Sesion CPC Alfredo PDF

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN
Sesin N 06: 04 horas
OBJETIVO:
Analizar e interpretar los Estados Financieros, desde una perspectiva terica y
prctica, poniendo nfasis en el anlisis vertical y horizontal.
Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez
CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

ESTADOS FINANCIEROS: ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL
I.- CUESTIONES GENERALES
Como es de conocimiento, el objetivo de los Estados
financieros consiste en suministrar informacin acerca de
la situacin financiera, del rendimiento financiero y de los
flujos de efectivo de la entidad, la cual debe ser til para
que los usuarios de dicha informacin tomen decisiones
para el futuro. Pero muchas veces los estados financieros
no reflejan a simple vista la verdadera situacin de la
empresa, motivo por el cual es necesario hacer un
anlisis e interpretar los resultados para tener una mejor
perspectiva y detectar las posibles deficiencias de la
empresa.
II.- EL ANLISIS FINANCIERO

El anlisis de los estados financieros consiste en la aplicacin de tcnicas y operaciones
matemticas a los estados financieros con la finalidad de obtener medidas, relaciones y
variaciones orientadas a evaluar el desempeo financiero y operacional de la empresa, y as
mismo para tomar acertadas decisiones.
III.- OBJETIVOS
El anlisis de los estados financieros tienen como objetivo ensear los instrumentos y
procedimientos para:
Conocer la situacin patrimonial, econmica y financiera de una empresa.
Determinar las causas que han motivado la actual situacin.
Establecer las situaciones de equilibrio.
Aconsejar actuaciones concretas tendientes a corregir situaciones de desequilibrio.
Determinar cul es la situacin financiera actual de la empresa y cules son los
factores que posiblemente incidan en la misma en un futuro inmediato.

Determinar cul es la estructura de capital de la empresa y que riesgos y ventajas
presenta para el inversionista.
Determinar cul es la situacin de la empresa, segn los anteriores factores, en
relacin a otras empresas del sector.
IV.- LA UTILIDAD DEL ANALISIS FINANCIERO

Tomando en cuenta los intereses de cada usuario de la informacin financiera, podemos
sealar que el anlisis financiero es til para los siguientes usuarios:
a) La administracin de la Empresa.- Es el rea ms interesada en los resultados del

anlisis financiero, puesto que las personas que dirigen y/o administran la empresa
son directamente responsables de la situacin actual de la entidad.
b) Los Inversionistas.- Son aquellas personas que estn dispuestas a invertir dinero en
la empresa, para lo cual necesitan conocer la situacin econmica de la entidad.
c) Los Acreedores a corto y Largo Plazo.- Los bancos, proveedores y acreedores en
general estn interesados en los resultados del anlisis financiero, especficamente en
lo relacionado a la liquidez, solvencia y la estructura patrimonial con que cuenta la
empresa.
d) Los Accionistas.- Estas personas estn interesada en conocer la rentabilidad de sus
inversiones realizadas en la empresa y las proyecciones que se tiene para el futuro.
e) Los Trabajadores.- tienen inters principalmente en los resultados obtenidos por la
empresa y sus expectativas en el corto y mediano plazo.
f) Otras Entidades.- Dentro de las entidades que muestran cierto inters en los
indicadores financieros de las empresas, tenemos a la Superintendencia del Mercado
de Valores, La cmara de Comercio y la SUNAT.
V.- EL MBITO EXTERNO DEL ANALISIS FINANCIERO

No podemos analizar la empresa como un ente aislado y autosuficiente, puesto que
actualmente vivimos en un mundo globalizado en donde los hechos externos e internos
pueden influir decisivamente en la marcha y en las operaciones de la empresa.
En ese sentido se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) La situacin econmica mundial que afecta directa e indirectamente a las empresas

peruanas, generalmente a aquellas que realizan exportaciones e importaciones.
b) La situacin econmica nacional y los cambios en la poltica econmica tambin

tienen influencia en las operaciones que realiza la entidad.
c) La situacin del sector es primordial, puesto que la situacin econmica y financiera
de la empresa debe ser evaluada tomando como referencia los datos promedio de las
industrias del sector econmico y especialmente, aquellas que son los competidores
directos de la empresa.
d) La situacin poltica, los aspectos tributarios y legales que influyen en la empresa,
puesto que la estabilidad poltica del pas as como la poltica fiscal y los cambios a la
normatividad tributaria puedan afectar o beneficiar a la empresa. Por otra parte,
tambin es necesario conocer y observar el marco legal que rige las actividades que
desarrolla la empresa.
VI.- MTODOS DE ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
6.1.- ANALISIS VERTICAL
Es una de las tcnicas ms sencillas dentro del anlisis financiero y consiste en tomar un (1)
solo estado financiero (puede ser un estado de situacin financiera o un estado de resultado
integral) y relacionar cada una de su partes con el total determinado dentro del mismo

estado, el cual se denomina cifra base. Es una anlisis esttico, pues estudia la situacin
financiera en un momento determinado, sin tener en cuenta los cambios ocurridos a travs
del tiempo.
Si se toma por ejemplo el estado de situacin financiera, se puede hacer un anlisis tanto de
la izquierda (Activo) como de la parte de la derecha (Pasivo y Patrimonio). Dentro del Activo,
se puede tomar cada uno de los rubros individuales y calcular el porcentaje que corresponde
sobre el total del activo.
En lo que respecta al estado de resultado integral tambin se le puede aplicar el anlisis
vertical, tomando como base por lo general el valor de ventas y hallando el porcentaje que
los dems rubros representan con respecto a esta base.
6.2.- ANLISIS HORIZONTAL

