CONFIABILIDAD

HUMANA
Clave de la Competitividad Organizacional

Ing. MSc. Oliverio Garca Palencia CMRP.

oligar52@yahoo.com

CONFIABILIDAD
HUMANA
Clave de la Competitividad Organizacional

Oliverio Garca Palencia

Garca Palencia, Oliverio.

Confiabilidad Humana, Clave de la Competitividad Organizacional
Bogot: Ediciones Legis, 2013.
326 p. 24 cm.
ISBN: 978-958-46-2234-1

1. Gestin de Activos 2. Confiabilidad Operacional 3. Confiabilidad Humana

4. Desarrollo del Talento Humano 5. Gestin del Conocimiento 6. RSC.

620.38 cd 1ed.

rea: Gestin Organizacional

Primera Edicin: Bogot, Colombia, Abril de 2013
ISBN: 978-958-46-2234-1

Oliverio Garca Palencia

E- mail: oligar52@yahoo.com
Bogot, Colombia 2013

Cordinacin Editorial: Oliverio Garca Palencia

Diseo de Cartula: Cesar Gutirrez
Impresin: Ediciones Legis
Av. Calle 26 No. 82-70//Conmutador. (5-71) 4255255 Ext. 1376.

Impreso y hecho en Colombia

Printed and made in Colombia

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del Copyright. Se permite la reproduccin parcial con fines
educativos citando la fuente.

A mi madre, a quien le debo todo.

A mi esposa, compaera de mil batallas.
A mis hijos, por quienes vivo.

Tabla de Contenido
1. Introduccin .................................................................. 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

Gestin de Activos .......................................................................... 1

Funcin del Mantenimiento ........................................................... 3
Diez Mejores Prcticas ................................................................... 5
Competitividad del Mantenimiento .............................................. 6
Mantenimiento Excelente............................................................... 8
Excelencia Operacional .................................................................10
Sntesis del Libro ...........................................................................12

2. Confiabilidad Operacional ...........................................17

2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.4
2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.7
2.7.1
2.7.2
2.7.3
2.7.4
2.7.5
2.7.6
2.8

Introduccin .................................................................................. 17
Que es la Confiabilidad Operacional ........................................... 18
Enfoques de la Confiabilidad Operacional .................................. 21
Confiabilidad de los Activos ......................................................... 21
Confiabilidad de los Procesos ....................................................... 21
Confiabilidad de Diseo .............................................................. 22
Confiabilidad del Talento Humano .............................................. 23
Beneficios de la Confiabilidad Operacional ................................. 24
Aplicacin de la Confiabilidad Operacional ................................ 25
Estrategias de la Confiabilidad Operacional .............................. 26
Mantenimiento Basado en Condicin .......................................... 27
Mantenimiento Productivo Total ................................. .............. 29
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad ................................. 33
Optimizacin del Mantenimiento Planeado ................................ 35
Herramientas de la Confiabilidad Operacional .......................... 38
Anlisis de Criticidad ................................................................... 40
Anlisis de Modos y Efectos de Falla .......................................... 42
Anlisis Causa Raz ..................................................................... 43
Inspeccin Basada en Riesgos ...................................................... 46
Anlisis Costo Riesgo Beneficio ................................................... 48
Costo del Ciclo de Vida ................................................................. 49
Resumen del Captulo .................................................................. 51
Referencias Bibliogrficas ............................................................ 54

3. Confiabilidad del Talento Humano ...................... 55

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9

Introduccin .................................................................................. 55
Factores Humanos en Mantenimiento ........................................ 57
Confiabilidad Humana ................................................................. 59
Capital Humano ........................................................................... 63
Criterios de la Confiabilidad Humana ........................................ 65
Elementos para desarrollo del Talento Humano ........................ 66
El Error Humano .......................................................................... 72
Funcin del rea de Talento Humano .........................................74
Resumen del Captulo .................................................................. 75
Referencias Bibliogrficas .......................................................... 78

4. Estrategias de la Confiabilidad Humana .............. 79

4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.4.6
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.5.6
4.6

Gestin del Conocimiento ............................................................. 80

Formacin Basada en Competencias ........................................... 81
Conceptualizacin ......................................................................... 81
El Aprendizaje Colaborativo ........................................................ 83
Diversidad de Enfoques sobre Competencias ..............................84
Gestin por Competencias del Talento Humano ........................ 86
Competencias Humanas ...............................................................87
Competencias Profesionales ......................................................... 89
Programa de Formacin por Competencias ............................... .91
Equipos Naturales de Trabajo ..................................................... 93
Conformacin de un Equipo Natural de Trabajo ........................ 93
Beneficios de un Equipo Natural de Trabajo .............................. 94
Ventajas Adicionales del Trabajo en Equipo .............................. 96
Equipos de Alto Rendimiento ...................................................... 97
Equipos Virtuales de Trabajo ...................................................... 98
Gerencia del Desempeo ............................................................. 99
Que es la Gerencia del Desempeo ............................................ 100
Caractersticas de la Gerencia del Desempeo ......................... 102
Aplicacin de la Gerencia del Desempeo ................................. 103
Medicin del Desempeo ........................................................... 104
Evaluacin del Desempeo Laboral .......................................... 105
Evaluacin del Desempeo por Competencias .......................... 107
Administracin del Cambio ........................................................ 109
Que es la Resistencia al Cambio ................................................ 109
Cambio Organizacional .............................................................. 110
Etapas del Cambio Organizacional ........................................... 111
Gestin del Cambio Organizacional .......................................... 113
Liderazgo del Cambio Organizacional ...................................... 114
xito del Cambio Organizacional .............................................. 115
Resumen del Captulo ................................................................ 117
Referencias Bibliogrficas .......................................................... 122

5. Herramientas de la Confiabilidad Humana ....... 123

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.6.4
5.7
5.8

Introduccin ................................................................................ 123

