Resumen: Capitulo 13

Plan Agregado

Tabla de Contenido:
Titulo

Pginas

Objetivos Generales.2
Objetivos Especficos..3
Introduccin..4
Resumen..5 - 20
Bibliografa21
Conclusin.22

Objetivos Generales:

Definir que es un Plan agregado

Dar a conocer el Rol del Plan Agregado
Los conceptos del Plan Agregado
Fluctuaciones de la Demanda
Opciones de la Demanda
Opciones de Capacitacin
Estrategias del Plan Agregado
Evaluar las posibles alternativas
Objetivos Especficos:
Dar

conocer

la

definicin

de

plan

agregado

sus

usos en las compaas y la importancia para el gerente

de operaciones.
Como nos ayuda a lidiar con lo diferentes cambios que
surgen en las empresas y en la demanda, a un costo
bajo y una buena calidad.

Como

combinar

Opciones
obtener

de
una

las

opciones

Capacitacin
estrategia

de
como

mezclado

la

Demanda

combinarlas
y

conseguir

Mis
para
una

formula ganadora.
Desarrollar las diferentes opciones y estrategias para
poder as obtener mi opcin optima.
Evaluar las posibles alternativas, sus consecuencias y
si son variables controlables o no lo son dependiendo
la naturaleza de mi negocio.
Introduccin:
El plan agregado provee a las compaas las herramientas necesarias para ayudarlos a
rescatar el mercado en la economa global.

El plan agregado provee a las

manufactureras y a las firmas de servicio la habilidad para responder a los cambios de

la demanda con productos creados a bajo costo sin perder su calidad.
El plan agregado selecciona los niveles de inventario, de produccin, subcontratos,
overtime usualmente en un tiempo de 3 a 18 meses.

Este capitulo describe las

tcnicas mas utilizadas para conseguir los mismos.

El plan agregado es una importante responsabilidad para los gerentes de operaciones
ya que son la llave para la eficiencia de la produccin.
El plan agregado para las manufactureras los proveedores de servicio son una pieza
clave para la eficiencia de su trabajo y el xito de su compaa.

Capitulo 13
Plan Agregado:
I.

Perfil Global de la Compaa: ANHEUSER-BUSCH

El planeamiento agregado proporciona una ventaja competitiva en AnheuserBush donde venden el 40% de la cerveza consumida en los E.E.U.U.. La
razn detrs de ella es porque emparejan la demanda que flucta por marca
de fbrica a la capacidad especfica de la planta, del trabajo y del inventario.

La cerveza se trabaja de una manera producto-enfocada, que es lo que

produce el alto volumen y la variedad baja. La produccin de la cerveza se
puede dividir en cuatro etapas; seleccin y aseguramiento de la entrega y
calidad de la materia prima, proceso de la elaboracin de la cerveza,
empaquetado y distribucin. Aqu es donde el planeamiento agregado se
convierte en parte de su xito porque determina la cantidad y mide el tiempo
de la produccin para el futuro intermedio, a menudo se pronostica de 3 a 18
meses. Es aqu donde los intentos de la gerencia resolver demanda del
pronstico ajustando la produccin, clasificando, los niveles de trabajo, los
niveles inventario, las horas extras, subcontratos, tarifas y otras variables
controlables. Hay cuatro cosas necesitadas para el planeamiento agregado:

II.

1.

Una unidad total lgica para las ventas que miden y pronostican.

2.

Conocer mi producto, para as poder conocer la demanda.

3.

Determinar mis costos y pronosticar los mismos.

4.

Determinar los costos de las cosechas.

