MEDIDAS DE RENDIMIENTO

1. Earned Value Analysis (EVA).

El anlisis de valor ganado (EVA) es una manera de medir la
cantidad de trabajo realizada realmente en un proyecto (es
decir, medir su progreso) y de pronosticar el costo final y la
fecha de terminacin del proyecto.
Utiliza realmente tres valores sobre los datos, los cuales se
procesan cada semana, mes, o cualquier otro perodo que se
desee utilizar (Por ejemplo una fase del proyecto). Estos son:

Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS PV)

Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP EV).
Costo real del trabajo realizado (ACWP AC).

MEDIDAS DE RENDIMIENTO

2. DEFINICION DE LOS VALORES BASICOS.

2.1 Valor planeado (BCWS PV): Es el costo de trabajo presupuestado para una
actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo
presupuestado total hasta la fecha del anlisis. Responde a la pregunta de
cunto trabajo se debe haber terminado para la fecha de anlisis?
2.2 Costo Actual (ACWP AC): Es el costo real del trabajo a la fecha (o para un
periodo de tiempo, por ejemplo una fase). Incluye costos directos e indirectos.
Responde a la pregunta: Cunto hemos gastado hasta la fecha?

2. 3 Valor Ganado (BCWP EV): Es una medida del progreso del proyecto a la fecha
o es el costo del trabajo completado a la fecha segn lo presupuestado.
Contesta a la pregunta cunto trabajo se ha terminado realmente del
presupuestado inicialmente?.

BCWP EV es la suma del costo acumulado del presupuesto realizado para todo el
trabajo en las actividades completas a la fecha. Ejemplo: Si el proyecto
presupuestaba $100 y se tiene un avance del 40% del trabajo, EV valdra $40.

EJEMPLO: CALCULO DE MEDIDAS BASICAS

Paso 1. Definicin del Cronograma. A partir del WBS y

el alcance del Proyecto

EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR GANADO

Paso 2. Evaluar las actividades. Definicin de costos unitarios, OBS, Matriz de
responsabilidades y Anlisis de Costos en el Sistema Financiero. Se construye lnea
base del proyecto.

EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR GANADO

Paso 3. Hasta la fecha de corte (12 das desde el inicio), se determina los tres
valores bsicos (PV, EV y AC). PV es tomado de la lnea base, EV del porcentaje
completado del trabajo presupuestado y el AC extrado del Sistema de Costos.

Fecha de anlisis
Viernes 25/05/06 (12 das
desde el inicio del
proyecto)

Fecha de anlisis, das desde

el inicio del proyecto
PV(BCWS) acumulado
hasta la fecha de anlisis

EV(BCWP) acumulado
hasta la fecha de anlisis
AC(ACWP) acumulado
hasta la fecha de anlisis

EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR GANADO

Paso 4: CALCULO DE METRICAS DERIVADAS EN UN ANLISIS
DE VALOR GANADO (EVA)
A partir de los valores obtenidos en el paso 3:
PV (BCWS), EV (BCWP) y AC (ACWP)
Se realiza el clculo de las mtricas derivadas, que indican la salud
del proyecto. Estos clculos se pueden dividir en tres grupos:
clculo 1: Clculo de variaciones
Se calculan las variaciones con respecto a lo planeado
clculo 2: Clculo de ndices de rendimiento
Se calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma.
clculo 3: Clculo de Proyecciones
Se hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar el
proyecto y el costo total del proyecto.