El anlisis horizontal se basa en la comparacin de los rubros de los estados financieros de
una misma clase de un periodo a otro, con la finalidad de evaluar las variaciones (aumento o
disminuciones) que se pueden producir para de esta forma conocer y explicar las causas que
motivaron estos cambios. En tal sentido podemos decir que el anlisis horizontal es dinmico
porque evala las tendencias de una partida de un periodo a otro.
As mismo, debemos aadir que cuando hacemos el anlisis horizontal de los estados
financieros se deben hallar las variaciones absolutas y las variaciones relativas de las
partidas correspondientes. Por ejemplo: si las cuentas por pagar al 31.12.2011 es de S/.4000
y al 31.12.2012 es de S/. 7,000, entonces diramos que el aumento en valores absolutos es
de S/. 3000 y que la variacin relativa es de 75% (3000/ 40000 x100).
APLICACIN PRCTICA
La empresa BelloHorizonte S.A., desea realizar el anlisis vertical y horizontal de los estados
financieros del ejercicio 2011, en comparacin con los resultados obtenidos en el ejercicio
2010. Para lo cual presenta la informacin referente a su estado de situacin financiera
(cuadro N 01) y de su estado de resultado integral (Cuadro N 02).
Al respecto, la gerencia financiera se muestra satisfecha puesto que ha logrado mantener la
utilidad de una ejercicio al otro, sin embrago dese a conocer los resultados del anlisis
vertical y horizontal de dichos estados financieros.
SOLUCION:
A continuacin mostraremos en forma conjunta el anlisis vertical y horizontal de los estados
financieros. Observemos los siguientes cuadros:

Considerando que todo anlisis es subjetivo y debe ser complementado con la realidad
interna y externa que rodea a la empresa, a continuacin haremos algunos comentarios con
respecto al anlisis horizontal y vertical.
ANALISIS EJECUTIVO:
Con respecto al rubro de efectivo y equivalente de efectivo tenemos una variacin
negativa de S/.4000, lo cual representa una disminucin del 57.14% con respecto al
ejercicio 2010. Este hecho puede perjudicar a la empresa, con respecto al
cumplimiento de sus obligaciones en el corto plazo.
En lo referente al rubro de cuentas por cobrar comerciales observamos que existe un
aumento de S/.9000, lo cual no guarda una relacin con las ventas puesto que estas
han disminuido. En tal sentido, este aumento en las cuentas por cobrar se puede
deber a una ineficiente poltica de cobranzas o al otorgamiento excesivo de crditos.
Al analizar la partida de inventarios, observamos que esta ha aumentado en S/.5000;
esto se relaciona con la reduccin en las ventas con respecto al ejercicio anterior, lo
cual puede ocasionar que la empresa tenga un stock considerable de mercaderas en
almacn.
Con respecto al activo fijo observamos que estos se han incrementado como producto
de la adquisicin de nuevos bienes.
Con relacione a las cuentas por pagar comerciales se puede apreciar que hay un
incremento de S/. 10,000; esto se puede deber a un incremento de los cotos y gastos.
As mismo, se observa un incremento de las obligaciones financieras, lo cual puede
estar relacionado con el incremento de los activos fijos y de esta forma se ha
incrementado el pasivo a largo plazo.
Con respecto al capital observamos que este se ha incrementado en S/5350, y que los
resultados acumulados han disminuido en S/.350.

En lo referente a las ventas de la empresa se puede apreciar que hay una disminucin
de S/10,000, lo cual representa una disminucin porcentual de 17.83% con respecto al
ejercicio 2010. Esto es perjudicial para la empresa, puesto que la empresa est
vendiendo menos y est obteniendo menores ingresos por su actividad principal. Otro
factor que puede influir en la disminucin de las ventas puede ser la cada de los
precios de los productos que se comercializan.
Con respecto al costo de ventas se aprecia que
este se ha mantenido casi constante, lo cual es
negativo para la entidad, puesto que no guarda
la debida proporcin con las ventas. Puesto que
si las ventas han disminuido, es lgico que el
costo de ventas tambin disminuya en esa
proporcin.
Al observar los gastos operativos, se puede ver que los gastos de administracin se
mantienen constantes, mientras que los gastos de ventas se han incrementado en S/.
3000. Esto refleja que la empresa ha invertido ms en publicidad, marketing y otros
gastos relacionados a la venta de los productos, pero estos no han dado los
resultados esperados puesto que las ventas han disminuido.
Un rubro importante es de otros ingresos el cual ha aumentado en S/11,000
(1100%), lo cual nos da a entender que la empresa tienen otras fuentes de ingresos
ajenas a su actividad principal, las cuales le han reportado una considerable cantidad
de ingresos en el ejercicio 2011.
Por ltimo, debemos sealar que si bien es cierto que la utilidad neta de la empresa se
ha mantenido casi constante, la situacin de la empresa no es la ideal, puesto que las
ventas han disminuido, el costo de ventas se ha mantenido constante, los gastos de
ventas han aumentado y el factor que ha contribuido a que las utilidades se
mantengan constantes es el incremento de los Otros Ingresos, por operaciones
ajenas a su actividad principal.
SESIN N 07: 04 HORAS

OBJETIVO:
Calcular las diferentes liquidaciones que se le otorgan a los trabajadores por despido
justificado, arbitrario, nulo e indirecto.
LIQUIDACIONES POR DESPIDO AL TRABAJADOR

