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AGRONEGOCIOS

EL OBJETIVO DE LAS EMPRESAS


EI objetivo de toda empresa debe ser crear (y mantener) valor para sus
accionistas. El valor se representa por el precio en el mercado de las acciones de
laempresa, lo cual, a su vez, es una funcin de Las decisiones sobre inversiones,
financlamiento y dividendos de la organizacin. La idea es adquirir activos
einvertir ennuevos productos y servicios, donde la rentabilidad esperada exceda
su costo,financlarlos con aquellos instrumentos donde hay una ventaja especfica
y emprenderpoltica significativa de

dividendos para

los accionistas.

LA EMPRESA COMPETITIVA
Genera sistemticamente alguna clase de ventaja que sea aprovechable
comercialmente en comparacin con el resto de Las empresas con las que
compite enel mercado. EI punto de partida es que a los productos ofertados se
les atribuya en elmercado un valor superior frente a los presentados por la
competencla. Por ejemplo, porque cuesten menos o presenten caractersticas
propias que les diferencien.

AGRONEGOCIOS
John Davis y Ray Goldberg .A concept of agribussines- USA/Harvard Bussines
School, 1957.Los problemas en el sector agroalimentario son ms complejos que
lasimple actividad agropecuarla. Definieron como un fenmeno sistmico que
comprendetres agregados:
Las industrlas que abastecen al sector agrcola,
El sector agro productivo proplamente dicho,
Las actividades de transformacin distribucin.

EI enfoque sistmico, permite analizar Las interrelaciones existentes entre


losdiferentes elementos constitutivos de Las cadenas (sus problemas,
limitaciones

oportunidades). Se debe llevar en cuenta Las relaciones entre los eslabones, y no


enfuncin de los productos (en forma aislada). EI grado de fortaleza de La
cadena estdado por a capacidad de resistencla de sus componentes ms dbiles,
siendo latecnologa la herramienta ms idnea para el fortalecimiento de esas
debilidades.
El

correcto

funcionamiento

de

los

sistemas

requiere

de

una

correctasincronizacin de lo que sucede en los tres niveles: Antes de La portera,


Dentro de laportera y Despus de La portera (ARAUJO.1990). Con una ptica
de mercado estossistemas deben manejarse entendiendo correctamente La
demanda articulandocadenas desde el consumidor hacla el origen y
construyendo ventajas competitivas,

CONCEPTOS DE MERCADOTECNLA

MERCADOTECNLA (MARKETING)
La

mercadotecnla

es

el

conjunto

de

actividades

destinadas

satisfacernecesidades y deseos de Las personas, a travs de relaciones de


intercambio (deproductos y valores), obteniendo de esta actividad un beneficio.

Producto: Es todo aquello que es capaz de satisfacer necesidades o deseos y


sepuede ofrecer en un mercado para su adquisicin, uso o consumo. Abarca
bienestangibles y no tangibles. Se puede conceptuar como, un conjunto de
satisfacciones quetienen valor para los consumidores.

Niveles del producto: Los consumidores tienden a ver los productos


comopaquetes complejos de beneficios que satisfacen sus necesidades.
Bsico: es el producto esencial, lo que verdaderamente compra el cliente.
o Real: es el producto tangible que permite obtener el beneficio bsico,
posee caractersticas; nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de
marca y empaque.
Aumentado: incluye todo lo que rodee al producto real, servicios y
beneficios adicionales al consumidor.

En la planificacin de mercadotecnia, Las funciones principales son:


1) Comprender Las necesidades y los deseos de los clientes actuales
ypotenciales;
2) Seleccionar y desarrollar productos que mejor satisfagan a esos clientes
dentrode los lmites de los recursos disponibles de la empresa;
3) Desarrollar un programa para informar a los clientes sobre Las
utilidades delproducto;
4)

Asegurarse

de

que

los

productos

lleguen

los

clientes.

EL INGRESO AL MERCADO
Se debe estimar el tamao presente y futuro del mercado y de sus
diversossegmentos. Para el tamao se estudie todos los productos competidores,
SUS nivelesde venta y su potencial de crecimiento. Bajo el supuesto de que
exista un pronsticofavorable (demanda), el paso siguiente resulta decidir la
forma de ingresar al mercado.

Esto implica el desarrollo de tres etapas (segmentacin, seleccin y


posicionamiento)

EnfoqueestratgicoyAgronegocios
Segmentacin del mercado: Un segmento de mercado est formado por los
consumidores que responden de una manera similar a un determinado conjunto
deestmulos de mercado.
Los consumidores se agrupan segn factores:
Geogrficos (regiones, ciudades, etc.).
Demogrficos (sexo, edad, nivel de ingreso o educacin).
Pictogrficos (clases sociales, estilos de vida).
De comportamiento (circunstancias de compra, beneficiosbuscados, o
tazas de utilizacin).

Estos factores debern ser evaluados para ver si el mercado resulta atractivo
como

oportunidad.

Permite

desarrollar

la

mezcla

de

mercadotecnia.

Seleccindel mercado meta: La decisin de cual o cuales segmentos sern


atendidos. Depende de los recursos con que se cuenta y el sostenimiento de
laestrategia.
Posicionamiento en el mercado: Es el lugar que el producto ocupa en la mente
del consumidor en comparacin con los de la competencia. Consiste en lograr
que elproducto ocupe un lugar claro, distinto y superior en la mente de los
consumidores meta (ventajas).
En principio se identifican Las posiciones de todos los productos y marcas que
tienden en ese momento a todos os segmentos del mercado, luego se elige una
posicin basada en la capacidad de producto para satisfacer al consumidor mejor
que sus competidores.

MEZCLA DE MERCADOTECNLA (MARQUETING MIX)


Constituyen aquellas variables controlables por la gerencia, para influir en sus
clientes (mercado meta). Las variables que componen el marketing mix,
originalmente,son cuatro (4 Ps): producto, precio, plaza (lugar) y promocin.
Estas variablesestn relacionadas entre s y forman el paquete que determinar el
grado de xito de lacomercializacin.

Producto: La estrategia del producto comprende decisiones sobre sus usos,


calidad,caractersticas, nombres de la marca, estilo, envases, garantas, servicio,
diseo yopciones. Es necesario adoptar decisiones sobre el cambio de Las
caractersticas delproducto, a medida que este avanza en su ciclo vital.

