

Camilla Hillier-Fry
Socio de PeopleMatters.

Javier Daz
Consultor de PeopleMatters.

La evolucin actual del mercado

y del entorno hace que sea
prioritario denir, gestionar y
medir el talento para competir
de forma ecaz. Para ello, cada
organizacin necesita decidir
dnde y con quin juega, con qu
recursos cuenta y qu pretende
ganar con ello.

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GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PARA UN ENTORNO GLOBAL

a gestin del talento ha surgido como la nueva moda de nuestros directivos: todo el mundo habla del
talento. Antes se habl del conocimiento, las competencias, las capacidades..., conceptos que parecen haber quedado atrs frente a la irrupcin del nuevo dogma. Lo que
habra que preguntarse es por qu ha ocurrido as.

En primer lugar, hay una razn de coste. En economas de servicios, disponer de personas con talento es el
mayor coste para hacer negocios y, por tanto, condiciona
la cuenta de resultados a travs de las polticas, acertadas o no, de compensacin y benecios. Comprar talento es muy costoso y la parte ms importante de nuestros
gastos en una economa de servicios. Tenemos que asegurarnos de que el factor econmico ms costoso para
la produccin de bienes y servicios en un entorno cada
vez ms competitivo redunda realmente en un desempeo excelente. Es importante, por tanto, saber qu talento necesitamos y cmo lo vamos a medir. En denitiva, tenemos que saber el valor real del talento que adquirimos.
En segundo lugar, porque en una economa de servicios la aportacin del talento a los procesos es mucho
mayor. No basta con hacer, sino que hay que hacer bien,
hay que desempear mejor que el estndar del mercado.
El talento es clave para diferenciarnos. Competimos por
talento. Nuestro rendimiento se logra por el talento que
tenemos en el banquillo. Si tenemos un buen banquillo,
nuestro desempeo ser competitivo. Si nuestro banquillo es malo, tendremos tarde o temprano un problema.
En tercer lugar, porque el talento acta como ltro de
otros factores productivos. La tecnologa por s misma
no es una ventaja competitiva. La hace competitiva el talento. Por estas razones, gestionar bien el talento es un
elemento esencial de la gestin en un entorno competitivo, con mrgenes estrechos, ingresos menguantes y
gastos crecientes.

El talento como elemento

de diferenciacin
El talento es clave para diferenciarnos en una economa
de servicios. No obstante, ese elemento de diferenciacin
no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prcticas importadas de otras empresas de caractersticas
muy diferentes a las suyas, con la supuesta garanta de
que se trata de mejores prcticas. En realidad, las organizaciones que cosechan xitos de la gestin del talento
dan importancia a tres cuestiones:
Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendencias
del entorno socioeconmico y el mercado laboral en

NOVIEMBRE

2008

el que se mueven, adems de a analizar su propia

organizacin actual y futura para denir qu talento
marca la diferencia en su negocio y en su tipo de organizacin.
Actan en toda la cadena de la gestin del talento
(no slo en la atraccin y retencin) y prestan especial
atencin a la identicacin, el desarrollo y el despliegue de personas que ya forman parte de la empresa.
Superan las barreras de procesos especcos como la

En economas de servicios,
disponer de personas con
talento es el mayor coste
para hacer negocios y, por
tanto, condiciona la cuenta
de resultados a travs de las
polticas, acertadas o no,
de compensacin y benecios
seleccin, formacin o compensacin, que a menudo imponen una visin parcial y sesgada, para planicar y evaluar los resultados del proceso global.
Involucran a las personas adecuadas en diversas fases
del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comit
de direccin hasta el rea de recursos humanos, pasando por los mandos intermedios. Adems, evalan
las ventajas y los inconvenientes de abrir la identicacin de talento a colectivos ms o menos amplios.
Si entendemos por personas con talento aqullas que
contribuyen a los resultados de la organizacin, sea individual o colectivamente, queda patente que existe un
vnculo muy estrecho con la estrategia. No obstante, uno
de los errores ms habituales entre las empresas consiste en saltarse la fase de denicin del talento para su
organizacin, con el n de pasar directamente a adoptar
buenas prcticas de otras organizaciones y, en su caso,
realizar un benchmark con otras empresas para cotejar
los resultados conseguidos. Esta prctica, que genera informacin interesante, conlleva, sin embargo, el riesgo
de centrar la direccin ms en realizar comparaciones
con otras empresas en un marco temporal limitado
que en contrastar su situacin actual con la que necesita generar para apoyar su estrategia. Casi el 15% de los
primeros directivos opina que la gestin del talento en

CABECERA

su empresa no est alineada con la estrategia del negocio. Mientras que en la mayora de las empresas se sigue considerando y gestionando el talento como una
actividad limitada al rea de recursos humanos, las mejores empresas lo establecen como una prioridad del co-

El talento acta como ltro

de otros factores productivos:
la tecnologa por s misma
no es una ventaja competitiva,
sino que la hace competitiva
el talento
mit de direccin, involucran a responsables de todas las
reas y establecen resultados que impactan en el rendimiento de la organizacin.
Cmo puede la gestin del talento marcar la diferencia con respecto a las prioridades del negocio? Hemos visto que una de las razones que priman a la hora
de decidir si invertir o no en talento es la competitividad creciente, sea en el mbito global o en el local, con
la presin del mercado y la entrada de nuevos competidores. Muchas organizaciones tienen en la actualidad

una estructura muy ajustada: necesitan controlar costes y, al mismo tiempo, mejorar la productividad, la calidad de sus productos o servicios o la relacin con el
cliente, lo que requiere que cada persona funcione de
manera ptima: no hay margen para grandes riesgos.
En esta coyuntura, muchas empresas se centran en las
actividades que mejor controlan o saben hacer, con la
consecuencia de valorar ms a los empleados con los
conocimientos y habilidades crticos. En este sentido,
observamos la diferencia con el talento de hace una dcada: ahora no son slo los directivos los que entran en
la elite de talento, sino tambin profesionales con un
perl especco.
En muchas economas del mundo desarrollado entre ellas Espaa, el auge de la economa del conocimiento y la creciente presencia de los servicios en la
economa hacen que los activos intangibles hayan duplicado su peso relativo: hace unos veinticinco aos, menos del 40% del valor de una empresa estaba compuesto
por los activos intangibles, mientras que en el siglo XXI
estos intangibles representan hasta el 80% en muchas
empresas. El impacto de la innovacin apoyada en conocimientos cientcos, la tendencia al menos en Europa de competir con servicios y productos de alto valor
aadido, y la ventaja competitiva que supone contar con
unos recursos que son difciles de imitar y relativamente exibles signican que la gestin demostrable y efectiva del talento empieza a ser un factor que deben eva-

