Capitulo escrito con Pankaj Ghemawat® {Cémo debe escoger una empresa entre comprometerse competir de una manera particu- lar versus retener la flexibilidad para competir de distintas maneras con (relativa) eficacia? Los expertos en estrategia muestran un desacuerdo substancial a este respecto. Algunos afirman que la flexibilidad para cambiar el plan de accidn a la brevedad y a bajo costo para adaptarse o aprovechar la incertidumbre, puede ser la clave para el éxito en nuestros turbulentos tiempos. Otros argumentan que en la mayorfa de las situaciones competitivas el compromiso con una estrategia particular es el prerequisito para un resultado superior sostenido. Como muchos otros puntos de controversia en la estrategia de negocios contempordnea, ésta tiene antecedentes en la estrategia militar. Estos antecedentes quedan mejor ilustrados con dos ejemplos contrapuestos extrafdos de la historia militar espafiola de! siglo dieciséis. En primer lugar, consideremos la situacién que enfrenté el conquistador espaiiol Hernan Cor- tés en 1519, luego de habérselas arreglado para desembarcar en la costa este de Méx rios cientos de hombres que viajaban en 12 barcos. Como el saqueo en esa regién era limita-@ rnacin de Deine Bart do, decidié montar una audaz -sino temeraria~ expedicién a la capital azteca de Tenochtitlén (sitio de la actual Ciudad de México), con el objeto de capturar 0 matar al emperador Moctezuma. Las tropas de Cortés no estaban entusiastas respecto de esta expedicién, ya que se daban ‘cuenta de que se encontraban en severa desventaja numérica y que, de ser capturados, enfren- taban Ia muerte por destripamiento. La revuelta lleg6 a ser pronto una posibilidad. En parti- cular, un grupo de hombres complot6 para robar uno de los barcos y regresar a sus hogares en Cuba. Cortés enfrent6 duramente a los conspiradores, ejecutando a dos de sus Ifderes, Luego sofocé cualquier descontento subyacente, ordenando que nueve de los 12 buques fuesen va- rados. Esta jugada decisiva fue celebrada por los partidarios del conquistador, pues se estimo que, de otra manera, muchos de sus hombres se hubiesen negado a unirse a la expedicién hacia el interior de México." En ésta, y en muchas otras instancias, Cortés mostré un total compromiso con su objetivo dltimo. La I6gica del compromiso de Cortés se ilustra de manera estilizada en la Fig. 3.1. Supon- gamos que hay dos ejércitos, cada uno de los cuales quisiera ocupar una isla, pero que prefe- ritfa retirarse antes que luchar contra el otro por dominarla. Si el ejército 1 ocupa la isla primero y quema el puente detras de sf, el ejército 2 no tiene otra opcién mas que ceder la isla porque sabe que el ejército 1 est4 comprometido a pelear por ella si el ejército 2 ataca, jET ejército 1, por lo tanto, se ha asegurado sin costo alguno la isla al restringir su propia flexibi- lidad para retirarse! Figura 3.1 ‘Quemando sus propios puentes Puente ~*& Ejército 2 Ejército1 = Puente Por cierto que las cosas pueden a veces resultar mejor con flexibilidad y peor con com- promiso. Consideremos, como publicidad para la flexibilidad, la moraleja de la Armada Es- pafiola: una flota enviada por el Rey Felipe II de Espafia para invadir Inglaterra en 1588. Los recursos que Espaiia comprometié en la Armada eran de un orden de magnitud mayor que los recursos comprometidos en la aventura mexicana de Cortés: la Armada inclufa més de 120 barcos cargados con alrededor de 30.000 hombres lo cual redujo significativamente el tesoro nacional espafiolCompromiso y Flexibilidad: ;Dos Fuentes Opuestas de Valor? 3) La Armada Hegé al Canal de la Mancha cargada con gran cantidad de municiones y tropas, pues se suponia destinada a lanzar una invasién terrestre a Inglaterra. Sin embargo, cl peso adicional puso a la Armada espafiola en una desventaja tactica contra la flota ingle- sa, cuyos barcos eran generalmente mas répidos y maniobrables, dado su menor tamafio y porque no debjan transportar cargas pesadas hacia la batalla ya que operaban cerca de sus puertos de abrigo. Ademés, los espaiioles descubrieron que no podian recargar su artille- ria tan rapido como los ingleses, quienes habian desarrollado mejores soportes para sus cafones. Los ingleses utilizaron su mayor flexibilidad en términos de velocidad, maniobrabilidad y tecnologia de armamentos~ para vencer a la Armada Espafiola en un cierto nimero de en- ‘cuentros. Dieron su golpe decisivo con la téctica guerrillera de enviar pequefios botes incen- diados junto a la flota espafiola cuando ésta se hallaba anclada frente a Calais. Esto sembr6 el pinico entre los pesados y torpes barcos con los que se habfan comprometido los espafioles. La Armada finalmente rompié su formacién, tuvo que retirarse, y se interné en una zona de mal tiempo que produjo pérdidas atin mayores. Apenas un poco més de la mitad de los barcos que salicron de Espaiia lograron regresar a casa. Esta derrota marcé un punto de cambio en la colonizacién del resto del mundo por parte de las potencias europeas: Espafla perdié su pre- dominio ¢ Inglaterra registré las mayores ganancias ‘Tomados en conjunto, estos ejemplos (del compromise exitoso de Cortés con la conquista de México y del compromiso fracasado de la Armada Espafiola con la conquista de Inglate- Fra) sugieren que no existe una solucién universal para la disyuntiva entre compromiso y flexibilidad. En respuesta, uno puede sencillamente mencionar la necesidad de equilibrar ambos como lo propuso Ghemawat hace mucho mas de una década.