Precio; Adems de ser el importe que se cobra por el producto i cliente, el


precioabarca los sistemas de fijacin inicial de precios, flexibilidad
descuentos,bonificaciones plazos de crdito, periodos de pago, etc.

Plaza (lugar): Colocar un producto significa suministrarlo en el lugar acertado


en elmomento oportuno. Las estrategias de distribucin incluyen decisiones
sobre ternastales como la ubicacin y superficies de los locales de negocio,
niveles de inventario,exposicin al mercado, distribucin de estanteras, tipo de
intermediarios, tipos detransporte, niveles de servicio, etc.

Promocin: La promocin consiste en informar y persuadir al mercado objeto


acercadel valor del producto. Sus principales herramientas son l publicidad, la
ventapersonal, la difusin mediante relaciones pblicas y la promocin de
ventas. Una parte importante de la promocin es la eleccin de los medios de

comunicacin.

MARQUETING

DE

PRODUCTOS

VERSUS

MARQUETING

DE

SERVICIOS
Los siguientes atributos del sector de servicios son diferentes de
loscorrespondientes al sector de productos:
Los servicios son intangibles.
Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo.
La calidad de un servicio es afectada por el aporte del propio cliente.
Los servicios no pueden ser inventariados.
Los servicios no pueden ser estandarizados.

EVITAR EL FRACASO ASEGURAR EL XITO


Los estudios indican que 75% de los fracasos pueden atribuirse a un
malacomercializacin. Por orden de prioridad, Las razones ms comunes del
fracaso de un producto son las siguientes:
Concepto errneo del mercado.
Calidad del producto.
Falta de esfuerzo de marketing.
Mala planificacin.
Competencia.
Fracaso en adaptarse.
Falta de capacidad tcnica.

LA COMPETITIDAD Y LA VENTAJA COMPETITIVA


EL ANLISIS DE LA COMPETITMDAD
Dentro de un enfoque sistmico se distinguen cuatro niveles de anlisis,
distintos pero interrelacionados entre s: el meta, el macro, el meso y el micro.

El nivel meta: Desarrollo de habilidades y conocimientos (Recursos Humanos),


porende, corresponde las ternas de educacin y capacitacin. Se inserta en todos
losniveles.

El

nivel

macro:

Elementos

de

carcter

social

lasvariables

macroeconmicasmanejadas por el estado, corno el dficit fiscal, la inflacin, y


con ella el tipo decambioy La tasa de inters. Aspectos externos al pas y que
influyen en la cadena, corno sonlos precios internacionales y lasexigencias de
calidad en los mercados finales.
Las polticas de manejo integrado de recursos naturales (sostenibilidad).Factores
referentes a la demanda, tales como: gustos y preferencias de los
consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y grado
desegmentacin y exigencias o grado de sofisticacin de los consumidores.

El nivel meso: La infraestructura y el desarrollo de logstica, la base de los


recursosnaturales, Las caractersticas agroecolgicas y los elementos climticos.

El nivel micro: Factores que condicionan el comportamiento de la empresa,


comola productividad, los costos, Los esquemas de organizacin la innovacin
contecnologas limpias, la gestin empresarial, el tamao de empresa, as
prcticas culturales en el campo, tipo de tecnologa, conciencia ambiental de la

empresa,diversificacin y control de calidad de distancias entre fuentes de


matarlas primas,empresa y mercados (traducido a costos de transporte),
A cada nivel corresponde diferentes estrategias e instrumentos de poltica. Por
lo tanto, resulta conveniente establecer para cada uno de los niveles, macro,
meso ymicro, una unidad de anlisis que facilita l delimitacin del espacio, las
cuales son:pas, sector agroalimentario y empresa, respectivamente

A nivel Pas: La competitividad es l habilidad de un pas de crear valor


agregadoypor tanto, de incrementar el beneficio nacional manejando bienes y
procesos atractivoy agresividad globalizacin y proximidad e integrando estas
relaciones en un modeloeconmico y social.

El termino atractivo contempla criterios que miden el deseo dei resto del mundo
de intercambiar con un pas, o de invertir en l, y considera aspectos como
aperturacultural, costo de mano de obra y polticas fiscales La agresividad
comprende criteriosque miden la dinmica internacional de un pas en los
mercados externos, comoexportaciones e internacionalizacin de La gestin
administrativa.

nivel

de

sector

agroalimentario:

La

competitividad

del

sector

agroalimentarioes su capacidad para colocar los bienes que produce en los


mercados, bajocondiciones leales de competencia, de tal manera que se traduzca
en bienestar de lapoblacin.

A nivel de empresa: la competitividad es un atributo de Las empresas, quienes


finalmente compiten en el mercado, no de los pases. En este contexto, la
capacidadgerencial

para

adaptar

la

funcin

de

produccin

las

circunstanciascambiantes del entorno y del mercado, para incorporar

innovaciones tecnolgicas y para hacer un usoeficiente de recursos e insumos, se


convierte en la variable crtica de la competitividad.
El recuento de la literatura aporta una serie de puntos que pueden considerarsede
consenso alrededor de la Teora Bsica De La CompetitividadRojas P.
Seplveda S. 1999*:

1) Las ventajas comparativas basadas en los recursos naturales se sustituyen


por las ventajas competitivas, que son creadas a partir de Ladiferenciacin
del producto y de la reduccin de costes, En ambos procesos son vitales
latecnologa y las innovaciones.
2) En general, se acepte que la creacin de las ventajas competitivas se
realizaen las firmas que son las que compiten, correspondindole al estado
la creacinde un entorno favorable y polticas macroeconmicas estables.
3) Cualquiera que sea el concepto especifico de las ventajas competitivas (de
un pas, de un sector, de una firma), este se refiere a la insercin a la
economainternacional, al acceso a los mercados externos y a la mejor
manera depreservar de manera competitiva (es decir en economa abierta)
el mercado domstico,
4) Se la asocia con la capacidad para conquistar, ampliar y/o mantener de
formasostenida, la participacin en los mercados, Incorporando,
implcitamente,factores tan diversos como la equidad, la sostenibilidad, la
necesidad de quedicha participacin en los mercados sea rentable o
creciente. Si el mejoramientode la competitividad se hace en el detrimento
de la equidad, o de lasostenibilidad, el modelo se vuelve inviable

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

LAESTRATEGLA
La estrategia tiene que ver con posicionar a una organizacin para que alcance
una ventaja competitiva sustentable. Significa considerar opciones sobre; cuales
sonlas industrias de las que queremos participar, cuales son los productos y
servicios quedeseamos ofrecer y como asignar los recursos corporativos para
lograr esa ventajasustentable Su meta fundamental es crear valor para los
accionistas y las demspartes interesadas brindando valor al cliente.

