UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS HISTRICO SOCIALES Y EDUCACION

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

PROYECTO DE INVSTIGACION:

GESTIN ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS

HUMANOS
SEGN
LA
TEORA
MOTIVACIONAL
EN
LA
INSTITUCIN
EDUCATIVA N
21006 FLOR DE MARA
DRAGO PERSIVALE DE HUACHO

PRESENTADA POR:
LIC. ANA MARA PAZOS CARQUN
Octubre, 2014

HUACHO PER

PROYECTO DE INVESTIGACIN
I.

ASPECTO INFORMATIVO.
1. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN.
GESTIN ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS SEGN LA TEORA
MOTIVACIONAL EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 21006 FLOR DE MARA
DRAGO PERSIVALE DE HUACHO

2. AUTOR

: Lic. ANA MARA PAZOS CARQUN

3. ASESOR

: DR. MANUEL TAFUR MORAN

4. TIPO DE INVESTIGACIN: PROPOSITIVA

5. MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION CON MENCION EN GERENCIA

EDUCATIVA ESTRATEGICA.

6. LOCALIDAD E INSTITUCIN DONDE SE DESARROLLAR EL PROYECTO:

Institucin Educativa Estatal N 21006-669 Flor de Mara Drago Persivale
7. DURACIN ESTIMADA DEL PROYECTO: 12 Meses

8. FECHA DE INICIO: Agosto 2014

9.

PRESENTADO POR:

-----------------------------------------AUTOR (FIRMA)

---------------------------------------------ASESOR (FIRMA)

APROBADO POR:

-----------------------------------------JURADO (FIRMA)

--------------------------------------------JURADO (FIRMA)

------------------------------------JURADO (VOCAL)

II.

ASPECTO DE LA PROBLEMTICA
2.1

REALIDAD PROBLEMTICA:

A diferencia de otros tipos de organizaciones en los que la eficiencia y eficacia de

los resultados pueden depender en gran medida de factores como el
equipamiento o la tecnologa, en las instituciones de educacin bsica y en
general en la educacin, la excelencia se decide por la calidad profesional, las
aptitudes y actitudes del personal que labora en ella y en primera instancia de los
profesores que la integran.
En general en las instituciones educativas de acuerdo a sus caractersticas, se
desarrollan de diferentes formas las funciones asociadas a la gestin de los
recursos humanos, esto es, la seleccin de su personal, su contratacin de
acuerdo a la poltica que al respecto de haya trazado, la organizacin del trabajo,
capacitacin, retribucin, entre otras y dependiendo de los intereses y objetivos,
en fin de su misin declarada o no, se ejecutan las referidas funciones con mayor
o menor amplitud.

2.1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Institucin Educativa Pblica N 21006 Flor de Maria Drago Persivale es

considerada como una institucin histrica que ha cumplido 102 aos al servicio
de la comunidad huachana, alma mater de muchas generaciones que han tenido
y tienen presencia local, regional, nacional e internacional.
Esta prestigiosa institucin funciona desde 1904 en la Av. Salaverry N 213,
siendo uno de los ms antiguos de nuestra localidad, por lo que tiene una rica
historia arraigada en el pueblo de Huacho, habiendo formado en sus aulas
durante su existencia a miles de insignes huachanas. En su estructura orgnica
cuenta con dos niveles de educacin Inicial y Primaria, con 23 profesores
titulados, una directora nombrada, un personal de servicio y una auxiliar de
biblioteca.

La Institucin Educativa atiende en forma escolarizada aproximadamente a 487

alumnos del Nivel Inicial de 3, 4, 5 aos y del Nivel Primaria del 1 al 6 grado, en
ambos turnos en la modalidad de menores.
Podemos definir a la Gestin de Recursos Humanos como el proceso de
movilizar a las personas para alcanzar un objetivo. Tambin es la capacidad de la
persona para influir en otros con la finalidad de alcanzar resultados ptimos y de
logros con propsitos institucionales.
Se ha observado en la Institucin Educativa N 21006 que en su organizacin y
funcionamiento se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia,
algunos de ellos son:

Algunos docentes crean un clima de desconfianza entre ellos, ya que

en su gran mayora vienen reasignados de otras instituciones educativas.

Los docentes cumplen de manera limitada sus funciones, porque

desconocen el PEI, Reglamento Interno, Manual de organizacin y funciones
de la escuela.

