UNIVERSIDAD TECNOLOGICA

ISRAEL

7 Herramientas bsicas
para el control de calidad

Existen Siete Herramientas

Bsicas
que
han
sido
ampliamente adoptadas en
las actividades de mejora de
la Calidad y utilizadas como
soporte para el anlisis y
solucin de
problemas operativos en los
ms distintos contextos de
una organizacin.

Estas herramientas nos sirven

para controlar procesos, resolver
problemas, tomar decisiones.
Adems de ser una respuesta a
nuevas necesidades, tales como,
cambios
tecnolgicos,
satisfaccin del cliente, modelos
de gestin de calidad, etc.

Las 7 Herramientas
1.

Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2.

Histograma

3.

Diagrama de Pareto

4.

Diagrama de Causa-Efecto

5.

Diagrama de Dispersin

6.

Diagrama de Flujo

7.

Grfica de control

En la prctica estas herramientas requieren ser

complementadas con otras tcnicas cualitativas y no
cuantitativas como son:
La lluvia de ideas
La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Seleccin de Problemas, etc.
Seleccin de problemas

Objetivos de las 7 herramientas

Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar factores que probablemente
provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como
problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o
descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases

1.Hoja de control
Checklist

La hoja de verificacin es una forma que se

usa para registrar la informacin en el
momento en que se est recabando.
Esta forma puede consistir de una tabla o
grfica, donde se registre, analice y presente
resultados de una manera sencilla y directa.

Pasos para la elaboracin de una hoja

de verificacin:

Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los

integrantes deben enfocar su atencin hacia el anlisis de las
caractersticas del proceso.

Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los

datos. Esto puede variar de horas a semanas.

Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que
todas las columnas estn claramente descritas y de que haya
suficiente espacio para registrar los datos.

Obtener los datos de una manera consistente y honesta.

Asegrese de que se dedique el tiempo necesario para esta
actividad.

Consejos para la elaboracin e

interpretacin de las hojas de verificacin

Asegrese de que las observaciones sean

representativas.

Asegrese de que el proceso de observacin es

eficiente de manera que las personas tengan
tiempo suficiente para hacerlo.

La poblacin (universo) muestreada debe ser

homognea, en caso contrario, el primer paso es
utilizar la estratificacin (agrupacin) para el
anlisis de las muestras/observaciones las cuales
se llevarn a cabo en forma individual.

Los objetivos ms importantes de la

hoja de control son:

Investigar procesos de distribucin

Artculos defectuosos
Localizacin de defectos
Causas de efectos

Ejemplos

3. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una
grfica de barras que ilustran
las causas de los problemas
por orden de importancia y
frecuencia (porcentaje) de
aparicin, costo o actuacin.
El Diagrama de Pareto
permite adems comparar la
frecuencia, costo y actuacin
de varias categoras de un
problema.

Cundo implantar el
Diagrama de Pareto?
Las causas/categoras de un problema
puedan cuantificarse.
Un equipo de trabajo necesite identificar
las causas/categoras ms significativas de
un problema.
Un equipo de trabajo necesite decidir sobre
cules causas trabajar primero.

Cundo implantar el Diagrama de

Pareto?
Permite la comparacin antes/despus, ayudando a
cuantificar el impacto de las acciones tomadas para
lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la
participacin de todos los individuos relacionados con
el rea para analizar el problema, obtener informacin y
llevar a cabo acciones para su solucin.
El Diagrama de Pareto se utiliza tambin para
expresar los costos que significan cada tipo de defecto
y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo
llevado a cabo a travs de determinadas acciones.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

Seleccione

qu clase de problemas se van a analizar.

Decida

qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo

de defecto, localizacin, proceso, mquina, trabajador, mtodo.

Defina

el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin

de la recoleccin.

Disee

una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para

registrarlos.

Elabore

una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de

categoras , los totales individuales, los totales acumulados, la
composicin porcentual y los porcentajes acumulados.

Organice

las categoras por orden de magnitud decreciente, de izquierda

a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El
concepto de otros debe ubicarse en el ltimo lugar
independientemente de su magnitud.

Procedimientos para elaborar

el diagrama de Pareto:

Ejes verticales:
Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total
general
Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%

Eje horizontal:
Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de categoras
clasificadas.

Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados

(porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos
de cada categora, y conecte los puntos con una lnea continua.

Escriba en el diagrama cualquier informacin que considere necesaria para el

mejor entendimiento del diagrama de Pareto.