Las estrategias slidas estn arraigadas en la comprensin profunda deque es


lo que valoran los clientes actuales y potenciales, como se desarrollan los
mercados, como opera la competencia y como habrn de cambiar esos
elementos. Tambindebera reflejar un claro propsito estratgico y La
innovacin competitiva.
El desarrollo de una estrategia es un proceso dinmico y la mayora de ellas
evolucionan con el tiempo. Las cuatro c de la estrategia:

El contenido: define el alcance, el enfoque y las principales dimensiones de la


formulacin de lneaestratgica.
EI contexto: su desarrollo debe responder a las necesidades y preocupaciones
de las distintas partes interesadas de una organizacin, al entorno estratgico en
queesta se mueve y a la evaluacin realista de lo que se puede lograr.
La conducta se refiere al proceso, el cual difiere en las organizaciones. En as
emprendedoras el proceso suele ser menos formal que en las grandes empresas,
enlas instituciones sin fines de lucro difieren de las que persiguen el lucro y,
confrecuencia la formulacin, de la estrategia refleja adems el estilo de
liderazgo.

El cambio: la estrategia debe ocuparse de los cambios continuos y, en


ocasiones abruptos, del entorno econmico, tecnolgico, poltico y sociocultural
msamplio y tambin del entorno competitivo cada da ms global. Anticiparse
al cambio ycapitalizarlo es un factor determinante del xito.

Las tres tareas para crear una estrategia


Desarrollar una visin estratgica y una misin.
Establecer objetivos.
Formular la estrategia.

La estrategia versus la tctica


Ambas son esenciales pero la aplicacin de herramientas gerencialesest
destinada a hacer las cosas mejor que la competencia (naturaleza tctica),
laestrategia apunta a hacer las cosas de manera diferente y en forma sustentable
a
largo plazo.

La estrategia impone compensaciones


El pensamiento estratgico se centra en adoptar enfoques diferentes, en elegir,
distintos conjuntos de actividades que no puedan imitarse fcilmente. La
eleccin

de

unposicionamiento

competitivo

nico

obliga

realizar

compensaciones en trminos deque hacer y qu no hacer. Una buena estrategla


tiene barreras contra la imitacin, loque constituye un ingrediente esenclal para
desarrollar la ventaja competitiva sustentable.

La estrategia como creacin de valor


La meta ltima de la estrategia es crear valor satisfaciendo las necesidades y
deseos de los clientes, Si una empresa es capaz de brindar a sus clientes mejor

valorque sus rivales durante un periodo sostenido de tiempo, es muy probable


que cuentecon una estrategia superior.

La ventaja (valor), a menos que se la preserve, alimente y mejoreconstantemente


se erosiona con el tiempo. Los cambios del entorno estratgico y lasmedidas
competitivas de las empresas rivales trabajaran constantemente paraerosionarla,
La creacin y el mantenimiento de le ventaja es un ciclo continuo (proteger la
ventaja actual e invertir en nuevas capacidades),

La estrategia corno cartera de opciones


El cambio es una de Las principales caractersticas del entorno competitivo
actual. La estrategia impone una Visin a largo plazo que indique hacla
dondequeremos r y un cierto grado de flexibilidad al elegir como llegar hasta
all.

La

estrategia no debe entenderse como un plan detallado a largo plazo, es mejor


considerarla como una cartera de opciones futuras,

La importancia de las partes interesadas


La mayora de Las empresas hoy en da dependen de una red de proveedores,
socios y hasta competidores en el proceso de la creacin del valor. Al mismo
tiempo, lamotivacin de los directores, mximos ejecutivos, gerentes medios y
empleados esconsiderada actualmente corno un factor crtico para el xito. La
importancia de Lasdiferentes partes interesadas en La elaboracin de la
estrategia se basa en el intersque tienen en la organizacin y el tipo de
influencia que pueden ejercer.

LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGLA

Niveles de estrategia
Dentro de una misma empresa pueden coexistir varios negocios, cada uno de
ellos consu propiaestrategia producto - mercado. En estos casos es preciso
distinguir tresniveles estratgicos, la estrategia corporativa, la estrategia de
negocio y la estrategiafuncional o poltica Esta jerarqua revela que antes de
establecer las estrategiasfuncionales es necesario determinar la estrategia del
negocio (de los negocios) y quela estrategia corporativa debe ser previa a todas
estas.

Estrategacorporativa
A nivel corporativo residen Las decisiones que, por su naturaleza, han de ser
enfrentadas considerando a la firma (o empresa) como un todo. Estas son
decisionesque no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer
graves errores desub optimizacin. Debe decidir sobre la cartera de negocios,
asignacin de fondosobtenidos, inversiones y desinversiones,

En una empresa diversificada y con mltiples negocios, un conjunto de


cuestiones serelaciona con los tipos de negocios en que empresa debera
competir y con la manerade administrar la cartera global de negocios. Estos
temas forman parte de la estrategia corporativa,

Estrategia de negocio
En una empresa que cuenta con un solo producto o servicio, el principal desafo
de lagerencia es decidir qu producto o servicio ofrecer, como fabricarlo o
crearlo, y cmollevarlo al mercado, Esas elecciones son parte de la formulacin
de laestrategia parala unidad de negocios.

A nivel del negocio estn los principales esfuerzos, que apuntan a asegurar
unaventaja competitiva a largo plazo, en cada uno de los negocios de la
empresa.

Determinan laexistencia de un negocio:


Actividad independiente, con objetivos propios.
Se enfrenta a los problemas con su propiaestrategia.
Se corresponde con un solo rea producto - mercado.

Estrategia funcional
Consolida los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios,
debeincluir de un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar
suscompetencias distintivas en los mercados en que la empresa participa
(aprovisionamiento produccin, marketing, financiacin, etc.).

Por otro lado, se establecen polticas con el objeto de delegar tareas sin poner
enpeligro la consecucin de los objetivos organizacionales.

Estos tres niveles jerrquicos son adecuados para el diseo del proceso de
planificacin formal en la mayor parte de las empresas; sin embargo, en algunas
condiciones especiales serla necesario expandir o contraer estos niveles,

Otra dimensin crtica que ocasionalmente se debe agregar a los niveles


jerrquicos

deplanificacin

es

la

perspectiva

INTERNACIONAL,.