CUADRO 1

El talento en contexto
Qu est pasando y qu pasar
en el entorno?
Nuestro mercado geogrco.
Nuestro sector y los sectores
anes.
El mercado laboral.

Cmo es mi organizacin?
Visin, evolucin, estrategia y
posicionamiento competitivo.
Actividades core.
Estructura, tamao y
caractersticas especiales.

Qu implica gestionar el talento en mi organizacin?

Necesidades estratgicas de talento.
Procesos crticos para cubrir las necesidades
y personas clave.
Resultados e impacto en el negocio: ajustes futuros.

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luar los analistas nancieros. Segn algunos estudios,

la gestin efectiva del talento incrementa los benecios
de una unidad de negocio entre un 7% y un 11%.
Pese a su probada importancia, menos de la quinta
parte de los directivos gestiona el talento de forma ecaz. Esta carencia se debe a varios factores. Una crtica frecuente entre los jefes es que reciben insuciente
apoyo por parte del rea de recursos humanos con respecto a los objetivos, benecios y habilidades necesarias para gestionar sus equipos. Al mismo tiempo, los
departamentos de recursos humanos se quejan de que
la alta direccin no considera el talento como una actividad prioritaria. Podran las dos quejas tener su raz
en la falta de informacin clara y convincente sobre la
contribucin del talento a los resultados?
Otro factor signicativo puede estar relacionado con
la falta de medicin: si todos sabemos que lo que no
se mide no se gestiona, las empresas deberan dedicar
ms atencin a denir cmo medir su ecacia. Establecer pautas de gestin, procesos sencillos e indicadores
peridicos facilitara la labor de los mandos intermedios, y no slo la presentacin de resultados al comit de direccin. Por desgracia, todava es frecuente que
haya inversiones signicativas sin que se establezca la
manera de medir el rendimiento sobre la inversin. Esto puede producir un xito en un ao de lanzamiento,
pero, si no hay medicin, comunicacin de los resultados y apoyo para la mejora, perder credibilidad e impacto: ser or de un da en lugar de un sistema estratgico sostenible.

Una visin global de la gestin

del talento
Por qu los programas de talento producen buenos resultados en algunas organizaciones y en otras no? Aunque puede parecer atractiva para cualquier tipo de organizacin por su doble enfoque hacia resultados para la organizacin y crecimiento para las personas, la
gestin del talento no es necesaria ni factible en todas
las empresas. Es importante plantearse las siguientes
preguntas:
Por qu el talento me preocupa? Me ayuda a diferenciarme? Cul es la situacin en mi mercado geogrco y en mi sector?
Cules son las implicaciones para la gestin de personas? Necesito actuar de forma urgente con determinados colectivos que escasean? Qu enfoque conviene adoptar, teniendo en cuenta el tamao, la estructura y las caractersticas de la organizacin?

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2008

La respuesta a estas preguntas, que permite desarrollar una estrategia de talento ecaz, implicar evaluar
algunos factores clave. Situarnos dentro de un marco
global ayuda a comprender el verdadero impacto de estos factores.
El entorno geogrco
El desarrollo econmico de los pases del Primer y del
Tercer Mundo hace que los primeros tiendan a basar su
estrategia competitiva en el desarrollo de servicios de valor aadido o de tecnologa altamente especializada. Las
economas menos desarrolladas que compiten en el mercado global se basan ms en la produccin o fabricacin
menos especializada, donde el menor coste de su mano
de obra y las facilidades que ofrece la tecnologa para ejecutar operaciones internacionales las favorecen.
Los pases con escasez de talento incluyen a Estados
Unidos, los pases europeos exceptuando los del Este
y Japn. Las soluciones que se buscan son las mismas,
independientemente de la regin: se facilita y regulariza la entrada de trabajadores cualicados de otros pases del entorno o con los que existe un vnculo cultural.
Es el caso de Espaa con Latinoamrica principalmente; Japn hace lo propio con Filipinas e Indonesia; y el

Las organizaciones que sacan

partido de la gestin
de su talento involucran
a las personas adecuadas
en diversas fases del proceso
para apoyar la iniciativa,
desde el comit de direccin
hasta el rea de recursos
humanos, pasando
por los mandos intermedios
Reino Unido y Alemania, con los trabajadores de la India, Pakistn, el Este de Europa o Turqua.
Son necesidades que seguirn existiendo e incluso
sern ms acuciantes a medio plazo. A pesar del parntesis que por razones econmicas afecta hoy a la demanda, las tendencias no cambian. En Europa (Espaa,
Rusia, Italia, Alemania, etc.), el crecimiento de la poblacin activa ser negativo debido a su envejecimiento y,