El despido es la extincin del vnculo laboral por decisin unilateral del empleador.
Puede ser:
a) Justificado.
b) Arbitrario.
c) Nulo.
d) Indirecto: Acto de Hostilidad.
Se van a desarrollar casos prcticos sobre cada modalidad de despido con la finalidad de
hacer una comparacin entre ellos.
INFORMACIN GENERAL:
Fecha de Ingreso: 01.01.2008
Fecha de Despido: 23.08.2011
El contrato era a Plazo Indeterminado.
Tiempo de servicios: 03 aos, 07 meses y 23 das.
Remuneracin mensual: S/. 2,500.00
Gratificacin de Fiestas Patrias 2011: S/. 2,500.
Jornada de Trabajo: 08 horas diarias.
CTS pendiente de Depsito: 03 meses y 23 das.
El trabajador goz su descanso vacacional slo por el periodo 2008.
El trabajador es aportante en el SNP.
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APLICACIN PRCTICA
CASO N 01: DESPIDO JUSTITIFICADO
El despido justificado se configura cuando existe una cusa justa contemplada en el artculo
25 del decreto supremo N 003 -97 TR y puede probarse.
De ser as, el trabajador tendr derecho a los siguientes derechos y beneficios:
a) Remuneraciones por los das laborados
Remuneracin: S/. 2,500 /30 x23 = S/. 1,916.67
Dscto. SNP: 13%
(S/. 249.17)
S/. 1,667.50
b) Gratificaciones Truncas
El trabajador tendr derecho a la gratificacin trunca por navidad 2011, slo por el
mes de Julio, ya que este beneficio se paga por meses completos calendarios.
Remuneracin: S/. 2,500 /6 x 1 = S/.

Dscto. SNP: 13%
(S/.
416.67
0.00)
S/. 416.67
c) Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS): Remuneracin Computable:

La remuneracin computable para el clculo de la CTS es la remuneracin a la fecha
de cese ms 1/6 de la gratificacin percibida en Julio de 2011.
Remuneracin Computable:
S/. 2,500 + (1/6 x S/.2,500) = S/. 2,916.67
Tiempo Computable
La CTS se paga por meses y das, por lo que el tiempo computable es 03 meses y 23
das.
Por meses: S/2,916.67 /12 x3 = S/. 729.17
Por das: S/2,916.67 /360 x 23 = S/. 186.34
S/. 915.61
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d) Vacaciones
El trabajador ingres a laborar el 01.01.2008 y su contrato concluye el 23.08.2011,
gozando del descanso vacacional slo el primer ao.
Conforme a esta informacin la situacin del trabajador al trmino del contrato es la
siguiente:
Vacaciones ganadas por el periodo 2009 y no gozadas dentro del ao siguiente.

Le corresponde una remuneracin por el descanso vacacional y la
indemnizacin por no gozar del descanso dentro del ao siguiente, equivalente
a una remuneracin.
Vacaciones ganadas por el periodo 2010.
Vacaciones truncas por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011.
Por el periodo 2009: S/. 2,500 x 2
= S/.5,000.00
Por el periodo 2010:
= S/.2,500.00
Por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011

Por 07 meses: S/.2,500 / 12 x 7
= S/.1,458.33
Por 23 das:
S/. 2,500 / 360 x 23
= S/. 159.72
Dscto. SNP 13%
S/. 1,618.06
S/. 9,118.06
= (S/. 860.35)
Total
S/.8,257.71
La remuneracin afecta para el descuento por ONP es S/. 6,618.06, ya que la indemnizacin
por no gozar del descanso vacacional dentro del ao siguiente al que se gan el derecho no
est sujeta a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o tributo.
e) Resumen
Al trmino del contrato el trabajador
Por Remuneracin
: S/. 1,667.50
tiene
Por Gratificaciones
: S/.
416.67
Por CTS
: S/.
915.51
Por Vacaciones
: S/. 8,257.71
derecho
al
pago
de
siguientes conceptos:
los
Total
12
S/.11,257.39

CASO N 02: DESPIDO ARBITRARIO
El despido es arbitrario cuando no se expresa causa o no se puede demostrar sta en juicio
y el trabajador tena una jornada igual o mayor a 04 horas en promedio diario. Tambin se
considera despido arbitrario a la situacin por la cual el empleador niega el ingreso
injustificadamente al trabajador.
Segn el decreto supremo N 003 97 TR cuando un trabajador es despido arbitrariamente
tienen derecho a una indemnizacin, como nica reparacin por el dao sufrido. Sin embrago
el tribunal constitucional, en la sentencia dictada en el expediente N 02 - 06 2005 PA
/TC, establece que ante un despido arbitrario procede la accin de amparo, que implica la
reposicin del trabajador a su puesto de trabajo, salvo que en ejecucin de sentencia, opte
por la indemnizacin.
Es importante comentar que por la figura de la reposicin el empleador se ve en la obligacin
de pagar las remuneraciones devengadas.
Informacin Adicional para este caso:
Se considera como supuestos adicionales para este caso los siguientes:
Que el empleador despida al trabajador arbitrariamente.
Que el interesado interponga accin de amparo.
Que el juez dictamina la reposicin del trabajador con fecha 23.01.2012.
Que en ejecucin de sentencia, el trabajador opta por el pago de la indemnizacin.
Remuneracin: S/. 2,500 /30 x23 = S/. 1,916.67
Dscto. SNP: 13%
(S/. 249.17)
S/. 1,667.50
El trabajador tendr derecho a la gratificacin
trunca por navidad 2011, slo por el mes de
Julio, ya que este beneficio se paga por meses