COMO FORMULAR LA ESTRATEGIA

El proceso, en un nivel amplo, incluye tres pasos principales (anlisis de):

Dnde estamos ahora?


Se analiza la situacin actual del negocio o la empresa. Su desempeo con
relacin a la misin, tas partes interesadas y los objetivos principales. Adems,
lastendencias del entorno sociopoltico, econmico, legal y tecnolgicodentro
del cual seopera, las oportunidades y amenazas presentes en el entorno y de las
debilidades yfortalezas internas (FODA).

Haciadnde vamos?
Se generan alternativas estratgicas basadas en la evaluacin de lastendencias
ambientales y competitivas pertinentes, en la observacin de las fuerzas de
cambio yen el anlisis de la sustentabilidad del posicionamiento competitivo
actual.

La unidad de negocios compara opciones tales como concentrarse en el


crecimiento en unos pocos segmentos del mercado o adoptar un enfoque ms
amplio,o diversificar: etc.

A nivel corporativo se analizan los cambios que se producen en la cartera de


negocios, los ajustes en la filosofa de la compaa y en los procesos.
En ambos niveles el resultado es la declaracin de un propsito estratgico
(Lavisin).

Cmo llegamos hasta all?


Se apunta al desarrollo de las capacidades centrales y a la identificacin de los
factores clave para el xito vinculado con la implementacin exitosa de a
estrategia elegida. El producto final es un conjunto detallado de estrategias que
constituyen labase para comunicar el rumbo elegido a toda la organizacin, as,
corno para formularmetas y planes intermedios y subordinados.

MISION, VISION, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y METAS

La misin:documenta lafinalidad de la existencia de la empresa, con frecuencia


incluye un cdigo de conducta corporativa que sirve de gua a la gerencia para
suimplementacin. Establece el alcance y las fronteras de una organizacin
intentaresponder a la pregunta en qu negocio estamos?

La misin de la firma: es una declaracin del mbito actual y futuro de


productos,mercados y cobertura geogrfica, as como, del modo de lograr en
forma sustentable elliderazgo competitivo (largo plazo).

La misin del negocio: sigue la misma caracterizacin que la misin de la


firma, conla salvedad que se efecta a un nivel ms detallado a fin de obtener
una mayorcomprensin de cada Unidad Estratgica de Negocios (UEN). Es
tambin unadeclaracin del mbito actual y futuro (tres a cinco aos) de
productos, mercados ycobertura geogrfica y una definicin del modo de lograr
el liderazgo competitivo.

La visin (intencin estratgica): Representa el propsito estratgico de la


altagerencia, es decir, una descripcin de la posicin competitiva que la empresa
deseaalcanzar durante un periodo determinado de tiempo y de las capacidades
centrales quedeber adquirir para llegar hasta all; como tal resume el enfoque
estratgico amplio de la compaa para el futuro, pretende comunicar la
naturaleza

de

la

existencia

de

la

organizacin

en

trminos

de

propsito corporativo, mbito de negocios y liderazgo competitivo; proveer el


marcoconceptual que regula las relaciones entre la firma y sus grupos
interesados oaudiencias; y especificar los grandes objetivos, de desempeo de la

firma.

Los componentes primarios de la visin de la firma son:la misin de la


firma,segmentacin de negocios (identificacin de UENs), estrategia horizontal
e integracinvertical (interacciones de UENs), filosofa corporativa y tpicos
especialesconsignificacin estratgica.

Los objetivos estratgicos: Los objetivos estratgicos son la expresin de los


logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado y deben
guardarcoherencia con la misin y con el anlisis interno y externo.

Para su determinacin se utiliza Matriz de Anlisis FODA (DAFO) y la


identificacinde las distintas combinaciones es a clave para el proceso ya que
permite determinarlos objetivos y definir los proyectos.

OPORTUNIDADES AMENAZASFORTALEZAS DEBILIDADES


Potencialidades

Riesgos

Desafos Limitaciones

LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER


Se pueden adoptar dos posturas estratgicas genricas, el bajo costo y la
diferenciacin. Se dicen genricas porque se aplican, en principio, a cualquier
negocioo industria. La atraccin relativa de estas estrategias genricas est
relacionada con laeleccin del alcance competitivo,

1) La estrategia de bajo costo: Explota agresivamente las oportunidades de


la reduccin de costos a travs de las economas de escala y del
aprendizajeacumulativo (efectos de la experiencia) en la compra y

fabricacin, y, en general,requiere una inversin mnima en investigacin


y desarrollo, marketing y gastosgenerales. Habitualmente los lderes en
costos fijan un precio ms bajo para susproductos y servicios que las
empresas rivales y apuntan a ganar una participacinsignificativa del
mercado atrayendo sobre todo a los clientes sensibles al presupuesto.
2) Enfoque hacia el costo: Cuando el alcance es msrestringido la estrategia
de bajo costo se basa en el enfoque. Se elige un nicho de mercado
pequeo y biendefinido y se excluye a los dems; solo se emprenden
actividades que estndirectamente relacionadas con ese nicho al menor
costo posible.
3) La estrategia de la diferenciacin; Las posturas basadas en la
diferenciacin pueden vincularse de manera similar a decisiones de
alcance. Una estrategia de diferenciacin destinada a un amplio mercado
masivo busca crear unacaracterstica nica o exclusiva a nivel de una
industria, La diferenciacin a granescala pude lograrse mediante el diseo
de los productos, la imagen, la marca, latecnologa la distribucin el
servicio o una combinacin de elementos.
4) Enfoque hacia a diferenciacin: Al igual que el enfoque hacia el costo,
elenfoque hacialadiferenciacin apunta a un segmento bien definido del
mercado y estdirigido a clientes dispuestos a pagar por el valor agregado.

Los requisitos para el xito


Para el liderazgo en costos, hace falta una mejora continua en la fabricacin,
laingeniera de procesos y las restantes estrategias de reduccin de costos. Los
efectosdel alcance y la escala deber, aprovecharse en todos los aspectos del
proceso decreacin del valor, desde el diseo de los productos y servicios hasta
las prcticas decompra y distribucin. Desde una ptica organizacional para
sostener el liderazgo encostos hacen falta un control estricto, una estructura

organizacional y un sistema deincentivos que respalden esa disciplina orientada


al costo.