El Proceso de Planeacin:

El proceso de planeacin se usa para determinar la cantidad y el tiempo de

produccin de los prximos 3 a 18 meses. Su objetivo es minimizar los
costos de produccin controlando variables tales como: la razn de
produccin, nivel de labor, inventario, overtime, sub.-Contrato, etc. El tiempo
de produccin se divide en tres planes (1) Largo Plazo (Ms de 1 ao), (2)
Plazo Medio (de 3 a 18 meses), (3) Corto Plazo (de 3 meses o menos), los
cuales se detallan ms adelante. El proceso de planeacin comienza una vez
que se tome la decisin a largo plazo de la capacidad. La cual es
responsabilidad del gerente de operaciones.

Los empleados que estn en el plan de largo plazo (mas de 1 ao) son los
encargados de investigar y desarrollar los pronsticos y estrategias de la
compaa, y adems tienen la responsabilidad de capacitar a los dems
empleados sobre todo lo relacionado con nuevos productos, nuevas
estrategias, localizaciones, inversiones y cualquier otra estrategia que tengan

que ser capacitado dicho personal esta responsabilidad cae sobre la Alta
Gerencia.1

Los empleados que estn en el plan de medio plazo 1, para lograr este plazo
medio hay aadir un plan agregado a la produccin, en este plazo esta los
gerentes de operaciones1 los cuales planifican las ventas, hacen un plan de
produccin que este dentro del presupuesto, trabajan con el inventario, los
empleados regulares y los de contrato y analizan los planes de operaciones.

Los empleados que estn en el plan de corto plazo2, el cual tambin es

responsabilidad del gerente de operaciones los cuales trabajan con los
supervisores, lo cual implican el cargar, el ordenar, el dar seguimiento y el
despachar todo lo relacionado con ventas y compras.

III.

La Naturaleza del Planeamiento Agregado:

El trmino Agregado implica el combinar recursos de apropiacin en general,

o cualquier otro trmino. El otras palabras determinar la cantidad y el tiempo
de produccin para un futuro, los input y los output de los prximos 3 a 18
meses. El Planeamiento Agregado es parte de un sistema de planeamiento
ms grande de produccin. Por lo tanto, entender los Inter.-relacin entre el
1

Ver Figura 13.1

22

Ver Figura 13.2

plan y varios internos y externos es muy til 2. Entre las responsabilidades del
gerente de operaciones no solo esta el recibir input del departamento de
mercadeo, sino que tambin tiene que analizar la data, trabajar con el
personal, capacitarlo y tenerle todos los materiales necesarios para
desempear su labor disponible. La manufactura envuelve el proceso de
separar en partes el Planeamiento Agregado, lo que resulta en MPS lo que
significa la compra de producto o parte de los componentes que necesito
para hacer mi producto final.

IV.

Estrategias Agregadas Del Planeamiento:

Las Estrategias Agregadas del Planeamiento, envuelven la manipulacin de

inventario, los rates de produccin, El nivel de labor, la capacidad y otras
variables controlables. Para entenderlo mejor hay que evaluar las opciones
de capacitacin y demanda.

1.

Opciones de Capacidad:

a.

Cambios en los Niveles de Inventario:

Inventario Los gerentes pueden
aumentar el inventario durante periodos de baja demanda para
los periodos futuros de alta demanda. Esto se puede hacer
peden del inventario que se posea si no es uno que se dae

con facilidad se cuente con el presupuesto para hacerlo, se

cuente con el espacio necesario para esto, etc.

b.

La Variacin de Labor:
Labor Un camino para cumplir con mi
demanda es saber cuanto de mis empleados van a ser
despedidos o estn por jubilarse de esta manera yo puedo
saber si necesito reclutar nuevos empleados y a cuantas
personas tengo que entrenar para saber cuantos empleados
tengo que usar para entrenar, de esta manera puedo saber el
por ciento de produccin para poder cumplir con mi demanda.

c.

Variacin de Razn de Produccin: Es posible que la

produccin vari en horas de trabajo, que se tenga un recorte
de horas y de empleado o un aumento del mismo, cuando la
demanda es baja o cuando sube se puede experimentar lo que
se conoce como un Overtime Idle Time. Todo depende de la
demanda.

d.