®* Este capitulo ahonda mas en el tema, clarificando la relaci6n entre compromiso y flexibi- lidad. Esté organizado en dos partes. La primera, elabora el concepto de especializacién de los recursos para mostrar, entre otras cosas, que el compromiso no es siempre una medida negativa de la flexibilidad: ;paradojalmente, las empresas pueden comprometerse con la fle- xibilidad! La segunda parte utiliza estas ideas para discutir cémo deben las empresas admi- nistrar el compromiso y la flexibilidad en mercados competitivos e inciertos. Existen implicancias no s6lo respecto de cud/ estrategia deberian escoger las empresas, sino también respecto de cémo deberian implementarla La mejor manera de comprender la relacién entre compromiso y flexibilidad es examinando los recursos de una empresa, entendiendo como tales todos los factores durables, los activos y las capacidades que la empresa utiliza para producir sus bienes y servicios, de acuerdo a la definicién amplia dada en el capitulo dos.40> Pvateacin de Decsiones Estrategia Los recursos pueden ser catalogados segiin si son flexibles (no especializados) 0 especia- lizados. A su vez, la especializacién de los recursos puede manifestarse de dos maneras dis- tintas: pueden ser especializados a la empresa que los emplea, 0 bien, a un uso 0 aplicacin particular -una actividad productiva, una ubicacién ffsica 0 un producto. Técnicamente, un recurso es especializado a una empresa si su valor para la empresa excede su precio en el mercado de los factores, es decir, si su valor para una empresa excede su valor para cualquier otra empresa. Por otra parte, un recurso es de uso especializado si su valor decrece cuando una empresa lo aplica de otra manera. Consideremos estas dos dimensiones de especializa- cién con un poco més de detalle. Los recursos especializados a una empresa tienden a ser “rigidos” en el sentido de que separarlos de la empresa que los posee conlleva costos importantes. La decisin de invertir -o desinvertir~ en ellos implica un compromiso irreversible por parte de la empresa. Por ejemplo, los gastos de publicidad necesarios para desarrollar un nombre de marca son ge- neralmente irrecuperables, haciendo de éste un recurso rigido o especializado de la empre- sa. El costo de abandonar semejante recurso especializado a la empresa crea una tendencia hacia la persistencia en la estrategia, un compromiso que esté ausente cuando los recursos, son flexibles a ella; en este dltimo caso, la empresa retiene la opcién de recuperar la mayor parte del valor de los recursos vendiéndolos en el mercado de los factores. Los recursos de uso especializado tienden a restringir la capacidad de la empresa de mo- dificar e1 modo en que se posiciona en sus mercados de productos. Los recursos de uso flexi- ble, en cambio, tienden a aumentar la capacidad de a empresa de incrementar o reducir el volumen de produccién en respuesta a fluctuaciones de la demanda, de cambiar de un pro- ducto a otro, de alterar los atributos o insumos de productos existentes, o de introducir nue- vos productos. Notemos, sin embargo, que los recursos de uso especializado pueden o no implicar compromiso con una estrategia particular por parte de la empresa que los posee: esto depende de si son también especializados a 1a empresa. De modo mds general, la espe- cializacién/flexibilidad en la dimensi6n uso no necesita estar estrechamente correlacionada con la especializacién/flexibilidad en la dimensiGn empresa, El resto de esta secci6n explora las implicancias de esta distincién. AL unir las dos dimensiones de 1a especializaci6n/flexibilidad discutidas anteriormente, se obtiene la matriz de especializaci6n de recursos ilustrada en la Fig. 3.2. La flexibilidad de algun tipo es propia de todos los cuadrantes de esta matriz, excepto de aquél en que los recursos son especializados, tanto respecto de su uso como a la empresa (cuadrante D de la matriz). El compromiso, por otra parte, es un aspecto de ambos cuadrantes del lado derecho de la matriz (cuadrantes B y D)Compromiso y Flexibilidad: ;Dos Fuentes Opuestas de Valor?