Poca identificacin institucional del personal docente y administrativo

en las diversas actividades que se programan, cumpliendo algunos con sus
comisiones de trabajos y otros no se interesan por desarrollarlas.

Existen actitudes negativas como el chisme de algunos integrantes de

la comunidad educativa ocasionando un deficiente empleo de la comunicacin
entre docentes.

Existen muchas interrupciones del trabajo educativo por la recargada

implementacin de programas preventivos integrales en los docentes,
impidiendo la eficacia en su aplicacin.

Algunos docentes se limitan a cumplir con su horario dentro

de la

escuela, encontrando pretexto para no asistir a las reuniones.

Los coordinadores de turno y grados no accionan bien en sus

funciones y no cumplen con la expectativa del cargo ya que aducen que su
labor es muy recargada.

La falta de una subdireccin que apoye las actividades tcnico

pedaggicas hace que muy pocas veces se logre supervisar la labor docente
y la culminacin del proyecto curricular institucional.

Algunos docentes no son participes del mejoramiento de la gestin

administrativa de la escuela, por lo que existe en algunas ocasiones
intromisin en la gestin ante la UGEL.

2.1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Se observa que existe deficiencias en la gestin de los Recursos Humanos que

se desarrolla en la Institucin Educativa N21006 lo que ocasiona que no se
conduzca en forma adecuada la institucin, lo mismo que el proceso enseanza
aprendizaje.

2.1.3 OBJETO DE ESTUDIO

Gestin Institucional de la IE N 21006 Flor de Mara Drago Persivale
2.1.4 CAMPO DE ACCIN
Gestin de los Recursos Humanos en la Institucin Educativa N 21006 Flor de
Mara Drago Persivale
2.2 OBJETIVOS

2.2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaboracin de una propuesta de gestin estratgica de los recursos humanos

segn la Teora Motivacional en la Institucin Educativa N 21006 Flor de Mara
Drago Persivale de Huacho

2.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Diagnosticar la cultura organizacional en la Institucin Educativa N 21006.

Determinar el nivel de formacin y de reracionamiento que poseen los

recursos humanos en la Institucin Educativa.

Implementar una propuesta que permita mejorar la capacidad de los

recursos humanos de la IE.

Evaluar el proceso del diseo de estrategias prcticas para mejorar los

recursos humanos

2.3 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

La formacin y gestin de los recursos humanos para la gestin educativa en

Amrica Latina constituye uno de los aspectos centrales que va permitir mejorar
la calidad de la educacin
En los pases centrales, el capital se acumula a partir de una slida base de
produccin en masa y economa de escala, pero los grandes lucros resultan de
un cambio en direccin a la calidad, a productos exclusivos, sofisticados,
personalizados, que por eso mismo, slo pueden ser producidos en pequeas
cantidades- y cuyo precio no est directamente ligado al costo de produccin,
sino al valor de la concepcin. La introduccin permanente de nuevos y sutiles
detalles demanda de varios sectores de la fuerza de trabajo una calificacin ms
elevada,

conocimiento

altamente

especializado,

iniciativa,

creatividad,

sofisticacin no slo para crearlos, sino tambin para constituir el mercado

consumidor de los mismos.
Con relacin a lo poltico, paralelamente a la superacin de la crisis del
capitalismo de los setenta, se comienza a dejar atrs los modelos de sociedad
caracterizados por polticas de corte keynesiano asistiendo a la crisis del estado
de bienestar. La relacin Estado-sociedad se modifica al mismo tiempo que se
produce la consolidacin del modelo democrtico liberal y la economa de
mercado.