Sub.-Contratos:
Sub.-Contratos: Las compaas muchas veces optan por
adquirir personal por contrato cuando tienen mucho volumen de
trabajo o un empleado se enferma de gravedad o para cubrir
una maternidad o vacacin. Pero, el capitulo lo describe como

una trampa: (1) Es muy costoso, (2) Es muy riesgoso porque

pierdes privacidad, (3) y la calidad de tus productos se afecta.

e.

Uso de Empleos Par-Time: La mayora de las compaas no

hace uso de esta prctica, se usan ms en restaurantes,
tiendas y supermercados.

2.

Opciones de Demanda:

a.

Influenciar
compaas

La Demanda: Cuando la demanda es baja, las

intentan

incrementar

la

misma

haciendo

promociones, anuncios, especiales, etc. Pero, hay veces que

estos especiales no siempre estn disponibles para cumplir la
demanda, ya que en algunos casos la demanda es mayor.

b.

Back Order Durante el Periodo de Alta Demanda: Se trata de

negociar con el cliente si desea esperar las rdenes que estn
por llegar. Esta es una estrategia que usan muchas compaas
para no perder clientes y a su vez evitar futuras demandas.

c.

Mezcla de Productos Opuestos en poca de Demanda:

Algunas compaas usan esta estrategia.

Figura 13.1
Tareas y responsabilidades del planeamiento
Largo Plazo (Sobre 1 ao)
Research & Development
Inversiones de Capital
Localizacin
Productos Nuevos
Alta
Gerencia
Plazo Medio (3 a 18 meses)
Nivel de Inventario, empleados regulares y de contrato
Ventas
Presupuesto y Planes de Produccin
Anlisis de planes de operaciones
Gerente de Operaciones
Plazo Corto (Hasta 3 meses)
Ayuda de Overtime o Part-Time
Asignar Trabajos
Ordenes
Despachos
Supervisores
Gerente de Operaciones

Figura 13.2
Relationship of the Aggregate Plan
Compute
r
World

Marketplac
e
And
Demand

Demands
forecast
Order

Product
Decision

Research
And
Technolog
y

Process
Planning and
capacity
decisions
Workforce

RAW
Materials
Available

Plan Agregado
para produccin

Master
Production
Schedule and
MRP
Systems

Inventario
a la mano

Sub.-Contractors
Detailed
Works
Schedules

Figura 13.3

Grafica comparando Las Opciones de Capacitacin y Las de Demanda:

Opciones
Cambio
en
niveles
Inventario

Ventajas

Desventajas

Comentario

los No
hay
de precipitados
produccin,
personal.

cambios Los
costos
para
en
la mantener mi inventario
ni
en aumentan y a larga
termina siendo una
perdida
La Variacin de Evita los costos
El emplear, despedir y
Labor
los
costos
de
entrenamiento
son
significativos
Se realizan cambios sin Mucho
overtime,
Variacin de Razn considerar los costos de empleados cansados,
de Produccin:
emplear gente nueva y lo cual no es el mejor
de entrenamiento.
camino
para
la
demanda.
Sub.-Contracting
Permite flexibilidad en el Pierdes
privacidad,
output.
Pierdes calidad, es
muy costosa.
Uso de empleados Es menos costoso y Mucho cambios de
Part-Time
ms flexible
turnos
y
entrenamiento,
la
calidad se afecta
Influenciar
la Intenta utilizar toda tu
Demanda
capacidad.
Back
Order Evita el Overtime y
durante
el Mantienes
una
Periodo de Alta capacidad constante.
Demanda
Mezcla
de Te permite hacer uso
productos opuesto completamente de los
en poca Demanda recursos y te permite
tener una produccin
estable.

V.

Se usa principalmente en
la produccin no en
servicio,
ni
en
operaciones.
Se usa donde
mucho trabajo.

hay

Permite flexibilidad en el
plan agregado.