Dscto. SNP: 13%
(S/.
13
0.00)
S/. 416.67
completos calendarios.
416.67

c) Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS):Remuneracin Computable:
S/. 2,500 + (1/6 x S/.2,500) = S/. 2,916.67
Tiempo Computable
das.
Por meses: S/2,916.67 /12 x3 = S/. 729.17
Por das: S/2,916.67 /360 x 23 = S/. 186.34
S/. 915.61
d) Vacaciones
siguiente:
Vacaciones ganadas por el periodo 2009 y no gozadas dentro del ao siguiente.
Le corresponde una remuneracin
por el descanso vacacional y la
indemnizacin por no gozar del descanso dentro del ao siguiente, equivalente

a una remuneracin.
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= S/.5,000.00
= S/.2,500.00
Por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011

Por 07 meses: S/.2,500 / 12 x 7
= S/.1,458.33
Por 23 das:
S/. 2,500 / 360 x 23
= S/. 159.72
Dscto. SNP 13%
S/. 1,618.06
S/. 9,118.06
= (S/. 860.35)
Total
S/.8,257.71
La remuneracin afecta para el descuento por ONP es S/. 6,618.06, ya que la indemnizacin
por no gozar del descanso vacacional dentro del ao siguiente al que se gan el derecho no
est sujeta a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o tributo.
e) Remuneraciones Devengadas
Segn la informacin general la fecha de despido fue el 23.08.2011 y la fecha de
reposicin el 23.01.2012, por lo que le corresponde remuneraciones devengadas por 05
meses.
Por 05 meses:
S/2,500 x 5 = S/. 12,500.00
Dscto. SNP: 13%

Total
= (S/. 1,625.00)
S/. 10,875.00
f) Indemnizacin por el Despido

La indemnizacin es equivalente a una remuneracin y media por ao laborado, con un
mximo de 12 remuneraciones ordinarias. Los meses y das se pagan en forma
proporcional.
Segn la informacin general tenemos:
Remuneracin: S/. 2,500.00
Remuneracin Indemnizable: S/. 2,500 x 1.5 = S/. 3,750.00
Indemnizacin:
15

Por 03 aos:
S/3,750 x 3
= S/. 11,250.00
Por 07 meses: S/. 3,750 /12 x 7 = S/. 2,187.50

Por 23 das: S/. 3,750 /360 x 23 = S/.
Total
Dscto. SNP: 13%
g) Resumen
239.58
S/. 13,677.08
= (S/. 1,625.00)
Total
10,875.00
Al trmino del contrato
el trabajador S/.
tiene
derecho al pago de los siguientes conceptos:
Por Remuneracin
Por Gratificaciones
Por CTS
Por Vacaciones
Por Remuneraciones Devengadas
Por Indemnizacin
Total
: S/. 1,667.50
: S/. 416.67
: S/. 915.51
: S/. 8,257.71
: S/.10,875.00
: S/.13,677.08
S/.35,809.47
CASO N 03: DESPIDO NULO

El despido es nulo cuando tiene por motivo:
a) La afiliacin a un sindicato o la participacin en actividades sindicales.
b) Ser candidato a representante de los trabajadores o haber actuado en esa calidad.
c) Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las autoridades
competentes, salvo que se trate de injuria. La proteccin es de hasta 03 meses de
terminado el proceso.
d) La discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma.
e) Que el trabajador sea portador de VIH / SIDA.
Conforme a la sentencia N 0206 -2005 PA /TC se establece que ante un despido nulo
procede la accin de amparo, que implica la reposicin del trabajador a su puesto de trabajo
salvo que en ejecucin de sentencia, opte por la indemnizacin.
Es importante sealar que por la figura de la reposicin el empleador se ve en la obligacin
de pagar las remuneraciones devengadas.
Vemos que el despido nulo tiene el mismo tratamiento que el despido arbitrario, por lo que
consideraremos los supuestos del caso anterior, esto es que:
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Que el interesado interponga accin de amparo.
Que el juez dictamina la reposicin del trabajador con fecha 23.01.2012.
Que en ejecucin de sentencia, el trabajador opta por el pago de la indemnizacin.
Tendr entonces los mismos derechos y beneficios que el trabajador despedido
arbitrariamente.
Al trmino del contrato el trabajador tiene derecho al pago de los siguientes conceptos:
Por Remuneracin
Por Gratificaciones
Por CTS
Por Vacaciones
Por Remuneraciones Devengadas
Por Indemnizacin
Total
: S/. 1,667.50
: S/. 416.67
: S/. 915.51
: S/. 8,257.71
: S/.10,875.00
: S/.13,677.08
S/.35,809.47
CASO N 04: DESPIDO INDIRECTO (ACTOS DE HOSITILIDAD)

Son actos de hostilidad equiparables al despido:
a) La falta de pago de la remuneracin en la oportunidad correspondiente, salvo razones
de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador.
b) La reduccin inmotivada de la remuneracin o de la categora.
c) El traslado del trabajador a un lugar distinto de aquel en el que preste habitualmente
servicios, con el propsito de ocasionarle perjuicio.
d) La inobservancia de medidas de higiene y seguridad que puedan afectar o poner en
riesgo la vida y la salud del trabajador.
e) El acto de violencia o el faltamiento grave de palabra en agravio del trabajador o de su
familia.
f) Los actos de discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma.
g) Los actos contra la moral y todos aquellos que afecten la dignidad del trabajador.
Ante los actos de hostilidad del empleador, el trabajador deber emplazar por escrito a ste,
imputndole el acto de hostilidad y otorgndole un plazo no menor de 06 das naturales para
que efecte su descargo o enmiende su conducta. De persistir la hostilidad podr optar por
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accionar para que cese la hostilidad o por la extincin y pago de indemnizacin, la que es
equivalente a una remuneracin y media por ao de servicios, con un mximo de 12
remuneraciones ordinarias. Los meses y das se pagan en forma proporcional.
Informacin Adicional para este Caso:
Se considera como supuestos adicionales para este caso los siguientes:
Que el empleador traslada al trabajador a otra provincia con el nico fin de
perjudicarlo.
El trabajador victima de la hostilizacin solicita al juez el pago de una indemnizacin,
por parte del empleador.
El juez considera fundada la demanda y dispone el pago de la indemnizacin.
Tiempo de servicio: 03 aos, 07 meses y 23 das.