La diferenciacin requiere de un enfoque totalmente distinto; aqu el nfasis


esta puesto en el valor agregado, Mientras la cantidad de formas de reducir los
costoses limitada, existen, en cambio, numerosas maneras de diferenciar los
productos yservicios de una compaa.

El principal objetivo es redefinir las reglas que impulsan a los clientes


asatisfacer sus preferencias y tomar sus decisiones de compra, ofreciendo algo
nico y valioso. Al hacerlo, las empresas buscan tambin levantar barreras que
impidan la imitacin.

La diferenciacin efectiva requiere de decisiones explicitas sobre cuanto valor


seva a agregar, donde se lo agregara y como se comunicara al cliente. Es
probable que los compradores estn dispuestos a pagar un precio superior al
costo de lograr ladiferenciacin por lo cual requiere de una comprensin cabal
de lo que el clientevalora, de la importancia relativa que asigna a la satisfaccin
de las diversasnecesidades y deseos, y de la que estdispuesta a pagar de ms
por todo ello.

Los riesgos
Los lderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnolgico capaz de
anular las inversiones basadas en economas de escala o aprendizaje
acumulado.Conla economa globalizada, el liderazgo en costos es vulnerable a
los nuevos ingresos deotras partes del mundo que pueden aprovechar los costos
ms bajos de los factores.

El mayor desafi para los diferenciadores es la imitacin que reduce la


diferenciacin real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden
cambiardementalidad acerca de lo que constituye la diferenciacin y cambiar
por ende, suslealtades y preferencias.

Los desafos
Para los lderes en costos significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar
fuentes de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de
fabricacin y distribucin.

Para los diferenciadores el desafo est en levantar barreras de ingreso en tono


de su carcter nico, utilizar fuentes de diferenciacin mltiples y cuando les
resulteposible, crear costos crticos para sus clientes,

Una empresa cuya estrategia de diferenciacin slo entrega un


valor extra modesto, pero que lo sealacon claridad, puede
imponer un precio ms elevado que una empresa que realmente
entrega un valor ms elevado pero sealado en forma deficiente.

LAS DISCIPLINAS DEL VALOR


Se refieren a tas diferentes maneras de crear valor para los clientes.
Se utilizan tres tipos de estrategias; Liderazgo en los productos,
Excelencia operativa Intimidad con el cliente.

Liderazgo en los productos: Es generar una corriente continua de productos


yservicios de vanguardia. Las empresas se orientan hacia la innovacin y
elevanconstantemente los parmetros que deben igualar sus competidores
ofreciendo msvalor y mejores soluciones

La excelencia operativa: Describe un enfoque estratgico destinado a


mejoresmecanismos de produccin y entrega.

Intimidad con el cliente: Se concentra en desarrollar fidelidad de los


compradores, Esta estrategia puede ser costosa pero significa beneficios a largo
plazo.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA


Las estrategias de crecimiento de la empresa pueden ser desarrolladas interna
oexternamente Es decir medianteLa realizacin de nuevas inversiones en
instalaciones,equipos, etc. o a travs de la adquisicin, o colaboracin con otras
empresas yaexistentes que tengan convenientemente lo que La empresa precisa.
Normalmente estasegunda alternativa implica un proceso mas rpido, mientras
que en La primera opcinel tiempo no suele ser el factor fundamental a
considerar.

Las actuaciones pueden considerarse:

Defensivas: por ejemplo, afrontar una amenaza como respuesta al sector,


o ante la posible entrada de nuevos competidores.
Ofensivas: por ejemplo, explotar una oportunidad cuando se piensa
mejorar eldesempeo de algunas variables principales (coste de
compras,valor de ventas,etc.)

Dependiendo del caso, esto puede exigir la expansin de lo ya existente en


mercados actuales o nuevos y con otras ofertas, segn las competencias
distintivas, o la conservacin de la posicin lograda atendiendo a los ndices de
participacin en losmercados cuando estos sean satisfactorios. En este sentido, la

matriz de Igor Ansoff(1965), propone cuatro formas bsicas y orientaciones del


crecimiento de la empresa.

1) Penetracin en el mercado actual: La empresa crece a travs del incremento


de la cuota de participacin en los mercados en los que se opera y con los
mismosproductos existentes.

2) Desarrollo de productos: La empresa desarrolla nuevos productos,


paraampliar su nivel de segmentacin, que pueden ser sustitutivos,
complementarios,racionalizaciones o modificaciones de los existentes.

3) Desarrollo y expansin de mercados: Significa una ampliacin del


alcancede la oferta y de su extensin geogrfica, ya que utilizando los mismos
productos laempresa se lanza a nuevos mercados que pueden ser similares o
diferentes, perosatisfaciendo nuevas necesidades.

4) Diversificacin: Significa desarrollar nuevos productos para nuevos


mercadosde forma complementarlasegn la posicin relativa y la mayor o menor
relacin quelos productos tienen con los existentes, las alternativas son
horizontal, vertical,concntrica o conglomerado.

EL ANLISIS DEL SECTOR DEL NEGOCIO

Para la delimitacin del entorno y en proceso de anlisis, es fundamental llegar


a conocer los factores estructurales de! sector. En especial los que condicionan
el funcionamiento de las empresas y sus posibilidades competitivas permitiendo
valorarel grado de atractivo que presenta el sector de referencia tanto para las
empresasexistentes como para las que contemplan su entrada en l.

Entre otros factores, se sealan como fundamentales, por su incidencia en


elmodelo de las cinco fuerzas, los siguientes.

Tamao real y potencial del sector.


Composicin estructural de las empresas.
Estructuras de costes y de distribucin
Tendencias y desarrollos previsibles.

A partir del estudio de una gran cantidad de empresas, Michael Porter llego a la
conclusin de que el potencial de ganancias de una industriaest determinado en
granmedida por la intensidad de la rivalidad competitiva dentro de esa industria.

Estarivalidad puede explicarse en trminos de cinco fuerzas:

La amenaza de los nuevos ingresantes.


El poder de negociacin de los proveedores,
El poder de negociacin de los compradores,
La amenaza de los productos o servicios sustitutos.
La rivalidad entre los actuales participantes.