Se usa principal mente

para
nivelar
la
produccin
No todas las compaas
optan por esta practica:
los
restaurantes,
supermercados y tiendas
s.
la Crear ideas de mercadeo

Incertidumbre en
demanda
El cliente tiene que
estar
dispuesto
a
esperar algunos se
cansan de esperar,
otros
no
estn
dispuestos a esperar.
Muchos requieren el
conocimiento
o
el
equipo
externo
o
necesitas contratar un
experto

Muchas
compaas
utilizan esta estrategia.

Los productos o servicios

los clientes los pueden
ver de manera diferente
a la demanda.

Opciones Que Se Mezclan Para Desarrollar Un Plan:

Luego de haber hablado de las Opciones de Capacidad (5) y de las Opciones de la

Demanda (3) Vemos como se mezclan para obtener mejores opciones. El gerente de
operaciones debe construir un plan agregado basado en la demanda pero, sin olvidar la

capacidad que tenemos para cumplir las mismas el gerente de operaciones debe
explorar diferentes alternativas para llevar a cabo un plan. Para poder mezclar debe
ser 2 o ms variables controlables. El plan debe envolver Chase Strategy y LevelScheduling Strategy los cuales se explican.
1.

Chase Strategy:
Esta estrategia fija la produccin igual a la demanda pronosticada.
Algunas organizaciones estn a favor del Chase Strategy porque las
opciones de inventario las limita esta estrategia.

2.

Level-Scheduling Strategy:
Con esta estrategia se trata de mantener una tarifa de salida
constante de la produccin, sobre lo que se espera o sea se espera
da a da llevar una produccin uniforme periodo a periodo.

VI.

Mtodos para un Plan Agregado

Muchas compaas buscan como combinar las Opciones de Capacitacin y

Las de Demanda, buscan como hacerlo de una manera menos costosa la
llaman: Estrategia Mezclada, donde uso 2 o ms variables controlables para
as poder desarrollar un plan efectivo para la produccin.

Los gerentes

encuentran que mientras ms grandes son los nmeros el plan agregado es

ms desafiante. Cuando encuentran un plan ptimo no siempre es posible
realizarlo.

Este

mtodo ciertamente no provee mucha flexibilidad.

El

realizar una estrategia mezclada es ms compleja que una que no o es pero

a la larga es una mejor estrategia. Para realizar una estrategia mezclada se
utilizan los mtodos Grficas y Planear Mtodos, Planeamiento Matemticos
y El Mtodo de Transporte de Programacin Lineal.

1.

Grficas Y Planear Mtodos:

Esta tcnica es muy popular ya que es muy fcil de entender y de usar.

Bsicamente es planear con algunas variables y comparar la demanda y
la capacitacin. Los 5 pasos para este mtodo son:

a.

Determinar la demanda en cada periodo.

b.

Determinar la capacidad de labor entre empleados regulares,

overtime y de contrato.

c.

Determinar los costos de labor, el emplear y los costos de

despido y los de mantener mi inventario.

d.

Considerar las polticas de la compaa.

e.

Desarrollar alternativas tomando en consideracin los costos.

Algunos ejemplos de esta tcnica son:

a.

Ejemplo 1:

Tabla 13.2

Plan Agregado para un Surtidor de Material para Techos:

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Total

Demanda
Esperada

Das de
produccin

900
700
800
1,200
1,500
+ 1,100
6,200

22
18
21
21
22
+ 20
124

Demanda por
Das
(Computada)
41*
39
38
57
68
55

Para computar la demanda por da divido La Demanda

Esperada entre los Das de Produccin:

* 900 / 22 = 40.9 = 41

Para saber cuanto debe ser mi demanda diaria, divido el total

de la Demanda Esperada entre el total de los Das de
Produccin:

* 6,200 / 124 = 50

b.