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con ello, la demanda de empleo cualicado. Lo que se

puede vislumbrar como una oportunidad de negocio se
convierte en un reto para contar con los empleados que
nos mantengan en la competicin global.
Si su organizacin compite en los mercados ms
avanzados o en actividades que requieren un alto grado de especializacin, el talento puede ser una prioridad.
De la guerra por el talento, que se acu como expresin de moda hace diez aos y fue sntoma de un mercado en el que se poda salir a comprar o robar talento, hemos pasado a una relativa economa de guerra en algunos de los pases ms desarrollados del mundo: control
de recursos, competitividad feroz, presiones continuas
y escasez de los profesionales que necesitamos.
El sector y la actividad
En el sector privado y desde hace varios aos, se empieza a acusar la escasez en reas como la asistencia sanitaria (especialmente acuciante en Europa), en la que
la demanda va a crecer en los aos venideros. Esta circunstancia, a su vez, tiene un impacto en sectores anes como el biomdico y farmacutico, cuyos profesionales o licenciados pueden optar por trabajar en un rea
u otra y ya son identicados como talento escaso. Tambin en empresas tecnolgicas se junta la necesidad de
profesionales altamente cualicados o con contrastada
experiencia y habilidades para competir con productos

Hace unos veinticinco aos,

menos del 40% del valor
de una empresa estaba
compuesto por los activos
intangibles, mientras que en
el siglo XXI estos intangibles
representan hasta el 80%
en muchas empresas
y servicios de alto valor aadido, con la escasez de este
perl. Al mismo tiempo, en pases como Holanda o el
Reino Unido, la demanda de profesionales en el sector
de la enseanza supera la oferta desde hace aos y de
forma continua, debido a la falta de titulados nacionales y de incentivos profesionales.
En cuanto al sector pblico en Estados Unidos y en
varios pases europeos, se empieza a acusar la falta de di-

rectivos y de algunos especialistas, concretamente para

la Administracin local. En un reciente estudio, el 68%
de las empresas participantes admita no contar con un
plan de retencin de talento, cifra que en el sector pblico superaba el 80%. Tanto el sector pblico como el privado reconocen que estos problemas van en aumento.
Los colectivos
Ciertos profesionales empiezan a escasear. Es el caso de
ingenieros, mdicos y enfermeros, tcnicos y operarios
especialistas, cientcos e informticos. Parece que en
los pases en los que aparentemente se pueden encontrar licenciados del perl requerido hay una relativa carencia de otras habilidades, como iniciativa o trabajo en
equipo, que diculta la reposicin del talento. Asimismo, es necesario adaptar la gestin a perles muy diferentes (directivos, altos potenciales, especialistas en I+D
o tcnicos y operarios especialistas), cada uno de ellos
con diferentes condiciones laborales y salariales, motivaciones, grado de movilidad, potencial de desarrollo, etc.
Al mismo tiempo, donde hay profesionales cualicados
el caso de la India o Rusia, por ejemplo se aprecia escasez de perles directivos.
Esta falta de talento directivo tiene una repercusin
muy directa sobre los resultados del negocio: si los direcCUADRO 2

Afrontar la escasez
La necesidad de disponer de profesionales altamente
cualicados para responder a la estrategia competitiva
se convierte en riesgo ante los bajos ndices de licenciados en asignaturas crticas como ciencias e ingeniera.
En Estados Unidos, la situacin se considera crtica: la apuesta estratgica de crecimiento nacional por
la ciencia y la tecnologa est amenazada por el brain
drain, manifestado en datos como stos:
En 2010, el 25% de los cientcos e ingenieros estar
en edad de jubilarse.
Hay escasez de licenciados actuales y futuros en estas carreras (5% en Estados Unidos frente al 42% en
China).
A pesar de los esfuerzos para ampliar la diversidad,
el 75% de los cientcos e ingenieros son hombres y el
80% son blancos, lo que deja poco sitio para las mujeres, las minoras tnicas y las personas discapacitadas,
que representan las dos terceras partes de la poblacin
activa estadounidense.

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tivos no conocen el entorno en el que operan (los clientes, los consumidores, la Administracin local...) o los
locales no estn preparados para gestionar o dirigir el
negocio, la empresa pierde capacidad para competir o
incluso para generar negocio y empleo.
Hasta qu punto su organizacin gestiona estos riesgos de forma proactiva? Dado el escenario actual, resulta cuando menos sorprendente que slo una pequea
minora de las organizaciones haya identicado el talento crtico para su futuro. No nos referimos a una evaluacin general del talento en toda la organizacin,
sino a la denicin e identicacin de perles crticos
y a la medicin del grado de reposicin. Si, independientemente del pas o la regin en los que opera, su
actividad supone que realmente no hay colectivos crticos cuya marcha o escasez impactara en el rendimiento de la organizacin, tiene suerte. Si acta en un sector que empieza a sufrir la escasez de talento en alguno
de los colectivos crticos o corre el riesgo de que determinados profesionales cambien de empresa o incluso
de sector, necesitar buscar soluciones creativas para
mantener su posicionamiento estratgico. Y si todava
no ha aclarado cules son los colectivos clave para el futuro de su negocio, sus competidores ya le llevan una
ventaja considerable.
El tipo de empresa
Las pequeas y medianas empresas, que forman la mayor parte del tejido empresarial en muchas economas
desarrolladas (entre ellas, la espaola), pueden tener
dicultades para implantar un programa ambicioso de
gestin del talento debido a limitaciones producidas por
su tamao o por su estructura organizativa. En estos
casos, es ms importante que nunca evitar importar
directamente buenas prcticas de organizaciones ms
grandes y centrarse en identicar posibilidades adecuadas para su empresa, que sirvan para desarrollar las personas con buen desempeo y potencial. Otro tipo de organizacin de especial importancia en nuestro entorno
empresarial, la empresa familiar, debe tener en cuenta
las prioridades peculiares de su carcter accionarial (como la sucesin) y la posibilidad de implantar y difundir
prcticas objetivas de reclutamiento o promocin.
Si las caractersticas de su organizacin su tamao,
estructura organizativa o estructura de capital y cultura dicultan el desarrollo y despliegue del talento, ser
mejor centrarse en otras iniciativas. La gestin del talento no se limita a la atraccin o identicacin de talento
interno, ni al diseo de paquetes retributivos competitivos. Gestionar el talento implica necesariamente que
la denicin y la evaluacin no sean un n en s mis-

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2008

mos, sino que culminen en programas de desarrollo,

rotacin entre puestos o preparacin para adoptar roles
de mayor responsabilidad.
Estos cuatro factores el entorno geogrco en el que
opera la organizacin, el sector y la actividad, los colectivos crticos para el xito de su negocio y el tamao y las

Pese a su probada
importancia, menos
de la quinta parte
de los directivos gestiona
el talento de forma ecaz
caractersticas de la empresa diferencian claramente la
necesidad de gestionar el talento y el enfoque que cada
organizacin necesita adoptar.