Anlisis de Confiabilidad Humana (HRA) ................................ 124
Prediccin de la Tasa de Error Humano (THERP).................... 128
Reduccin del Error Humano (SHERPA) .................................. 131
Tcnicas para Evaluar el Error Humano ..................................133
Anlisis Cognitivo de Confiabilidad (CREAM) ..........................136
Fundamentos del CREAM ..........................................................136
Genotipos del CREAM ................................................................ 137
Anlisis Retrospectivo ................................................................ 138
Prediccin del Desempeo .......................................................... 139
Metodologa Basada en Consenso (CARMAN) .......................... 140
Resumen del Captulo ................................................................ 142
Referencias Bibliogrficas .......................................................... 143

6. Cultura de la Confiabilidad Humana ................... 145

6.1
6.2
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4
6.3
6.4
6.5
6.6

Introduccin ................................................................................ 145

Elementos de la Cultura de la Confiabilidad ............................ 147
La Misin, la Visin y los Valores ..............................................147
La Confianza ............................................................................... 150
La Confiabilidad Organizacional .............................................. 152
Los Paradigmas .......................................................................... 153
Poltica de Confiabilidad ........................................................... 154
Competencias Industriales Globalizadas .................................. 158
Logro de la Cultura de la Confiabilidad .................................... 159
Resumen del Captulo ................................................................ 162
Referencias Bibliogrficas ........................................................... 163

7. Optimizacin de la Confiabilidad Humana ........ 165

7.1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.3
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3

Gestin del Talento Humano ..................................................... 165

Estrategias de Capacitacin ...................................................... 167
Formacin para toda la vida ...................................................... 168
Formacin Virtual ...................................................................... 169
Entrenamiento (Coaching) ......................................................... 170
Definiciones de Coaching ........................................................... 171
Proceso de Entrenamiento ......................................................... 172
Objetivos del Coaching ............................................................... 173
Aplicabilidad del Coaching ........................................................ 174
Coaching y Gestin del Desempeo ........................................... 174
Desarrollo del Talento Humano ................................................. 175
Competitividad y Talento Humano ............................................175
Plan de Desarrollo del Talento Humano ................................... 176
Desarrollo y Liderazgo Humano ................................................ 178

7.4.4
7.4.5
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7.5.5
7.6
7.7

Actitud e Inteligencias Mltiples .............................................. 179

Inteligencia Emocional y Desarrollo ......................................... 180
Mejoramiento de la Confiabilidad Humana ............................. 182
Innovacin y Creatividad .......................................................... 183
Delegacin y Empowerment ...................................................... 185
Seguridad Humana .................................................................... 186
Groupware y Workflow ............................................................... 187
Benchmarking y Desempeo Competitivo ................................ 189
Reflexiones Finales ..................................................................... 190
Resumen del Captulo ............................................................... 192
Referencias Bibliogrficas .......................................................... 197

8. Balanced Scorecard ..................................................... 199

8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
8.8.1
8.8.2
8.8.3
8.8.4
8.9
8.9.1
8.9.2
8.9.3
8.10
8.11

Introduccin ................................................................................ 199

Que es el Balanced Scorecard .................................................... 200
Perspectivas del Balanced Scorecard ........................................ 202
Mapas Estratgicos del Balanced Scorecard ............................ 207
Objetivos Estratgicos del Balanced Scorecard ....................... 208
Beneficios del Balanced Scorecard ............................................ 209
Errores del Balanced Scorecard ................................................. 210
Balanced Scorecard en Mantenimiento ..................................... 211
BSC y Optimizacin Integral de Mantenimiento ..................... 211
Perspectivas del BSC en Mantenimiento ................................. 213
Implementacin del Balanced Scorecard ................................. 216
Aplicacin Estratgica del BSC ................................................. 218
Total Performance Scorecard (TPS) .......................................... 220
Concepto de Total Performance Scorecard ............................... 220
Pilares del Total Performance Scorecard ................................. 223
Implementacin del Total Performance Scorecard ................... 225
Sistema Integral de Gestin Estratgica .................................. 229
Resumen del Captulo ................................................................ 234
Referencias Bibliogrficas .......................................................... 237

9. Gestin del Conocimiento ........................................... 239

9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
9.8
9.9
9.10

Introduccin ................................................................................ 239

Que es Gestin del Conocimiento .............................................. 241
Capital Intelectual ...................................................................... 243
Capital Emocional ...................................................................... 245
Capital Social .............................................................................. 248
Aprendizaje Organizativo .......................................................... 250
Proceso de Gestin del Conocimiento ........................................ 253
Gestin Social del Conocimiento ................................................ 256
Organizaciones del Conocimiento .............................................. 258
Sociedad del Conocimiento ......................................................... 261

9.11 Excelencia Empresarial ............................................................. 263

9.12 Resumen del Captulo ................................................................ 267
Referencias Bibliogrficas ......................................................... 272

10. Responsabilidad Social Corporativa ................... 275

10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.7.1
10.7.2
10.7.3
10.8
10.9

Introduccin .............................................................................. 275

Responsabilidad Social Empresarial ....................................... 277
Importancia de la Responsabilidad Social .............................. 279
Evolucin de la Responsabilidad Social .................................. 281
Polticas de Responsabilidad Social ......................................... 283
Estrategias de Responsabilidad Social .................................... 286
Responsabilidad Social Universitaria ..................................... 290
Conceptos de Responsabilidad Social Universitaria .............. 290
Impactos de la Responsabilidad Social .................................... 293
La RSU, compromiso social o motor de cambio ...................... 294
Reflexiones Finales sobre RSC ................................................ 296
Resumen del Captulo .............................................................. 298
Referencias Bibliogrficas ....................................................... 301

Bibliografa General .................................................. 302

Lista de Figuras
Figura 1.
Figura 2.
Figura 3.
Figura 4.
Figura 5.
Figura 6.
Figura 7.
Figura 8.
Figura 9.
Figura 10.
Figura 11.
Figura 12.
Figura 13.
Figura 14.
Figura 15.
Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.
Figura 19.
Figura 20.
Figura 21.
Figura 22.
Figura 23.
Figura 24.
Figura 25.
Figura 26.
Figura 27.
Figura 28.
Figura 29.
Figura 30.
Figura 31.
Figura 32.
Figura 33.
Figura 34.
Figura 35.

