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CITIGROUP TECHNOLOGY DIVISION DE INFRAESTRUCTURA

Estrategias financieras para la gestin de TI como un negocio dentro del negocio

CITIGROUP, una de las mayores organizaciones de servicios financieros en el mundo, ofreci a


travs de cuatro sectores globales, una amplia gama de productos y servicios a los numerosos y
diversos clientes. El centro corporativo de Citigroup proporcion servicios de apoyo administrativo
y de tecnologa de la informacin (IT) a las unidades de negocio globales. Dentro del centro
corporativo, la Infraestructura Tecnolgica de Citigroup (CTI) oper del 75 al 80 por ciento de la
infraestructura tecnolgica de la compaa para proporcionar servicios fiables, seguros y rentables
en costo a cerca de 60 unidades en los sectores globales y el Centro Corporativo. CTI administr
todos los centros de cmputo globales de Mainframe y muchas de la computacin distribuida.
En 2004, el CTI se embarc en un cambio importante en el enfoque estratgico para reorientar su
modelo de negocio de un modelo de soporte hacia un modelo de servicio. La divisin resume el
cambio de la siguiente manera:
La razn fundamental para la gestin de las TI como un negocio dentro de una empresa, en
lugar de ser un soporte interno corporativo, era demostrar cmo creamos valor a las
empresas que soportamos. Si no podemos agregar valor a nuestros clientes, ellos buscarn
en otros lugares por servicios de tecnologa. Incluimos a gerentes de producto, gerentes de
relaciones con los clientes, acuerdos de nivel de servicio (SLAs), benchmarking y catlogos
de servicios.
Como parte de este cambio, la organizacin financiera CTI hizo una transformacin paralela de
tanteador y supervisor de costo hacia un asesor activo de negocios para los gerentes de
operaciones de CTI. La decisin poltica para transformarse necesitaba de una revisin a fondo de
sus prcticas financieras existentes para planificar y realizar un seguimiento de los costos del
producto y el desarrollo de la fijacin de precios para su sistema de devolucin de cargos. La
revisin revel que los costos del producto se derivaron de numerosas fuentes de documentacin,
por lo que el costo del producto se podra medir solamente como cantidades con agregados
obtenidos a partir de una serie de hojas de clculo vinculadas. El equipo de Finanzas CTI no poda
rastrear las fuentes de informacin de costos, utilizar la fijacin de precios basada en el costo, o
proporcionar el costo y la transparencia de precios a su comunidad de usuarios. Estas deficiencias
estaban en conflicto con el objetivo estratgico global de CTI de convertirse en un asesor de
confianza a los lderes de las unidades de negocio.
CTI comenz con la adquisicin de nueva tecnologa para reemplazar el uso de hojas de clculo y
para proporcionar una base para desplegar nuevas aplicaciones crticas. Dos de las aplicaciones
ms importantes fueron: (1) producto de la prdida (P & L) y (2) un sistema de costeo basado en
actividades basados en el tiempo (TDABC) para mejorar la capacidad laboral, tales como los
niveles de personal y su utilizacin. La metodologa TDABC podra establecer los vnculos causales
entre el tiempo consumido por el personal para realizar las actividades disparadas por
conductores transaccionales y el nivel de personal necesario.

