Capitulo 7
© La construccién de.una estrategia
de recursos humanos
Hasta qué punto nuestra estrategia de recursos humanos con-
-vierte los objetivos del negocio en prioridades de recursos humanos?
Motorola ha estado montada en una montaiia rusa durante dos dé-
cadas. Durante la década de 1980, la cuota de mercado de la empresa
estuvo arriba, La rentabilic
cada de 1990, el mundo de la electrénica de consumo cat
espectacular, pues la gente empez6 a pasar cada vex mi
‘vez més intensa. En Europa y Asia surgieron competidores importan-
tes que aumentaron de manera radical la proporcién de pérdida de
al tiempo que la comunidad inversora
‘cuanto a un crecimiento consistente de los beneficios.
Fue bajo estas condiciones que el equipo de liderazgo de recursos
humanos de Motorola se puso a crear una estrategia mis poderosa.
Sus objetivos: 194 {LA PROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
gia de las unidades de negocios al
tiempo que una coordinacién lo bastante fuerte
para que tuviera un efecto multiplicado en el valor general de
Motorola.
_-Posicionar a Motorola como un competidor més eficaz,
—Hacer que las capacidades culturales de Motorola estuvieran en.
‘consonancia con su deseada identidad de marca en el
—Atraer el entusiasmo y el apoyo de la direccién y los emy
Motorola nos proporsiona un caso intenso y claro. Su experiencia
ilustra 1a I6gica y el proceso para desarrollar una potente estrategia de
recursos humanos basada en los conceptos y mejores précticas que des-
‘ribimos. La empresa cre6 una linea de visiOn desde los accionistas y
Clientes hasta su equipo directivo y empleados a través de unas précticas
ims potentes de recursos humanos. Trabajando estrechamente con los
directivos sénior, el equipo directivo de recursos humanos identific6 la
‘cultura que exigia el entomo cada vez. més competitivo, A través de es-
tos medios, el responsable de recursos hurmanos proporcioné una potente
‘agenda para integrar Ia contratacién de personal, la gestiOn del rendi-
iento, la formacién y el desarrollo, la estructura y las comunicaciones
con un enfogue y direccién comiin de negocios. Esto permitié que recur-
sos humanios aumentara al maximo su impacto en el desempefio.
La estrategia reconocia que el entregable primordial de recursos
humanos es la capacidad organizacional y que el aspecto més impor-
tante de la capacidad organizacional es su cultura: el modo de pensar
colectivo de la empresa. El modo de pensar colectivo, 0 sea, el pensa-
miento compartido o los patrones cognitivos compartidos, tiene dos
resultados poderosos. Define el modo en que la gente se comporta y
también determina qué informacién aceptaré, interpretard de manera
fidedigna y adoptaré la gente como un conocimiento stil!
“Una definicién potente de cultura es, por lo tanto, las maneras com=
partidas de pensar que determinan el modo en que la gente tanto de
Sentro como de fuera de la empresa se comportan colectivamente y qué
jnformaci6n aceptan y uilizan colectivamente, Una empresa cuya cul-
ture no pueda percibir e interpretar adecuadamente su ambiente —las
1 Para informaciénadicfonl eo lengua expafola puede constare: Jost Manuel At
ccanaz y Emesto USCHER. Capital humana, mandos de linea yestmteyia. Ala espera de Pu-
blieaci6n, Obenibe desde hups/inow.ronet
[LA CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOSHUMANOS 195
exigencias de sus clientes, accionistas y reguladores, las alternativas
ecol6gicas a las que se enfrenta, los movimientos que hacen sus compe-
tidores— y traducir de manera eficaz esas percepciones e interpreta-
ciones en conductas de los empleados, tendré una gran dificultad para
seguir en los negocios.
Este capitulo tiene la intenci6n de ser una gufa muy préctica para
cl desarrollo de la estrategia de recursos humanos. Tiene la intenci6n
de superar el problema de muchos libros, articulos y presentaciones
de la estrategia de recursos humanos, ya que en ocasiones le dicen a
uno todo lo que necesita saber excepto cémo hacerlo. En este capi-
tulo, encontraré montones de herramientas concretas para que pueda
poner en préctica sus propias ideas. Este capitulo representa nuestro
mejor intento de abrir la caja negra.
Elmarco conceptual
Las tendencias de negocios esbozadas en el capitulo 2 refuerzan,
jente competitividad g
7 re y las crecientes ex
accionistas decretan que ipresas deben innovar y
seguir prosperar. Al mismo tie
cia y el trabajo de poco valor afiadic
tiempo que mejoran el compromiso ¢ in .
Cualquier vestigio de complacencia o rechazo conduciré a una act
ja de negocio.” La gran mayorfa de las empresas de alto
endimiento centran su I6gica de recursos humanos en una compren-
sin clara de su cultura empresarial deseada (a la manera de He!
Packard, el credo de Johnson & Johnson, la tapidez, sencil
confianza en sf misma de General Electric). Ademés, el Estudic
2 Véase Wayne BROCKBANK; «lf HR Were Really Strategically Proactive: Present and
Future Directions of HR as Competitive Advantage», Humax Resource Management, 38,
1° 4 (1999): 337 Hi 196 LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS UMANOS
‘ompetencia de Recursos Humanos més reciente, descubrimos que Ia
ore ecursos humanos Con mayor impacto en Ia actuaci6n del
negocio es una estrategia de recursos humanos basada en la cultura.
Eniretanto y enseiiando a miles de ejecutivos de recursos humanos en
al University of Michigan Executive Education Center y trabajando
fon mds de la mitad de empresas del Fortune 200, hemos visto una
Stencion ereciente hacia Ia agenda cultural. La figura 7.1 describe el
‘mareo conceptual de creacién de estrategia que hemos derivado de
nuestros estudios y experiencia.
Ficura 7.1
Estructura para una estrategia de recursos humanos
asada en una capacidad de cultura
‘La I6gica del marco conceptual empieza con una comprensi6n
clara de {as tendencias en su ambiente externo de negocios —entre
Clientes, accionistas, competidores, tecnologia y globalizacién— que
Gan forma a las realidades presentes y futuras @ las que se enfrenta la
tos conocimientos hacen posible la definicién de Ja cultura de Ta orga-
‘izacién que se exige para poner en préctica la estrategia competitiva y
promocionar el éxito. Entonces es posible disefiar las précticas de re-
Barsos humanos que creardn las capacidades culturales exigidas.
3 Wayne Brocknank y Dave ULnict: Competencies forthe New HR (Washington
‘DC: University of Michigan Business School, Society for Humnas Resource Management,
‘and Global Consulting Alizee, 2003).
LA CONSTRUCCION DE. UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS 197
Esta I6gica es razonablemente honesta y directa, tanto, que parece
‘comin, Sin embargo, al igual que sucede en muchas de es-
Pot ejempl
La cultura que en el pasado trajo el éxito puede que no sea la adecuada
para el futuro, Los lideres sindicalistas pueden ser una fuente de ruido si
dicen: «Présteme atencién a mi primero. Si luego queda dinero y tiempo,
concéntrese en los clientes.» Los consultores insertan ruido cuando dicen:
«Compre lo que tengo que vender porque eso es lo que yo tengo que ven-
der» Incluso la atencién necesaria a los competidores puede ser una
fuente de ruido porque es dificil contemplar su éxito al tiempo que es di-
ficil evitar la tentacion de copiarles y copiar la cultura de un competidor
no le daré por definicién una ventaja competitiva, Las polticas internas
también pueden ser tna fuente de ruido que distrae muchfsimo. Incluso
los ejecutivos que atienden a agendas que s6lo les sirven a ellos es fre
ceuente que bloqueen los mensajes eriticos del entorno de negocios.
El proceso de desarrollo de Ia estrategia de recursos humanos
Un taller de dos dfas es casi siempre suficiente para que el marco
de Ta estrategia de recursos humanos tome cuerpo. Por su-
puesto, también es posible celebrar una serie de sesiones de dos o tres
horas cada una, durante un periodo de varias semanas, pero ese enfo-
que tiene tendencia a costar mucho més que un taller intensivo fuera
de la empresa, ademés de durar bastante més. Después del taller (o de
las series de talleres), el plan detallado de puesta en préctica deberfa
terminarse en no mas de tres meses y la plena puesta en marcha no
deberia tardar més de nueve meses.