Enfoques de la Confiabilidad Operacional ...................................19

Estrategias de Confiabilidad Operacional ................................... 27
Estructura Moderna del TPM .................................... 30
Evolucin del Alcance del TPM .................................. 32
Ciclo Reactivo del Mantenimiento ................................. 36
Herramientas de Confiabilidad Operacional .................................. 39
rbol Lgico de Fallas ................................. .44
Matriz para evaluar Riesgos ................................... 47
Curva de Costos o Impacto Total ................................... 49
Elementos de la Confiabilidad Humana ............................... 59
Componentes del Capital Humano ................................ 63
Perfil de Confiabilidad Humana ................................... 66
Elementos de la Gerencia de S Mismo .................................... 68
Estrategias de la Confiabilidad Humana ................................... 80
Caractersticas del Lder Colaborador ............................. 83
Competencias Humanas .................................. 88
Equipo Natural de Trabajo ..................................... 93
Ventajas del Trabajo en Equipo ..................................... 95
Equipos de Alto Rendimiento ..................................... 97
Consecuencias Comportamentales .............................. 101
Mejoramiento del Desempeo .............................. 103
Evaluacin del Desempeo Laboral ................................ 106
Plan de Evaluacin por Competencias ............................... 108
Etapas del Cambio Organizacional ................................. 112
Procesamiento de la Informacin Humana ............................... 134
Polticas de la Confiabilidad Humana ................................ 155
Linealidad de los Elementos del BSC .....................................202
Perspectivas Estratgicas del BSC .............................. 204
BSC como Sistema de Gestin Estratgica ............................... 206
Mapa Estratgico del BSC ................................ 208
reas de la Optimizacin Integral .................................. 212
Enfoque del BSC en Mantenimiento ...............................214
Aplicacin Cclica del BSC ................................ 218
Objetivos Estratgicos para las Cuatro Perspectiva......................219
Partes Interrelacionadas del TPS ................................... 221

Figura 36.
Figura 37.
Figura 38.
Figura 39.
Figura 40.
Figura 41.
Figura 42.
Figura 43.
Figura 44.
Figura 45.
Figura 46.

El Ciclo Deming ............................... 222

El Conocimiento en el TPS ................................ 225
El Ciclo TPS .................................. 226
Sistema Integral de Gestin Estratgica ............................... 230
Definicin formal de Gestin del Conocimiento ............................ 242
La Trada Conceptual .................................... 243
Proceso de Gestin del Conocimiento .............................. 254
Pirmide Tecnolgica ................................. 265
Declogo de Polticas de la RSC ................................... 283
Declogo de Estrategias de la RSC .............................. 287
Impactos de la RSU .................................... 293

1. Introduccin
Podemos ignorar el cambio arriesgndonos a que los
acontecimientos controlen nuestro destino, o podemos
liderarlo, lo cual constituir nuestra llave para el xito

Annimo.

1.1 Gestin de Activos

En los ltimos cuarenta aos, las empresas han experimentado
una serie de profundas transformaciones a nivel organizacional,
tecnolgico, econmico, social y humano. Estos cambios surgen
como consecuencia del gran desarrollo de las comunicaciones, la
constante evolucin tecnolgica, la globalizacin de los mercados
y la actual competitividad de los negocios, por lo que se requiere
adoptar esquemas flexibles que permitan evolucionar en todos los
aspectos de la organizacin, a fin de asegurar su viabilidad futura.
La implementacin de modernas estrategias, de la Prodctica y
la Terotecnologa, es la que convierte una pequea compaa de
produccin, en una organizacin de categora mundial. Para ser
competitivos, es necesaria la insercin de valiosas herramientas
que aseguren la mejor consecucin de los objetivos estratgicos
de la corporacin. Ante esta panormica, los principios bsicos
de la Gestin de Activos basada en Ingeniera de Confiabilidad
representan la nica ruta efectiva que permite a las industrias,
enfrentar de forma eficiente y eficaz los retos permanentes a los
cuales estn sometidas las organizaciones de la actual Sociedad
del Conocimiento.

2 Gestin de Activos
La Gestin de Activos, en ingls Asset Management (AM), es el
proceso integral de gestin a travs del cual se agrega valor a la
organizacin mediante el uso y cuidado de los activos en todo su
ciclo de vida. La Gestin de Activos Industriales puede definirse
como: El juego de disciplinas, mtodos, procedimientos, tcnicas
y herramientas para optimizar el impacto total de los costos, en
la vida de un negocio, en su rendimiento y exposicin al riesgo,
asociado con ndices de confiabilidad, disponibilidad, eficiencia,
mantenibilidad, longevidad y regulaciones de cumplimiento de
la seguridad y del medio ambiente, de los activos fsicos de una
compaa. Para una adecuada gestin de activos se parte de la
visin, la misin, las polticas y objetivos estratgicos del negocio,
se definen las acciones principales, centradas en mantenimiento
y confiabilidad, con el objetivo de lograr la competitividad global.
La tendencia moderna est llevando a las compaas a usar un
amplio conjunto de metodologas integradas en el departamento
de confiabilidad, para centralizar el manejo de la informacin y
gestionar debidamente los conocimientos para tomar las mejores
decisiones. Si bien, son muy diversas las metodologas y tcticas
de gestin, la Confiabilidad Operacional se destaca como la de
mayor mpetu actual, pues permite desarrollar estrategias en
busca de la Excelencia Industrial.
Actualmente la industria est entendiendo que la gestin eficaz
de activos es compleja y especializada, que puede ser una fuente
de mltiples ventajas competitivas, pero tambin un rea en la
cual las consecuencias de realizaciones equivocadas pueden ser
demasiado serias. Con el fin de usar las ventajas disponibles en
Gestin de Activos y en manejo de la informacin, y garantizar su
gerencia responsable, es necesario trabajar sobre tres principios
bsicos:
Utilizar el Talento Humano idneo
Gestionar el Conocimiento Pertinente
Tomar las Decisiones ptimas en forma correcta.
Esto significa que la Gestin de Activos debe preocuparse por el
ms adecuado gerenciamiento no solo de sus activos fsicos, sino
del recurso esencial de las organizaciones que genera su Capital
Intelectual y es su Talento Humano, el potencial de todas y cada
una de las personas de la compaa.