Habr que determinar el papel que pueda jugar cada fuerza sobre La realidad
denuestra empresa y su previsible evolucin. Se pondr en manifiesto su
incidencia sobre diversas variables como: Precios, Costes, Inversiones,
Rentabilidad,Maduracin, Apropiacin de beneficios Otros.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (M. PORTER)

1) La amenaza delos nuevos ingresantes: Cuando es relativamente fcilde


ingresar a una industria, lo lgico es pensar que esta es altamente competitiva.
Los nuevos ingresantes potenciales amenazan con aumentar la capacidad de la
industria ybajar los precios y los mrgenes, intensificar la lucha por la
participacin en el mercadoy trastocar el equilibrio entre la oferta y la demanda.
Que esta amenaza se materialiceo no depende de dos factores: las barreras
deingreso que existan y La reaccin quetendrn los competidores afianzados.

Son barreras de ingreso importantes:

Las economas de escala.


La diferenciacin entre los productos (el valor de a marca)
1. Los requisitos de capital.
Las desventajas de os costos, independientemente del tamao.
El acceso a los canales de distribucin.
Las regulaciones gubernamentales.

2y3) El poder de negociacin de los proveedores y los compradores:


Los

proveedores

los

compradores

pueden

ejercer,

en

ocasiones,

unasignificativa influencia sobre los participantes de una industria presionando


sobrelosprecios, La calidad o La cantidad demandada o vendida.

Los proveedores son ms poderosos cuando:

Hay unas pocas empresas dominantes y estn ms concentradas que


laindustria a la que atienden.

EI componente suministrado es un producto diferenciado, lo cual hace


queresulte difcil cambiar un proveedor por otro.
Hay pocos sustitutos.
Pueden integrarse hacia delante.
La industriaest compuesta nicamente por una pequea porcin de la
base deingresos de los proveedores.

Los compradores tienen un gran poder cuando:

Hay pocos y lo compran grandes volmenes.


El producto es relativamente indiferenciado, lo cual hace que resulte
sencillocambiar de proveedor.
Sus compras representan una porcin significativa de os ingresos totales
de losvendedores.
Pueden integrarse hacia atrs, entre otros factores.

4) Amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos oservicios


sustitutos continuamente amenazan a la mayora de lasindustrias y les fijanun
techo a los precios y a la rentabilidad. Adems, si se modifican las estructuras
delos costos empleando, una nueva tecnologa, los sustitutos pueden arrebatarles
unainteresante participacin de mercado a las empresas existentes.

Merecen un minucioso anlisis aquel sustituto que exhibe mejoras en elprecio en


relacin con el promedio de laindustria y son producidos por industrias
conabundantes recursos. Segn Andrew Grove (INTEL), tampoco se debe
descuidar a losproductos complementarios.

5) La rivalidad entre los actuales competidores: El nmero, el tamao


relativo y la habilidad competitiva de los participantes, el ndice de crecimiento
de laindustria y de las caractersticas relacionadas.

Es de esperar una intensa rivalidad, cuando:

Los competidores son muchos y relativamente iguales en tamao y poder.


El crecimiento de la industria es lento y la batalla competitiva tiene ms
que vercon la participacin de mercado que con la creacin de nuevos
clientes.
Los costos fijos son altos o el producto o servicio es perecedero,
Los aumentos de La capacidad solamente pueden asegurarse con
grandesincrementos.
Las

barreras

para

salir

son

importantes,

lo

cual

hace

que

resulte/costosodiscontinuar las operaciones

LOS GRUPOS ESTRATGICOS


Un grupo estratgico es un conjunto de firmas que enfrentan amenazas
yoportunidades similares dentro de una industria y diferentes amenazas y
oportunidadesque enfrentan otros grupos de empresas de la misma industria, La
rivalidad es msintensa dentro de los grupos estratgicos que entre ellos, porque
los integrantes delmismo grupo apuntan a los mismos segmentos de mercado
con similares estrategias yrecursos.

LA EVOLUCIN DE LA INDUSTRIA
Las estructuras cambian con el tiempo, las barreras de ingreso puedenderribarse,
o alcanzar alturas significativas Algunos cambios pueden producirse
conasombrosa rapidez por ejemplo por medio de una desregulacin, o cuando un
avancetecnolgico mejora las perspectivas de algunas empresas a expensas de
otras.

El modelo del ciclo de vida de un producto, es quizs el modelo ms popular de


evolucin de la industria. Sostiene que una industria atraviesa una serie de
etapas;introduccin crecimiento madurez y declinacin, con el transcurso del
tiempo. Este, estil para comprender como el principio de la difusin puede dar
forma a las ventas,pero tiene escaso valor como herramienta de prediccin, pues
las industrias puedenreciclarse varias veces antes de la declinar.

Dimensiones de la evolucin de una industria


Es til examinar los cambios que sufre la estructura de la industria en funcin
auna serie de dimensiones clave como:

El trnsito de una estructura vertical a otra horizontal, o viceversa,


Los cambios en el grado de concentracin de la industria,
Los aumentos o disminuciones en el nivel de diferenciacin de los
productos,
Los cambios que afectan La madurez relativa de laindustria.

ANLISIS DE LA VENTAJA DE LA EMPRESA

LA CADENA DE VALOR (M. PORTER)


Es

un

instrumento

conceptual

que

resulta

til

para

comprender

elcomportamiento de los costos de una empresa y sus fuentes de


diferenciacinexistentes y potenciales. Ayuda a identificar y evaluar fuentes
potenciales de ventajacompetitiva. En la misma se disgrega a la empresa en sus
actividades estratgicasrelevantes (proceso de la creacin de valor). Una
empresa obtiene ventaja competitivasi realiza estas actividades de una mejor
forma o ms barato que a competencia.Dependiendo de cmo se despliegan las
actividades se crea un margen competitivoque le puede permitir a la empresa ser
exitosa en el mercado local, regional o mundial.

Dado que la cadena de valor est compuesta por el conjunto de


actividadesdesempeadas por la Unidad de Negocios permite diagnosticarla
posicin delnegocio frente a los principales competidores y definir acciones que
apunten alsostenimiento de una ventaja competitiva. Estas actividades
constituyen la base de losfactores controlables (ambiente interno de la empresa).

El mtodo despliega el valor total de las actividades, (teniendo en cuenta las


sinergias potenciales). El valor generado se mide por medio de las entradas
totalesobtenidas por el pago efectuado por los compradores de los productos. Se
crea valoragregado cada vez que la contribucin de los compradores excede al
costoresultante,una vez que se completen todas las actividades en la cadena del
negocio. La palabramargen al final de la cadena pretende precisamente captar
la diferencia entre el valortotal generado y el costo agregado de las actividades
de dicha cadena.