Si el anterior modelo de relaciones Estado-sociedad, caracterstico del Estado de

bienestar o social, tuvo como correlato el ascenso de los niveles de bienestar de
los trabajadores, la industrializacin orientada al crecimiento del mercado interno
y la regulacin estatal de los conflictos entre las corporaciones, estos tres
procesos fueron modificados.
En los pases centrales, luego de la crisis del petrleo, el Estado redujo su
participacin respecto al manejo de las variables macroeconmicas bslcas, y
comenz a asumir la tarea de movilizar los mercados para lograr una mayor
competitividad externa de sus economas. As cambi la orientacin y los
objetivos de la regulacin estatal.
En el plano internacional, el fin de la guerra fra y el derrumbe de los socialismos
reales inaugur un perodo de optimismo poltico en el modelo democrtico liberal
y la economa de mercado sorprendentes.
Por ltimo y como resultado de los procesos arriba mencionados se ha
comenzado a cuestionar fuertemente las nociones de Estado y Nacin y
consecuentemente las identidades nacionales (y los contenidos de la formacin
de la ciudadana) se han puesto en tela de juicio.
La centralidad de las transformaciones educativas para el desarrollo de la regin,
Desde hace ms de una dcada en los pases desarrollados y, en especial desde
los organismos internacionales, se reitera que el nuevo modelo de desarrollo
tiene como elemento bsico la centralidad del conocimiento y la educacin. Los
procesos de transformacin educativa iniciados en los pases de la regin son en
consecuencia sinnimo de la centralidad educativa para responder a los desafos
planteados.
En lo que refiere al papel de la educacin en los planes de desarrollo de los
pases de la regin, existe consenso sobre el hecho de que la capacidad de
competencia en los mercados internacionales depende cada vez ms del talento
para difundir el progreso tcnico e incorporarlo al sistema productivo de bienes y
servicios. Esto se refleja en el aumento de los recursos destinados a la
8

educacin, la investigacin y el desarrollo en los pases industrializados y en

otros de Industrializacin tarda que se integran a los mercados internacionales
(Ottone, 1998).
La educacin colabora en generar y expandir las capacidades endgenas
necesarias para sostener el crecimiento econmico y el desarrollo nacional
dentro de un cuadro creciente de globalizacin e industrializacin. Entre esas
capacidades, los recursos humanos calificados, as como el conjunto de las
instituciones formativas y de produccin y aplicacin de conocimientos, son su
componente ms significativo.
Pero, la eficacia de los sistemas educacionales no se consigue en forma
automtica. sta comenz a anularse en la mecida en que el modo de
produccin de la sociedad cambi y pas a tener nuevos requerimientos. La
preocupacin por mejorar la calidad educacional es un sntoma evidente de ello.
En las sociedades ms desarrolladas, recientes investigaciones comienzan a
mostrar nuevas formas de iletrismo y de manejo insuficiente de cdigos bsicos
de habilidades y capacidad de comprensin de jvenes que han pasado doce o
ms aos por la escuela. Se registra una notable falta de preparacin para
acceder al mercado de trabajo y falta de respuesta a sus demandas y una
inversin de la capacidad integradora de los sistemas educacionales que
presentan una tendencia cada vez ms segmentadora, reproduciendo y
aumentando las desigualdades (Ottone, 1998).
Por otra parte, uno de los aspectos ms llamativos de los actuales debates
acerca del futuro de la sociedad es la significativa importancia que otorgan a la
educacin los sectores que tradicionalmente no se interesaban por los problemas
educativos. Hoy, esos sectores aparecen seriamente preocupados por sus
orientaciones y sus procedimientos. La contribucin ms importante proviene de
los empresarios del sector tecnolgicamente ms avanzado de la economa y de
los profesionales de la comunicacin. El papel del conocimiento, de la
informacin y de la inteligencia de las personas en el proceso productivo justifica
este cambio de actitud, y en general, son particularmente optimistas en sus

pronsticos tanto desde el punto de vista estrictamente econmico como desde el

punto de vista social, poltico y cultural.
Los pases en desarrollo necesitan obtener mayores niveles de competitividad
para poder insertarse exitosamente en el mercado internacional. Pero, este logro
fundamental para el desarrollo de las economas nacionales requiere de un
conjunto La formacin de recursos humanos para la gestin educativa en
Amrica Latina de condiciones que sustenten la capacidad exportadora de una
economa nacional, asegurando el crecimiento interno y una mejora del nivel de
vida de toda la sociedad.
De esta manera, puede derivarse que una sociedad es competitiva si, al par que
aumenta sus exportaciones, tiende a aumentar la productividad de los factores
que le permiten sostener algunos sectores de su mercado interno frente a los
productos importados, Y, simultneamente, genera nuevas oportunidades de
trabajo, en correlacin con una permanente calificacin de los recursos humanos
y una mejora tanto en sus ingresos reales como en su distribucin, con lo que
consecuentemente, mejora el bienestar general de la poblacin (Kosakoff, 8.;
1994).
Alcanzar altos niveles de competitividad en una economa globalizada requiere
un Estado gil, dispuesto a proveer respuestas flexibles a las demandas de una
economa local e internacional altamente voltil. Es preciso tambin la accin
convergente de vanas condiciones: programas de inversiones activas en los
sectores ms dinmicos pero tambin en los ms rezagados de la economa; la
inversin creciente y sostenida en educacin, investigacin y desarrollo; la
adecuacin al nuevo modo de produccin y la calificacin permanente de la mano
de obra, la conformacin de redes productivas. Todo con el objetivo de sustentar
un mejor posicionamiento de los productores locales frente a las diferentes
situaciones del mercado, entendiendo que la competitividad se genera a travs
del tiempo, como producto de polticas sistemticas y de acciones deliberadas de
los actores econmicos que permiten a los pases adquirir determinadas
ventajas competitivas por sobre los dems. Finalmente, como se aprecia, los