CICLO DE GESTIN FINANCIERA CTI


La Figura 12-1 ilustra los cuatro componentes en el ciclo de gestin financiera que estn en el
corazn de la gestin de la infraestructura de la tecnologa como un negocio dentro de una
empresa/negocio: la productividad operativa, estados de prdidas y ganancias de productos,
benchmarking y la recuperacin del cliente y facturacin.
El componente de la productividad operativa se esfuerza por reducir los costos (sueldos, espacios
ocupados, el hardware y el software) de funcionamiento de la infraestructura tecnolgica. La
planificacin de la capacidad de trabajo y de la capacidad de capital ayuda a determinar el tamao
correcto del CTI a la luz de la demanda de sus servicios actual y proyectada.
Las Ganancias y Prdidas (P&L) empareja los cargos de clientes por productos de tecnologa y
servicios con los costos de produccin de esos productos y servicios. Estos costos se basan en los
presupuestos departamentales tradicionales para las categoras de costos, tales como hardware,
software, servicios, salarios, y los niveles previstos de las transacciones. Los P&Ls son distribuidos
a los gerentes de relaciones de clientes y gerentes de producto. Ms all de sus responsabilidades
financieras, estos gestores aseguran que las caractersticas y funcionalidad de los productos sean
los mejores en su clase, y gestionar la introduccin de nuevos productos.

El Benchmarking, el tercer componente, compara productos y servicios de CTI y su poltica de


precios interna contra otras organizaciones de TI internos y proveedores externos.
La recuperacin de clientes y los chargeback, el cuarto componente, permite al CTI recuperar su
gasto operativo anual. Los gastos de las personas de CTI son el 25 por ciento de los costos totales,

mucho ms bajo que el tpico 50 - 55 por ciento experimentado en otras divisiones de Citigroup.
Los chargeback de CTI hacia los sectores globales y otros negocios gener muchos comentarios,
segn Jeff Nachowitz, director financiero de CTI: " Probablemente el mayor ruido que obtenemos
de las empresas es acerca de la transparencia de costes. Un comentario tpico es" No entiendo lo
que me estn cobrando por / cmo administrar el costo. Parece que la transparencia de un costo
asignado depende de dnde te sientas en la organizacin".

Por qu construir un sistema de medicin de desempeo y administracin?


CTI quiso ser receptivo con las preocupaciones que sus clientes internos expresaron por la falta de
transparencia en los cargos de recuperacin de costos. Tambin se quera tener una herramienta
analtica para ayudar a reducir los costos y mejorar la productividad operativa. El equipo de
finanzas de CTI lanz iniciativas concurrentes. Una iniciativa dirigida a la gestin de la rentabilidad
del producto. La segunda iniciativa, para hacer frente a las necesidades de los gerentes de
operaciones, se utilizara el TDABC para producir informes sobre la actividad econmica y la
gestin de la capacidad laboral. El modelo TDABC estara en el ncleo del sistema de gestin del
rendimiento empresarial integral del CTI. Este sistema de la empresa se hizo conocido como el
Sistema de Gestin y Medicin del Desempeo (PMM) y fue diseado en dos mdulos:
1. Gestin de la Rentabilidad del Producto, para planificar y gestionar los ingresos y los costos
del producto a nivel de detalle requerido.
2. Gestin de Rendimiento de Negocio basado en actividades, para capturar los costos
basados en actividades controlados por el tiempo, realizar un seguimiento de los datos de
capacidad de trabajo y de personal, y medir e informar los costos y la productividad
operativa

Gestin de Rentabilidad del producto


El Sistema de costos existente de CTI estim las tasas de carga para productos y servicios
anualmente. Se utiliza estas tasas para cobrar a los clientes sobre la base de su volumen y mezclar
de uso de los productos y servicios de CTI. Pero el sistema no permita a los usuarios a entender
cmo se calculaban las tasas, cmo las tasas comparaban los costos mensuales reales, o por qu
los gastos totales de CTI eran excesiva o insuficiente recuperadas en un mes determinado. Aparte
de su opacidad, el sistema tambin era manual y engorroso. Se calculaba los productos y servicios
de los P&L en hojas de clculo de Excel, con unos veinte o treinta hojas de clculo necesarios slo
para hacer el P&L de una unidad de negocio. Cualquier cambio tena que ser ingresado por
separado en cada hoja de clculo.
El Sistema de gestin de la rentabilidad del producto propuesto por el CTI superara las
limitaciones de la dependencia de las hojas de clculo. La Figura 12-2 ilustra cmo el producto de
P&L podra interconectarse con otros sistemas, tales como mltiples libros mayor y otros datos. El
Total de gastos brutos seran totalmente asignados al producto P&L para asegurar a los gerentes
que todos los gastos sean asignados a los productos y clientes. De esa manera, los ingresos,
recuperaciones, y gastos corresponderan con el libro mayor y las recuperaciones (excesivas o
insuficientes) podran ser rastreadas a los productos y servicios.