El proceso involuera seis pasos:
1. [dentificar a las unidades de la organizacién y organizar el taller.
Adjudicar prioridades a las tendencias del entomo de negocios.
Especificar las fuentes de ventaja comy y las mediciones
para cada fuente de ventaja competitiva.
Definir las capacidades culturales deseadas to con las ex-
presiones conductuales de estas capacidades culturaes.
{Identificar las précticas de recursos humanos que tendrén la mayor
influencia en la creaci6n y mantenimiento de la cultura deseada.
Desarrollar un plan general de puesta en prictica.
> 2 es ep 198, LLAFROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
PASO 1: LA }ENTIFICACION DE LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACION
'Y LA ORGANIZACION DEL TALLER
Para prepararse para el taller, empiece por seleccionar la unidad
de ta organizacién para la que se esté desarrollando 1a estrategia de
individuales como a la organizaci6n de! taller.
4e invitaciones al taller a gente que tenga un interés inmediato
en los resultados. Una persona puede preparar una estrategia de recur-
‘Sos humanos factible, pero hemos descubierto que los grupos obtienen
yesultados mejores. En la mayoria de casos, un grupo de entre doce y
Yeinticuatro persona es lo ideal. Necesita usted Ia suficiente supera-
bundancia para poder formar, por lo menos, tres subgrupos y que cada
tno refleje toda la gama de conocimiento y preocupaciones tanto de
yecursos humanos como del equipo directivo. Esta distribucion ayu-
‘dard a superar el pensamiento de grupo, asegurari Ia amplitud de 1a
perspectiva y facilitaré una toma de decisiones eficiente. Lo ideal se-
ria que involucrara usted tanto a los les de recursos huma-
rnos como a los directivos. jos participantes que sé preparen
para la reuni6n, reuniendo informaciGn como sigue:
—Lea los informes de cuatro analistas sobre la empresa: dos positi-
‘vos y dos negativos. Si no dispone de los infarmes de los analis-
tas, unos articulos positivos y negativos de revistas o periédicos
serin suficientes.
__Tea los informes de cuatro analistas sobre competidores impor-
‘antes.
—Lea un articulo 0 dos sobre las précticas de recursos humanos
con un alto valor afiadido.
Bin el caso de los profesionales de recursos huumanos, entreviste
‘a dos 0 tres ejecutivos de la empresa respecto a los desafios
‘competitivos més importantes 2 los que se enfrenta la empresa,
tendencias entre los stakeholders clave y las debilidades més
importantes que la empresa debe solucionar.
El plan fisico del taller deberia reflejar la clase de estrategia que
tiene usted en mente. Por ejemplo, si esté desarrollando una estrategia
de recursos humanos para una sociedad de carterao para una diversi-
[La CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS 199
ficacién no relacionada, disponga las mesas y las tarjetas con los nom-
bres de modo que 1a gente se siente al lado de otras personas de sus
propias unidades de negocio. Por otto lado, si el objetivo es una sola
tunidad de negocio o wna corporacién no diversificada, haga que la gente
se disperse para que en cada mesa haya la méxima variedad. La dis-
posicién anterior funciona partiendo de que las diferencias
similitudes acostumbran a pesar més que sus diferencias. Por lo tant
ilitudes aco . to, el
equipo directivo de recursos humanos decidié Ia segunda opcién, a
cuanto a desarrollar una estrategia que fuera relevante para las unidades
combinadas de negocios al tiempo que asegurara que se respetarfan las
diferencias importantes en todas las unidades de negocios.
Paso 2: ADIUDICAR PRIORIDADES A LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO
DE NEGOCIOS
{Por qué empezar con un anélisis del entorno de negocios? Puede
que parezca innecesario cuando el grupo podria empezar sencillamente
con tne estrategia de negocio ya existente. Sin embargo, muchas estra-
tegias no estén en modo alguno tan desarrolladas como podrfan estar,
‘asi que siempre es wil dar otro vistazo. La estrategia actual puede que
haya estado basada en errores, 0 en condiciones de negocio que puc-
? ia que fue efic
tiempo ya no se puede aplicer Aderns, las perspectives fnancieras,
de marketing y de ingenieria que dominan la mayoria de los procesos
de formulacién de estrategia, puede que omitan perspectivas clave ne-
cesarias para el desarrollo de la estrategia de recursos humanos.
Fuentes de tendencias
Haga que los participantes en el taller traten las gui
preguntas 7
tes para ayudarles a adjudicar prioridades y a traduci tendoncias eX.
ternas del negocio en implicaciones de recursos humanos:
—ZQué es lo que estdé sucediendo en la econom(a? ¢Cudl es la
demande deus productos 0 servicios? Ess pregiates ayuda LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
‘a evaluar el mimero de personas y las clases de habilidades exi-
gidas e identificar qué unidades de negocios crecersin y cus
‘Gisminuirén, Las ideas resultantes atafien a la asignacién de:
tener las capacida-
negocio acostumbra a empezar cuando se sabe lo que piden los
‘clientes y luego haciéndolo mejor que los competidore
ministrérselo, Para identificar les capacidades culturales
das, los profesionales de recursos humanos deben saber ¢
Jo que impulsa las decisiones de sus clientes. ;Compran bs
la capacidad de respuesta, las
‘entrega puntual, 1as rela-
dose en el precio, la fle
Soltciones unnovadors, la calidad
ciones, el servicio, la conveniencia o la marca? ;
—eudl es la naturaleza de su relaci6n con sus proveedores?
{Cinagen de espejo de la I6gica de servicio al cliente tam-
ties side para las telaciones de na empresa con Sus provee-
dores.
él inta c¢ etencia se enfrenta? {Cudl es la base de la
oa auimcia? [Se estan produciendo cambios en la cantidad de
commetencia o en sus bases? Una competercia intense exige,
foro general, una cultura capaz de una intensia
ciény responsabilidad ilares. Un nimero creciente de com-
petidores acostumbra a exigir que Ia cultura de la empresa se
Pears eficiente, ajustada y productiva y, al mismo tiempo,
ue desarrolle una mayor agilidad y velocidad en innovacion,
Capacidad de respuesta y adaptabilidad.
ird culturas de velocidad, agilidad y creatividad. Si el disefio
aig avanzando hacia la integracién tecnolbgica en una plata-
[LA CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOSMUMANOS 201
forma comin (como en Motorola), 1a cultura necesita enfati-
zar la colaboracién y la sinergia.
+ La tecnologia de la informacién. Cuando la velocidad y la
amplitud del intercambio de informaciGn crean atin més tur-
bulencias en el entorno tecnolégico (como en Microsof?), 1a
cultura necesita la capacidad de cambiar y aprender répida-
mente, adaptarse antes de verse obligada a hacerlo y mante-
ner su integracién.
~1Cudl es su relacién con los reguladores? En todo el mundo, las,
naciones y las industrias cada vez acostumbran a estar menos re-
guladas. Las fronteras econdmicas nacionales estén cayendo
gracias a las reducciones de tarifas y los aumentos en el comer-
cio internacional. (Véase el capitulo 2.) Cuando los reguladores
redcen su influencia y aumenta la intensidad competitiva, las
més regulados. Usted necesita estar bien al tanto de lo que esté
sucediendo en su industria y responder a las tendencias cuando
aparezcan.
—¢Cudles son las expectativas de sus propietarios? Hoy més que
nnunea tan grande. Sin embargo, el control practico sobre esas
acciones dispersas raras veces ha estado tan concentrado, ya
grandes bloques de acciones en muchas empre:
comenta en el capftalo 3, los accionistas institucio
centran cada vez més en intangibles econémicos
rendimiento financiero como base para tomar d
‘compra o venta,
Cada uno de estos problemas tendra més importancia para algunas
empresas que para otras. Los participantes en el proceso de desarrollo
de la estrategia de recursos humanos necesitarén Seleccionar y sopesar,
apropiadamente, cada tendencia a medida que completen este paso,
El proceso del taller
‘Hemos descubierto que es stil dividir el taller en tres subgrupos y
hacer que cada uno de ellos Heve a cabo cada paso de manera con-
currente: 202
3
4,
LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
Lleve a cabo una sesién de brainstorming respecto a las
cis del entorno que influyen en la unidad de negocios sel
nada, Hemos descubierto que Jos subgrupos general
identifican de quince a veinte tendencias basindose en las pre~
anteriormente.
res 0 cuatro tendencias més importantes. Es
las que tengan més importancia para el éxito
del negocio ya que es dificil imposible— definir una
cultura para que se enfrente ‘éneamente con quince 0
veinte tendencias diferentes. Ya que el enemigo de lo grande
5 lo bueno, en esta fase del proceso es muy importante tener
un enfoque estratégico claro.*
Distribuya cien puntos entre las tendencias seleccionadas, basén-
dose en su importancia respectiva como amenazas wu oportunida-
des extemas. Ya que algunas tendencias son més importantes
‘que otras, asegiirese de que cada una obtiene un ntimero dife-
rente de puntos.