10

recursos humanos ocupan un lugar preponderante en el nuevo modelo de

desarrollo pero no basta con tener una poblacin altamente escolarizada.
Como seala Ottone, La competitividad autntica se centra en una slida y
dinmica base de recursos humanos, pero complementariamente requiere de
sociedades altamente organizadas y consensuadas en torno a proyectos de
desarrollo. En este sentido, los organismos internacionales han promovido que
los Estados NacIonales diseen transformaciones educativas que relacionen
estrechamente competitividad, educacin, capacitacin y ciencia y tecnologa
pero en el marco de la formacin de una moderna ciudadana.
La CEPAL es clara al respecto: los estudios prospectivos muestran que al
convertirse el conocimiento en el elemento central del nuevo paradigma
productivo, la transformacin educativa pasa a ser un factor fundamental para
desarrollar la capacidad de innovacin y la creatividad, a la vez que la integracin
y la solidaridad, aspectos claves tanto para el ejercicio de la moderna ciudadana
como para alcanzar altos niveles de competitividad. Y en el mismo sentido: La
difusin de valores, la dimensin tica y los comportamientos propios de la
moderna ciudadana, as como la generacin de capacidades y destrezas
indispensables para la competitividad internacional (crecientemente basada en el
progreso tcnico), reciben un aporte decisivo de la educacin y de la produccin
de conocimiento en una sociedad.
La reforma en el sistema de produccin y difusin del conocimiento es, entonces,
un instrumento crucial para enfrentar tanto el desafo en el plano interno, que es
la ciudadana, como en el plano externo, que es la competitividad. Estos son los
desafos que los procesos de transformacin educativa deben enfrentar.
La relevancia de los recursos humanos en los procesos de transformacin. Como
sealan los promotores del nuevo modelo econmico, a diferencia de las fuentes
tradicionales de poder (la fuerza, el dinero, la tierra), el conocimiento es
infinitamente ampliable. Su utilizacin no lo desgasta sino que, al contrario, puede
producir ms conocimiento. Un mismo conocimiento puede ser utilizado por
distintas personas y su produccin exige creatividad, libertad de circulacin,
11

intercambios, dilogos: todas ellas caractersticas propias del funcionamiento

democrtico de la sociedad. En trminos institucionales, la utilizacin intensiva de
conocimientos produce la disolucin de las formas burocrticas de gestin y da
lugar a formas flexibles de organizacin donde las jerarquas son definidas en
funcin de la acumulacin de competencia y de informacin, y no en funcin de la
ubicacin formal en una estructura administrativa. El poder, en consecuencia, ya
no dependera de la autoridad formal o del rango, sino de la capacidad de
producir valor aadido.
El liderazgo est all donde el valor aadido es creado, alimentado y desarrollado.
Sobre esta base, estos autores predicen que tanto las empresas como los
puestos de trabajo del futuro se clasificarn en categoras vinculadas a la
intensidad de conocimientos que utilicen sus recursos humanos (Tedesco, 1998).
Los procesos de transformacin en marcha intentan atender a las nuevas
demandas de calificaciones del mercado de trabajo pero, paradjicamente, las
reformas educativas encaradas requieren, ellas mismas, de recursos humanos
altamente calificados para poder alcanzar con xito las metas previstas. La
implementacln de reformas en sistemas educativos descentralizados supone
encarar procesos de cambio muy complejos, donde se necesita personal con
capacidad para liderar el cambio, identificar problemas, disear y ejecutar
soluciones a esos problemas y definir estrategias. El papel de los recursos
humanos como agentes del cambio es central para el xito de los procesos de
transformacin.
Pueden ser un factor acelerador u obstaculizador de las reformas. Ello implica
que sea personal idneo, con capacidad de desarrollar competencias bsicas
como la abstraccin, el pensamiento sistmico, la experimentacin y la capacidad
de trabajar en equipo; pero, adems, debe ser personal que exprese compromiso
tico-poltico con la tarea. La formacin de recursos humanos para la gestin
educativa en Amrica Latina
Las caractersticas de los recursos humanos de la gestin educativa de la regin.
Los diagnsticos sobre las caractersticas de los recursos humanos de la gestin
12