La gestin integral del talento

en la empresa
Hemos visto por qu la gestin del talento es clave para
apoyar las estrategias de negocio en el medio y el largo
plazo. Hemos visto tambin que esto es especialmente crtico en entornos muy competitivos, en los que el
control de costes y la calidad o la relacin con el cliente requieren equipos competentes y capaces de obtener
resultados con mrgenes de actuacin pequeos. Las
dicultades para gestionar bien el talento estriban muchas veces en que se tiende a tomar la parte por el todo y se cataloga como gestin del talento lo que no es
ms que el desarrollo de los procesos de siempre bajo
un nuevo prisma; es decir: falta un enfoque integral de
gestin del talento.
En trminos prcticos, pocas son las organizaciones
que disponen de un esquema como el que presentamos,
debido a que implica un grado de coordinacin muy alta que puede conllevar la reorganizacin de funciones,
como veremos ms adelante. Lo habitual es que centren
su atencin en algunos procesos concretos, que podemos considerar los puentes que vinculan a las personas con la estrategia de la organizacin. Los ms comunes entre ellos son los siguientes:
Reclutamiento y seleccin: comprende las actividades dirigidas a cubrir sus necesidades de personal y
afrontar la carga productiva. Requiere un anlisis de
plantilla previo, as como el estudio de la oferta po-

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CUADRO 3

La gestin estratgica del talento

El proceso de gestin estratgica del talento abarca e integra diversas reas de gestin

Denir el talento
en la organizacin

Estrategia
Competencias
Planicacin
de la plantilla

Identicar el talento,
dentro y fuera de la
empresa

Identicacin
del potencial
Gestin
del desempeo
Reclutamiento

Desplegar
y desarrollar el talento
en toda la empresa

Formacin
Desarrollo
Movilidad
internacional
y rotacin

Reconocer y retener
el talento

Cultura
Reconocimiento
y recompensa
Gestin de carreras
a medio/largo plazo

Fuente: Enfoque integral de Gestin del Talento, PeopleMatters, 2008.

tencial y la demanda futura de trabajadores. La planicacin de plantillas, igual que el diseo de la estructura organizacional, es una iniciativa bsica que est
en la agenda de la prctica totalidad de los departamentos de recursos humanos, aunque no como parte integrante de la gestin del talento.
Evaluacin del desempeo: se efecta a travs de la
medicin del grado de cumplimiento de los objetivos y la generacin de valor de los empleados, que

Si su organizacin compite
en los mercados ms
avanzados o en actividades
que requieren un alto grado
de especializacin, el talento
puede ser una prioridad

del desempeo para identicar y medir el talento.

Desarrollo de personas: son aquellos esfuerzos que
despliega la empresa para desarrollar profesionalmente a sus empleados y favorecer su movilidad, ya
sea dentro de la misma rea o entre reas y unidades departamentales diferentes (movilidad horizontal y diagonal). Estas ltimas iniciativas han cobrado
protagonismo en los ltimos aos y suelen ser parte
integrante de los programas de desarrollo en las empresas que ms apuestan por la gestin sistemtica
del talento.
Retencin del talento: se trata del desarrollo de una
buena poltica salarial y otras iniciativas relacionadas
con la generacin de compromiso y motivacin, que
construyan una relacin slida entre empresa y empleado. Ejemplos de dichas iniciativas pueden ser el
desarrollo de una propuesta de valor atractiva y competitiva, el desarrollo de una potente marca interna
o las polticas de exibilidad y conciliacin de la vida
familiar y la laboral.

pueden ir ligados a los sistemas de revisin salarial y

de incentivos. Muchas empresas cuentan con sistemas de gestin del desempeo, pero pocas trabajan
de forma sistemtica la evaluacin del potencial (excepto para colectivos muy reducidos como los predirectivos) y menos an la integran con la evaluacin

En un estudio para el que se entrevist a ms de cuatrocientos directores y responsables de recursos humanos en todo el mundo, slo el 6% de las organizaciones reconoci ser capaz de gestionar el talento desde
una perspectiva integrada como la que hablamos, que
supone que procesos como los de seleccin, desarrollo,
desempeo y retribucin que la mayora de los depar-

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tamentos de recursos humanos considera claves sean