Clculo 1: CLCULO DE VARIACIONES

MEDIDAS DE VARIACIN
Dos medidas se pueden computar de los valores bsicos descritos anteriormente, tomando los valores
acumulados
hasta la fecha. Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los
costos ocasionados
Variacin de costo
Es una comparacin entre la cantidad de trabajo realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se gast
para ejecutarlo.
Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de clculo es:
CV = EV AC CV = BCWP - ACWP
Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyecto
Si es POSITIVO significa que hemos GASTADO MENOS de lo presupuestado
Si es NEGATIVO significa que los COSTOS HAN SIDO MAYORES a lo presupuestado
Variacin del Cronograma
Es una comparacin entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto(expresado en costos)durante un perodo
de tiempo dado y el avance en el trabajo que se haba planeado para ser ejecutado(expresado en costos).
Indica si el cronograma est adelantado o atrasado, segn lo planeado para el periodo de tiempo. La
formula de clculo es:
SV = EV - PV SV = BCWP BCWS
Si es CERO, el cronograma esta al da
Si es NEGATIVO el proyecto est atrasado frente al cronograma
Si es POSITIVO usted esta adelantado frente al cronograma

ANALISIS DE LAS VARIACIONES

VALORES

SITUACIN

CV = 0
SV = 0

Todo marcha como estaba planeado. Indica una

situacin de estabilidad

CV > 0
SV <= 0

CV<=0
SV>0

No es una situacin de normalidad. Se debe

analizar la posibilidad de recuperacin del
proyecto, mediante la optimizacin del
cronograma(por ejemplo paralelizando algunas
actividades)

CALCULO 1

EJEMPLO: CLCULO DE VARIACIONES

Variacin del Costo (CV)

CV = EV AC CV = BCWP ACWP
CV = $2925 $2655, CV = $270.
Como es POSITIVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO
MENOS de lo presupuestado

Variacin del Cronograma (SV)

SV = EV - PV SV = BCWP BCWS
SV = $2925 $3300, SV = -$375
Como es NEGATIVO, el proyecto est atrasado frente al cronograma

CURVAS DE LOS VALORES BASICOS

CLCULO 2:

INDICES DE RENDIMIENTO

INDICES DE RENDIMIENTO
Muestran qu tan eficientemente est operando el proyecto.
ndice de rendimiento de Costo
Es el ndice de eficiencia del costo.
CPI = EV / AC CPI = BCWP/ ACWP
Representa cuntas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se
gast
Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeado
Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido menor al planeado
Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado
ndice de rendimiento de Cronograma
Es el ndice de eficiencia del Cronograma.
SPI = EV / PV SV = BCWP/ BCWS
Representa cuntas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de
dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de anlisis
Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeado
Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado
Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a lo planeado

CLCULO 2:

INDICES DE RENDIMIENTO

ndice Costo Cronograma (CSI)

Mide el grado de compensacin entre el CPI y el SPI. Esta medida
es til cuando uno de los ndices (CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es
menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperacin del
proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario.
CSI = CPI x SPI
Entre ms se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se
recupere.
Interpretacin del valor de CSI

CSI>0.9
0.8<CSI<0.9
CSI<0.8

OK
CHEQUEE
ALERTA

CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO

ANALISIS DE LA SITUACIN DEL PROYECTO CON
BASE EN LOS NDICES DE RENDIMIENTO

VALORES

SITUACIN

CPI=1
SPI=1

Todo marcha como estaba planeado. Indica una

situacin de estabilidad

CPI>1
SPI<=1

CPI<=1
SPI>1

No es una situacin de normalidad. Se debe

analizar el valor de CSI con el fin de valorar la
posibilidad de recuperacin del proyecto,
mediante la optimizacin del cronograma (por
ejemplo paralelizando algunas actividades)

CLCULO 2

EJEMPLO: CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO

Clculo de los ndices de Rendimiento

Indice de rendimiento del costo

CPI = EV / AC CPI = BCWP/ ACWP

CPI = $2925 / $2655, CPI = 1.10
En promedio, se gan $1.10 para el proyecto por cada peso que se
gast.
Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto
ha sido mayor al planeado

Indice de rendimiento del cronograma

SPI = EV / PV SPI = BCWP/ BCWS
SPI = $2925 / $3300, SPI = 0.88
En promedio, se gan para el proyecto 0.88 pesos por cada peso
que se plane hasta la fecha de anlisis
Como es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es
menor de lo planeado

CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO POR REGRESIN

Como se aprecia los valores obtenidos mediante regresin y los

obtenidos a partir de las formulas clsicas son muy similares. A
pesar de que el valor obtenido mediante regresin es un mejor
estimador, el esfuerzo en su obtencin tambin es mayor(aunque
con las herramientas computacionales disponibles esto no es
apreciable). Para el ejemplo se adoptarn las obtenidas mediante las
frmulas clsicas

CALCULO 2:

INDICES DE RENDIMIENTO

Indice Costo-Cronograma(CSI)
CSI = CPI x SPI = 1.10 x 0.88 = 0.97
Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante posible
recuperar el desfase en tiempo (SV) invirtiendo la
variacin positiva del costo (CV) que presenta el proyecto

PREGUNTAS QUE ES CONVENIENTE HACERSE

Atraso en el cronograma
Qu tan crtico es el cronograma?
Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperacin?
Se pueden realizar algunas tareas simultneamente?
Existe alguna innovacin tecnolgica que pueda
acelerar el proceso?

Exceso de costos
Se puede reprogramar alguna actividad o paquete de trabajo?
Hay alguna dimensin del proyecto en la que pueda reducir costos?
Hay alguna actividad que se pueda eliminar?

CLCULO 3:

PROYECCIONES

PROYECCIONES
Consisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto, basndose
en la informacin y conocimiento disponible actualmente.
Cuatro trminos adicionales sern utilizados en el pronstico:
Presupuestado al Terminar
Es el valor total planeado a la terminacin del proyecto, originalmente definido.
BAC = PV total BCWS en la terminacin del proyecto. Este valor en la mayora de los
casos corresponde al valor del contrato del proyecto

Estimacin del Costo para Terminar (ETC):

Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto.
1 ETC utilizando una nueva estimacin
Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes.
Esta estimacin se hace con base en una revisin de todas las actividades pendientes y los
costos asociados. Es decir no se tiene en cuenta la informacin pasada sino que se
determina el costo faltante del proyecto, con base en todas las actividades pendientes a
partir de la fecha de anlisis, muy similar a lo que se hizo al inicio del proyecto para
establecer el BAC

CALCULO 3: PROYECCIONES

2 ETC Usando el presupuesto restante

Usado cuando las variaciones no son tpicas y las expectativas de
la direccin del proyecto, son las que no se producir lo mismo en
el futuro. Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor ganado
a la fecha.
ETC = BAC EV
3 ETC Usando el ndice de rendimiento de costo
Usado cuando las variaciones son tpicas y se considera que el
futuro se comportar igual.
ETC = (BAC EV) / CPI
Algunos autores recomienda usar l SCI, para calcular el ETC, es
decir ETC = (BAC EV) / CSI

CALCULO 3:

PROYECCIONES

Estimacin del Costo Total del Proyecto(EAC):

Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto.
Existen tres mtodos de anlisis para su clculo.
EAC utilizando una nueva estimacin
Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes
EAC = AC + ETC
EAC Usando el presupuesto restante
Usado cuando las varianzas no son tpicas y las expectativas de la direccin del proyecto,
son las que no se producir lo mismo en el futuro.
EAC = (AC+BAC) - EV
EAC Usando el ndice de rendimiento de costo
Usado cuando las varianzas son tpicas y se considera que el futuro se comportar igual.
EAC = AC+ ((BAC EV) / CPI)

CALCULO 3:

PROYECCIONES

Variacin a la Terminacin:
Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo
estimado para completar el proyecto.
VAC = BAC EAC
Si es CERO esperamos concluir con los costos
planeados
Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayores
costos a lo planeado
Si es POSITIVO, esperamos concluir con menores
costos a lo planeado

CALCULO 3:

PROYECCIONES

OTRAS PROYECCIONES
Estas proyecciones, aunque no aparecen en el PMBOK, pueden
resultar til como frmulas alternativas o como medio para analizar la
dimensin del tiempo en el proyecto:
Estimacin del tiempo para Terminar(STC)
Es una estimacin del tiempo que falta por terminar el proyecto,
basada en el rendimiento del cronograma.
STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI
Estimacin de la duracin total del proyecto(SAC)
Es la estimacin del tiempo de duracin total del proyecto.
El SAC se puede calcular mediante la siguiente frmula:
SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC

CALCULO 3:

PROYECCIONES

Variacin de la duracin total del proyecto(VSAC)

Es la proyeccin del tiempo total que se retrasar o adelantar el
proyecto, con respecto a lo planeado, si no se tomarn medidas
para ponerse al da.
VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC
Si es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado
Planeados
Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el
planeado
Si es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que el
planeado

CALCULO 3

EJEMPLO: CALCULO DE PROYECCIONES

BAC = $3775
ETC = (BAC EV) / CPI, ETC = ($3775 $2925)/1.10, ETC = $772
EAC, basado en presupuesto restante
EAC = (AC+BAC) EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505
EAC, basado en Indice de Rendimiento del Costo
EAC = AC+ ((BAC EV) / CPI), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427
VAC = BAC EAC, VAC = $3775 $3505 (El pesimista), VAC = $270
Como es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado,
aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado

GRFICA CON LA PROYECCIN DE EAC

CALCULO 3

EJEMPLO:

OTRAS PROYECCIONES

Estimacin del tiempo para Terminar(STC)

STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI
De acuerdo a lo planeado faltan (16.75-12)das=4.75 das
STC=4.75das/0.886=5.36 das
De acuerdo con esta proyeccin se espera terminar el proyecto en
5.36 das
Estimacin de la duracin total del proyecto(SAC)
SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC
El tiempo transcurrido hasta la fecha de anlisis=12 das
SAC=(12+5.36)das=17.36 das.
De acuerdo con esta proyeccin se espera que el proyecto tenga
una duracin total de 17.36 das

CALCULO 3

EJEMPLO:

OTRAS PROYECCIONES

Variacin de la duracin total del proyecto(VSAC)

VSAC=Tiempo total planeado del proyecto - SAC
VSAC=16.75-17.36= -0.61 das como es NEGATIVO, esperamos
concluir con mayor tiempo que el planeado.

ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES

Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento

de Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente:
Cuando se ha completado entre el 15% y el 20 % de un proyecto:
El CPI es estable y es til para predecir los costos totales del
proyecto.
Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% 20%
transcurrido, el exceso total en el proyecto ser al menos igual
al exceso actual.
Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en
adelante (an si todo permanece igual).
Por qu? Si usted hizo una mala estimacin tan cerca del
comienzo del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vaya a
hacer mejor en el largo plazo.

CONCLUSIONES

El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso

de un proyecto( o elemento del mismo), ya que ni el tiempo transcurrido, ni
el dinero gastado, son indicadores confiables del avance de un proyecto.
El EVA, permite un anlisis en la dimensin de costos y tiempos, en
cualquier fase o periodo de evaluacin del proyecto, mediante el clculo de
variaciones, ndices de rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad
de que el gerente del proyecto identifique problemas lo ms pronto posible y
tome medidas correctivas rpidas y efectivas desde etapas tempranas del
proyecto (administracin de riesgos)
Para gerenciar proyectos utilizando EVA es necesario determinar, antes de
comenzar, el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto. Lo
cual se garantiza si tienen buenas prcticas de planeacin, como por
ejemplo las sugeridas en el PMBOK

CONCLUSIONES

Para establecer un Sistema de Valor Ganado es

recomendable:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el WBS para dividir el proyecto en porciones

manejables.
Identificar las actividades a programar que
representen todo el proyecto.
Asignar el costo a ser gastado en cada actividad.
Programar las actividades en el tiempo.
Crear la lnea base y confirmar que el plan es
aceptable.
Es muy importante guiarnos mas por la mtricas y
menos por el optimismo.

CONCLUSIONES

La dimensin del tiempo y costos de anlsis EVA

permite analizar la posibilidad de compensar ahorros
en costos con retrasos en el cronograma, mediante
la contratacin de ms personal, la paralelizacin de
actividades, etc.