educativa de la regin indican que se estn produciendo importantes cambios en

los planteles de la administracin pblica y en las modalidades de trabajo. La
expansin de la educacin superior y las estrategias de los Estados para la
incorporacin de personal ms calificado permite afirmar que ha habido una
mejora en los perfiles tcnicos. La reforma de los Estados tambin ha permitido la
Incorporacin de formas de organizacin del trabajo ms flexibles. Sin embargo,
segn se testimonia en las discusiones del Foro, an persisten algunas
caractersticas del pasado. Tambin se registraron algunas caractersticas nuevas
que habra que destacar.
Es necesario aclarar que la siguiente es una descripcin basada en las
impresiones de los participantes del Foro. Por lo tanto, se debe considerar como
una primera aproximacin:
- La definicin de funciones y los organigramas de las administraciones continan
presentando poca flexibilidad.
- La calificacin promedio de los funcionarios pblicos del rea se ha elevado pero
no es la adecuada de acuerdo a las nuevas exigencias planteadas por los
procesos de transformacin.
- Permanecen algunos rasgos clientelares en los mecanismos de acceso a los
puestos en la administracin pblica. Sin embargo, algunos Estados han
implementado nuevas estrategias de incorporacin de personal ms calificado
(proyectos) o a travs de mecanismos ms transparentes (concursos).
- En algunos Estados existe un sistema doble de contratacin (personal de planta
y por contratos) que, si bien colabora dando flexibilidad para la incorporacin de
personal de alta calificacin, podra contribuir al surgimiento de lealtades duales
en las administraciones.
- En muchos administradores persisten prcticas de gestin ritualistas, moldeadas
en el paradigma de control burocrtico de la gestin.
- Las administraciones tienen inconvenientes tcnicos para precisar sus
demandas de formacin, entre otros motivos, porque los perfiles nuevos estn en
proceso de cambio.
- Se registra la dificultad para identificar quienes estaran en condiciones tcnicas
y polticas de hacerse cargo de la nueva demanda de formacin. Las

13

universidades aparecen como instituciones alejadas de estas demandas de

formacin.
- En los diagnsticos tcnicos de las administraciones se percibe la tendencia a
repetir propuestas pedaggicas, categoras a partir de las cuales se leen los
problemas e instrumentos con los cuales se pretende solucionarlos, sostenida en
criterios de autoridad o poco definidos.
-

En

ocasiones,

la

incorporacin

de

tecnologas

organizacionales

administrativas se realiza sin percibir claramente cul es el problema que se

pretende solucionar y cules son las metas a alcanzar.
- Se observa una importante dificultad para incorporar el conocimiento elaborado
por la investigacin social a los procesos de toma de decisiones y de
programacin de polticas educativas.
- Los miembros de cada estamento de las administraciones tienden a concebir
que la necesidad de formacin se encuentra en los niveles inferiores, a ello se
suma la falta de conciencia sobre las propias limitaciones profesionales.

III. MARCO TERICO

3.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La formacin y gestin de los recursos humanos para la gestin educativa en

Amrica Latina constituye uno de los aspectos centrales que va permitir mejorar
la calidad de la educacin
En los pases centrales, el capital se acumula a partir de una slida base de
produccin en masa y economa de escala, pero los grandes lucros resultan de
un cambio en direccin a la calidad, a productos exclusivos, sofisticados,
personalizados, que por eso mismo, slo pueden ser producidos en pequeas
cantidades- y cuyo precio no est directamente ligado al costo de produccin,
sino al valor de la concepcin. La introduccin permanente de nuevos y sutiles
detalles demanda de varios sectores de la fuerza de trabajo una calificacin ms
elevada,