coordinados y planicados conjuntamente, con una adecuada gestin de la informacin resultante de ellos. De
este modo, aunque el 39% de las empresas se considera ecaz trabajando el talento individual de algunas
personas, se trata de una gestin parcial que no incluye
muchos factores complementarios.
Las razones por las que esto ocurre son variadas, pero
muy evidentes para los responsables de recursos humanos. El hecho de que los procesos mencionados anteriormente existan de antemano en la organizacin, con su
administracin separada, sus personas responsables de
llevarlas a cabo y su propio engranaje, puede conducir
al responsable de la estrategia de talento a lanzar iniciativas partiendo de uno o de algunos de estos procesos,
apoyndose para ello en los equipos que ya conoce.
La dicultad de adoptar iniciativas transversales en
estructuras marcadas por sus parcelas de gestin independiente aos atrs se acu la expresin de reinos
de taifas para referirse a aquellos departamentos cuya
integracin unos con otros brilla por su ausencia hace que una integracin al 100% sea difcil de obtener.
Esto no es un problema per se, habida cuenta de que
se trata de procesos esenciales para la supervivencia a
corto y medio plazo de la empresa sobre todo, los relacionados con la seleccin y retribucin y de que la
integracin parcial de algunos de ellos puede dar muy
buenos resultados (el caso ms comn es la gestin
conjunta del desempeo con el sistema de retribucin
variable o con la gestin por competencias). Lo que sucede es que, maximizando la integracin, la empresa
maximiza tambin la eciencia de los procesos de recursos humanos, el foco en aquellas iniciativas de mayor valor estratgico y, lo que no es menos importante,
la coherencia de los mensajes que llegan a los colectivos afectados.
Supongamos que hemos construido un enorme
y slido barco de pasajeros, armado con los ltimos
avances en mecnica de materiales para ganar velocidad y vencer su resistencia a las aguas en alta mar. El
barco es botado ante el jbilo de los muchos curiosos
que se acercan al muelle. Todo parece ir a la perfeccin, pero una colisin lo hunde en pocos minutos, a
poco de salir del puerto. Los sistemas de navegacin
han sido programados con demasiada urgencia y los
fallos de conexin con el timn han dejado el barco a
la deriva... hasta la colisin nal. Muchos esfuerzos dirigidos a desplegar una estrategia de talento encallan
antes incluso de salir del puerto. Para conseguir que
la gestin del talento funcione, sus engranajes deben
ser comprendidos y resultar igual de vlidos al comit

NOVIEMBRE

2008

de direccin y a los mandos intermedios. Ello requiere

comenzar por denir muy bien qu entendemos por
talento y por qu.
El talento slo se puede denir de manera til en trminos relativos a la visin y la estrategia del negocio y a
la estructura de la organizacin, de ah que importar
una denicin de otra empresa, probablemente con otra
estructura y otra estrategia competitiva, sirva de muy
poco y, en el peor de los casos, puede producir inversio-

Dado el escenario actual,

resulta cuando menos
sorprendente que slo
una pequea minora
de las organizaciones haya
identicado el talento crtico
para su futuro
nes errneas y prdida de posicionamiento competitivo.
Dos personas con el mismo nivel educativo y de competencias pueden tener un desempeo muy diferente segn la organizacin de la que se trate. Esto puede
ocurrir, sencillamente, porque el modelo de competencias adoptado para medir el talento est ms adaptado
a una empresa o negocio determinado que a otro (por
ejemplo, una operadora telefnica frente a una empresa farmacutica).
Es importante saber si la denicin de talento puede actuar como aglutinador de aquellas iniciativas aisladas que suponen identicar, desarrollar y retener personas; esto es, si puede valer tanto para los aspectos
CUADRO 4

Denir el talento
El talento es la capacidad que las personas ponen en
prctica para obtener resultados excepcionales de manera estable en el tiempo, unida al compromiso por la
consecucin de stos.
Las personas con talento, adems, contribuyen al
desempeo actual y futuro de la organizacin a travs
de sus competencias tcnicas, sociales, comerciales o
de gestin, as como del potencial de desarrollo que
demuestran.

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macro de la gestin (cules son las reas/colectivos

clave en los que vamos a centrar las inversiones en talento) como para los micro (cul va a ser el procedimiento que deben seguir los jefes para evaluar el des-

Las pequeas y medianas

empresas deben evitar
importar directamente
buenas prcticas de
organizaciones ms grandes
y centrarse en identicar
posibilidades adecuadas
para su empresa
empeo). Para ello, es recomendable responder a una
serie de preguntas.
Tengo a las personas que necesito
en el lugar en el que las necesito?
La respuesta, en la prctica, no es sencilla. Sabemos que
la percepcin recurrente entre los responsables de recursos humanos es que la adecuacin persona-puesto
en determinadas estructuras es difcil de alcanzar hoy

da por las propias caractersticas del mercado de trabajo. Esto sera as incluso en perodos de destruccin de
empleo como los que afrontamos ahora, dado que no
es slo la tasa de paro la que determina el ajuste entre
oferta y demanda de trabajadores. Algunos estudios son
elocuentes al respecto y elevan hasta el 75% el porcentaje de los directivos de recursos humanos que arman
que la cobertura exitosa de vacantes, mediante los programas de atraccin y retencin de personas, constituyen su prioridad nmero uno, mientras que llegan al
62% los que estn preocupados por la escasez de talento en determinadas posiciones. Adems, la calidad media de los candidatos a ocupar las posiciones vacantes
en empresas estadounidenses cae un 10% desde 2004,
al tiempo que se incrementa el tiempo medio de cobertura de 37 a 51 das. Otras fuentes van an ms lejos y
calculan nada menos que en el 76% el porcentaje de
los trabajadores que estaban considerando cambiar de
ocupacin en 2006, en un mercado laboral (el estadounidense) que parece estar reaccionando a la crisis generada por las subprime sin elevadas tasas de destruccin de empleo.
La clave para conseguir una buena cobertura de las
necesidades est en saber planicarlas bien, contemplando las actuales y las futuras desde una perspectiva
centrada en la organizacin. Supone preguntarse por
todo aquello que marca la diferencia y conduce a las
personas a un desempeo superior, si tengo a las personas adecuadas en el lugar adecuado segn esos crite-

CUADRO 5

El mapa de talento de la organizacin

1. Establecimiento de criterios
Criticidad de cada actividad/funcin
para el xito del negocio.
Escasez de talento en el mercado.
Necesidad de retener a algunos colectivos.

2. Anlisis de la estrategia
Cambios implcitos en el plan estratgico.
Headcount actual y target en uno-tres aos.
Nuevas incorporaciones: nmero de personas.
Rotacin interna deseada/no deseada
Escasez de talento: por factores internos
(cambios organizativos) o externos (oferta
de personas cualicadas, competencia, etc.).