Remuneracin: S/. 2,500 /30 x23 = S/. 1,916.67
Dscto. SNP: 13%
(S/. 249.17)
S/. 1,667.50
El trabajador tendr derecho a la gratificacin trunca por navidad 2011, slo por el
mes de Julio, ya que este beneficio se paga por meses completos calendarios.
Dscto. SNP: 13%
(S/.
416.67
0.00)
S/. 416.67
c) Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS):Remuneracin Computable:

S/. 2,500 + (1/6 x S/.2,500) = S/. 2,916.67
18

Tiempo Computable
das.
Por meses: S/2,916.67 /12 x3 = S/. 729.17
Por das: S/2,916.67 /360 x 23 = S/. 186.34
S/. 915.61
d) Vacaciones
siguiente:
Vacaciones ganadas por el periodo 2009 y no gozadas dentro del ao siguiente. Le
corresponde una remuneracin por el descanso vacacional y la indemnizacin por
no gozar del descanso dentro del ao siguiente, equivalente a una remuneracin.
= S/.5,000.00
= S/.2,500.00
Por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011

Por 07 meses: S/.2,500 / 12 x 7
= S/.1,458.33
Por 23 das:
S/. 2,500 / 360 x 23
= S/. 159.72
Dscto. SNP 13%
S/. 1,618.06
S/. 9,118.06
= (S/. 860.35)
Total
S/.8,257.71
La remuneracin afecta para el descuento por ONP es S/. 6,618.06, ya que la

indemnizacin por no gozar del descanso vacacional dentro del ao siguiente al que se
gan el derecho no est sujeta a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o
tributo.
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e) Indemnizacin como Opcin por Hostilidad
La indemnizacin es equivalente a una remuneracin y media por ao laborado, con un
mximo de 12 remuneraciones ordinarias. Los meses y das se pagan en forma
proporcional.
Segn la informacin general tenemos:
Remuneracin: S/. 2,500.00
Remuneracin Indemnizable: S/. 2,500 x 1.5 = S/. 3,750.00
Indemnizacin:
Por 03 aos:
S/3,750 x 3
= S/. 11,250.00
Por 07 meses: S/. 3,750 /12 x 7 = S/. 2,187.50

Por 23 das: S/. 3,750 /360 x 23 = S/.
Total
Dscto. SNP: 13%
f) Resumen
239.58
S/. 13,677.08
= (S/. 1,625.00)
Total
S/. 10,875.00
Al trmino del contrato el trabajador tiene derecho al pago de los siguientes conceptos:
Por Remuneracin
Por Gratificaciones
Por CTS
Por Vacaciones
Por Indemnizacin
: S/. 1,667.50
: S/. 416.67
: S/. 915.51
: S/. 8,257.71
: S/.13,677.08
S/.24,934.47
Total
20

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LOS CASOS PRESENTADOS
CONCEPTOS
DESPIDO
JUSTIFICADO
DESPIDO
ARBITRARIO
Remuneracin
1,6667.50
1,667.50
1,667.50
1,667.50
Gratificaciones
416.67
416.67
416.67
416.67
CTS
915.51
915.51
915.51
915.51
8,257.71
8,257.71
8,257.71
8,257.71
Rem.
Devengadas
0.00
10,875.00
10,875.00
0.00
Indemnizacin
0.00
13,677.08
13,677.08
13,677.08
11,203.22
35,755.30
39,005.30
24,880.30
Vacaciones
Total a Pagar
21
DESPIDO
NULO
DESPIDO
INDIRECTO: ACTOS
DE HOSTILIDAD
SESIN N08: 04 HORAS
OBJETIVO:
Conocer la nueva planilla electrnica: T- Registro y PLAME que utilizan las empresas
en su relacin con sus prestadores de servicios, sus trabajadores y otros.
22

PLANILLA ELECTRNICA
PLANILLA ELECTRNICA
PDT 0601
PLAME
T - REGISTRO
PLANILLA MENSUAL DE
PAGOS
T REGISTRO
FV N 1601 Correccin y/o Actualizacin de datos de Identificacin.

FV N 1602 Informacin de Derechohabientes, desde febrero de 2011.
FV N 1603 Informacin del Empleador, desde el 01.08.2011.
FV N 1604 Informacin del trabajador, pensionista, personal en formacin y
personal de terceros y otros, desde 01.08.2011.
23
PDT PLANILLA ELECTRONICA