Las actividades se han diferenciado en primarlas y de apoyo. Las primeras


sonlas que forman la secuencia central del proceso productivo; las otras son las
que
permiten brindarle distintos servicios de apoyo infraestructural, administrativo y
deabastecimiento a las actividades primarlas.

Actividades primarlas:

1) Logstica interna: recepcin, almacenamiento y diseminacin de insumos


y/omatarlas primas, manejo y ahorro de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programacin de transporte, devoluciones a los proveedores.

2) Operaciones: transformacin de insumos y materias primas en productos


(oservicio), maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas
y
operaciones de instalacin.

3) Logstica externa: recopilacin y distribucin fsica del producto a


loscompradores almacenamiento de producto terminado, operacin de vehculos
deen procesamiento de pedidos y programacin.

4) Marketing y ventas:publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,


seleccin de canal y precio.

5) Servicios: servicios prestados para realzar o preservar el valor del producto


oservicio, no los recibidos por la empresa, como los de atencin posventa
alcliente, garantas, mantenimiento etc.

Actividades de apoyo:

1) Abastecimiento: se analiza aqu la funcin de comprar insumos y/o


matarla

rima, no los insumos comprados en s. El manejo como

herramientacompetitiva

de

los

sistemas

de

informacin

la

informatizacin de la empresa.
2) Gestin

de

los

recursos

entrenamiento:bsqueda,seleccin

humanos,
y

capacitacin

contratacin

entrenamiento

compensaciones y en general eldesarrollo del recurso humano.


3) Desarrollo tecnolgico: un amplio rango de actividades orientadas a
mejorar elproducto y el proceso, que inciden sobre otras de las actividades
generadorasde atributos competitivos de la empresa.
4) Infraestructura

de

la

firma,

gestin

de

la

ambiente:Planificacin gestin de informacin,

calidad

del

finanzas, manejo

contable, legal, controlde calidad, metrologa, normalizacin y bsqueda


de la calidad total en todas lasactividades de la empresa generadoras de
atributos competitivos y gestindel ambiente la ecoeficiencia y similares.

LA CREACION DE VALOR EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA

No basta con analizar la cadena de valor de la empresa como tal. Es


necesarioexaminar a la empresa dentro de un proceso de creacin de valor ms
amplio en el quese incluyen proveedores, canales de distribucin y de venta,
cada uno de ellos con susrespectivas cadenas de valor. A este proceso se le
conoce como sistema de valor. Bajoeste enfoque es posible considerar el

producto de una empresa como parte de lacadena de valor del comprador y,


como es influenciado por las cadenas de valor de losproveedores de la empresa
y de los canales.

Con este enfoque, queda evidente que los atributos competitivos, que
sonconsecuencia de una prctica exitosa, por parte de cada empresa, no se
encuentranexclusivamente al interior de la empresa sino en todo el proceso de
creacin de valorque comprende desde la adquisicin de lamatarla prima hasta
la venta del productofinal. En donde intervienen; proveedores, transformadores,
distribuidores yconsumidores finales.

Para cualquier empresa, existe una serie de actuaciones potencialesderivadas de


la naturaleza de la cadena de valor que presenta que le pueden
permitir obtener ventajas competitivas. Entre ellas se pueden citar:

1) Desplazamiento vertical, hacia arriba (aguas arriba) en fa cadena,


invadiendoeslabones de los proveedores o hacia abajo, invadiendo
eslabones de la cadenade valor de los distribuidores o compradores
2) Desplazamiento hacia otras cadenas de valor, que por su posicin
puedanrecuperar de su siguiente comprador ms valor que el coste
soportado.
3) Reflexin sobre laespecializacin permanente determinando que
ciertasactividades de la cadena de valor sea conveniente su realizacin
fuera de laempresa.
4) Seleccin de una determinada cadena de valor de los eslabones que
tienen msimportancia para defender y desarrollar La posicin
competitiva,reasignando recursos de la empresa.

5) Modificaciones para alterar la configuracin de la cadena de valor


respectode

la

competencia

para

diferenciarse

explcitamente

(innovaciones).

ANLISIS FODA
QUE ES LO QUE SE DEBE BUSCAR CUANDO SE EVALAN LAS
FORTALEZAS Y DEBLIDADES COMPETIVAS.

Fortalezaspotenciales de los recursos y capacidades competitivas.

Una

poderosa

estrategia

respaldada

por

buenas

habilidades

conocimientosespecficos en las reas clave.


Una condicin financiera poderosa amplios recursos financieros
paradesarrollar el negocio.
Imagen poderosa de la marca, reputacin de la compaa.
Liderazgo del mercado ampliamente reconocido y base de clientes
atractiva.
Capacidad para aprovechar las economas de escala y / o los efectos de
lacurva de aprendizaje y/o de experiencia.
Tecnologa

patentada,

capacidades

tecnolgicas

superiores

patentesimportantes.
Ventajas de costo.
Publicidad y promocin poderosas
Capacidades de innovacin del producto.
Habilidades comprobadas en los procesos de mejoramiento del producto.
Reputacin de un buen servicio al cliente.
Mejor calidad del producto en relacin con los rivales.

Ampla cobertura geogrfica y capacidad de distribucin.


Alianzas, empresas conjuntas con otras compaas.

Debilidades potenciales de los recursos y deficiencias competitivas

No hay direccin estratgica clara.


Instalaciones obsoletas.
Un balance dbil; con exceso de deuda.
Costos generales por unidad ms elevados en relacin con los
competidoresclave.
Ausencia de ciertas habilidades y competencias clavel ausencia de
unaprofundidad administrativa
Rentabilidad inferior a La normal debido a...
Afectada por problemas de operacin infernos.
Rezago en investigacin y desarrollo.
Lneas de productos limitada en relacin con los rivales.
Imagen de marca o reputacin dbiles.
Red de agentes o de distribucin ms dbil en relacin con los rivales.
Habilidades de mercadotecnia inferiores en relacin con los rivales.
Escasez de recursos para financiariniciativas estratgicas prometedoras.
Capacidad subutilizada de la planta.
Rezagos en a calidad del producto

Oportunidadespotenciales de la compaa

Servir a grupos de clientes adicionales o abrirse hacia nuevos


mercadosgeogrficos o segmentos del producto.
Ampliarla lnea de Productos de La compaa para satisfacer una gama
msamplia de necesidades del cliente.
Transferir las habilidad9s o el conocimiento tecnolgico de la compaa
anuevos productos o negocios.
Integrarse hacia adelante o hacia atrs.
Disminucin de las barreras comerciales en mercados extranjeros
atractivos.
Oportunidades para ganar a los rivales la participacin del mercado.
Capacidad para crecer rpidamente debido a considerables incrementos en
lademanda del mercado.
Adquisicin de empresas rivales.
Alianzas o empresas conjuntas que amplen la cobertura de mercado y
lacapacidad competitiva.
Oportunidades para aprovechar Las nuevas tecnologas.
Oportunidades de mercado para ampliar la marca registrada de la
compaa osu reputacin hacia nuevas reas geogrficas.