Mapa de talento de la organizacin

10

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rios y, alternativamente, si puedo o si debo atreverme a

mover a aqullas que no obtienen los resultados esperados o cuyo perl no se ajusta a mis necesidades. Para
generar las respuestas a estas preguntas, es fundamental iniciar un proceso de anlisis estratgico que incluya los elementos internos y del entorno de la empresa
ms relevantes.
El resultado que pueden sacar las organizaciones de
este anlisis es el mapa de talento. El objetivo ltimo
es saber qu perles necesita la organizacin en determinadas posiciones clave y, ms especcamente, qu
perles de talento son necesarios en cada unidad de negocio. La consideracin de perl o posicin clave debe
partir de un ejercicio de priorizacin de aquellos comportamientos asociados a la creacin de valor.
Completar ese mapa de talento puede ser un proceso complejo, pero que se puede abordar con garantas
si se sabe hacia dnde dirigir los esfuerzos. Lo importante es que permita a la organizacin dar salida al resto de los procesos organizativos, desde un nuevo enfoque ms adaptativo e integrado.
Quin es responsable de gestionar el talento
en la empresa?
El riesgo de adoptar un enfoque estratgico y desde arriba, por bienintencionado que resulte para generar cultura corporativa y reforzar la motivacin y el compromiso de las personas, es que puede pecar de generar respuestas poco adaptadas a las personas y a la realidad de
la empresa y su mercado. Este riesgo de adoptar prcticas y soluciones importadas se minimiza sobremanera cuando aprendemos a actuar en la distancia corta, esto es, en la relacin de los jefes con sus equipos y
en la calidad de la microgestin. El modelo de gestin
del talento ms sosticado tcnicamente no sobrevivir en manos de un mal jefe. La solucin vendr de conseguir actuar a un nivel micro, en toda la cadena de
la gestin del talento, con unos jefes conocedores de
sus equipos y comprometidos con ellos que provean a
la estrategia de la capilaridad necesaria para desplegarse
en la organizacin.
Los contextos de crisis, adems, no hacen sino acentuar la importancia del jefe de lnea en la identicacin,
desarrollo y retencin del talento. En pocas de bonanza resulta ms fcil entonar discursos en favor del desarrollo de talento e impulsar iniciativas en este terreno.
Sin embargo, como ocurre en muchos otros mbitos,
es en los momentos difciles cuando los compromisos
mutuos se ponen de maniesto, lo cual incluye la propuesta de valor que la organizacin ofrece a las personas. Es por ello por lo que la empresa no debera dejar

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a los jefes de lnea solos ante el reto de retener el talento en sus equipos. El papel del talent manager, que cobr importancia hace algunos aos en las empresas,
fue un buen intento de apoyar a la lnea, por una parte,
y solventar las resistencias internas, por otra. No obstante, tres de cada cuatro empresas estadounidenses siguen declarando hoy da que no disponen de ninguna
gura que lidere y d sentido unitario a las iniciativas
sobre talento en la organizacin, una proporcin sensiblemente ms alta entre las europeas. Esto tiene como consecuencia que sus funciones sean asumidas de
modo directo por el director de recursos humanos, dado el carcter transversal de las iniciativas y su importancia estratgica.
Qu resistencias puede encontrar?
Existen barreras y obstculos que pueden torpedear los
procesos de identicacin y desarrollo de personas. Son
mltiples y variados, explicables tanto desde una perspectiva personalista como desde una perspectiva organizacional. Desde la primera, es conocida la aseveracin de que algo ms escaso, no y raro que el talento
es el talento de reconocer a los talentosos. El buen jefe
es, en realidad, quien sabe rodearse de un buen equipo
y obtener lo mejor de sus colaboradores. Si, adems de
contar con buenos jefes, la empresa es capaz de aplicar

Si las caractersticas de su
organizacin su tamao,
estructura organizativa o
estructura de capital y cultura
dicultan el desarrollo
y despliegue del talento,
ser mejor centrarse
en otras iniciativas
esa mxima como organizacin, entonces dispondr de
una ventaja competitiva difcil de imitar.
Desde la perspectiva organizacional, las resistencias
suelen derivar de la inexibilidad a abrir sus procesos
(e incluso sus estructuras departamentales) a un proceso que no puede ser ms que transversal e implicar a
todos los departamentos o, al menos, a los ms relacionados con la creacin de valor al negocio. Las iniciativas
del talent manager (o su equivalente) en este sentido co-

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GESTIN DEL TALENTO: UNA ESTRATEGIA DIFERENCIADA PA RA UN ENTORNO GLOBAL

CUADRO 6

Principales obstculos a la gestin del talento

Los directivos no le dedican suciente tiempo
La organizacin se asla en compartimentos
estancos
Los jefes no se comprometen con el desarrollo
del colaborador
Los jefes no son partidarios de identicar a los
mejores
La alta direccin no se involucra en la gestin
del talento
La direccin no alinea la gestin del talento
con la estrategia
Los jefes de lnea no gestionan el bajo
rendimiento
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Fuente: The McKinsey Quarterly, 2008, nmero 1.

rren el riesgo de percibirse como intromisiones en el

terreno de otros directivos funcionales. De este modo,
las organizaciones tienden a organizarse en unas jerarquas donde el talento, por lo general, queda relegado
en favor de la experiencia y el conocimiento de la empresa y de sus engranajes de poder. Lanzar un proyecto
de identicacin de potenciales dirigido a sucesiones o
a la gestin de carreras profesionales, en determinadas
estructuras, es una tarea que puede resultar tan ingrata a un departamento de recursos humanos como a los
directivos que se encargan de reportar el desempeo de
sus colaboradores sin haber tomado parte en el diseo
estratgico de la iniciativa.
No obstante, hay ms. Ya vimos que una crtica frecuente entre los directivos es que reciben insuciente
apoyo por parte del rea de recursos humanos, mientras
que esta rea, a su vez, les reprocha que no consideren
la aplicacin de las polticas de gestin del talento entre
sus prioridades y las releguen siempre en favor de las
necesidades de gestin a corto plazo.
Por qu es importante la comunicacin?
Se ha denido lo que entendemos por talento en nuestra organizacin partiendo de las necesidades identi-