Informe de los resultados al grupo plenario. Un moderador
trabajaré con el gry rio para identificar las diferencias
yy las cosas comunes entre los resultados de los tres subgrupos.
(El cuadro 7.1 proporciona una hoja de trabajo muy stil para
este paso.)
(CuapROT.1
Hoja de trabajo de las tendencias del entorno
Tadende “Gayot ] Gage? | Gop [Ta
roo% | 100m | toon | 100%
im Cotznis: Good to Great: Why Some Companies Make the
va York: HarperCollins, 2001),
LA CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS 203,
En el taller de Motorola, 1a sesién plenaria encontr6 la distribu-
cin de tendencias que aparece en el cuadro 7.2.
Cuapno 7.2
La hoja de trabajo de Motorola:
tendencias el entorno
‘Las inieitivas de productividad y la competenca global han ecasionado | 40
‘unas presiones importantes de cose sobre Ia industria
Boe dy cess wars andi cea bl ipsa | 30
mente en Ching
[El tabajo con secs se ext volviendo mis cxtco por razones de exeala, | 20
entrada en el mercado y acceso alas tecnologiasinnovedoras
Bt componente do servisios del negocio relevane et creciendo 6
‘Unas tenologtas desorganizadoras proporcionan cada vez més amenazas | 4
' eportunidades
PASO 3: La IDENTIFICACION DE LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
‘Y MEDIDAS RELEVANTES
‘Aun a pesar de que la estrategia de negocios existente es probable
que identifique lo que la empresa considera su ventaja competitiva, el
taller deberia volver al principio, por lo menos brevermente. El grupo
deberfa dar un nuevo vistazo a las ventajas potenciales y averiguar si
esas ventajas se estén haciendo realidad,
Ventaja competitiva
Las dreas generales que pueden proporcionar fuentes de ventaja
compettiva son doce:
—Innovacién, Sea el mejor en el desarrollo de productos y servi-
‘cios nuevos, mejorando continuamente los procesos existentes
¢ identificando mercados nuevos. (Ejemplos: 3M, Intel.) 208 LLAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
—Entrega puntual, Sea el mejor en hacer jos bienes a las
jentes de un modo punta:
las expectativas
—Coste. Oftezca
plos: Wal-Mart, Southwest.
—Relaciones. Tenga las interacciones continuas més satisfactorias
rntes que dan un gran valor a esta clase de interac-
jplos: Privare Banking en el United Bank of Swit-
zerland, )
—Fusiones, adquisiciones y alianzas. Sea el mejor en la identifi-
ceacién, consumacién ¢ integracién de tratos que combinen ope-
raciones de empresa. (Bjemplos: Cisco, Vodafone.)
_—Sinergia. Sea el mejor a la hora de compartir conocimientos y
—Servicio, Proporcione el ;poyo al
después de la venta, (Bjemplos: Marriott, Virgin Atl
ways.)
Fijese en que estas categorias es frecuente que puedan
Por ejemplo, servicio y calidad serfan 1o mismo en Marriot
ferente en GE Aircraft Engines. Casi cualquier acci6n comy
téctica de negocios seré una subcategorfa de una de estas fuentes de
ventaja.
La ventaja competitiva
‘Ademis de identificar y adjudicar prioridades a las fuentes desea-
‘das de ventaja competitiva de entre estas categorfas, también es esen-
cial averiguar cudl es Ia manera de saber si las fuentes elegidas de
Yentaja competitiva se estén alcanzando 0 no. La medicién es impor-
‘ante por cuatro azones:
LA CONSTRUCCION DB UNA ESTRATEGIA DE RECURSOSHUMANOS 205
Tapta 7.1
Cémo medir la ventaja competitiva
veri Neste
Innovaciéa —Némero de productos nuevos por uni de tiempo.
—Porcentaje de ingresos procedentes de productos nuevos.
Sinerpia __ —Vslorcorporaivo comparado con Ia sums de valores de as subunidade,
‘—ngresos generados por actividades conjuntas.
Fusiones, _ —Logyo de objetivosprefijads.
stains —Perespines ut cope,
yslianzas
Entrega —Porcentaje de entregas puntuaes.
puntual Tempo ranseurrdo ene estate vaco a leno.
Distribucién —Porcenaje de espacio de estante de calidad superior
‘—Porcentaje de mereados cerrados als competiores.
‘—Porcentaje de poblacién que tiene acceso alos productos.
Calidad © —Porwenaje de rechazos.
—Métrca Sx Sigma.
—Pereepciones do calidad de los clientes.
Servicio —Percepciones de servicio de cliente.
‘Tiempo entre Ia quay la solucin
‘—Nimero de comanicacionestelefnica.
Conveniencia —Distancia desde el acuerdo a la compre.
Tiempo ena cola.
‘Pereepeiones que tienen ls clientes de cose de hacer negoos
Coss | —Mingenes.
—Costes generles dele empresa.
—Nimero de capas directivas.
Relaciones —Tiempo desde que se hace una lamada elefénica a
funcfonario del gobierno hasta que se devuelve.
—Declaracién de lealtad de los clientes procedente de una encuesta de
‘clientes
em clave oun 206 [LAPROPUBSTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS.
—Saber exactamente lo que significan las palabras clave —cali-
‘dad, coste, el primero en llegar al mercado, eteétera— 0 sea, Sa-
ber con precisién y un significado exacto de qué
cuando se expresan en cifras.
Saber c6mo le va a la empresa y cudnta mejora necesit
—Ser capaz de medir la eficacia de recursos humanos,
—Bstablecer un contrato entre recursos humanos y Ja direccién. A
cambio del tiempo, esfuerzo y dinero que la direccién invierte en
recursos humanos, estos deberfan garantizar que las medidas ele-
‘pidas de la ventaja competitive fueran més altas en el futuro de 1o
‘que lo han sido en el pasado.
La tabla 7.1 de la pégina anterior proporciona una lista de formas
de medir la ventaja competitiva.
'A pesar de que medidas como la rentabilidad, cuota de mercado y
negocios repetides también son importantes, no son iitiles en esta fase
del proceso. Estas medidas generales de resultados reflejan la capaci-
dad de una empresa para hacerlo todo y, por lo tanto, no discriminan
entre fuentes espectficas de ventaja competitiva.
El proceso del taller
Aqui, el objetivo es seleccionar fuentes de ventaja competitiva con
el mayor impacto potencial dentro del contexto del entorno de nego-
ios que el grupo plenario ha descrito en el paso 2. Pida a los subgru-
pos que busquen fuentes de ventaja competitiva que la organizacién
Geberia tener en lugar de limitarse a lo que tiene en el momento. Los
subgrupos deberfan proceder con los pasos siguientes:
i
:
8
i
&
;
j
B.
:
8
:
2. Distribuir cien pi
ficar su importancia relativa. Asegirense nuevamente de que
no haya dos fuentes de ventaja competitiva que reciban igual
riimero de puntos.
3, Volver a teunirse para comentar las similitudes y diferencias y
seleccionar las ventajas que hay que buscar. El cuadro 7.3 es
tuna hoja de trabajo iti] para esta fase,
4, Volver a descomponer el pleno en subgrupos, asignando una
fuente especifica de ventaja competitiva a cada uno.
. Identificar de dos a cuatro medidas de éxito para cada fuente
de ventaja competitiva.
{LA CONSTRUCCION DB UNA ESTRATEGIA DE RECURSOSHUMANOS 207
Cuapro 7.3
Resumen de ventajas competitivas
‘er capes ‘Gee! | Gop? | Ones [Tul
6. Volver a reunirse el grupo plenario para comentar las medidas
de cara a reducir las incoherencias y redundancias, preparando
una hoja de trabajo como la del cuadro 7.4.