conocimiento

altamente

especializado,

iniciativa,

creatividad,

sofisticacin no slo para crearlos, sino tambin para constituir el mercado

consumidor de los mismos.
14

Con relacin a lo poltico, paralelamente a la superacin de la crisis del

capitalismo de los setenta, se comienza a dejar atrs los modelos de sociedad
caracterizados por polticas de corte keynesiano asistiendo a la crisis del estado
de bienestar. La relacin Estado-sociedad se modifica al mismo tiempo que se
produce la consolidacin del modelo democrtico liberal y la economa de
mercado.
Si el anterior modelo de relaciones Estado-sociedad, caracterstico del Estado de
bienestar o social, tuvo como correlato el ascenso de los niveles de bienestar de
los trabajadores, la industrializacin orientada al crecimiento del mercado interno
y la regulacin estatal de los conflictos entre las corporaciones, estos tres
procesos fueron modificados.
En los pases centrales, luego de la crisis del petrleo, el Estado redujo su
participacin respecto al manejo de las variables macroeconmicas bslcas, y
comenz a asumir la tarea de movilizar los mercados para lograr una mayor
competitividad externa de sus economas. As cambi la orientacin y los
objetivos de la regulacin estatal.
En el plano internacional, el fin de la guerra fra y el derrumbe de los socialismos
reales inaugur un perodo de optimismo poltico en el modelo democrtico liberal
y la economa de mercado sorprendentes.
Por ltimo y como resultado de los procesos arriba mencionados se ha
comenzado a cuestionar fuertemente las nociones de Estado y Nacin y
consecuentemente las identidades nacionales (y los contenidos de la formacin
de la ciudadana) se han puesto en tela de juicio.
La centralidad de las transformaciones educativas para el desarrollo de la regin,
Desde hace ms de una dcada en los pases desarrollados y, en especial desde
los organismos internacionales, se reitera que el nuevo modelo de desarrollo
tiene como elemento bsico la centralidad del conocimiento y la educacin. Los
procesos de transformacin educativa iniciados en los pases de la regin son en
15

consecuencia sinnimo de la centralidad educativa para responder a los desafos

planteados.
En lo que refiere al papel de la educacin en los planes de desarrollo de los
pases de la regin, existe consenso sobre el hecho de que la capacidad de
competencia en los mercados internacionales depende cada vez ms del talento
para difundir el progreso tcnico e incorporarlo al sistema productivo de bienes y
servicios. Esto se refleja en el aumento de los recursos destinados a la
educacin, la investigacin y el desarrollo en los pases industrializados y en
otros de Industrializacin tarda que se integran a los mercados internacionales
(Ottone, 1998).
La educacin colabora en generar y expandir las capacidades endgenas
necesarias para sostener el crecimiento econmico y el desarrollo nacional
dentro de un cuadro creciente de globalizacin e industrializacin. Entre esas
capacidades, los recursos humanos calificados, as como el conjunto de las
instituciones formativas y de produccin y aplicacin de conocimientos, son su
componente ms significativo.
Pero, la eficacia de los sistemas educacionales no se consigue en forma
automtica. sta comenz a anularse en la mecida en que el modo de
produccin de la sociedad cambi y pas a tener nuevos requerimientos. La
preocupacin por mejorar la calidad educacional es un sntoma evidente de ello.
En las sociedades ms desarrolladas, recientes investigaciones comienzan a
mostrar nuevas formas de iletrismo y de manejo insuficiente de cdigos bsicos
de habilidades y capacidad de comprensin de jvenes que han pasado doce o
ms aos por la escuela. Se registra una notable falta de preparacin para
acceder al mercado de trabajo y falta de respuesta a sus demandas y una
inversin de la capacidad integradora de los sistemas educacionales que
presentan una tendencia cada vez ms segmentadora, reproduciendo y
aumentando las desigualdades (Ottone, 1998).
Por otra parte, uno de los aspectos ms llamativos de los actuales debates
acerca del futuro de la sociedad es la significativa importancia que otorgan a la
16