Amenazas externas potenciales para el bienestar de la compaa

Probable ingreso de competidor potenciales.


Perdida de ventas debido a productos sustitutos.
Demoras en el crecimiento del mercado.
Cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y en las
polticascomerciales de los gobiernos extranjeros.
Nuevos requerimientos reguladores costosos.

Vulnerabilidad a una recesin en el ciclo de los negocios.


Un creciente poder de negociacin de los clientes o proveedores.
Cambio en las necesId3deS y gusto del consumidor lo que hace que se
alejendel producto.
Cambios demogrficos adversos.
Vulnerabilidad a las fuerzas impulsoras de laindustria.

ESQUEMA PARA EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA

1- Caractersticas econmicas dominantes en el medio ambiente dc


laindustria.

Volumen e ndice de crecimiento del mercado,


Esfera de accin geogrfica.
Nmero y volmenes de compradores y vendedores (rivales).
Tipos de canales de distribucin.
Productos diferenciados o idnticos (de las empresas rivales).
Ritmo del cambio y la innovacin tecnolgica.
Frecuencia de una integracin hacia adelante o hacia atrs.
Economas de escala.
Efectos de la curva de experiencia.
Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida.
Otros.

2- Anlisis de laCompetencia (que tan poderosas son las cinco fuerzas).

Rivalidad entre los vendedores en competencia (una fuerza poderosa,


moderadao dbil en armas de la competencia).
Amenaza de ingreso potencial (una fuerza poderosa, moderada o dbil,
evaluacin de las barreras para el ingreso).
Competencia de los sustitutos (una fuerza poderosa, moderada o dbil,
porqu).
Poder de los proveedores (una fuerza poderosa, moderada o dbil,
porqu).
Poder de los clientes (una fuerza poderosa, moderada o dbil, porqu).

3- Fuerzas impulsoras del cambio y que impacto tendrn.

Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de laindustria.


Cambios en quienes compran el producto y en a forma en que la utilizan.
Innovacin del producto.
Cambios tecnolgico costos y eficiencia.
Innovacin de mercadotecnia.
Ingreso o salida de las principales empresas.
Difusin de conocimientos tcnicos prcticos.
Globalizacin de la industria.
Las emergentes preferencias del comprador.
Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad.
Influencias reguladoras o cambios de polticas del gobierno.
Nivel elevado de productividad laboral (importante cuando se requiere
unaelevada participacin de la mano de obra).
Diseo e ingeniera de productos de bajo costo (reduce el costo de
fabricacin).

Flexibilidad para fabricar una gama de modelos y tamaos I hacerse cargo


delos pedidos de los clientes.

3) Relacionados con mercadotecnia.

Ayuda tcnica rpida y precisa.


Servicio cortes al cliente.
Archivo fiel de los pedidos de los dientes (muy pocos pedidos atrasados
oerrores).
Amplitud de laslneas de productos y seleccin de productos.
Habilidades de comercializacin.
Estilo I empacados atractivos.
Garantas para el cliente en los pedidos por correo de menudeo, en las
comprasde artculos costosos, en las introducciones de nuevos productos).
Publicidad inteligente.

4) Relacionados con la distribucin,

Una poderosa red de distribuidores/comerciantes mayoristas (o una


capacidadde distribucin electrnica a travs de Internet).
Obtener amplio espacio en los anaqueles de los minoristas.
Contar con sucursales de menudeo propiedad de la compaa.
Costos de distribucin bajos.
Entrega rpida.

5) Relacionados con las habilidades.

Talento superior de la fuerza laboral (importante en los servicios


profesionales).
Conocimientos prcticos del control de calidad.
Experiencia en diseo de productos.
Experiencia en tecnologa particular.
Habilidad para desarrollar productos innovadores y mejoramientos del
producto.
Habilidades para llevar los productos recin concebidos ms all de la
fase deinvestigacin y desarrollo y enviados con rapidez al mercado.

6) Habilidadorganizacional

Sistemas de informacin superiores.


Habilidad para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del
mercado(toma de decisiones modernizadas, tiempos de espora breves para
llevar losproductos al mercado).
Habilidad superior en la .1tljzacjri de Internet y otros aspectos del
comercioelectrnico para hacer negocios.
Mayor experiencia y conocimientos prcticos administrativos.

7) Otros.

Imagen/reputacin favorable con los compradores.


Bajo costo general (no solo de fabricacin)
Ubicaciones convenientes (muy importante en negocios de menudeo).
Empleados amables y corteses en todas las posiciones de contactos con
losclientes,
Acceso a capital para financiamientos.
Proteccin de patentes,

CARACTERSTICAS DE DIFERENCIACIN QUE AUMENTAN EL,


DESEMPEO

Para mejorar el desempeo que obtiene un comprador del empleo de su


producto/servicio, una compaa puede incluir caractersticas y atributos que.

Ofrezcan a los compradores una mayor confiabilidad durabilidad,


conveniencia o facilidad de utilizacin,
Hagan que los productos, servicio de la compaa sean ms higinicos,
seguros,silenciosos o posean menos necesidades de mantenimiento que
las marcasrivales.
Excedan los estndares ambientales o reguladores.
Satisfagan las necesidades y los requerimientos de los compradores de
unamanera ms completa en comparacin con las ofertas de los
competidores.

Ofrezcan a los compradores a opcin de aadir algo al producto o


mejorarloms adelante, a medida que lleguen al mercado nuevas
versiones.
Proporcionen a los compradores ms flexibilidad para ajustar sus
propiosproductos a las necesidades de sus clientes.
Desempeen un trabajo mejor para enfrentar el futuro crecimiento
delcomprador y los requerimientos de una expansin.

ANEXOS
Modelo de Cuadros

SECUENCIA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

ESQUEMA DE PERFIL ESTRATGICO