Gestin de Rendimiento de Negocio basado en actividades


CTI decidi incluir, dentro del sistema de medicin y gestin del rendimiento, un mdulo para
implementar TDABC y para crear un sistema basado en la actividad de Business Performance
Management (BPM). Las mejoras integraran los datos estratgicos y operativos para una mejor
toma de decisiones operativas, servicio al cliente, y la planificacin y el control financieros. La
divisin del CFO seleccion a la seccin de GNSO (Red Global y Operaciones de Seguridad) como
el piloto para la implementacin del nuevo enfoque. El equipo directivo de la GNSO fue receptivo
a este enfoque y tena un excelente historial de captura y uso de datos para gestionar el negocio.
La Figura 12-3 ilustra el enfoque de varios pasos para implementar TDABC dentro GNSO.
En el paso 1 (el anlisis de negocio), el equipo del proyecto realiz entrevistas con los gerentes y
supervisores para definir las principales actividades de cada departamento y grupos de
actividades. Adems, el equipo identific conductores transaccionales y su sistema de origen y las
estimaciones de tiempo desarrollados y los factores de ajuste para cada actividad. Durante el paso
2 (integracin de sistemas), el equipo recoga y cargaba la data de gastos y controladores desde los
sistemas de financieros y operacionales. Como parte de este paso, se revis los datos de
razonabilidad, hizo una investigacin adicional en datos cuestionables, y valid posibles anomalas.
En el paso 3, (el desarrollo del modelo), el equipo model las operaciones del departamento
seleccionado y definido y cargado las ecuaciones de tiempo en el sistema. En el paso 4, (la
presentacin de informes de gestin del rendimiento empresarial), el equipo dise y desarroll
un portal y un dashboard para la presentacin de informes y anlisis de la informacin y los
resultados.

RESULTADOS
El nuevo sistema de medicin y gestin del rendimiento generado beneficios a CTI proporcionando
dos herramientas clave:

Sistema de Producto P & L


TDABC Sistema de Gestin del Rendimiento de Negocio

Product P&L System


El Sistema de P & L permiti a CTI capturar, para cada organizacin de usuarios, los volmenes
mensuales de uso y las cantidades y los precios de los productos y servicios suministrados que
eran facturables a los clientes. Adems, CTI podra ahora capturar gastos reales mensuales por
centro de coste y mayor categora de gastos, tales como gastos de personal, hardware, software y
de ocupacin. La coincidencia de los ingresos y gastos fue la base para el producto P & L.
Mensualmente, los gerentes financieros analizaron estos costos para sub y sobre recuperacin y
los compararon con otros parmetros de coste internos y externos para los productos y servicios
seleccionados. En donde era apropiado, los analistas ajustaron las tasas de recuperacin de las
operaciones del ao en curso. Esta informacin proporcion una referencia para las tasas
presupuestadas para el ao siguiente y la planificacin de gastos.