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cadas en el mapa de talento. Se ha evaluado a los candidatos externos a cubrir determinados puestos y se ha
creado un pool de candidatos con potencial para ser incluido en el plan de sucesiones previsto para cubrir la
prxima ola de jubilaciones y salidas que se prevn en
la planicacin de la plantilla. Ahora toca comunicar
abiertamente al empleado que ha sido designado como
de alto potencial.
Aunque no se trate de ningn honor ni implique
recompensas ni parabienes especiales (tan slo queremos decir que su perl de competencias puede responder a lo requerido para los puestos crticos), comunicarlo bien es difcil e implica a menudo la posibilidad
de que las decisiones que se vayan a tomar con determinadas personas o colectivos generen conictos internos. El papel didctico de los directivos y responsables de recursos humanos la responsabilidad ltima de comunicar decisiones e iniciativas depende de
la organizacin es fundamental para vencer posibles
resistencias y poner en valor las iniciativas de talento
ante los empleados.
Un ejemplo evidente son los programas de desarrollo
con enfoque exclusivo, que implican considerar determinados colectivos segn consideraciones de edad (por

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ejemplo, menores de 35), experiencia (por ejemplo, mnimo dos aos en la empresa) o pertenencia (por ejemplo, departamento comercial). El riesgo de generar un
mal clima organizacional por apartar del centro de atencin a otras personas debe verse complementado con
una buena explicacin de las ventajas que se pueden obtener para todo el equipo.
A quin van dirigidas las polticas de gestin
del talento?
Hemos insistido en la idea de que el talento es algo relativo a la propia organizacin, que debe ser gestionado de forma integral para maximizar sus posibilidades
de xito. Sin embargo, esta perspectiva organizacional
no puede perder de vista a las personas y a sus equipos,
puesto que son ellos los poseedores del talento y los
que van a trabajar para conseguir los objetivos marcados en los planes de negocio. Cabe aqu preguntarse a
quin o a quines hay que incluir en un programa de
gestin del talento; en este punto, se distinguen dos enfoques muy diferentes:
Enfoque inclusivo, que abarca todo el talento necesario en la organizacin: direccin, especialistas en
conocimientos clave como mrketing e I+D y puestos crticos por la gestin de clientes y el impacto en
el negocio.
Enfoque exclusivo, que, como hemos dicho, dene
en primer lugar el perl biogrco para delimitar el
colectivo, antes de evaluar las competencias, motivaciones o aspiraciones que componen el talento.
El enfoque inclusivo implica una perspectiva transversal (incluso global) relevante para colectivos cuya trayectoria supone el movimiento entre reas geogrcas
o de negocio. Permite igualmente una perspectiva funcional, para reconocer y desarrollar el talento no directivo o de personas con conocimientos crticos, que quedan fuera de la denicin de altos potenciales, pero
que siguen siendo importantes para el xito del negocio. Estas ventajas se diluyen, en cambio, cuando se trata de organizaciones grandes con mucha estructura de
soporte. En esos casos, focalizar la inversin en talento
en aquellos perles que crean valor o que son importantes para la cobertura futura de determinadas posiciones es esencial para rentabilizar las iniciativas. Lanzar
el mensaje a la organizacin de que el buen desempeo importa y de que va a ser recompensado en forma
de promocin, sucesiones o, incluso, retribucin puede permitir, adems, reforzar los comportamientos deseados en la organizacin.

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Algunas lecciones prcticas para adecuar

la gestin del talento a su organizacin
Nuestro anlisis de casos reales e historias de xito en
diversas empresas ha identicado como denominador
comn el hecho de que la direccin de recursos humanos muestra una fuerte orientacin hacia los resultados, adems de una visin estratgica de la gestin del
talento y su contribucin al futuro de la organizacin.
Este enfoque ha sido clave para ganar la credibilidad de
otras reas del negocio. Entre las buenas prcticas, conviene resaltar las siguientes:
1. Deciden el mejor enfoque de gestin del talento para
su organizacin, en funcin de la estrategia, la cultura
organizativa y los cambios necesarios; si es ms adecuado un enfoque inclusivo que considere acciones
de desarrollo a todos los niveles o uno exclusivo que
focalice los recursos en los colectivos target.
2. Piensan globalmente y actan localmente. La estrategia y la poltica de talento se denen a nivel corporativo y son respaldadas por el comit de direccin. A

Maximizando la integracin,
la empresa maximiza tambin
la eciencia de los procesos
de recursos humanos, el foco
en aquellas iniciativas
de mayor valor estratgico y,
lo que no es menos
importante, la coherencia
de los mensajes que llegan
a los colectivos afectados
partir de ah, involucran a los directivos y al rea de
recursos humanos a nivel local: la direccin es consciente de que stos son los profesionales locales que
mejor conocen a los empleados, los clientes y otros
interlocutores, las tendencias del mercado y las del
mercado laboral, y saben mejor cmo adaptar el estilo de gestin para que sea ecaz.
3. Forman a la primera lnea directiva y a los gestores en
la estrategia y los procesos de gestin del talento. De
este modo, relacionan la gestin de personas de for-

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por colectivos, nmero de sucesores para puestos crticos operativos a corto/medio plazo, ahorro de costes
de reclutamiento, etc.). Estos indicadores, a su vez,
sirven para llevar a cabo un seguimiento riguroso del
proceso y evaluar el impacto, la efectividad, la eciencia en el uso de los recursos, la agilidad de la respuesta y las sinergias logradas en la organizacin.