‘Cuapro 74
‘Mediciones de la ventaja competitiva
oyelele yell lle PL 208 LAPROPUESTA DE VALOR D2 RECURSOS HUMANOS
Motorola encontré ta lista de ventajas competitivas, porcentajes y
medidas que aparece en la prueba 7.5.
Pruzaa 7.5
Tabla de ventaja competitiva de Motorola
Venue Paneao co
Contot n
1, Tas de condinieato,
SEE eet eee eee teen epee tee
Relaciones 301. Porcentaje do iniciaivas de desarrollo de producto
‘ue lnvokucan a cients.
2, Objetivospredfindos para join vente
5. Calidad de ia vlaci6n medida por una encuest al
lene.
1, Tiempo en gar al objetivo de rensiidad
2 Porcentaje de ingsesos precedente de productos que
Jha sido inrodaedos on ol mercado por delat dela
compeccaria,
3, Tiempo que s tara en scar los prodectos del inex
de produeci,
ei
Paso 4: LA DEFINICION DE LAS CAPACIDADES CULTURALES Y EXPRESIONES
‘CONDUCTUALES DESEADAS
La agenda de gestién de la cultura tiene dos componentes: la des-
ceripeion de la cultura requerida y la especificacién del modo en que
jas personas se comportan dentro de ella, que no son en absoluto la
misma cosa, Tome en consideracién, por ejemplo, un parque temat
de Disney. Supongamos que al final de una visita al Reino Mégico, al-
guien le pide que describa la cultura Disney. Una palabra que es pro-
fniera a la mente seria amigable, Podrta sentirse tentado
a decir que Disney tiene una cultura ami
ero en Disney la amistad no existe.
cultura, describe algo que existe en la mente del observador en lugar
de algo inherente en lo que se est observando. Lo que usted vio en
Disney no eran personas que estaban siendo amis
os empleados de Disney sonriendo, estableciendo contact
1, respondiendo a las preguntas de manera alegre y precise
‘que parecian perdidas, o intentado hacer reir
‘uando usted vio a los empleados de
inglistica ata a Tas palabras de la
cultura con conjuntos de conductas. Cuando la gente sonrie, establece
contacto visual y responde ffcilmente a las preguntas, hemos apren-
dido a lamar a ese conjunto de conductas como amigable 0 amis
El mismo razonamiento sirve para cualquier palabra de cultura: cola~
borativa, agresiva, creativa, disciplinada, etcétera que representan to-
das una variedad de comportamientos. Las palabras de cultura son
potentes construcciones lingtifsticas que promocionan una comunica-
‘cién eficiente. Pero son abstracciones de las conductas a las que repre-
sentan, Por lo tanto, para ser riguroso y completo en la especificacién
de la cultura deseada, es esencial especificar tanto las palabras que uti-
lizarfa usted para deseribir su cultura ideal como los comportamientos
(que reflejan esa cultura.
La definicién de la cultura
En los tltimos afios, las empresas se han vuelto més sofisticadas
respecto a la definicién de cultura, Han legado a reconocer que no
pueden intentar hacerlo todo. En nuestras auditorias culturales, casi
siempre encontramos que a una empresa le va mejor con no més de dos
© tres objetivos o pilares culturales. Tiene sentido. Después de todo,
geudntos mensajes importantes puede enviar ¢ interiorizar una em-
presa a Io largo de un afio 0 dos? La respuesta raras veces es mds de
tres, Mas allé de eso, cuantos més atributos culturales intente crear
una empresa, menos probable es que tenga éxito.
‘Las empresas también estan definiendo sus atributos culturales de
‘maneras més rigurosas y competitivas. Algunos ejemplos:
—Corren riesgos de manera disciplinada (Deutsche Bank).
—Creatividad incesante (Unilever).
—Equipos apasionados por ganar (AstraZeneca).
—Una agilidad ingeniosa (BAE Systems).
—Innovacién centrada en el cliente (Texas Instruments).
Es esencial definir 1a cultura para apoyar y sostener las fuentes
elegidas de ventaja competitiva y mejorar los resultados de la em- 210 LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
presa. O sea, el grupo deberia gestionar esta pregunta: (Cul es la cul-
tura que necesitamos tener para lograr un desempefio mejor en nues-
tras medidas de ventaja competitiva en el futuro y en comparacién
con la que tenemos hoy?
+ especificacién de la cultura
i proceso siguiente nos ha resultado «til para identificar una cul-
tura deseada. Puede y deberia ser modificado para encajar en la I6gica
y vocabulario de su empresa:
1. Vuelva a ordenar el taller en nuevos subgrupos, asignando cada
tuna de las fu ificadas de ventaja competitiva.
2. Prepare una lista de las palabras que reflejan més las capacida-
des culturales necesarias para apoyar a esa ventaja. El cuadro 7.6
proporciona un punto de partida desde el cual relacionar las
palabras deseadas.
(CuapRo 7.6
Palabras de cultura empresarial
EEE Pe Ee eeeeeeeeeee ac er eee eee eer ere eee
Adepable ——Busadoenedeqi> Duro Ingesioso Maltisciptinado
Agresivo po i lanovador ——Opomvnists
Ail Brine Ingieto Precavido
‘Ajustado Claborador Inteyrado Proetive
‘Alera. Comercial {mo Répido
Amigable Concensdo Inventive Retatvo
Apasonado —Consciente- de Tnteligente ——Receptivo
“Aterivo cote Litre dette Sencillo
‘revi craive Higero Sensible
Basado en lea Decisivo iso Tera
Tid Discpiaado Ntivato Valiecte
Bere EEE eae ee CE St eee terete
43, Seleccione las seis capacidades culturales mds importantes
para la ventaja asignada al grupo, luego consolidelas en dos 0
{res conjuntos ya sea por combinacién 0 eliminacién.
4, Informe al grupo plenario, En sesién plenaria, péngase de
acuerdo en una lista de dos o tres capacidades culturales domi-
nantes.
5. Dividalos en nuevos subgrupos basindose en las capacidades
seleccionadas para realizar un andlisis diferemcial para determi-
LA CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOSHUMANOS 211
do a cada una
‘no necesita
el 5 «necesita
nar cudl es la que requeriré més mejoras, asi
ar en una escala del 1 al 5, en que
tmejora», el 3 enecesita una pequefia mejor
gran cantidad de mejora».
El proceso del taller: construccién de escenarios
A contin pida a los participantes en el taller que tomen en
consideracién esta pregunta: ,Cémo quiere usted que se comporte la
gente en el futuro 2 fin de que usted consiga mejores resultados de los
que obtiene hoy? El proceso mis eficaz para esto es algo a lo que no-
sotros llamamos «construccién del escenario conductualy. Para prepa-
rar el ejercicio, sugerimos que describa la situaci6n siguiente:
Estamos en 20xx (una fecha dentro de tres afios) y usted ya ha
construido la cultura deseada de la empresa. Su mejor amigo va a reco-
igetle al trabajo y cuando ustedes dos se dirigen andando a alguna parte
a través de su empresa, su-amigo dice: «No lo entiendo, Hace atios que
ests hablando de (su capacidad cultural objetivada) y yo sigo sin sa-
ber de qué estés hablando.» En ese momento, usted ve un incidente en
‘que Ia gente lo hace bien de verdad. Se vuelve a su amigo y le dice:
«Mira allf. ,Ves lo que esté pasando? Esto es exactamente lo que
quiero decir. La gente de toda la empresa se esté comportando asi.»
Su amigo le pregunta: «;Y qué es lo que se supone que debo estar
jendo?» Usted le describe lo que esté sucediendo a fin de que su amigo
sepa dénde debe mirar. Escriba lo que le dice a su amigo en un pérrafo
de cuatro 0 cinco frases.
Cuando la genta escribe, deberfa recordar los siguientes principios:
—Deseribir el escenario con riqueza de términos. Cuanto més de-
talles proporcione, mejor.
—Cuanto mayor sea el grado en que la gente de su empresa ex-
hiba los comportamientos descritos, més éxito tendrén para al-
ifras y ganar las batallas competitivas.
mportamientos especificos y observables:
Aqui
cultura para
tacto visual y responder a las preguntas de forma clara y cons-
tructiva» en lugar de «ser amistoso y Util».
1. Empiece por hacer que los participantes escriban cada uno
su propio escenario ina historia corta o situacién
en que la gente utilice las capacidades culturales nueva- a
3.