‘ Figura 3.2 Matriz de especializacién de los recursos Recurso Recurso floxible especializado ala empresa ala empresa Por dos razones distintas, esta matriz de dos por dos es obviamente una idealizacién. Primero, la diferencia entre especializacién y flexibilidad es un problema mas de matices que una clara dicotomia. En segundo lugar. generalmente las empresas poseen un conjunto de recursos que difieren en cuanto a dénde deben colocarse dentro de estas dos dimensio- nes. Sin embargo, estimamos que la matriz es itil para clasificar situaciones. Nuestra per- cepcidn es que el trabajo previo sobre compromiso y flexibilidad ha tendido implicitamen- te a centrarse en casos que se sittian en los cuadrantes ensombrecidos A y D de la matriz, y ha tendido a pasar por alto los muchos ejemplos que pueden clasificarse en los cuadrantes sin ensombrecer, particularmente en el cuadrante B, en el cual el recurso es especializado a Ja empresa pero de uso flexible, obteniéndose, de este modo, tanto compromiso como fle- xibilidad. En el resto de esta secci6n, se citan ejemplos para cada uno de los cuatro cua- drantes incluidos en la matriz, con el propésito de fijar las ideas(AB Bvatuacidn de Decisiones Estratégicas Recursos flexibles a la empresa y al uso (Cuadrante A) Algunos recursos no son especializados ni a la empresa ni en su aplicacién en el mercado de los productos, El dinero en efectivo es probablemente el recurso mas flexible que puede tener una empresa, debido a que puede ser utilizado por cualquier empresa y para cualquier propésito, El efectivo esté lejos, evidentemente, de ser el nico ejemplo de recurso que posee fle- xibilidad en ambas dimensiones. Consideremos, por ejemplo, las grandes inversiones que muchas empresas estén realizando actualmente en tecnologia de la informacion, inversio- nes que en muchas industrias hoy exceden las inversiones en capital ffsico convencional, es decir, planta y equipos. Gran parte del componente de hardware de tales inversiones es, en principio, no especializado a ninguna empresa en particular, ni a alguna aplicacién sin- gular en un mercado de productos. Recursos especializados a la empresa y al uso (Cuadrante D) En contraste con los recursos genéricos de la tecnologia de la informacién, las plantas especializadas pueden ser recursos especializados tanto en su uso, como a la empresa. Con- sideremos, por ejemplo, la planta que construyé Nucor en la segunda mitad de la década de Jos afios 80 para producir léminas por colado de acero en placas muy delgadas."* Esta plan- ta era claramente especializada a una aplicacién en un mercado particular de productos. ‘También era especifica a la empresa, aunque la tecnologfa de laminado en fino estaba d ponible en idénticos términos para todos los productores de acero por parte de proveedo- res, debido a que los demas productores de acero carecian de las capacidades requeridas para poner en marcha con efectividad de costos una planta de laminado en fino y obtener de ella aumentos continuos de productividad. Como consecuencia, los competidores tarda- ron hasta 1995 en imitar la jugada de Nucor, momento en cl cual ésta estaba bien encami- nada hacia la consecucién de su objetivo declarado: el de llegar a ser el mayor productor de acero de los Estados Unidos. Como ejemplo adicional, consideremos la inversin de Gillette para desarrollar y fa- bricar el sistema de afeitado Sensor." En tanto las preocupaciones antimonopélicas obl garon a Gillette a vender répidamente sus patentes de Sensor a su principal competidor, Shick, éste se abstuvo de imitar este sistema de afeitado demostradamente superior por carecer de las capacidades de fabricacin requeridas para ensamblar este producto de alta ingenieria a costos suficientemente inferiores. De modo que la inversin en Sensor era especifica a Gillette (en el sentido de ser mas valiosa para ésta que para sus competi- dores) y también especifica a su aplicacién en un mercado particular de productos.Compromiso y Flexbiidad: :Dos Fuentes Opuestas de Vator? “A3}) Recursos especializados a la empresa y de uso flexible (Cuadrante B) EI nombre de marca Disney es un buen ejemplo de un recurso que es especializado a una empresa particular, pero bastante flexible en su uso en el mercado de productos. Es espe- cializado a la empresa Walt Disney porque complementa muchos de los demas recursos de Disney, tales como sus sistemas y cultura administrativa, su maestria en la produccion de peliculas y dibujos animados, los talentos y la creatividad de su gente, sus parques de diversién, sus personajes animados tales como Mickey Mouse. Por otra parte, este nom- bre de marca no es especializado a un mercado de productos de definicién estrecha. Des- de octubre de 1984, cuando Michael Eisner fue nombrado presidente y gerente