Sistema de Gestin de Rendimiento de Negocio basado en actividades


El sistema BPM utilizando mtodos TDABC se puso a prueba inicialmente en el departamento de
operaciones de la GNSO para complementar los informes de prdidas y ganancias. El sistema
asign los costos de un departamento a actividades mediante el clculo de los minutos de
esfuerzo para cada actividad y la asignacin de costes basados en la proporcin de minutos
empleados en las diferentes actividades realizadas. El sistema permiti a CTI comprender sus
costos al nivel de actividad y no a nivel de departamento. Por otra parte, el BPM basado en
actividades proporcion una mayor transparencia mediante el trazado de costes basados en las
transacciones especficas que consumieron la capacidad del departamento. Por ejemplo, el
sistema hizo el seguimiento de tickets incidencias por el tipo de problema, nivel de severidad, y la
regin, permitiendo a los gerentes a tomar acciones concretas para hacer frente a las causas
especficas de los problemas. En el futuro, CTI previ la ampliacin de la captura de datos para
incluir eventos orientados a clientes, lo que dara una mayor transparencia en los costes a los
clientes y darles la posibilidad de mejorar sus procesos y modificar sus prcticas para reducir sus
costos facturables de CTI.
Los gerentes tambin usaron el nuevo sistema BPM para comparar la productividad operativa y las
eficiencias en costes entre los grupos dentro de la GNSO, tales como la productividad entre las
regiones de Europa y Norteamrica, para los procesos comunes relacionados con el diagnstico y
resolucin de problemas reportados. Estas comparaciones en el pasado se llevaron a cabo sobre
una base agregada dividiendo el costo de un centro de costos designado sobre el volumen total de
problemas. En el nuevo sistema, estos datos podran ser analizados en un nivel ms desagregado
de detalle. Esta capacidad de entrar en detalle en las capas proporciona a los gerentes una mejor
comprensin de las causas de las diferencias de productividad, por lo que los ejecutivos podran
transferir las mejores prcticas entre las unidades y regiones. Los gerentes tambin estaban
empezando a vincular los datos de planificacin de negocios, ya que ahora tenan un carcter ms
analtico para determinar el nivel necesario de personal para prestar servicios al cliente superior.
El sistema BPM ofreci un sitio completo, de fcil navegacin y accesible por Web para acceder y
analizar la informacin de gestin del rendimiento. Configurado como un tablero ejecutivo, el
sistema tena tres vistas integradas: departamental, la actividad, y la capacidad de trabajo. Una
sola fuente de datos llev a las tres vistas (una mejora considerable respecto al sistema anterior,
que requiri tres hojas de clculo separadas para capturar los datos para cada perodo mensual)
El sistema tambin incorpora capacidades de anlisis por agrupaciones (drill-down) por grupo de
actividades y factor de costo (cost-driver). Adems, el sistema incluy herramientas de anlisis que
podran poner nfasis en las lneas de tendencia y anomalas de funcionamiento y analizar
volmenes de uso y los costos unitarios. El sistema tambin est integrado con los sistemas de
productividad de oficina, tales como correo electrnico, procesadores de textos y hojas de clculo.

RETOS DE IMPLEMENTACION
El equipo y CTI enfrentaron varios retos importantes para la implementacin:

Los usuarios en las organizaciones inicialmente se resistieron a los cambios en la


metodologa de costos. CTI vio la transformacin de su modelo de servicios de Costos TI al
enfoque TDABC como un alcance tcnico, no directivo, proyecto. El equipo del proyecto
no pas suficiente tiempo para explicar a los usuarios cmo aprovechar la exactitud y
profundidad de la informacin que el sistema TDABC podra ahora ofrecer. Los miembros
del equipo desearon haber pasado ms tiempo desde el principio con los usuarios,
explicando el concepto general y el valor de TDABC.
La limitada disponibilidad de datos legibles por mquina para el modelo TDABC requiere
intervenciones manuales continuas. Por ejemplo, mientras que el grupo saba el nmero
de servidores que tena en su negocio distribuido, no tena informacin adecuada sobre
qu aplicaciones se han instalado en esos servidores, y para quin. Tampoco se dispone de
datos de fcil acceso sobre la cantidad de tiempo en el cual el servidor estaba asociado
con una aplicacin determinada. Los datos detallados sobre los niveles de servicio al
cliente no estaba disponible en lnea. CTI plane automatizar la captura y validacin de los
datos del sistema fuente para que se pueda eliminar los errores de datos y reducir al
mnimo la entrada manual de datos.
Los Directores de las unidades de negocio estaban enfocados en las demandas diarias de
sus operaciones y no estaban acostumbrados a tener acceso a los datos detallados en la
medicin y el anlisis de sus resultados operativos. No se haban llevado a cabo las
sesiones de formacin previstas para facilitar la habilidad de los usuarios para informar y
analizar rpidamente los resultados de explotacin.