Ejemplo de diagrama de
Pareto:

El departamento de ventas de un
fabricante de materiales de empaque
tiene registrada una lista de las quejas
que se han recibido durante el ltimo
mes.

No.

Total

Composicin

de quejas

Acumulado

Porcentual

A) Entregas fuera de tiempo

25

25

35.71

35.71

B) Calibre fuera de
especificaciones

23

48

32.85

68.56

C) Material sucio y maltratado

55

10

78.56

D) Material mal embalado

61

8.57

87.13

E) Dimensiones fuera de
especificaciones

64

4.28

91.41

F) Inexactitud en cantidades

66

2..85

94.26

G) Mala atencin del personal

67

1.42

95.68

H) Maltrato del material por

transportistas

68

1.42

97.7

I) Fallas en documentacin

69

1.42

98.52

J) Producto con cdigos

equivocados

70

1.4

99.94

Tipo de queja

Porcentaje
Acumulado


DIAGRAMA PARETO
99.94
98.52

50

97.7
95.68
94.26
91.41
87.13

N
O

78.56

D
E
Q
U
E
J
A
S

68.56

35.71

25
23

7
6

3
2
1
A

%
A
C
U
M
U
L
A
D
O

Diagrama de Pareto en Minitab

Capture los datos en la columna C1 (tipo

de defecto), en la columna C2
(frecuencias)
Seleccione: Stat>Quality Tools>Pareto
Chart
Escoja la opcin Chart defects table , en
el campo labels in seleccione: C1 y en
Frecuncies in seleccione: C2. Combine
defects alter the first 80%.

Diagrama de Pareto en Minitab


El sistema despliega la grfica de Pareto:
PARETO CHART
70

100

60

Count

50
40

60

30

40

20
20

10
0

Defect
Count
Percent
Cum %

25
35.7
35.7

23
32.9
68.6

7
10.0
78.6

6
8.6
87.1

3
4.3
91.4

2
2.9
94.3

1
1.4
95.7

3
4.3
100.0

Percent

80

LLUVIA DE IDEAS DE IDEAS

(BRAINSTORMING)

En las sesiones de lluvia de ideas se generan nuevas

ideas mediante la participacin de todo el equipo.

Para comenzar con el proceso de tormenta de ideas, en

el cual se genera informacin la gente se rene en una
sala en la cual se recomienda la disposicin de las
mesas en forma de U para facilitar el debate. La gente
que participa en la sesin deber de pertenecer a
diferentes reas o tener puntos de vista diferentes, esto
con el objeto de enriquecer la sesin.

El facilitador debe de contar con experiencia en la

conduccin de sesiones de tormentas de ideas, o al
menos haber tenido experiencias previas


Para conducir un grupo se lleva a cabo la siguiente
metodologa:

Seleccionar el problema a tratar.

Pedir a todos los miembros del equipo generen ideas para la solucin del problema, las
cuales se anotan en el pizarrn sin importar que tan buenas o malas sean estas.

Ninguna idea es evaluada o criticada antes de considerar todos los pensamientos

concernientes al problema.

Aliente todo tipo de ideas, ya que al hacerlo pueden surgir cosas muy interesantes, que
motivan a los participantes a generar ms ideas.

Apruebe la naturalidad y el buen humor con informalidad, en este punto el objetivo es tener
mayor cantidad de ideas as existirn mayores posibilidades de conseguir mejores ideas.

Se les otorga a los participantes la facultad de modificar o mejorar las sugerencias de otros.

Una vez que se tengan un gran nmero de ideas el facilitador procede a agrupar y
seleccionar las mejores ideas por medio del consenso del grupo de trabajo.

Las mejores ideas son discutidas y analizadas con el fin del proponer una solucin.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Fue concebido por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1943.

Es una herramienta de especial utilidad para la busca de
causas cuando se localiza un problema.
Es un mtodo grafico mediante el cual se representa y
analiza la relacin entre un efecto (problema) y sus posibles
causas.
Existen tres tipos bsicos de diagramas de IshiKawa, los
cuales dependen de cmo se buscan y se organizan las
causas en la grfica.
1. Mtodo de las 6M
2. Mtodo de flujo de proceso
3. Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas.

METODO DE LAS 6M

Es el mas comn y consiste en agrupar las causas

potenciales en seis ramas principales (6M):Mtodos
de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria,
medicin, y medio ambiente.
Estos definen de manera global , todo proceso, y
cada uno aporta parte de la variabilidad del producto
final.