LAPROPUESTA DE VALOR DB RECURSOS HUMANOS
mente disefiadas, de manera que puedan ser vistas u ofdas,
‘Ayuda mucho tener las preguntas siguientes colocadas en lu-
bles: {Quién est haciendo qué? ;Con quién estén?
‘estén? ,Qué cs lo que se dice 0 hace? ;Cuéles son
1s deseados de esta situacién? ,Qué sucede a
escenarios dentro de los subgrupos, preferible~
mente haciendo que cada participante lo Iea en voz alta. (Si
la gente lee sus propios escenarios, se evitardn problemas
coon la escritura manuscrita y la atenci6n de todo el mundo se
Cconcentraré en el material.) Resista la tentacién de permitir
aque la gente genere el escenario original en grupo. Obtendré
lunos escenarios més ricos y més completos si la gente hace
primero el ejercicio individualmente y luego comparte sus
resultados con sus equipos.
Haga que cada subgrupo anote las ideas més tities y podero-
sas que salgan de los escenarios individuales. Normalmente
recomendamos la utilizaci6n de rotafolios para registrar entre
cuatro y seis comportamientos detallados para cada capaci-
dad cultural, He aquf algunas muestras:
—Todos Jos miembros de todos tos departamentos siguen
1a pista de manera constante y activa a la satisfaccién det
cliente y a la rentabilidad por medio de sistemas abiertos
¥y compartidos de informacién. Lo reflejan en proyectos y
lanes de negocios, actuando para sobrepasar las expecta-
tivas de los clientes.»
«En las reuniones se siguen unas reglas de procedi-
idas, i nde tiempo,
jel beneficio
par jentes y accionistas. La gente llega puntual-
mente, completamente preparada para contribuir y apaga
‘sus teléfonos méviles; de lo contrario la reunién s¢ di-
suelve o la gente se marcha. Se hace un seguimiento de
Tas tareas y a la gente se Ia hace responsable de los en-
cargos.»
. Reanude Ia sesién plenaria y seleccione los comportamien-
tos més apropiados para cada uno de los pilares culturales
elegidos, registrandolos en un formato que linea del
cuadro 7.7. Cuando todos los equipos hayan informado de
‘sus respectivos escenarios conductuales, pregunte al grupo
si las conductas propuestas producirfan mejores resultados
LA CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS 213
Jas que la empresa tiene ahora. En casi todos los casos,
puesta ser un sonoro «si. Si la respuesta no es entu-
‘vuelva a hacer trabajar a los equipos.
CuapRo 7.7
Capacidades culturales y las conductas que las apoyan
Catan entice
l
Motorola propuso la siguiente lista de capacidades culturales y sus
conductas correspondientes:
Una responsabilidad de elevado rendimiento
1. La gente debate de forma activa las alternativas, expresa su
completa adhesin a las decisiones tomadas y cjecuta las ta-
reas de manera impecable. ibilidad de opciones no es
‘una opeién,
La gente recibe informacién periédica de sus supervisores con
respecto al rendimiento, Las reas para mejora son repasadas
de manera intensa y las consecuencias positivas o negativas su-
ceden de acuerdo con acuerdos predeterminados. LAPROPUBSTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
. La gente es entrenada periédicamente y de manera franca sobre
las mejoras que son necesarias para que alcancen sus objetivos.
se dedica periédicamente a la planificacién de escena-
yegocios que incluyen descripciones de consecuencias
tanto del rendimiento como de la falta de
Innovacién y ejecucién répidas
1. Cuando se encuentran obstéculos burocriticos, se identifica y
se elimina inmediatamente la causa de rafz, 0 la persona en-
cuentra a la persona que puede eliminarla y la alienta a que lo
haga.
Se establecen y se acuerdan unos objetivos claros y también se
fijan los plazos Iimite. La gente desarrolla planes para superar
cualquier obsticulo que pueda dar por resultado un rendimi
por debajo de lo dptimo, llega a acuerdos con su supervisor in-
mediato cuando es necesario y pone en préctica los planes de
manera répida y exact
Los equipos transdepartamentales estén compuestos por perso-
nas de diferentes sectores del negocio, a fin de solucionar los
problemas del cliente tal como existen y tal como se proyec-
tan, Se reinen para discutir y solucionar los problemas de los
clientes.
Los equipos siguen periédicamente la pista de las mejores
précticas de todas partes de la empresa. Comparten y
tanto las mejores précticas externas como internas y cuando se
isefia o descubre una mejor préctica lo comunican a las demas
divisions.
v
Una colaboracién apasionada
1. La gente pregunta de manera intensa a los clientes cuéles son
sus problemas criticos de negocios y cuestiona, escucha ¢ inter-
preta los comentarios de los clientes en e] contexto de la capa-
tidad de Motorola de solucionar dificultades o de optimizar
‘oportunidades.
2, La gente se mueve libremente a través de las fronteras de Ja or-
jzacién. A la gente se la incluye en equipos de toma de de-
‘baséindose en el conocimiento que ha exhibido sobre
‘blemas del negocio. Las diferencias son apalancadas
para disponer de perspectivas tnicas y miltiples que dan por
resultado soluciones creativas.
LA CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOSHUNAKOS 215
43. Los equipos se construyen basiindose en las necesidad:
tégicas del negocio en lugar de por oportunida
gente apalanca plenamente el conocimiento y la ex,
todos los miembros del equipo. Los equipos elaboran planes
concretos de accién asi como sus plazos Ifmite. Se celebran
reuniones de seguimiento basadas en exigencias y oportunida-
des temporales. Las actividades se completan y se informa de
ellas oportunamente.
En equipos de unidades de varios negocios, las decisiones se
toman basdndose en lo que es mejor para Mororola como un
todo. La gente termina todos los encargos acordados indepen-
dlientemente de si los resultados son lo que mas interesa a toda
Ja empresa o lo que més interesa a las unidades de negocios in-
dividuales,
PASO 5: LA IDENTIFICACION DB LAS PRACTICAS CLAVE DE RECURSOS
HUMANOS
Con una idea clara de fo que quieren lograr y por qué, los partici-
pantes estén preparados para llegar al meollo del ejercicio: el disefio
Ge las précticas de recursos humanos que aumentarda al méximo las
ito de la empresa.
en los capftulos 5 y 6, las précticas de recursos
‘cuatro categorfas basics:
—El flujo del personal. Selecci6n de personal, ascensos, trasla-
dos, outplacement o colocacién en otras empresas, formacién y
specialmente desarrollo de Iideres),
del flujo del desempefio: Mediciones, recompensas y
seguimiento,
—El flujo de la informacién: El mantenimiento de la organiza-
cién en contacto con las realidades externas clave, la gestin
de las comunicaciones interas y el disefio de la infraestructura de
Ia tecnologia de la informacién.
—El flujo del trabajo. La estructura de 1a organizacién, el disefio
del proceso de trabajo y los espacios fisicos.
La seleccion de los objetivos
Recursos humanos se enfrenta a las mismas presiones que otros
departamentos para que haga més con menos. Por lo tanto, el desafio
reside en identificar las practicas que tendrén el mayor impacto en la 26 LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
nnto de la cultura y conductas deseadas. No seré
todo en recursos humanos como usted quisiera ya
: el enemigo de lo sensacional es lo bueno.
Es pi moverse muy rapidamente cuando el mandat
cambiar es lo bastante fuerte. Hace poco en Gen
sos humanos y los directivos empezaron a des
{que se centraba en la mejora répida (Go-Fast). A lo largo de un pe-
rfodo de dieciocho meses, el equipo de Go-Fast puso en préctica
‘cambios mayores © menores en disefio de procesos de trabajo, forma-
iciones individuales y de la
del liderazgo. Frato de esta inversion inten-
siva, se vieron res ‘muy significativos al cabo de dos afios. Al
moverse répida y decisivamente en el disefio y entrega de un conjunto
de précticas de recursos humanos que se reforzaban mutuamente, el
equipo Go-Fast habia creado una cultura de mayor velocidad en un
tiempo notablemente corto, especialmente dados el tamafio, 1a difu-
sién geogréfica y Ia historia de GM.
‘Sin embargo, segin nuestra experiencia, a la mayorfa de empresas
les resulta dificil cambiar més de tres 0 cuatro pricticas de recursos
snumanos en el transcurso de un afio 0 dos. En ausencia de un mandato
impalsor y de un apoyo y unos recursos masivos, es mejor concen-
trarse en los mejores candidatos.