Ejemplo 2:

Tabla 13.3

Una produccin Constante

Informacin de los Costos

Costo por llevar el
$ 5 por unidad por mes
Inventario
Costo por Unidad Sub.$ 10 por unidad
Contracto
Paga Regular

$ 5 por hora ($ 40 por da)

$ 7 por hora (en base de 8

Overtime
horas por da)
Labor en horas para
1.6 por unidad
producir una unidad
Costos para aumentar la
produccin diaria (emplear

$ 300 por unidad

personal y entrenarlo)
Costos para disminuir la
produccin diaria

$ 600 por unidad

(despidos)

Anlisis del Plan 1:

Asumiendo que se producen 50 unidades por da, mi

produccin es constante, no overtime, no idle time, no tengo
safety stock, y no tengo Sub.-Contratos. Mi inventario inicial es
0 y planeo terminarlo en 0 tambin ms la siguiente data:

Producci
Meses

n a 50
unidades

Cambio
Demanda

en

Pronosticad

Inventari

o por

por da
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo

1,100
900
1,050
1,050
1,100

900
700
800
1,200
1,500

mes
+200
+200
+250
-150
-400

Junio

1,000

1,100

-100

Inventari
o Final

200
400
650
500
100
+ 0
1,850

El total de unidades llevadas de un mes al otro mes: 1,850

Mi produccin son 50 unidades por da: para cumplir con esa

produccin, Necesito 10 empleados. Porque mi Labor en horas
para producir una unidad son: 1.6,

cada empleado hace 5

unidades en 8 horas de trabajo.

Por lo tanto mis costos para mi Plan 1 son:

Costo por llevar el Inventario:

$ 9,250*

*1,850 unidades X $ 5 por unidad = $ 9,250*

Paga Regular de Labor:

$ 49,600*

*10 empleados X $ 40 por da X 124 das =

Otros costos (Overtime, Layoffs, etc.)

0*

Gastos Totales

$ 58,850

NOTA: Algunos planificadores prefieren un grfico acumulativo

a la representacin visual, para poder ver en nmeros cmo el
pronstico se desva.

Grafica Acumulativa para el Plan 1

Exceso de
Inventario

Pronstico
Acumulativo
Requerido

Anlisis del Plan 2:

En el Plan 2 se usa Su.-Contratos y la produccin es constante.

Se producen 38 unidades por da, se necesita 7.6 Labor en
horas, trabajan 7 empleados full time y 1 part time y los dems
son sub.-contratos y necesito 6,200 unidades y no tengo
ninguna. De esas 6,200 cuantas van a ser hechas por los sub.contratos:

Se producen 38 unidades por da por 124 das de produccin:

38 X 124 = 4,712 unidades

Sub.-Contractos:

6,200 - 4,712 = 1,488 Unidades

Costos
Labor Regular

Cmputos
7.6 Empleados
$
X $ 40 por da

37, 696

2.

Sub.-Contratos

14, 880
Costos Totales

X 124 das
1, 488 unidades
X $ 10 por unidad

52, 576
Planeamiento Matemtico:

Esta seccin describe algunos de los acercamientos matemticos,

para agregar a los planeamientos que se han desarrollado sobre los
ltimos 50 aos.

3.

Mtodo de Transporte de Programacin Lineal:

El Mtodo de transporte de Programacin lineal es una manera de

solucionar, es una solucin ptima a un problema agregado del
planeamiento. Te ayuda a identificar el error y ha desarrollar un plan

optimo para minimizar los costos. Es flexible especficamente en tiempo

regular y overtime entre cada periodo a otro periodo.

Periodo De
Marz

Abril

o
800

Demanda

Ventas
Mayo

1,

250

70

700

50

15

130

000
Capacidad:
Regular

700
0

Overtime

50
0

Sub.-Contratos

150
0

Inventario Inicial (Gomas)

100

Costos
Regular
Overtime
Sub.-Contratos
Costos para llevar

$ 40 por gomas
$ 50 por gomas
$ 70 por gomas
$ 2 por gomas por
mes

4.