Confiabilidad Humana 3

La Gestin del Talento Humano usualmente se define como: el

sistema de polticas, procedimientos y prcticas necesarias para
planear, dirigir, organizar, ejecutar y controlar la vinculacin,
compensacin, desarrollo y potenciacin del Talento Humano de
la organizacin con el fin de fortalecer la generacin de valor.
Este logro es su Capital Intelectual resultado de la interaccin
de los activos intangibles y la Gestin del Conocimiento dentro
de la compaa; constituido por los conocimientos y experiencias
del personal acerca de los procesos, tcnicas, productos, clientes,
servicios y dems, as como su capacidad para usar y compartir
dichos conocimientos.
Respecto al mbito global de aplicacin de la Gestin de Activos,
se puede asegurar que cualquier negocio enmarcado obviamente
dentro del espacioso crculo industrial, podra perfectamente ser
objeto de implementacin de las diversas estrategias de gestin
moderna para lograr la competitividad. La gua ms utilizada es
la Publicly Available Specification (PAS 55) desarrollada por el
Institute of Asset Management (IAM) y la BSI en el 2008.
La Gestin de Activos, es en fin un nuevo modelo para gerenciar
las organizaciones, que implica grandes cambios en los objetivos
estratgicos, en las tecnologas, en los recursos, y esencialmente
una nueva actitud de las personas involucradas. Para conseguir
los resultados deseados es necesario transformar los paradigmas
actuales y generar conciencia de la importancia de los proyectos
de formacin permanente, de entrenamiento y trabajo colectivo,
de empoderamiento, de innovacin y liderazgo, de motivacin y
desarrollo, y de la Excelencia Operacional, enmarcados dentro de
un sistema integral de Gestin Estratgica con Responsabilidad
Social Corporativa, en la bsqueda del bien comn.

1.2 Funcin del Mantenimiento

En el contexto de la Gestin de Activos es necesario tener clara
la funcin del mantenimiento industrial en la productividad de
la compaa, esto se logra primordialmente con la ejecucin del
anlisis de costos. Por un lado se cuenta con los Costos Directos,
como mano de obra, repuestos, materiales, lubricantes, servicios
tcnicos, consumibles, costos de subcontratos, administracin y
capacitacin. Todos estos costos figuran en el rubro presupuestal
de mantenimiento, sin embargo no son los nicos, ni son los ms

4 Gestin de Activos
importantes. Por el otro lado se presentan los Costos Indirectos,
aquellos que se generan por hacer mal los trabajos, derivados de
prdidas de produccin, demoras en las entregas y mala calidad
de los productos o servicios; y el capital pasivo por tener stocks
en exceso, tanto de repuestos, partes de recambio y productos en
reproceso; incumplimiento de contratos, plizas de garanta; las
prdidas de energa, los problemas de seguridad, el deterioro del
medio ambiente, y la necesidad de mayores inversiones debido a
la reduccin permanente de la vida til de planta y equipos.
Para entender los diferentes costos se usa el clsico ejemplo del
Iceberg o tmpano de hielo, donde la parte bajo el nivel del agua
es de mayor tamao; la parte visible del Iceberg representan los
costos directos, la parte sumergida representaran los indirectos.
Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de
dos a diez veces ms grandes que los costos directos o visibles. El
xito de un proceso de optimizacin esta dado en la medida que la
inversin en costos directos disminuya ampliamente el total de los
costos indirectos; basados en el nuevo paradigma, de que el mantenimiento en la organizacin no es un generador de gastos sino
el mayor generador de utilidades industriales, y que entre ms se
invierte ms se gana.
La funcin del mantenimiento en cada uno de los tres niveles de
la corporacin (Estratgico, Tctico y Operativo) debe aportar las
estrategias de mejoramiento necesarias, a partir del diagnstico
local y del anlisis de las oportunidades detectadas, para lograr
la optimizacin de los costos y la evaluacin del impacto real del
mantenimiento en las cuatro reas bsicas de la productividad:
1. Capacidad de Produccin
Mejora de la productividad de la planta
Aumento de la capacidad de los equipos.
2. Costos de Manufactura
Reduccin de tiempos de mantenimiento
Reduccin de los tiempos de paradas.
3. Seguridad Industrial

Confiabilidad Humana 5

Reduccin de fallas crticas y catastrficas

Mayor seguridad del personal.
4. Satisfaccin de los Clientes
Cumplimiento de las entregas
Alta calidad de los productos.
Mediante el anlisis y cuantificacin real de cada uno de estos
factores, en el actual milenio, se ratifica que el mantenimiento
industrial ha dejado de ser un centro generador de gastos, para
convertirse en el principal generador de utilidades industriales, y
el responsable de la sobrevivencia de las empresas.
Acorde con lo anterior, el objetivo del Mantenimiento Industrial
debe ser: Permitir la maximizacin de los beneficios tangibles e
intangibles de la organizacin, atendiendo a la empresa como un
sistema estratgico integral, en el cual adems de los costos de
reparacin y prevencin, se minimizan los costos de produccin,
considerando principalmente la seguridad, la calidad, el respeto
al medio ambiente, y la conservacin del valor de los activos de la
compaa.