general, Disney ha utilizado exitosamente éste y otros recursos para construit su presencia en Areas tan diversas como peliculas, hoteles, programacién de televisi6n, televisién por cable, estaciones de televisiGn, libros, discos, otros productos de consumo, marketing directo y locales comerciales. Como consecuencia, Disney es una de las pocas empresas que (casi) ha cumplido, por m4s de una década, sus muy ambiciosas metas de un creci- miento de 20 por ciento anual en las ventas y de rentabilidad de un 20 por ciento sobre el patrimonio de sus accionistas." Como otro ejemplo de 1a dependencia en un recurso de uso flexible para apoyar una estra- tegia de diversificacién adn mas amplia, consideremos los grupos altamente diversificados, a menudo controlados por familias, que dominan negocios en el este y sur de Asia (asf como en muchas otras partes del mundo). Estos grupos, algunos de los cuales han tenido mucho éxito, basan sus estrategias corporativas mas que nada en relaciones lo que en China se denomina guanxi- con gobiernos, proveedores, clientes, socios extranjeros y en relaciones mutuas. Es- tas relaciones no son muy especificas en ningtin sentido del mercado del producto, pero dada su base personal, son especificas en cuanto a la empresa. Recursos de uso especializado y flexibles a la empresa (Cuadrante C) Finalmente, es también posible pensar en recursos que son especializados a un uso particular, pero no a una empresa particular. Las placas para operar taxis en ciudades como Manhattan ofrecen un ejemplo clésico. Para operar un taxi en Manhattan, un chofer 0 empresa indivi- dual debe primero comprar o arrendar una placa a alguien que ya posca una, porque el mime- ro total de placas emitidas por la Comisi6n de Taxis y Limosinas de la ciudad no ha cambiado mucho desde 1937, cuando fue instituido este sistema. La especializacién de este recurso a 1a empresa es minima porque éste no se complementa con los otros recursos requeridos para competir efectivamente en el negocio de los taxis y porque existe un mercado secundario activo de placas. Sin embargo, una placa de este tipo es claramente de uso especializado, porque solo puede ser utilizada para operar un taxi amarillo en una ciudad en particular.(A> Bratuacién de Decsiones Bstratégicas Resumiendo esta seccién, nuestros ejemplos sugieren que la especializacién a la empre- sa y la especializacién al uso de los recursos a veces estén correlacionadas, y a veces, no lo estan. La siguiente seccién explora las implicancias en la gestién de esta conclusion, En afios recientes, los expertos en estrategia han urgido a los ejecutivos a desarrollar y comunicar una visi6n clara, no s6lo de sus productos, sino también de sus recursos.” En este capitulo, agregamos que los ejecutivos deben aprender a distinguir entre recursos especializados a la empresa, que no pueden scr separados de ella, y los recursos especia- lizados al uso, que no pueden ser utilizados para producit diferentes tipos o voltimenes de productos a través de diferentes procesos 0 combinaciones de insumos. La distincién entre estas dos dimensiones de especializacién tiene importantes implicancias para los ejecutivos. Inplicancias de la dimensién flexibilidad/especializacién a la empresa Estimemos que la dimensién més estratégica de la matriz mostrada en la Fig. 3.2. es la horizontal, aquélla de Ia flexibilidad/especializacién a la empresa. Segiin los argumentos que se exponen mas adelante, esto se debe a que las empresas que desean obtener rentas sostenibles no pueden eludir comprometerse con, al menos, algunos recursos especializa- dos a la empresa. Tales compromisos son altamente estratégicos porque las inversiones en recursos especializados a la empresa son muy costosas de revertir. Las rentas sustentables requieren compromiso con algunos recursos especializados ala empresa Una estrategia puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible s6lo si esté basada en algunos recursos especializados a la empresa; de otra manera, los competidores pueden fécilmente imitar la estrategia, erosionando cualquier ventaja excepcional. Como sefialamos anteriormente, el valor de un recurso flexible a la empresa no excede su precio en el mercado de los factores. Asi, los competidores pueden fécilmente imitar estrategias que requieren solamente recursos flexibles a la empresa, adquiriéndolos en este mercado. Las empresas pueden invertir en recursos flexibles a la empresa para reducir sus barreras de salida, el problema es que este tipo de inversién es también un probable reductor de barreras de entrada.** En una situacién hipotética donde no hay barreras de entrada o de salida -situa- cién descrita por los economistas como perfectamente contestable— cualquier ventaja seria eliminada en un abrir y cerrar de ojos.””