PLAME
FV N 0601 V. 2.0,
30 NOVIEMBRE 2011
Hasta 100 Prestadores

de servicio
Vol.: Marzo 2012.
Oblig.: Abril 2012.
Ms de 100
Prestadores de servicio
Vol.: Junio 2012.
Oblig.: Julio 2012.
Slo Prestadores de
servicio 4 Categora
Oblig.: Nov. 2011.
T REGISTRO
FORMULARIO VIRTUAL 1601 CORRECCION Y/O ACTUALIZACIONM DE DATOS
Se utiliza para subsanar los errores de identificacin de los trabajadores, pensionistas,

personal de terceros y otros asegurados al ESSALUD que se hayan declarado
incorrectamente en el PDT Planilla Electrnica (FV N -601), el PDT de Remuneraciones ( FV
N 600) o a travs del formulario 402.
Se ha habilitado tambin para la actualizacin o modificacin de los datos del tipo y nmero
de documento de identidad y la fecha de nacimiento del trabajador, pensionista, prestador de
servicios y personal de terceros consignados en el PDT Planilla Electrnica PLAME.
Previamente a la actualizacin o modificacin del PLAME, se deber realizar la
correspondiente modificacin o actualizacin de los citados datos en el T-. Registro, caso
contrario el sistema de la SUNAT no permitir la realizacin de la misma.
FORMULARIO VIRTUAL 1602: INFORMACION DE DERECHOHABIENTES
24

Alta, modificacin, actualizacin de datos y baja de derechohabientes de trabajadores,
pensionistas y prestadores de servicios asegurados regulares de ESSALUD.
DERECHOHABIENTES Y ACREDITACION: Los derechohabientes lo son siempre que no

sean asegurados obligatorios o regulares.
Dichos derechohabientes son los siguientes:
1) Cnyuge
Partida o acta de matrimonio civil.
Partida inscrita en el consulado.
Partida del exterior inscrita en RENIEC o Municipio.
2) Concubino
La unin de hecho, voluntariamente realizada y por un varn y una mujer, libres
de impedimento matrimonial, siempre que haya durado por lo menos 02 aos
continuos.
EEPP de reconocimiento de unin de hecho.
Sentencia de reconocimiento de unin de hecho.
3) Hijos menores de edad
Partida de Nacimiento.
4) Hijos mayores incapacitados en forma total y permanente para el trabajo
Resolucin de incapacidad: MINSA, ESSALUD, FF.AA., FF.PP.
5) Madre Gestante
EE.PP.
Sentencia.
Testamento.
FORMULARIO VIRTUAL 1603 INFORMACION DEL EMPLEADOR
Para registrar la alta, modificacin y/o actualizacin de datos o la baja del empleador en el T
Registro a partir del 01.08.2011.
Los datos del empleador que se registran son los siguientes:
1) Nmero de registro nico del contribuyente (RUC)
25

2) Nombre, denominacin o razn social.
3) Empleador pertenece a: sector privado, sector pblico y otras entidades ( empresas
del estado y comunidades locales de administracin de salud)
4) Pliego presupuestal (slo si el empleador pertenece al sector pblico).
5) Desarrolla actividades por las que aporta al SENATI.
6) Telfono: cdigo de larga distancia nacional y nmero.
7) Correo electrnico: datos laborales y de seguridad social.
8) Indicador si es una empresa inscrita en el REMYPE: Microempresa o pequea
empresa.
FORMULARIO VIRTUAL 1604 INFORMACION DE LOS PRESTADORES DE SERVICIOS
Prestadores de Servicios:
Sirve para la alta, modificacin y/o actualizacin de
datos o la baja a partir del 01.08.2011 de:
a)
b)
c)
d)
e)
Trabajadores.
Pensionistas.
Personal en Formacin.
Personal de Terceros.
Prestadores de servicios incorporados como
asegurados regulares a ESSALUD.
Los datos de identificacin del prestador son los siguientes:

a) Tipo, N de Documento de Identidad Y pas emisor del documento (slo para los
identificados con pasaporte).
b) Fecha de nacimiento.
c) Apellidos y Nombres.
d) Sexo y Estado Civil (slo para mayores de edad identificados con DNI).
e) Nacionalidad (slo para los identificados con C.E. y Pasaporte)
f) Direccin 1 y Direccin 2.
g) Telfono: cdigo de larga distancia nacional y nmero, correo electrnico.
h) Indicador de adscripcin para el centro asistencial de ESASALUD (slo para
asegurados a ESSALUD).
26

LA PLANILLA MENSUAL DE PAGOS (PLAME)
El PDT PLANILLA ELECTRONICA PLAME Formulario Virtual 0601 - Versin 2.0, deber
ser utilizado para cumplir con la presentacin del PLAME y con la declaracin de las
obligaciones mensuales y para efectuar el pago que corresponda.
Adems comprende informacin mensual de los ingresos de los sujetos inscritos en el TRegistro, as como de los prestadores de servicios que obtengan rentas de 4ta categora, los
descuentos, das laborados y no laborados, horas ordinarias y horas extras y determinacin
de conceptos tributarios y no tributarios.
Adems se deben registrar los siguientes conceptos:
a) Retenciones del impuesto a la renta de 5ta
categora.
b) Retenciones del impuesto a la renta de 4ta
categora. Se declara aun cuando el empleador
no tenga la obligacin de efectuar retenciones.
c) IES, convenio de estabilidad.
d) Contribuciones al ESSALUD, respecto de
remuneraciones de trabajadores o ingreso de independientes incorporados al
ESASALUD como asegurados regulares.
e) Contribuciones al ESSALUD por concepto de pensiones.
f) Contribuciones a la ONP D. Ley N 19990.
g) Prima + Vida Seguro de Accidentes. Otorgado por la POSITIVAS SEGUROS Y
REASEGUROS S.A.
h) Aportes al fondo de derechos sociales del artista.
i) SCTR contratado por el ESSALUD.
j) Contribucin solidaria para la asistencia previsional, Ley N 28046.
k) Registro de pensionistas del rgimen del decreto ley N 20530.
l) Prima por el concepto Asegura tu pensin, pueden asegurarse aportantes al SNP.
27
SESIN N 09: 04 HORAS