El proceso del taller
El objetivo de esta fase del proceso es fijarse en las précticas ac-
tuales de recursos humanos de la empresa de cara a responder dos
preguntas:
— {Hasta qué punto cada una de las précticas de recursos huma-
hos esté disefiada y entregada en la actualidad con una clara If-
nea de visidn hacia la cultura deseada?
El cuadro 7.8 proporciona una hoja de trabajo muy stil para este
proceso.
La escala de tres puntos de la columna 2, que tata de la cuestin
de la alineacién actual entre las précticas de recursos humanos y las
capacidades culturales deseadas, se descompone como sigue:
LA CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS 217
_—1 = Esta prictica de recursos humanos esté generalmente alineada
‘con la capacidad cultural deseada como objetivo.
_—2 = Bsta prictica de recursos humanos esté ocasionalmente ali-
neada con la capacidad cultural deseada.
—3 = Esta préctica de recursos humanos esté poco alineada con la
capacidad cultural deseada.
; CuapR0 78
{La identificacién de las préeticas de recursos humanos
que hay que mejorar
Capi ela
‘iceaom ipso ss
Nepali. prtmemmiean Prd
Peete de reas aes ‘tar ‘tesla (com
mained: Gets ‘shinee
Seaoaiian) 3-8)
Rectutamiento| 123 123
‘Ascenos. 123 123
“Transteencas 1230 123
Oupiecemest p23 124
Formacion 123 423
Desallo 133 123
Medion 123 423
Recompensas 1230 423
Coneevided exer 1230 123
‘Comunicaciones inernas eee peste.
Disco delsitemadoinformackin = 12 3 EOD
stwtara dea organizacion 1230 123
Proceso y diseo del wabsio 1230 123
Enero fico 1230 423
idertago 3) 123 123
Por ejemplo, supongamos que una
cidad cultural objetivo. Las pregunta
pacidad:
—Rech
wacién rapida es la cape-
iguientes tratan de esta ca-
.. gHlasta qué punto contratamos gente baséindo-
nos torial de creacién de innovaci6n répida?
_—Ascensos. ,Hasta qué punto ascendemos a gente basdndonos en
‘au contribucién a la innovacién répida?
—Traslados o transferencias, ,Hasta qué punto trasladamos
‘gente para que pueda estar expuesta a unos modelos de rol ex-
celentes y a las précticas de innovaci6n répida? 28 LLAPROFUESTA DE VALOR DERECURSOS HUMANOS
—Ontpiacement. ;Hasta qué punto sacamos a gente fuera de sus
ppuestos de trabajo 0 de la empresa si no exhiben una innova-
cidn répida?
—Formacién.
fasta qué punto utilizamos una formacién formal
jo para creat una
Hasta qué punto medimos ta innovaci
damos feedback a las personas de hasta qué punto la exhiben?
—Recompensas. ,Hasta qué punto se recompensa a la gente por la
innovacién répida?
jidad externa. {Hasta qué punto utitizamos la voz de
extemnos y de los accionistas para comunicar la im-
cia de la innovacién répida?
cutivos, videos de empresa) comunican
innovacién?
—Diseio del sistema de informacion. ;Hasta qué punto el sistema
de informacién disefiado para proporcionar informacién que las
personas necesitan para ser répidas en innovacién?
la organizacién. ;Hasta qué punto anima a la in-
la estructura de la orgenizacién
—Proceso y disefio del trabajo. ;Hasta qué punto estén disefiados
los procesos de trabajo para alentar la innovaciGn répida?
—Entomo fisico. {Hasta qué punto alienta Ia iniovacién répida el
ibuci oficina y s{mbolos)?
‘qué punto Jos lideres son modelos de rol ha-
iovacién répida?
La escala de tres puntos de la columna 3 trata del impacto de cada
tuna de las précticas, reconociendo que el efecto de cada una de ellas
serd més fuerte con algunas capacidades que con otras:
i esta préctica estuviera alineada con la capacidad cultural
-seada como objetivo, probablemente tendria poco o ningiin
impacto,
—2 = Si esta prictica estuviera alineada con la capacidad cultu.
ral deseada como objetivo, probablemente tendria un impacto
ta préctica estu
como objeti
yeada con la capacidad cultural
jemente tendria un gran
[LA CONSTRICCION DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOSHUMANOS 219
de las columnas 2 y 3 proporcio-
{que puntie 3 en ambas obten:
Tevancia o menos impacto, caerfan al 1. Para utilizar estas herramien-
tas, siga los pasos siguientes:
Explique las escalas y trabaje con una muestra
2, Descomponga el pleno en subgrupos, cada uno de los cuales
tratard con una de las capacidades culturales elegidas.
Comente en los subgrapos lo que la empresa hace en la actuali-
dad en cada una de las précticas de recursos humanos que apa~
recen en el cuadro 7-8 y llegue a un consenso respecto a las
clasificaciones para las columnas 2 y 3.
Informe de los resultados de los subgrupos en una sesi6n plena~
ria que decida en qué pricticas de recursos humanos hay que
‘concentrarse. Si los subgrupos han identificado més précticas
objetivo de recursos humanos de las que tiene recursos para
mejorar, haga un anélisis del déficit como el utilizado anterior-
mente para identificar las capacidades culturales en que hay
que trabajar més. Las précticas de recursos humanos con los
déficit mayores deberian tener mayor prioridad que aquellas en
aque los déficits scan menores. (Nota: este proceso proporciona
una diseiplina y un rigor razonables, pero no puede aplicarse a
ciegas. Antes de seguir adelante, evalie el grado en que los
resultados tienen sentido en el contexto de su empresa y de su
departamento de recursos humanos.)
Establezca subgrupos nuevos baséindose on las précticas elegi-
das de recursos bumanos. Comente qué iniciativas hay que crear
‘cambiar para construir las capacidades culturales deseadas.
Vuelva a informar a la sesiGn plenaria y prepare un gréfico
como el del cuadro 7.9 para hacer una lista de los cambios que
deben producirse en cada prictica de recursos humanos.
Motorola identificé las cinco pricticas de recursos humanos que
habia que modificar 0 crear para construir la cultura deseada:
—Desarrollo del liderazgo.
—Disefio del trabajo y organizaci6n.
—Gesti6n y direccién del rendimiento (medici6n y recompensas).
»
ES
Estas précticas estén en la actualidad en el proceso de ser disefia~
das y puestas en préctica. 220 LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS.
‘CuapRo7.9
Resumen de mejoras en las préeticas de recursos humanos
seleccionadas
rs Neko canis
1
e)e lll tefl ll ele
PASO 6: EL DESARROLLO D& UN PLAN PARA LA PUESTA EN PRACTICA
En esta fase, el plan de puesta en practica ¢s relativamente directo.
Més adelante necesitard, por supuesto, ser desarrollado a medida que
empleados que no participaron en taller se involucren en el proceso,
pero las dos o tres dltimas horas del taller deberfan ser suficientes
para construir el esqueleto del programa.
Preguntas clave
Hay que enfrentarse a las preguntas siguientes:
— {Qué haremos?
—{Quién toma el mando?
—{Quién més tiene que estar involucrado?
—{Cuéndo hay que presentar los informes provisionales?
—{Cusndo hay que entregar el informe final?
—{Quién establecerd la aprobaci6n final?
{LA CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEOIA DE RECURSOSHUMANOS 21
El proceso del taller
El grupo plenario puede pasar directamente de la identificacién
de las précticas objetivo de recursos humanos a decidir cémo ata-
carlas. Las preguntas se traducen en los pasos siguientes del pro-
ces:
1. Pénganse de acuerdo en seguir adelante con las précticas que
se acaban de identificar.
2. Decida quién di proceso de traspaso del enfoque gene-
ral a prdcticas 0 politicas especificas. Este papel puede hacerlo
alguien de recursos humanos o un directivo.
3. Identifique a los demés participantes en el proceso de planifica-
ci6n 0 aquellos que no asisticron a las sesiones de planificacién,
Busque gente con las habitidades téenicas exigidas que conozea
bien los aspectos clave del negocio y que es probable que esté
cenfusiasmada con estar involucrada y tenga autoridad para hacer
que suceda.
je las fechas de los informes provisionales. Tres semanas es
el tiempo Optimo para el primer informe y lo bastante para
{que la gente piense en el encargo y se retina para tratar de él,
pero lo bastante corto como para mantener el enfoque y la ur-
gencia.