1.3 Diez Mejores Prcticas

Las empresas que han logrado impactar en forma real las cuatro
reas planteadas, de la productividad industrial, pertenecen al
privilegiado grupo de compaas de Categora de Clase Mundial,
y los elementos comunes que comparten y las caracterizan como
tales, se conocen en el mbito industrial como Las Diez Mejores
Prcticas, que son:

Trabajo en equipo
Contratistas orientados a la productividad
Integracin con proveedores de materiales y servicios
Apoyo y visin gerencial
Planificacin y programacin proactiva
Mejoramiento continuo
Gestin disciplinada de materiales
Integracin de los sistemas
Gerencia de paradas de plantas
Produccin Basada en Confiabilidad.

6 Gestin de Activos
Las reas de produccin y de mantenimiento de las compaas
modernas deben prepararse para un entorno dinmico, propio
de una economa globalizada, en constante evolucin y cambio
tecnolgico, adoptando esquemas flexibles, que les permitan su
transformacin en todos los aspectos de la empresa, con el fin de
asegurar su viabilidad futura. Las Diez Mejores Prcticas son
una herramienta fundamental de benchmarking, que permite a
las organizaciones analizar su avance permanente y compararlo
con las empresas de categora mundial, mediante la utilizacin
de un diagrama de araa (o de radar), donde se muestra en cada
uno de los diez radios del diagrama, el rendimiento en el tiempo
de cada una de estas prcticas, y por tanto el avance general de su
implementacin.

1.4 Competitividad del Mantenimiento

Con el desarrollo actual de la Gestin de Activos Industriales el
mantenimiento ha sufrido grandes cambios, dejando de ser visto
como un centro productor de gastos, para mudarse a un sistema
integral que promueve la agregacin de valor y la generacin de
utilidades, de vital importancia en la competitividad industrial.
La competitividad es la capacidad de una compaa de sostener
sistemticamente ventajas comparativas sobre su competencia
que le permiten alcanzar, mantener y mejorar un determinado
puesto en los mercados nacionales e internacionales. La ventaja
competitiva de la organizacin es la diferencia que requieren sus
competidores, en conocimientos, habilidades, tecnologa y dems
recursos o atributos, de los que dispone dicha empresa.
La Gestin del Mantenimiento posee un rol predominante dentro
de la Gestin de Activos por su aportacin directa a la Seguridad
Humana, el respeto a la vida como el principal valor social; a la
conservacin del Medio Ambiente, como elemento principal para
la sobrevivencia del planeta; a la Calidad, como satisfaccin de
las necesidades de los clientes internos y externos, con servicios
oportunos y precios competitivos; y a la Productividad interna de
la organizacin como elemento bsico de la rentabilidad. Pero la
calidad, la productividad, el respeto a la Seguridad y al Medio
Ambiente, no son suficientes, se deben mantener continuamente
y para ello es indispensable el aporte del quinto factor clave de la
competitividad: la Confiabilidad.

Confiabilidad Humana 7

El mantenimiento debe concebirse siempre orientado a la visin

del negocio y a la Competitividad Industrial. La Confiabilidad es
quien asegura a lo largo del tiempo el desempeo de los factores
que garantizan la competitividad. La Confiabilidad Humana es
la unin de las estrategias indispensables para gestionar tcnica
y eficazmente la informacin y el conocimiento necesarios para
tomar las decisiones ms convenientes. El desarrollo del Talento
Humano a partir de una eficaz Gestin del Conocimiento, es por
tanto el elemento fundamental para mejorar la Confiabilidad de
los activos fsicos.
Una competente Gestin del Mantenimiento busca garantizarle a
los clientes internos y externos la disponibilidad de los activos
fijos cuando se requiera, con la mayor confiabilidad y seguridad,
durante el tiempo ptimo necesario, para operar en condiciones
tecnolgicas convenientes para elaborar productos o servicios que
satisfagan necesidades, deseos o requerimientos de los usuarios,
con los niveles exigidos de calidad, cantidad y tiempo, al menor
costo posible y con la ms alta productividad y competitividad.
Dentro de las principales estrategias que se deben implementar
para establecer un sistema integral de mantenimiento moderno,
con enfoque proactivo, se consideran:

Desarrollo integral del Talento Humano

Enfoque del mantenimiento hacia la Competitividad
Implementacin de estrategias de Confiabilidad Operacional
Creacin de Equipos Naturales de Trabajo
Construccin de panoramas de Riesgo y Proteccin del Medio
Ambiente
Uso continuo de la Innovacin, el Kairyo y la Reingeniera de
los procesos de Mantenimiento
Gestin ptima de la informacin y del conocimiento
Cimentacin de una nueva Cultura de la Confiabilidad.
En la medida que se implementen las estrategias y se concreten
las necesidades de apoyo, se determinan los procesos adecuados
para ejecutarlas y el conocimiento referente a nuevas demandas
de materiales y equipos, con las competencias indispensables del
Talento Humano. Esto permite a las organizaciones planificar y
controlar los esfuerzos previos y las inversiones, en lnea con los
objetivos estratgicos organizacionales.

8 Gestin de Activos
1.5 Mantenimiento Excelente
El concepto de Competitividad Industrial hace pensar en la idea
de excelencia, cuando se integran las ventajas competitivas con
las caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. La
competitividad no es fruto de la casualidad ni surge de golpe. Se
crea y se adquiere a travs de un largo proceso de aprendizaje y
negociacin con la participacin de todos. La funcin del proceso
es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de los integrantes
de la empresa, encaminados a maximizar la efectividad global.
El diccionario de la Real Academia Espaola define el concepto
de excelencia como la superior calidad o bondad que hace digna
de singular aprecio y estimacin una cosa; y el de excelente se
da a algo o alguien que sobresale en calidad, bondad, mrito o
estimacin. En otros trminos la excelencia consiste en calidad
de nivel o grado superior, que traducido en palabras sencillas: la
excelencia es hacer bien las cosas y hacerlas bien todo el tiempo,
buscando la ptima calidad desde la primera vez. No hay otros
secretos, hacer las cosas bien est al alcance de todos, no es ms
costoso, cuesta mucho ms hacerlas mal.
La excelencia est avalada por la cantidad y calidad de acciones
concretas forjadas diariamente, por los miembros de la empresa,
para mantener la Confiabilidad Operacional dentro de un plan
previsto. La excelencia del mantenimiento implica optimizar los
sistemas actuales de mantenimiento. La excelencia involucra la
ejecucin eficiente de los procesos con la efectiva disponibilidad
de los equipos o sistemas. Porque la excelencia es un hbito que
se construye da a da y se va involucrando en los trabajadores, a
partir de su incorporacin en la cultura organizacional.
La bsqueda real de la Excelencia en Mantenimiento implica la
conduccin cuidadosa de algunos aspectos bsicos: garantizar el
trato especial a los clientes, innovar repetidamente en todos los
procesos y servicios, conseguir el compromiso, ingenio y energa
de los involucrados, usar eficazmente las modernas tecnologas
de la informacin y de las comunicaciones, y manejar un eficiente
sistema de Gestin de Activos.
La Confiabilidad Operacional como herramienta principal de la
Gestin de Activos se asienta sobre una aproximacin de sentido