OBJETIVO:
Conocer y aplicar las decisiones empresariales a nivel empresarial, aplicando el
mtodo cientfico.
28

LA TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES
Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas
y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
La toma de decisiones es un Proceso Racional mediante el cual se realiza una eleccin entre
las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida: a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin). En todo momento se toman decisiones.
I. Tipos de Decisiones Gerenciales
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de

accin ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el

momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del
tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es

el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver

situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo
muy sensible
Formas de tomar decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). De 2 formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y

experiencia.
II. La tica en las Decisiones

Se debe considerar al hacer tico un requisito no superfluo, sino intrnseco a la misma accin
de la toma de decisiones.
En una empresa se conjugan funciones de direccin de Personal, Ventas, Produccin, entre
otras; es all donde el hacer tico debe proporcionarle al cliente lo que desea y lo que se le
promete en la forma ms agradable y eficaz posible. Brindar a los proveedores la
29

oportunidad de lograr una cooprosperidad y el deseo de mejorar; adems de ofrecer a sus
empleados una slida base para formar una vida mejor. Todas estas acciones se entrelazan
entre s, conllevando intrnsecamente un sentido tico.
Si estas acciones no tuvieran lugar en la compaa, tendra que luchar da a da con sus
propios colaboradores: clientes, proveedores y empleados.
La tica en cuanto tal podra definirse simplemente como la conducta que es razonable y
justa ms all de la obligacin, de la obediencia a las leyes y de las reglamentaciones. El
sentido tico aflora en los valores de responsabilidad, confianza, delegacin, justicia,
dignidad y sobre todo en el trabajo en equipo.
III. Barreras en la Toma de Decisiones:

La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una situacin especfica,
aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna
complejo cuando se debe manejar un gran nmero de criterios y alternativas de solucin.
En la eleccin de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que
destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias
culturales en la toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre japoneses y australianos, se
encontr que los primeros se estresan ms y consideran ms a su equipo de
trabajo cuando toman decisiones.
2.- Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin:

La mayora de las decisiones tienen, al menos, una pequea distorsin debido a los
gustos y predisposiciones personales.
2. Los recursos disponibles:

Las decisiones tambin se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta
para implementar la solucin al problema que quiere resolver.
30

4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones
rpidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisin, se puede caer en
un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situacin.
5. Percepcin tarda
Cuando se perciben las consecuencias de una decisin, se piensa que ya se
saba lo que ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se decide.
Se pens que se poda prever con anterioridad el resultado de una decisin.
IV. Las 3 R que dificultan la Toma de Decisiones
El temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se involucran las Tres "R"
que dificultan la toma de decisiones, y estas son:
Riesgo: Cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiado cuidadosamente
todas las alternativas, el riego de equivocarse en la eleccin, no se elimina totalmente.
Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las
ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de opcin.
Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus
consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la
responsabilidad.
V. Herramientas para la Toma de Decisiones

La creatividad ayuda a la toma de decisiones, por medio de actividades grupales como son:
La lluvia de ideas.
La informacin se distribuye en varias personas, las cuales opinan del problema
aportando sus ideas y se elige la mejor.
rboles de decisin.
Es un mtodo que nos permite representar de forma grfica (diagrama, rbol), un
problema o interrogante; que a travs de una serie de alternativas de acciones y
condiciones, se tome una decisin para resolver el problema.
31
Matriz DOFA o FODA.

La matriz DOFA es una herramienta utilizada para la formulacin y evaluacin de
estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse
a personas, pases, etc. Representa: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
La Sintica
La Sintica es un mtodo moderno para generar informacin e ideas a travs de una
actividad de grupo. El proceso se ha diseado para estimular las ideas creativas y
utilizarlas para la solucin de problemas, ante un jurado conformado por Lderes.
La Sintica, como aspecto positivo descarta las ideas y pensamientos al azar; por lo
tanto, la parte del anlisis que se asemeja a la lluvia de ideas, tiene un alcance ms
cientfico.
Tcnica Delphi
Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas
expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas
motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,

informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se
puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusin y debate,
puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.
VI. Caractersticas de las decisiones Gerenciales: Decisiones Programadas

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por
su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya
se tenga decidido lo que se debe hacer y cmo proceder.
La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de
exmenes psicomtricos y tcnicos, y entrevistas.
La procedencia ante un reclamo del cliente.
Como manejar una operacin administrativa o financiera en un Banco.
32
Son las que no nos dejan mover con libertad, pero sin embargo nos da la libertad de
actuar ante una situacin, a travs de manuales o reglamentos.
Se toman en funcin de documentos, lo que permite reducir costos y tiempo.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica
que les impone un lmite para surtir efecto.
En el momento en que la decisin se vuelve ms importante pasa a ser Decisin No

Programada.
Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite

de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.
Decisiones No programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin

especfica y particular por parte de los implicados Son Decisivas.
Quienes toman decisiones No programadas deben cubrir algunos requisitos para ser
eficaces:
Capacidad tcnica.
Dominio de algn mtodo para tomar decisiones.
Experiencia, determinacin suficiente.
Fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.
Las decisiones No programadas nacen de problemas imprevistos y que apremia

solucionarlos.
Se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba
que ocurriera, y sus efectos son trascendentales para la organizacin.
EJEMPLOS:
Alianza estratgica con otra empresa.
Introduccin a un nuevo mercado.
Generacin de un plan estratgico.
Fabricacin de un nuevo producto.
Exportacin a un nuevo mercado.
33
Las decisiones No programadas por la importancia de la situacin que involucran, se

reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias para la
organizacin.
En la prctica se establece, como regla general:
Los administradores deben generar decisiones Programadas para todas aquellas situaciones
cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones No programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan y
disponer de las personas competentes.
34
SESIN 10: 04 HORAS