Fije una fecha para el informe final. Los resultados finales de-
brian ser presentados al equipo directivo 0 de recursos huma-
nos apropiado en un plazo de tres meses.
Identifique la autoridad que dé el adelante/alto, En la mayorfa
de casos, los cambios en recursos humanos resultantes de este
proceso son lo bastante importantes para que fa alta direccién
tome la decisi6n final.
Un impreso como el del cuadro 7.10 le proporcionard un registro
Util de las decisiones finales.
‘Tras trazar la estrategia de recursos humanos de Motorola, los re-
4.
sultados del proceso se presentaron a Ia alta direcci6n de la empresa y
después de una considerable discusién y unas cuantas modificaciones,
fueron aprobados y los equipos de puesta en préctica empezaron su
trabajo. LA PROFUESTA DE VALOR DERECURSOS HUMANOS
CuapRo 7.10
Impreso de planificacién dela accién
Feta Fectade | Quines | Qufnesth
seid setierae | semimuain | repnniie | voce
Capitulo 8
La organizacién de recursos humanos
{Hasta qué punto esté nuestra organizaciGn de recursos uma
ros (e-recursos humanos, centros de servicio, centros de experien-
cia, recursos humanos integrados y contratos de outsourcing)
alineada con la estrategia del negocio?
Los lideres eficaces de recursos humanos alinean sus departamen-
tos con las organizaciones a las que sirven e igualan sus recursos con
las exigencias del negocio. En 1o més alto, recursos humanos necesita
ayudar a hacer que toda la corporacidn sea mayor que la suma de sus
partes y a poner en marcha précticas que apoyen las estrategias de la
empresa, creen valor para el
rativa, En lo que se refiere al
necesita concentrarse en los
sirviendo a clientes clave, eres
¢gando una propuesta de valor para
"Tal como se comenta en el capftulo 6, la estructura del negocio debe-
sa seguir a Ta estrategia. Basdndose en la escala y alcance de sus pro-
ductos y servicios, las empresas se presentan como negocios tinicos,
diversificaciones relacionadas o no relacionadas, o holding. Para encajar
en estas estructuras, recursos humanos asume generalmente uno de tres
patrones genéricos: organizaci6n funcional de recursos humanos, servi-
‘ios compartidos de recursos humanos y recursos humanos integrados.
ista y conformen Ta imagen corpo-
ntificando y
ueza en el mercado y entre
ado.!
* ara informacién adicional en lengua espiiola puede consultarse: Emesto USCHER y
‘Joxé Manel ALcaaz. eOrganizand le Arquitectura de recursos humanos pa cre vloo»
Capital Humano, n° 193, oviembee (2005): 82-88, Obtenible desde pstivwn: bn. sigue vivito y ido en recursos humanos y muchos
profesionales son reacios a comprometerse con un programa
que no han creado. El personal de recursos humanos corpora-
tivo a necesita ayudar a las unidades de negocio a reconocer 1o
‘que se esté haciendo y a transferir el aprendizaje a través de las
unidades cuando sea apropiado y no ha de obligar a las unida-
des de negocios a adoptar ciertos programas, sino desanimarias
air por su cuenta cuando no es necesario.
Aunque existen relativamente pocos holding de verdad, cuanto
més s¢ acerque una empresa a ese modelo, més necesitaré su trabajo
de recursos humanos hallarse repartido en las operaciones de las dis-
intas tnidades de negocio.
‘Negocios diversificados: recursos humanos de servicios compartidos
La eleceién entre recursos humanos funcionales e integrados es fre-
cuente que parezca una cuestin de las de 0 esto 0 aquello: recursos huma-
‘os existe tanto en la alta direccién de la empresa como en las unidades de
negocios y estén o bien centralizados o descentralizados, estén estandazi-
zados o son flexibles. Las unidades de negocios tienen précticas de recur-
05 humanos similares o diferentes, el flujo va de arriba abajo o de abajo 230 LLAPROFUESTA DS VALORDE RECURSOS HUMANOS.
TABLA 8.1
Recursos humanos funcionales, servicios compartides
y recursos humanos integrados
Die ee
COrptizasia de vegy- Nepeo i, —Dveriicinelao- Secs de crea.
cis, See ‘nada © no relacionada.
Dist de is pales Res por ie Alen et per Dietado y xtgndes
recnorbumuse, ie mona de peal ea ceo po eget
Renee sdecperse
Sons den dev
Pesta en fanciona-
es des pans
‘emus tna
CGesionado por especit- Gestonado per profer
Tits dels enpres
a
a
cena de experi.
Recenos humaine dels Dividido ene ers:
‘mpress cones yrecass h-
Oriontacin de servi-- Servicios estndariza- Adaptaoalas neces
‘ioe ‘den fda Ia capo des dl negocio cea
ace consigenin gis 2
spacey compart
Pest Unizaci6n obligatria Tene Mexbildad comm Cada negocio crea lo
elo ecusos intr» do los pbieman lot ques roi.
08 centres de epee.
Carosslusuain, Las unidades de nego- Las unidades de noge- Las wnidades de nego-
oe pagan ue disti- cio pagan por el uss ncn 8 o>
bulla de los costes del servicio. or ites de os
‘derecusas husanes, moos.
Sscin ‘Uns fuerte presencia Donde sea que tenga Usa poeta ofina de
‘compartva con ge- sed. ‘eeuos humane et
1a empress, co per
sal eres B=
‘ato ea.
Exigecis de abide Técoicames iene Expertise dl negocio y
des part eumor ha. en el especilidad tenica
‘ae, rege ened negci,
teri de eacén de Valor empresa para Ci Rentbilidad de i wie
girs, laces id de negocios
pure
mp
acini,
“Fam Aloo do Boe Alene ting Shared Seve Rig Cap Be Poe»
{LA ORGANIZACION DF RECURSOS HUMANOS aa
arriba, eteétera. En la clase de reorganizacién que slo parece progreso,
las empresas ecostumbran a cambiar de un extremo al otro, sin darse
cuenta de que la clave es alinearse con la organizacién del negocio.
La mayor parte de las grandes empresas no son ni puros negocios
fecentes y, sin embargo, intentan encon-
sinergias entre ellas. En el caso de estas organizaciones de nego-
, ha aparecido una forma relativamente nueva de orgal
sos de recursos humanos, llamada «servicios compartidos
tos desde lejos, los servicios compartidos se parecen mucho a Ia
tralizaci6n, pero no lo son. La tabla 1s de las maneras
cen que los recursos humanos funcion ios compartidos y
los recursos humanos integrados difieren entre si.
Los servicios compartidos se hicieron populares entre los departamen-
tos de personal y no s6lo recursos humanos en ia década de 1990, como
respuesta alas presiones generales de reduccién de costes. Los directivos
de personal no podfan limitarse a elegir el enfoque més barato y més efi-
ciente —o sea, centralizar y estandarizar todos los procesos— porque el
‘abajo del personal centralizado no puede estar a la altura de las necesida-
des de cada unidad de un negocio diversificado. Los servicios compartidos
wvirtieron en una manera de equilibrar las eficiencias de centraliza-
én con la flexibilidad requerida para competir en mercados diferentes.
‘A medida que el concepto de servicios compartidos evoluciona, se
estd dirigiendo hacia la necesidad de ascgurarse de que el resultado de
las funciones de personal afiada valor al
iguen siendo importantes,
@ _pero el trabajo de transformacién —el disefio y la entrega de
gias de negocio que afiadan valor para los stakeholders— esté c
guiendo cada vez més atencién.
La figura 8.2 presenta un diagrama de la transici6n actual e
trabajo de recursos humanos. Capta la esencia de los problemas c1
sgentes de gestién relacionados con las partes més importantes
La linea continua en negrita representa el trabajo administrativo, ba-
sado en las transacciones de recursos humanos. Esta linea muestra que
el trabajo de recursos humanos para apoyar a los empleados es un he-
‘cho comprobado. Lo ha sido, lo est siendo ahora y fo seguiré siendo.
En cualquier empresa, los empleados han de ser contratados y pagados.