educacin los sectores que tradicionalmente no se interesaban por los problemas

educativos. Hoy, esos sectores aparecen seriamente preocupados por sus
orientaciones y sus procedimientos. La contribucin ms importante proviene de
los empresarios del sector tecnolgicamente ms avanzado de la economa y de
los profesionales de la comunicacin. El papel del conocimiento, de la
informacin y de la inteligencia de las personas en el proceso productivo justifica
este cambio de actitud, y en general, son particularmente optimistas en sus
pronsticos tanto desde el punto de vista estrictamente econmico como desde el
punto de vista social, poltico y cultural.
Los pases en desarrollo necesitan obtener mayores niveles de competitividad
para poder insertarse exitosamente en el mercado internacional. Pero, este logro
fundamental para el desarrollo de las economas nacionales requiere de un
conjunto La formacin de recursos humanos para la gestin educativa en
Amrica Latina de condiciones que sustenten la capacidad exportadora de una
economa nacional, asegurando el crecimiento interno y una mejora del nivel de
vida de toda la sociedad.
De esta manera, puede derivarse que una sociedad es competitiva si, al par que
aumenta sus exportaciones, tiende a aumentar la productividad de los factores
que le permiten sostener algunos sectores de su mercado interno frente a los
productos importados, Y, simultneamente, genera nuevas oportunidades de
trabajo, en correlacin con una permanente calificacin de los recursos humanos
y una mejora tanto en sus ingresos reales como en su distribucin, con lo que
consecuentemente, mejora el bienestar general de la poblacin (Kosakoff, 8.;
1994).
Alcanzar altos niveles de competitividad en una economa globalizada requiere
un Estado gil, dispuesto a proveer respuestas flexibles a las demandas de una
economa local e internacional altamente voltil. Es preciso tambin la accin
convergente de vanas condiciones: programas de inversiones activas en los
sectores ms dinmicos pero tambin en los ms rezagados de la economa; la
inversin creciente y sostenida en educacin, investigacin y desarrollo; la
adecuacin al nuevo modo de produccin y la calificacin permanente de la mano
17

de obra, la conformacin de redes productivas. Todo con el objetivo de sustentar

un mejor posicionamiento de los productores locales frente a las diferentes
situaciones del mercado, entendiendo que la competitividad se genera a travs
del tiempo, como producto de polticas sistemticas y de acciones deliberadas de
los actores econmicos que permiten a los pases adquirir determinadas
ventajas competitivas por sobre los dems. Finalmente, como se aprecia, los
recursos humanos ocupan un lugar preponderante en el nuevo modelo de
desarrollo pero no basta con tener una poblacin altamente escolarizada.
Como seala Ottone, La competitividad autntica se centra en una slida y
dinmica base de recursos humanos, pero complementariamente requiere de
sociedades altamente organizadas y consensuadas en torno a proyectos de
desarrollo. En este sentido, los organismos internacionales han promovido que
los Estados NacIonales diseen transformaciones educativas que relacionen
estrechamente competitividad, educacin, capacitacin y ciencia y tecnologa
pero en el marco de la formacin de una moderna ciudadana.
La CEPAL es clara al respecto: los estudios prospectivos muestran que al
convertirse el conocimiento en el elemento central del nuevo paradigma
productivo, la transformacin educativa pasa a ser un factor fundamental para
desarrollar la capacidad de innovacin y la creatividad, a la vez que la integracin
y la solidaridad, aspectos claves tanto para el ejercicio de la moderna ciudadana
como para alcanzar altos niveles de competitividad. Y en el mismo sentido: La
difusin de valores, la dimensin tica y los comportamientos propios de la
moderna ciudadana, as como la generacin de capacidades y destrezas
indispensables para la competitividad internacional (crecientemente basada en el
progreso tcnico), reciben un aporte decisivo de la educacin y de la produccin
de conocimiento en una sociedad.
La reforma en el sistema de produccin y difusin del conocimiento es, entonces,
un instrumento crucial para enfrentar tanto el desafo en el plano interno, que es
la ciudadana, como en el plano externo, que es la competitividad. Estos son los
desafos que los procesos de transformacin educativa deben enfrentar.

18

La relevancia de los recursos humanos en los procesos de transformacin. Como

sealan los promotores del nuevo modelo econmico, a diferencia de las fuentes
tradicionales de poder (la fuerza, el dinero, la tierra), el conocimiento es
infinitamente ampliable. Su utilizacin no lo desgasta sino que, al contrario, puede
producir ms conocimiento. Un mismo conocimiento puede ser utilizado por
distintas personas y su produccin exige creatividad, libertad de circulacin,
intercambios, dilogos: todas ellas caractersticas propias del funcionamiento
democrtico de la sociedad. En trminos institucionales, la utilizacin intensiva de
conocimientos produce la disolucin de las formas burocrticas de gestin y da
lugar a formas flexibles de organizacin donde las jerarquas son definidas en
funcin de la acumulacin de competencia y de informacin, y no en funcin de la
ubicacin formal en una estructura administrativa. El poder, en consecuencia, ya
no dependera de la autoridad formal o del rango, sino de la capacidad de
producir valor aadido.
El liderazgo est all donde el valor aadido es creado, alimentado y desarrollado.
Sobre esta base, estos autores predicen que tanto las empresas como los
puestos de trabajo del futuro se clasificarn en categoras vlnculadas a la
intensidad de conocimientos que utilicen sus recursos humanos (Tedesco, 1998).
Los procesos de transformacin en marcha intentan atender a las nuevas
demandas de calificaciones del mercado de trabajo pero, paradjicamente, las
reformas educativas encaradas requieren, ellas mismas, de recursos humanos
altamente calificados para poder alcanzar con xito las metas previstas. La
implementacln de reformas en sistemas educativos descentralizados supone
encarar procesos de cambio muy complejos, donde se necesita personal con
capacidad para liderar el cambio, identificar problemas, disear y ejecutar
soluciones a esos problemas y definir estrategias. El papel de los recursos
humanos como agentes del cambio es central para el xito de los procesos de
transformacin.
Pueden ser un factor acelerador u obstaculizador de las reformas. Ello implica
que sea personal idneo, con capacidad de desarrollar competencias bsicas
como la abstraccin, el pensamiento sistmico, la experimentacin y la capacidad
19