Confiabilidad Humana 9

comn, hacia la Excelencia Empresarial. Si diariamente se tiene

claro lo que hay que hacer para garantizar la confiabilidad del
sistema productivo y esto se realiza oportunamente, usando los
medios correctos y la manera correcta, se logra la excelencia de las
actividades de mantenimiento.
El mantenimiento excelente es fantico de la calidad, se esfuerza
por alcanzar altos logros tcnicos, calidad ptima, control rgido
de la seguridad y de la proteccin del medio ambiente, atencin
y disposicin adecuada del personal, mejor control de los activos
y bajos costos totales. La optimizacin del mantenimiento es la
metodologa que permite reducir los costos de mantenimiento a
lo largo del ciclo de vida de los activos; usando el talento idneo
para realizar las funciones, mediante la ejecucin de programas
de capacitacin y formacin por competencias, e implementando
las nuevas estrategias de la Confiabilidad Operacional.
La Confiabilidad Operacional no es una frmula mgica para el
xito, pero introduce un desarrollo sistemtico fundamentado en
la Gestin del Conocimiento, para la eliminacin de las fallas y el
mal desempeo del personal, que afectan los procesos crticos y
la rentabilidad de la empresa. La clave del proceso radica en la
constancia de los trabajadores, que supone un mayor sentido de
pertenencia y compromiso con la misin de la organizacin. Las
empresas que difunden en su personal las competencias bsicas
para aplicar las nuevas tecnologas de mantenimiento, alcanzan
las ventajas competitivas que les permiten adaptarse a la nueva
situacin del entorno mundial.
La autntica fuente de la competitividad industrial es el Capital
Humano empoderado y comprometido con su organizacin, que
emplea la mayor parte de su tiempo en atender las necesidades
colectivas, para alcanzar los objetivos estratgicos corporativos,
en favor de los empleados, la empresa y la sociedad.
En la bsqueda de resultados positivos las corporaciones se han
propuesto contar con estrategias, polticas y mecanismos, que le
permitan al Talento Humano participar en proyectos de trabajo
en equipo, formacin por competencias, mejoramiento continuo,
Gestin del Conocimiento, gerencia del desempeo y gestin del
cambio, que son las estrategias principales de la Confiabilidad
Humana.

10 Gestin de Activos
La implementacin de programas de Confiabilidad Humana en
las compaas involucra grandes desafos, exige una cultura del
cambio, para poder controvertir muchos procesos de planeacin
y de gestin, y lograr una conduccin efectiva de los canales de
comunicacin, con la responsabilidad para el registro sistmico,
en tiempo real, de la informacin. Las acciones de mejoramiento
de la Confiabilidad Humana buscan esencialmente recuperar el
valor del talento humano, desarrollar su experiencia profesional
y sus capacidades fsicas y fisiolgicas, mejorar sus relaciones en
todos los niveles, y guiar su conducta, principios y valores hacia
la cultura corporativa; para comprometer su capacidad total de
gestin en beneficio del colectivo social.
La aspiracin legtima de alcanzar la excelencia temporal en el
mantenimiento de la empresa, lleva a la idea de alcanzar lo que
se ha denominado Mantenimiento de Clase Mundial (WCM); el
cual se puede entender como la gestin del mantenimiento que
satisface los requisitos y expectativas, relativas a cada momento
del desarrollo industrial de la humanidad, y del contexto social y
de mercados, relacionados con la seguridad, el medio ambiente, la
calidad, la productividad y la economa.
Pocas compaas tienen la experiencia para proveer el enfoque
holstico del mantenimiento, el cual se logra cuando hay pasin
por la gestin y un justo balance entre la academia y la prctica,
que conlleva los beneficios del actual desarrollo tecnolgico sobre
Disponibilidad, Confiabilidad y Competitividad de los activos.

1.6 Excelencia Operacional

El objetivo de institucionalizar nuevas estrategias de Gestin de
Activos en los procesos productivos se ha traducido en proyectos
de Formacin Integral, que permiten conducir al personal hacia
un nivel de dominio y aplicacin sistemtica de estas prcticas, y
mejorar con total sostenibilidad el rendimiento de los procesos, de
forma segura, efectiva y econmica.
La Excelencia Industrial es la ejecucin de las mejores prcticas
en la gestin de una compaa y el logro de ptimos resultados
basados en teoras modernas que incluyen: la implicacin de las
personas, la gestin por procesos y hechos, orientacin hacia los