Pautas para una nueva gestin

del talento en la empresa competitiva

ma explcita con las prioridades del negocio, haciendo la venta de las ventajas del enfoque. Asimismo,
recogen las aportaciones de los directivos y managers
para enriquecer el sistema.
4. Crean oportunidades especcas para la comunicacin
y coordinacin entre las diferentes lneas de negocio
o departamentos, organizando un comit de talento
de la empresa (que incluye miembros del comit de

El talento slo se puede denir

de manera til en trminos
relativos a la visin y la
estrategia del negocio y a la
estructura de la organizacin,
de ah que importar
una denicin de otra
empresa sirva de muy poco
direccin) y estableciendo el proceso interdepartamental de talent review cuando se identica y valora
el grado de talento existente en distintas reas. Este
trabajo conjunto, aunque puede resultar difcil en un
principio, refuerza las relaciones de colaboracin.
5. Elaboran indicadores precisos que permitan medir los
resultados y el rendimiento de la inversin en talento (cobertura del mapa de talento, nmero de candidatos internos para las vacantes, rotacin no deseada

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Con todo lo que hemos visto y considerando el estado

de la cuestin en la actualidad, no queremos terminar
sin aventurar algunas de las tendencias que van a predominar, creemos, en un futuro cercano.
La primera asignatura de las empresas del siglo XXI
va a ser la generacin de reputacin y marca como empleador. Sin darnos cuenta, todas las organizaciones, de
manera informal, generan una imagen no slo de servicio al cliente o de atraccin de los inversores, sino que,
adems, todas las empresas generan una imagen como
empleador. sta es una asignatura nueva para muchos,
que implica tanto asociar a la marca valores como empleador como atender a los generadores de imagen en
el mercado laboral, especialmente los centros del sistema educativo de ms prestigio relacionados con nuestras necesidades de personas. Adems, implica no slo
vender lo que queremos decir o ser, sino tambin asegurar que somos as, ya que, de lo contrario, se producira un efecto rebote de peores consecuencias por la
ruptura de expectativas. El talento tendr que ser atrado
y, al ser libre y tener capacidad de eleccin, los esfuerzos de atraccin sern muy importantes.
En segundo lugar, tendremos que trabajar mucho
ms la compensacin, que tiene un efecto directo tanto
sobre los ingresos como sobre los gastos. La compensacin es un elemento crtico en una economa de servicios y competiremos en obtener los mejores talentos,
pero al menor coste. No malgastar un euro ser una
tarea importante para las empresas, que debern velar
por la ecacia de sus polticas de compensacin. Tambin interesa sopesar el valor de la compensacin total, incluyendo aspectos no econmicos que son valorados por las personas y suponen un coste relativo para la empresa.
La gestin de la diversidad es otro elemento nuevo que es necesario tener en cuenta. Hasta hace pocos
aos, la diversidad en la empresa espaola era relativamente baja. En estos momentos, nos vemos obligados
a gestionar personas con un rango mayor de edades, de
formas de pensar y de nacionalidades. Esta materia tiene

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CUADRO 7

Las preguntas clave

de la gestin del talento
Qu signica en mi organizacin? Qu talento
necesito?
Por qu voy a invertir en esto? Qu pretendo
conseguir?
Dnde voy a actuar? En qu colectivos y reas de
la organizacin?
Cunto me cuesta atraer y retener el talento que
necesito?
Cul es mi capacidad para desarrollar el talento al
ritmo de crecimiento del mercado?
Quines necesitan involucrarse para que sea un
xito?
Cmo voy a garantizar que el talento sea una
ventaja competitiva para mi organizacin?
Cundo vamos a ver resultados y qu voy a hacer
para mantenerlos?

su mtodo y sobre ella han trabajado mucho en Estados

Unidos, no para gastar dinero, sino precisamente para
lo contrario: para hacerlo bien y no aprender por ensayo y error. No podemos despilfarrar talento por condiciones de sexo, edad, etc.
Finalmente, un rea importante es la creacin de culturas que generen poso y permitan incrementar el grado de identicacin del talento con su empresa. Esto supone trabajar con diferentes herramientas: disponer de
estructuras gerenciales sanas, tener una visin clara, ser
coherente, etc. Ante este nuevo escenario, las empresas
tendrn que tomar algunas decisiones con respecto a
su posicionamiento en el talento. La primera es si van
a competir en precios (en este caso, salarios) o con elementos ms intangibles (y menos costosos); por tanto,
son ms sostenibles en el tiempo y tienen un deterioro
menor de sus estados nancieros. La segunda es si van
a optar por una poltica de desarrollo y permanencia del
talento orientada al crecimiento o apuestan por polticas de sustitucin para controlar unos costes siempre
crecientes, manteniendo siempre una base de mantenimiento de los procesos de negocio. Esto se puede conse-

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guir fomentando una rotacin sana, para lo que tendrn que preguntarse si en el mercado laboral hay suciente talento para atraerlo permanentemente.
Las empresas y sus consejos y comits de direccin
debern asumir la materia como una prioridad, ya que
la evolucin del mercado laboral y las exigencias de la

Completar el mapa de
talento puede ser un proceso
complejo, pero que se puede
abordar con garantas
si se sabe hacia dnde dirigir
los esfuerzos
competitividad nos obligarn a gestionar el talento de
manera focalizada y ecaz.
La verdadera lucha se librar por la captacin, retencin y desarrollo del talento. Har aorar algunas preguntas, a las que las organizaciones necesitarn dar respuesta para aclarar sus prioridades y abordar la gestin
del talento de manera focalizada.
La evolucin del mercado y del entorno hace que sea
prioritario denir, gestionar y medir el talento para competir de forma ecaz. Para ello, cada organizacin necesita decidir dnde y con quin juega, con qu recursos
cuenta y qu pretende ganar. La guerra de talento del siglo XXI es un juego de estrategia, no de azar. Conocer el
terreno, anticiparse a los movimientos y tomar la iniciativa son imprescindibles para poder ganar la partida.

Gestin del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global.

Ediciones Deusto. Referencia n.O 3285.

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