El equipo del proyecto tambin modific su enfoque para capturar los requerimientos del
negocio. Inicialmente, el equipo entrevist a los directivos senior y revisaron numerosos
informes mensuales de operacin para determinar los requerimientos del negocio y
comprender mejor las necesidades de los reportes. Sin embargo, este proceso slo revel una
parte limitada de las reales necesidades de reportes y anlisis de los gerentes operativos. En el
futuro, el equipo podra utilizar un enfoque ms interactivo para identificar el papel
subyacente de TI para impulsar el valor en las unidades de negocio.
Al momento de escribir, CTI estaba en el proceso de adaptacin de los recursos de la empresa
para llevar a cabo una ms amplia implementacin del sistema inicial de BPM basado en
actividades construido para el grupo GNSO. CTI ha identificado las reas clave del negocio
dentro de sus operaciones en Amrica del Norte como el siguiente segmento importante para
el despliegue. CTI estableci tres expectativas para el director general de las prximas
unidades para recibir el sistema BPM. En primer lugar, el director tuvo que entender el valor
de los datos generados por el sistema. En segundo lugar, l o ella necesitan una visin de
cmo la informacin se puede aprovechar para mejorar la gestin del negocio. Y por ltimo, el
director tuvo que estar dispuesto a dedicar los recursos necesarios para completar el
despliegue.
El nuevo enfoque de la gestin de CTI como un "negocio dentro de una empresa" est
ganando aceptacin, tal como lo seal Jeff Nachowitz, Director Financiero de CTI: "La
transparencia de los costes es un concepto difcil de alcanzar y en una organizacin grande y
compleja habr ganadores y perdedores creando un elemento poltico para cualquiera

metodologa de devolucin de cargo (chargeback). Por definicin, tratar con hechos y datos
que son confiables y reconocible es clave en la construccin de la integridad y la confianza con
los clientes internos.

RESUMEN
CTI aprendi que para lograr su transformacin en la gestin financiera, el grupo tuvo que
embarcarse en una estrategia a largo plazo sobre la base de una visin clara de su papel y sus
capacidades. Para apoyar su visin, CTI necesitaba definir mejor sus costos financieros y
prcticas de costos, usar efectivamente datos de referencia (benchmarking) para apoyar sus
decisiones de precios, y adquirir la tecnologa que le permiti capturar los costes detallados y
los datos de los ingresos y esto soportado por el ABC basado en tiempo.
CTI aprendi que debe involucrar a los usuarios en el desarrollo de su medicin del
desempeo y el sistema de gestin. La continuacin de su participacin y soporte sera
fundamental para el mantenimiento de los beneficios derivados. Un ejemplo fue el uso de la
planificacin y gestin de la capacidad de trabajo del sistema de CTI, que fue desarrollado
originalmente utilizando mtodos tradicionales de costeo. Este enfoque no fue ampliamente
aceptado por los gerentes de operacin, ya que utiliza hora prevista como su factor de costo.
El enfoque disciplinado TDABC sustituy las estimaciones de tiempo altamente subjetivos, con
controladores de tiempo especficos y ecuaciones de tiempo explcitos para calcular el
consumo de recursos. Esto hizo que el sistema de gestin de la capacidad de trabajo dentro de
la PMM ms creble y relevante y por lo tanto ms valioso para los gerentes operativos.
CTI aprendi que para introducir un cambio requiere el amplio apoyo de su equipo de
liderazgo ejecutivo y un dilogo abierto y continuo entre los diseadores, usuarios y gestores
financieros.