Confiabilidad Humana 11

resultados, orientacin al cliente, mejora continua e innovacin,

liderazgo y perseverancia, alianzas estratgicas, confiabilidad y
excelencia operacional, gestin estratgica del conocimiento y la
Responsabilidad Social Corporativa, en resumen: Un Sistema de
Gestin Estratgica Integral.
La Excelencia Operacional se define como la gestin sistmica y
sistemtica de la seguridad, salud ocupacional, medio ambiente,
productividad, calidad, confiabilidad, y excelencia para lograr un
desempeo de Categora Mundial, implica usar la capacidad total
de la organizacin (procesos, tecnologa y talento humano) para
implementar estrategias de optimizacin que garanticen la efectividad de las operaciones, para el xito del negocio.
La Excelencia Operacional, consiste en hacer correctamente las
cosas correctas, segn criterios de los trabajadores, proveedores,
clientes y accionistas; busca ejecutar de la mejor manera posible
lo definido en el plan de estrategias corporativas; en ltimas es
desarrollar las actividades de la organizacin de forma tal que
se traduzcan en los mejores resultados financieros. Para lograr
la Excelencia Operacional se aprovechan metodologas como: La
Planeacin Estratgica, la Reingeniera de Procesos, la Calidad
Total, el Mejoramiento Continuo, la Confiabilidad Operacional,
las nuevas Tecnologas de la Informacin, etc.
La Excelencia Operacional se adquiere cuando todos y cada uno,
de los empleados de la empresa, puede ver el flujo permanente
de valor hacia el cliente, y aporta con su trabajo a la continuidad
del flujo, para evitar que se interrumpa. La excelencia implica
mantener los procesos correctos y utilizar la gua adecuada. Los
procesos pueden ensearse debidamente a todos y no dependen
de opiniones personales; por tanto, cualquiera puede ir en busca
de la Excelencia Operacional, en cualquier ambiente y hacer que
esta se alcance.
La Excelencia Operacional se puede plantear como una ecuacin
matemtica, por medio de la suma de cuatro destacadas teoras
de gestin: Confiabilidad Operacional, Calidad Total, Seguridad
Humana y Responsabilidad Social Corporativa; temas que sern
tratados en captulos posteriores del presente libro.
La Excelencia Operacional en la bsqueda constante del mayor

12 Gestin de Activos
rendimiento operativo utiliza un sistema de gestin basado en el
mejoramiento de procesos, que se realiza a travs de la correcta
aplicacin de tcnicas y herramientas de mejora continua, y de
la transferencia de las mejores prcticas, para lograr los mejores
resultados. Pero, ms importante que el resultado es el anlisis
de condiciones y formas de ejecucin que generan ese resultado,
para entender si se trata de un efecto aislado y obtenido por un
esfuerzo puntual, o si existe una estructura realmente orientada a
la mejora continua, que es la nica manera de estar seguros de la
posibilidad de conseguir un estado temporal de excelencia.
La excelencia siempre ser funcin de criterios y paradigmas de
validez temporal. Lograr la condicin de Excelencia Operacional,
implica la evolucin de la cultura corporativa a un sistema visto
como un todo en interaccin con su entorno circundante. No es
posible obtener un rendimiento de clase mundial, de un proceso
aislado, si el resto de procesos de la organizacin no se orientan
y trabajan mancomunadamente para ser cada da los mejores.
La excelencia es un estado temporal; el mejoramiento continuo
es una estrategia y un estado permanente; si la excelencia no se
concibe como un logro totalmente dinmico, y se presenta como un
resultado esttico, ser algo muy difcil de alcanzar.
La Excelencia Operacional se dirige a diez reas de competencia:
Talento Humano, Seguridad, Medio Ambiente, Servicios, Salud
Ocupacional, Calidad, Integridad, Confiabilidad, Productividad y
Costos. Para evaluar el avance hacia la Excelencia Operacional
se utilizan indicadores claves de desempeo, de uso tradicional,
definidos para cada una de las reas nombradas, integrados en
diagramas de araa, Balanced Scorecard, u otras herramientas
estadsticas, o de software de gestin, usadas en los sistemas de
mejoramiento continuo. Aunque cada una de las reas aludidas
se explica brevemente en lo expuesto en los captulos por venir,
el anlisis detallado de cada una de ellas, con su metodologa de
implementacin, sern tema de un prximo libro.

1.7 Sntesis del Libro

El propsito bsico del presente libro es dar a conocer en detalle los modernos postulados de la Confiabilidad Humana, pues
los Factores Humanos juegan un papel cardinal en la confiabili-

Confiabilidad Humana 13

dad de los procesos y de los sistemas industriales, considerando

su influencia en el mbito de las mejores prcticas de Gestin de
Activos, presentadas en este captulo introductorio, para adoptar
estrategias acordes con las necesidades actuales, que permitan
de la forma ms eficiente, econmica y segura, obtener la mayor
productividad, reducir los costos totales de produccin, y lograr un
alto nivel de competitividad en la economa internacional.
La Ingeniera de Confiabilidad se erige como el marco terico en
donde se integran las metodologas y tcnicas necesarias para la
optimizacin de los activos fijos. La Confiabilidad Operacional,
tratada en el segundo captulo, conlleva procesos para la mejora continua, uso de herramientas de diagnstico, metodologas de
anlisis y estrategias de punta, para mejoramiento de la gestin
industrial.
La Confiabilidad Operacional, (OR de Operational Reliability),
lleva implcita la capacidad total de la organizacin (tecnologa,
procesos y gente), para cumplir su funcin dentro de sus lmites
de diseo y bajo un acertado contexto operacional.
El uso adecuado de las metodologas de confiabilidad, permiten
optimizar los niveles de inventario, las frecuencias de inspeccin
y de paradas de planta, los costos del ciclo de vida de los activos,
y dems tcnicas, considerando el impacto en las operaciones, la
seguridad y la proteccin del medio ambiente. Las estrategias de
confiabilidad tales como CBM, TPM, RCM, PMO, RCA, FMEA,
BRCA, RBI, LCC, etc., son muy efectivas cuando se aprovechan
integralmente. Su adecuada combinacin permite gestionar un
mejor proceso, potenciar el trabajo en equipo y reducir los costos
totales de produccin de la planta.
La tendencia moderna lleva a las empresas a utilizar un amplio
nmero de metodologas de Ingeniera de Confiabilidad donde se
destaca la Confiabilidad Humana como requisito vital para
gestionar eficientemente el conocimiento y tomar las decisiones
ms acertadas. La confiabilidad del Talento Humano, tratada en
el tercer captulo del libro, se puede definir como la posibilidad
de desempeo efectivo de las personas, en todos los procesos, sin
cometer errores derivados del actuar y conocimiento humano, en
un entorno organizacional especfico, durante el desarrollo de su
competencia laboral.