Modelo de los Coeficientes de la Gerencia

Un modelo formal del planeamiento construido alrededor de las

experiencias y del funcionamiento de los gerentes.

5.

Otros Modelos:

Los dos modelos adicionales al plan agregado son: (1) LDR Linear
Decisin Ruler este atiende especficamente el rate optimo de
produccin y el nivel de produccin sobre un periodo especifico, y
minimiza los costos totales como lo son: nmina, reclutar empleados
nuevos, overtime y inventario con una serie de costos de las curvas
cuadrticas3. (2) Scheduling by Simulation utiliza una bsqueda para
buscar una combinacin de los costos y minimizar los mismos de
acuerdo a mi rate y tamao de produccin.

6.

Comparacin de los mtodos agregados del planeamiento:

Resumen de los tres principales mtodos de Plan Agregado, ya que

en algunas ocasiones, algunos gerentes necesitan tomar decisiones
rpidas en base a los cambios en los lugares de trabajo al edificio, etc.

Tambin es conocidos como Regla HMMS ver Martin K. Star Production and Operation Management (Cincinnati, Ohio: Atomic Dog Publishing, 2004): 490493

Tcnicas

Soluciones

Aspectos
Importantes
Simple de entender y
de

usar.

Muchas

Graficas y Planear

Ensayar y

soluciones pero solo

Mtodos

errores

puedes escoger una

y a veces no es la
mejor.
Te permite

Mtodo de
Transportacin y

sensibilidad, anlisis,
Optimizar

La lnea funcional no

Programacin Lineal

es el camino a lo

Modelos de los

real.
Simple, fcil de

Coeficientes de la
Gerencia

Heursticas

implementar, Usa
regresin

VII. Plan Agregado en Servicios:

Algunas organizaciones conducen el plan agregado en la mismo camino en el

que nosotros lo hacemos, pero la demanda le toma al gerente un role de mas
actividad, ya que para poder ofrecer un mejor servicio se debe perseguir la
combinacin de las Opciones de Demanda y de Capacitacin la formula mezcla
agregada de capacitacin. Como el plan agregado cambia dependiendo del tipo

de servicio que se esta ofreciendo, mas adelante se detalla 5 diferentes

situaciones.

1. Restaurantes:

En un negocio con una demanda variable, tales como restaurantes, una de

las diferencias que debe ser observada, es que incluso la cantidad ms
pequea de inventario pueden ser perecederas.

Por ejemplo en un

restaurante de comida rpida los periodos de demanda se pueden medir

por horas mas altas y otras ms bajas y al producto se le puede hacer
inventarios seguidos todos los das 2 y 3, para de esta manera llevar un
control y no esperar tanto tiempo para realizar los mismos. En general se
requiere construir varios niveles de inventario.

2. Hospitales:

Bsicamente el problema con el plan agregado en los hospitales es el

asignar el presupuesto del personal y de las otras fuentes que se necesitan
para satisfacer la demanda de los pacientes. Para el plan agregado se debe
crear un salvavidas a manera de que todos los que cumplan con la
demanda de los pacientes participen.

3. Cadenas Nacionales de las Pequeas Firmas de Servicio:

Ejemplo de estos servicios lo son: Funerarias, Plomeros, Centros para

Surtidos Escolares, Centro de Computacin la pregunta es el plan agregado
Vs. Planes independiente cual de los 2 se debe usar. En ambas los output y
las compras estn centradas en un plan, cuando la demanda esta
influenciada por promociones, es una manera ventajosa ya que reduce las
compras y los costos de publicidad y ayuda a manejar el Cash Flow
independientemente del lugar.

4. Servicios Miscelneos:

Ejemplos: Servicios Financieros, Transportacin, Comunicacin y Servicios

de Recreacin todos son output que no son tangibles. El Plan Agregado
para este tipo servicio son las personas un buen servicios es lo que hace la
diferencia.