VENTAJAS DE USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Hacer el diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se

logra conocer mas el proceso o la situacin)
Motiva la participacin y el trabajo en equipo, y les sirve de gua
para la discusin.
Las causas del problema se buscan activamente y los
resultados quedan plasmados en el diagrama.
Muestran el nivel de conocimientos tcnicos que se han
logrado sobre el proceso.
Seala todas las posibles causas de un problema y cmo se
relacionan entre s, con lo cual la solucin se vuelve un reto y
se motiva as el trabajo por la calidad.
Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas de
fondo de un problema.

ASPECTOS O FACTORES A CONSIDERAR EN LAS

6M

Mano de obra o gente

Conocimiento:la gente conoce su trabajo?
Entrenamiento:estn entrenados lo operadores?
Habilidad:los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo
que realizan?
Capacidad: Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de
manera eficiente su labor?
Mtodos
Estandarizacin :las responsabilidades y los procedimientos de trabajo
estn definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona.
Excepciones: cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo,
existe un procedimiento alternativo claramente definido?
Definicion de operaciones: estn definidas las operaciones que
constituyen los procedimientos?, Cmo se decide si la operacin fue
hecha de manera correcta?

Maquinas o equipo
Capacidad: las mquinas han demostrado ser capaces de
dar la calidad que se les pide?
Herramientas:hay cambios de herramientas peridicamente?
Ajustes:los criterios para ajustar las mquinas son claros y se
determinaron de forma adecuada?
Material
Cambios:ha habido algn cambio reciente en los materiales?
Proveedores:Cul es la influencia de mltiples proveedores?
Tipos: se sabe como influyen los distintos tipos de materiales
Mediciones
Disponibilidad:se dispone de las mediciones requeridas para
detectar o prevenir el problema?
Definiciones:estn definidas operacin
Tamao de muestra :se han medido suficientes piezas?
Repetibilidad: se tiene evidencia de que instrumento de
medicin es capaz de repetir la medida con la precisin
requerida?

Medio ambiente
Ciclos:existen patrones o ciclos en los procesos que
dependen de las condiciones del medio ambiente?
temperatura: la temperatura ambiental influye en las
operaciones?

VENTAJAS DEL METODO DE LAS 6M

Obliga a considerar gran cantidad
de elementos
asociados con el problema.
Puede utilizarse cuando el proceso no se conoce con
detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.

DESVENTAJAS DEL METODO 6M

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso .

PROCESO PARA LA CONSTRUCCION DE UN

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Definir y delimitar claramente el problema o tema a

analizar
Decidir que tipo de DI se usara
Buscar todas las causas probables. Lo mas concretas
posible, con apoyo del diagrama elegido y por medio de
una sesin de lluvia de ideas
Representar en el DI las idea obtenidas, y al analizar el
diagrama, preguntarse si faltan algunas otras causas aun
no consideradas; si es as agregarlas.
Decidir cuales son las causas mas importantes mediante
el dialogo y discusin respetuosa y con apoyo de datos
,conocimientos, conceso o votacin del tipo 5.3.1 .

Decidir sobre que causas actuar. Para ello, se toma en

consideracion el punto anterior y lo factible que resulta
corregir cada una de las causas mas importantes.
Prepara un plan de accin para cada una de las causas
a investigarse y corregirse, de tal forma que se
determinen las acciones que es necesario realizar. para
ello se puede usar nuevamente el DI.
METODO DE FLUJO DEL PROCESO

La lnea principal del diagrama

sigue la
secuencia
normal del proceso en la que se
da el problema analizado.
Se anotan las principales etapas del proceso, y
los factores o aspectos que pueden influir en el
problema se agregan segn la etapa en que
intervienen.

METODO DE ESTRATIFICACION O ENUMERACION

DE CAUSAS

Va directamente a las causas potenciales sin agrupar de

acuerdo con las 6M.
La seleccin de estas causas se hace a travs de una sesin
de lluvia de ideas.
Con el propsito de atacar causas reales y no consecuencias
o reflejos, es importante preguntarse varias veces el porqu
del problema, con lo que se profundiza en la bsqueda de las
causas.
Va de lo general a lo particular.

VENTAJAS
Proporciona

un agrupamiento claro de las causas

potenciales del
problema , lo que permite centrarse en l
anlisis del mismo.
Es menos complejo que los obtenidos por los otros
procedimientos.