OBJETIVO:
Lograr que el alumno desarrolle su capacidad analtica administrativa ante situaciones
que ocurren en las empresas.
35
36
37

REFLEXIONES:
1.- cmo considera Ud. que Walon debe seleccionar y formar a su personal?
La misin de la Gerencia General y el rea de Recursos

Humanos de Walon es la de reclutar, asimilar, desarrollar,
evaluar, y retribuir al mejor equipo de profesionales posible
para que sea capaz de alcanzar la misin de la compaa.
Walon a travs de su rea de Recursos Humanos ejercen la

funcin de Recursos Humanos
o de Personal que
se ocupa de las siguientes tareas:
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear
las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la
estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos
vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy
en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas
vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y
habilidades intelectuales.
2.- Cul crees que sera una buena forma de motivar al personal de Walon?
10 formas de motivar al personal de Walon:
1. Sea agradecido con el trabajo de los empleados o
colaboradores.
2. Dedique tiempo a sus trabajadores.
3.
Proporcione
Feedback
(retroalimentacin,
informacin del proceso).

4. Cuide el ambiente de trabajo (Clima Laboral).
5. Proporcione informacin sobre la empresa.
6. Involucre a los empleados.
38

7. Fomente la autonoma (Empowerment).
8. Establezca alianzas con cada trabajador.
9. Celebre los xitos.
10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada.
3.- Qu poltica de personal le recomendara a Alfonso Gilio, en caso de que Walon

pueda ingresar al mercado argentino?
La poltica de RRHH o de Personal que debe propiciar Walon se expresan bajo la pasin por
las personas, la autenticidad, honestidad, innovacin y espritu de equipo son nuestros
valores y nos caracterizamos por la vocacin de servicio a las personas para ayudarlas a
conseguir los objetivos de la compaa.
La innovacin y la bsqueda de nuevos retos estn en la base de todas las iniciativas de
Walon, y la comunicacin con todos los niveles de la organizacin es para Walon la ms
eficaz herramienta de trabajo; debido a que ingresarn a un mercado que es netamente
deportivo y vive la pasin de los deportes sobre todo del ftbol.
Todas las acciones de RRHH en Walon

se realizarn coordinadamente con las
restantes direcciones de lnea, cuya
implicacin es decisiva para obtener los
mejores resultados. El funcionamiento
interno de Walon ser como un equipo
de ftbol, porque todos corremos a la
vez. Se eliminarn las lneas de reporte
jerrquico
para
sustituirlas
por
un
concepto funcional y de procesos que

garantice siempre el mejor servicio a
nuestro cliente interno, a la empresa
Walon, sobre todo a nuestros clientes
externos y consumidores.
39
4.- Comercialmente hablando, el mundo de la ropa deportiva slo est ligado a los
deportes de las grandes mayoras. Qu otros deportes menos masivos podran ser
una oportunidad para la empresa de Alfonso?.
Deportes menos masivos en los cules Walon puede invertir:
BASQUET (BALONCESTO)
Desde la NBA hasta las canchas de los barrios de todo el Per,
los jugadores de Bsquet y aficionados estn pidiendo calzad o
ms ligero que les ayude a ser ms rpidos. Por ello Walon
deben fabricarse zapatillas adecuadas para este deporte,
complementado con balones reglamentarios, vestimenta moderna
y accesorios adecuados para este deporte.
VLEY
Walon en la eleccin de un calzado para vley es un punto
clave si uno toma en serio este deporte ya que las piernas
de un jugador (Especialmente mujer) tienen un desgaste
importante al saltar e impulsarse que posiblemente no se
note en la juventud pero que tarde o temprano aparecer si
uno no toma los recaudos para evitar esto. Adems se
puede
complementar
con
balones
reglamentarios,
vestimenta y accesorios adecuados para este deporte

tanto a nivel profesional como aficionado.
ATLETISMO
Walon debe invertir en zapatillas para atletas profesionales (tanto
a nivel femenino como masculino), ya que se est hablando de
una zapatilla hecha para corredores profesionales, es uno de
esos modelos que ms ingeniera cientfica debe llevarle a la
produccin de estos modelos, debido a que segn los ves sabes
que no estn hechos para todo el mundo.
40

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Sesin N 06: 04 horas

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

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II.- EL ANLISIS FINANCIERO

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN

IV.- LA UTILIDAD DEL ANALISIS FINANCIERO

a) La administracin de la Empresa.- Es el rea ms interesada en los resultados del

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN

V.- EL MBITO EXTERNO DEL ANALISIS FINANCIERO

En ese sentido se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

a) La situacin econmica mundial que afecta directa e indirectamente a las empresas

b) La situacin econmica nacional y los cambios en la poltica econmica tambin

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

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6.2.- ANLISIS HORIZONTAL

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN

SESIN N 07: 04 HORAS

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN

LIQUIDACIONES POR DESPIDO AL TRABAJADOR

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Remuneracin: S/. 2,500 /6 x 1 = S/.

c) Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS): Remuneracin Computable:

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Vacaciones ganadas por el periodo 2009 y no gozadas dentro del ao siguiente.

Por el periodo 2010:

Por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011

Dscto. SNP 13%

Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

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Remuneracin: S/. 2,500 /6 x 1 = S/.

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por el descanso vacacional y la

indemnizacin por no gozar del descanso dentro del ao siguiente, equivalente

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