5. La Industria de Lnea Area:

El plan agregado para este tipo de industria consiste en: (1) Nmero de
Vuelos que entran y salen; (2) Nmero de Vuelos que hay para cada ruta;
(3) Numero de pasajeros que hay en todos los vuelos; (4) Numero de
empleados que se necesitan para cada vuelo; (5) Determine la cantidad de

asientos que hay por cada clase. De acuerdo a esta tcnica se determina
la cantidad de asientos que necesito, mis ingresos, mi gerente, y otros.

VIII. Gerencia de Produccin:

Es un proceso del plan agregado de asignar recursos a los clientes a tal precio
que aumente mis ingresos. Es la capacidad de tomar decisiones de acuerdo a
lo que poseo a mi negocio por departamento o rea. Las siguientes son las
caractersticas para hacer que aumenten mis ingresos y mis intereses:

1. Servicio o Producto se pueden vender antes de que se consuman.

2. Demanda es Fluctuante
3. Capacidad fija.
4. Demanda Dividida en Segmentos.
5. Los costos variables son bajos y los costos fijos son altos.

Figura 13.5

Venta de Cuartos con 1 Precio

Curva de la
Demanda

100

50

Clientes que pagan $15 costos

variables por el cuarto

Contribucin
Pasada
Clientes que pagaron
$ 150 por cuarto

$ Margen = Precio X 50 Cuartos

= ($150 - $ 15) (50) = $ 6, 750
Propina

Costos Variables
por Cuarto $15

Precio cargado
al cuarto $150

Figura 13.6

Venta de Cuartos con 2 Precios

Curva de la
Demanda
100

Margen Total $ = (1er. Precio) X 30 Cuartos

+ (2do. Precio) X 30 Cuartos = ($100 - $15)
X 30 + ($200 - $15) X 30 = $2,550 + $5,550
= $ 8,100

60

30

Costos Variables
por Cuarto $15

Precio por 1
Cuarto $ 100

Precio por 2
Cuarto $ 200

Precios

Para la gerencia de produccin poder aumentar los ingresos necesita resolver 3

situaciones:

1. La estructuracin debe ser factible y agradable a los clientes.

2. Pronostico del uso y duracin del uso.
3. Cambios en la demanda.

Pelculas, Estadios, Centros

de Convenciones, Espacios
para Reuniones en Hoteles

Hoteles, Aeropuerto, Alquiler de

Autos y Cruceros

V
A
R
I
A
B
L
E

F
I
J
O

Restaurante, Golf,
Servicio de Internet

Hospitales

Conclusin:

Se concluye que el plan agregado es una actividad operacional para el proceso de

produccin por adelantado, de 3 a 18 meses para dar a los gerentes una idea de la
cantidad de materiales que se va a usar, la cantidad de horas de labor, de empleados
que necesita para cumplir con la produccin acorde con la demanda, saber si necesito
recurrir en sub.-contratos, overtime, y otros gastos adicionales para cumplir con la
demanda, sin subir mis costos y manteniendo la misma calidad.

Cumpliendo con todas estas tareas y teniendo en cuantas las normas y polticas
establecidas por la compaa. Lo hago pronosticando mi demanda periodo tras periodo
hasta cumplir con la misma.

Tomando en consideracin todo esto es una estrategia ganadora para el xito de las
compaas que decidan llevar esta estrategia y sacarle el mximo de provecho. Ya que
esa es la manera para incrementar mis ingresos cumplir con la demanda sin aumentar
mis costos.

Referencias:

Operations Manager, Juy Heizer, 8th. Ed. Pags. 515-547

Altavista, Babelfish Translation (solo para traducir)

http://babelfish.altavista.com/tr

http://www.apics.org

http://soba.fortlewis.edu/rap353-2001/

http://Aggregateplanningmethodaggregateplan.htm

Resumido por Nora E. Rabelo Figueroa