14 Gestin de Activos
El crecimiento de la Confiabilidad del Talento Humano se logra
mediante la integracin de varias Estrategias de Confiabilidad
Humana, tratadas en el captulo cuarto, que deben implicar una
efectiva gestin del conocimiento, la consolidacin de los equipos
naturales de trabajo, la aplicacin de modelos de formacin por
competencias y la creacin de las comunidades del conocimiento
necesarias para el desarrollo del mantenimiento, gestionando su
desempeo, con el fin de asegurar el mejoramiento continuo de la
productividad industrial y preservar el Capital Intelectual de la
organizacin.
Hoy existen ms de veinticinco tcnicas probadas que permiten
el desarrollo de las competencias personales de los trabajadores,
que pueden considerarse herramientas de apoyo para el diseo e
implementacin de un sistema de estrategias esenciales para el
mejoramiento del Capital Intelectual. Estas Herramientas de la
Confiabilidad Humana, tratadas en el quinto captulo, engloban
tcnicas, metodologas, actividades, procedimientos y el software
para estudiar, analizar y evaluar los posibles errores humanos y
su influencia en el desempeo productivo de las personas de una
organizacin.
La nueva Cultura de la Confiabilidad Humana, estudiada en el
captulo sexto, lleva implcita el Enfoque Sistmico, la Proaccin
Humana, y el Anlisis de Prioridades, basados en la visin y la
misin de la organizacin. Para que la confiabilidad se convierta
verdaderamente en parte de una cultura, debe ser adoptada por
todos, debe abarcar no solamente los activos fsicos, sino cubrir
temas relacionados con los procesos de produccin y el desarrollo
del Capital Intelectual.
La forma como se aproveche el Capital Intelectual constituye la
mayor ventaja competitiva, por esto cada vez ms las empresas
giran en torno a las personas con talento, y consideran de vital
importancia el saber gestionar ese talento, lo cual involucra un
nuevo enfoque para Optimizacin de la Confiabilidad Humana,
tratada en el sptimo captulo. Este novedoso cambio de actitud,
se debe fundamentalmente a que los directivos de hoy, son da a
da ms conscientes del aporte que genera el conocimiento de la
gente a su organizacin y se plantean la necesidad de optimizar el
desarrollo de su talento humano.
El anlisis de productividad es uno de los retos principales a los

Confiabilidad Humana 15

que se ven enfrentadas cada da las compaas. Los indicadores

claves de desempeo (KPIs), son reconocidos como un elemento
til para la gestin del rendimiento organizacional. El Balanced
Scorecard (BSC), revisado en el captulo octavo, es una filosofa
de gerenciamiento estratgico desarrollada en Harvard en 1992.
El BSC se caracteriza porque mide los factores financieros y no
financieros del estado de resultados de la empresa, y los integra
para tener una visin global del rendimiento operativo y poder
tomar las mejores decisiones. Este captulo se complementa con
el concepto del Total Productive Scorecard (TPS), que se define
como un proceso sistemtico de aprendizaje y mejora continua y
rutinaria, basado en el crecimiento sostenible de las actuaciones
personales y las acciones corporativas. En el ltimo numeral del
captulo se incluye una breve introduccin al Sistema de Gestin
Estratgica Integral, basado en el Execution Premium de Norton
y Kaplan del 2008, a manera de sntesis de todas las temticas
desarrolladas en los captulos anteriores, esenciales para lograr la
competitividad industrial de nuestras organizaciones.
La Gestin del Conocimiento, como disciplina reciente que busca
coordinar redes de Talento Humano, para generar y promover la
comparticin de competencias; aprovechando los conocimientos
actuales para la creacin de nuevos saberes, y usando el talento
para potenciar las habilidades que generan valor agregado a los
procesos, tratada en el noveno captulo del libro; al usarse como
estrategia competitiva en los mercados internacionales, regidos
por la incertidumbre y los rpidos cambios, se ha convertido en
factor clave de la excelencia empresarial. Sin Capital Intelectual,
o sea, sin Talento Humano y un sistema de gestin del conocimiento slido, la compaa carece de valor agregado y se cotiza por
el valor de sus activos tangibles.
La Gestin del Conocimiento corporativo es la gran herramienta
de la actual economa del saber para el cambio social, pero no se
puede olvidar que todos los seres humanos poseen emociones y
sentimientos, adems de sus conocimientos y destrezas. Se debe,
por tanto, convertir las organizaciones en ambientes agradables
de trabajo, con salas de reuniones, reas culturales, deportivas y
sociales, y zonas de descanso que conlleven satisfaccin personal
y mejora de las relaciones interpersonales. En ltimas se deben
humanizar las empresas como requisito nmero uno para lograr
el xito.

16 Gestin de Activos
La Responsabilidad Social Corporativa, discutida en el captulo
final del presente libro, es un concepto que surge cuando se les
exige a las empresas responsabilidad con su entorno, vitalmente
en temas ambientales, ecolgicos y culturales, y muchas de ellas
comprenden su relevancia social y toman decisiones al respecto.
La RSC es un factor de competitividad, es un modelo de gestin,
que busca equilibrar los resultados econmicos de la corporacin
con las necesidades sociales del entorno; significa reconocer los
hechos sociales derivados del actuar individual u organizacional,
hacindose cargo de las injusticias y las falencias existentes en
la sociedad y cuya solucin depende de las acciones verificadas.
Las organizaciones, por lo tanto, deben emprender acciones que
generen valor social compartido, y que impacten especficamente
en la solucin de las necesidades actuales y futuras de nuestros
conglomerados sociales.