Novesitardn que se procesen sus beneficios, que se les asignen sus pa-
peles y que se les ofrezca formacién. El trabajo de servicio y apoyo de
recursos humanos ha de Hlevarse a cabo y hacerse de manera impecable, m LAPROFUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS
Figura 82
La transformacién de recursos humanos
La linea inclinada muestra que, en el pasado, recursos humanos dedi-
ccaba el 70-80 por ciento de sus recursos al trabajo administrativo. Fn el
presente, la mayorfa de organizaciones con negocios diversificados estén
en transicién, pues intentan encontrar maneras de reducir esa proporcién
al 15-20 por ciento sin perder calidad, por lo que crean eficiencias en
toda la organizaci6n. En el proceso, recursos humanos encontraré mane~
ras de mejorar muchas actividades y de trabajar sin otras completamente,
‘Algunas actividades que forman parte por rutina de recursos hu-
manos puede que, sencillamente, ya no tengan que hacerse nunca
més. Por ejemplo, muchas empresas que patrocinaban guarderias,
centros de salud, fiestas campestres, campafias para obtener fondos y
demés, se han cuestionado el valor que estas actividades afiadian a la
misién de la empresa. Los criterios para saber qué actividades afiaden
valor proceden de verlas desde la perspectiva de los stakeholders:
— (Esta actividad aumentaré el valor intangible para los accionistas?
— {sta actividad ayudard a crear cuota de cliente con los clientes
Objetivos? :
— {Esta actividad mejoraré las capacidades organizacionales que
necesitan los managers?
— {sta actividad mejoraré las habilidades de los empleados o fo-
‘mentaré la propuesta de valor para los empleados?
LA ORGANIZACION DE RECURSOS HUMANOS 233
‘TRABAJO DE TRANSACCION DE RECURSOS KUMANOS
Es frecuente que la
empleados no se traduze:
bles. En estos caso:
idades que crean el compromiso de los
capacidades, cuota de cliente o intangi-
actividades pueden dejarse de ledo. En el
caso de aquellas at S que deberfan proseguir porque afiaden
valor o las exigen las leyes, o son necesarias para
empresa puede acudir a los centros de servicio
outsourcing, 0 sea, proveerse de ellas en el ext
Tecursos humanos; se combinan para procesar mejor, més rapido y de
manera més barata el trabajo administrativo.
Los centros de servicio
Los centros de servicio emergieron en la década de 1990 cuando
los responsables de personal se dieron cuenta de que muchas tareas
aban a cabo de una manera més eficiente si se
centralizada y estandarizada. Y no hay un
izaci6n. Como dijo un ejecutivo de recursos
‘metros, también podremos trasladarlo a diez mil kilémetros.» Fun-
ciona porque los empleados estén deseosos de encontrar respuestas a
las cuestiones de rutina a través de un centro de servicio.
Los centros de servicio disfrutan de economias de escala, lo que
permite que las preocupaciones de los empleados se solucionen con
menos recursos. Ademis, los centros de servicio estandarizan los pro-
esos de recursos humanos, con lo que reducen la redundancia y el
duplicado. Por ejemplo, una empresa de servicios petroleros globales
mis de diez maneras separadas de matric
u nuevo centro de servicio creé un pro
6 Ia eficiencia a la vez que redujo cos
también pueden ser accesibles las veinticuatro horas del
mejora el nivel de servicio para los empleados y
El establecimiento de un centro de servicio tiené sus propios peli-
ros latentes:
—La ignorancia. Las empresas se olvidan a veces de asegurarse
de que los empleados sepan cémo acceder al centro de servicio.
En una empresa, los empleados no podfan encontrar a profesio-
nales locales de recursos humanos que respondieran a sus pre- 24 LLAPROPUESTA DE. VALOR DE RECURSOS HUMANOS
guntas, por lo que empezaron a hacérselas a sus jefes inmedia-
tos. Eso significaba tener a unas personas relativamente caras
preguntas 0 solucionando
preocupaciones que podfan haber sido resueltas de una manera
pleados de los centros de servicio se pierden la
macién tangencial que los profesionales locales de recursos
humanos recogen mientras responden a preguntas administrati-
vas: emo se siente el empleado, cOmo va el trabajo y cOmo se
va adaptando la cultura de la unidad a las exigencias del nego-
cio. Estas preguntas raras veces se tratan en centros de servicios
con base tecnol6gica (por ordenador o teléfono). Los centros de
servicios también eliminan de manera inevitable parte del con-
tacto personal que resulta de la intera
Incluso dados estos riesgos, los centros de servicio han accedido a
las grandes empresas. Su valor es tan grande que vale la pena encon-
trar maneras de soslayar los problemas que llevan asociados.
n cara a cara.
La tecnologia y la autogestion de los empleados
Una tecnologia diseftada adecuadamente permite que los emplea-
dos gestionen gran parte de su propio trabajo administrativo de recur-
sos humanos. Pueden acceder a la informacién sobre politica y uso de
que les corresponden y
sportunidades de trabajo
les de habilidad (a través de encuestas de autoevaluaci6n). También
pueden atender muchas transacciones rutinarias siempre que lo deseen,
porque los sistemas automatizados no tienen horario de oficina’>
Nosotros estimamos que el 60 por ciento de las preguntas de recur
sos humanos de los empleados pueden ser contestadas on-line por los
propios empleados. Si tos empleados se sienten incémodos con la res-
puesta on-line, pueden contactar con un centro de servieio y hablar con
EA ORGANIZACION DE RECURSOS HUMANOS 23s
alguien, El personal del servicio al cliente de los centros de servicio pue~
den solucionar habitualmente alrededor del 85 por ciento de las pregun-
tas restantes. EI 15 por restante puede asignarse a un especialista
‘Algunas estimaciones de los ahomros de costes de estas soluciones Ilegan
al 50 por ciento de los costes de transaccién de recursos humanos.
Fiarse de la tecnologia para Hevar a cabo transacciones de recursos.
humanos tiene muchos beneficios, Las précticas de recursos humanos
involucradas han de estar estandarizadas, 1o que evita Ia duplicacién,
reduce costes y asegura la coherencia. Ya que los empleados pueden
acceder a las transacciones de recursos humanos a su conveniencia,
también aumenta su percepcién de la calidad del servicio. Ademés, la
exactitud mejora porque los empleados pueden actualizar y modificar
sus propios historiales. Los gerentes tienen acceso a la informacién de
personal (como historiales de formaciGn y sueldos) y asi pueden tomar
uunas decisiones mejores.
Por ejemplo, Boeing ha integrado sus servicios para los empleados
por medio de un centro de teléfono y un portal con base en una web
personalizada, Por medio de este portal, llamado TotalAccess, los em-
pleados de Boeing tienen un sistema seguro y conveniente para acce-
der a recursos humanos. Pueden encontrar informacién para tomar
decisiones, instrucciones para realizar transacciones y acceso a servi-
cios con base en la web para completar esas transacciones.*
‘A medida que aumentan las soluciones con base tecnolégica para
la administracién rutinaria de recursos humanos, vale la pena tomar
en consideracién unas cuantas tendencias y también vale la pena evi-
tar algunas trampas que estén apareciendo:
—Empezar a partir de cero. Es frecuente que las empresas se
consideren como nicas pero es mejor evitar la tentacién de di-
sefiar y poner en practica un tinico servicio y portal de datos de
recursos humanos. En el mercado hay muchos productos efica-
ces y adaptar uno de ellos es mucho mds sencillo y menos caro
que crear algo nuevo.
—Olvidarse de las relactones. En el caso de muchas transacciones
pjetivo es terminar tan répida e indolo-
. De todos modos, recursos humanos
no es como la banca de particulares, en que los clientes gestio-
nan Jas transacciones sintiéndose felices sin tener que relacio-
arse con el banco, Se parece més a la banca de inversiones de
4 Debbie Burger, director, TovalAccess Center, Boeing, entevistado por los autores,
marzo de 2004 236 LAPROFUESTA DE VALOR OE RECURSOS HUMANOS
alto standing en gue las relaciones siguen ofteciendo el mejor
enfoque a largo plazo a Ia cuota de cliente. La relacién de recur-
sos humanos, diseiiada para crear lealtad entre los individuos
empleados y'la empresa, ofrece también el mejor enfoque a
largo plazo a la atencién al empleado.
—Datos sin significado, Los datos no mejoran la toma de decisio-
‘nes a menos que se retinan con un propésito, Si se almacenan en
archivos y nunca se utilizan plenamente, daria 1o mismo si no
existieran, Las buenas decisiones empiezan con buenas pregun-
tas que exigen una previsién y comprensién directiva. Luego los
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