de trabajar en equipo; pero, adems, debe ser personal que exprese compromiso
tico-poltico con la tarea. La formacin de recursos humanos para la gestin
educativa en Amrica Latina
Las caractersticas de los recursos humanos de la gestin educativa de la regin.
Los diagnsticos sobre las caractersticas de los recursos humanos de la gestin
educativa de la regin indican que se estn produciendo importantes cambios en
los planteles de la administracin pblica y en las modalidades de trabajo. La
expansin de la educacin superior y las estrategias de los Estados para la
incorporacin de personal ms calificado permite afirmar que ha habido una
mejora en los perfiles tcnicos. La reforma de los Estados tambin ha permitido la
Incorporacin de formas de organizacin del trabajo ms flexibles. Sin embargo,
segn se testimonia en las discusiones del Foro, an persisten algunas
caractersticas del pasado. Tambin se registraron algunas caractersticas nuevas
que habra que destacar.
Es necesario aclarar que la siguiente es una descripcin basada en las
impresiones de los participantes del Foro. Por lo tanto, se debe considerar como
una primera aproximacin:
- La definicin de funciones y los organigramas de las administraciones continan
presentando poca flexibilidad.
- La calificacin promedio de los funcionarios pblicos del rea se ha elevado pero
no es la adecuada de acuerdo a las nuevas exigencias planteadas por los
procesos de transformacin.
- Permanecen algunos rasgos clientelares en los mecanismos de acceso a los
puestos en la administracin pblica. Sin embargo, algunos Estados han
implementado nuevas estrategias de incorporacin de personal ms calificado
(proyectos) o a travs de mecanismos ms transparentes (concursos).
- En algunos Estados existe un sistema doble de contratacin (personal de planta
y por contratos) que, si bien colabora dando flexibilidad para la incorporacin de
personal de alta calificacin, podra contribuir al surgimiento de lealtades duales
en las administraciones.
- En muchos administradores persisten prcticas de gestin ritualistas, moldeadas
en el paradigma de control burocrtico de la gestin.
20

- Las administraciones tienen inconvenientes tcnicos para precisar sus

demandas de formacin, entre otros motivos, porque los perfiles nuevos estn en
proceso de cambio.
- Se registra la dificultad para identificar quienes estaran en condiciones tcnicas
y polticas de hacerse cargo de la nueva demanda de formacin. Las
universidades aparecen como instituciones alejadas de estas demandas de
formacin.
- En los diagnsticos tcnicos de las administraciones se percibe la tendencia a
repetir propuestas pedaggicas, categoras a partir de las cuales se leen los
problemas e instrumentos con los cuales se pretende solucionarlos, sostenida en
criterios de autoridad o poco definidos.
-

En

ocasiones,

la

incorporacin

de

tecnologas

organizacionales

administrativas se realiza sin percibir claramente cul es el problema que se

pretende solucionar y cules son las metas a alcanzar.
- Se observa una importante dificultad para incorporar el conocimiento elaborado
por la investigacin social a los procesos de toma de decisiones y de
programacin de polticas educativas.
- Los miembros de cada estamento de las administraciones tienden a concebir
que la necesidad de formacin se encuentra en los niveles inferiores, a ello se
suma la falta de conciencia sobre las propias limitaciones profesionales.
3.2 BASE TERICA
Considero que es importante estudiar la funcin administrativa de direccin como
una herramienta para la eficiencia y aprovechamiento ptimo de los recursos
humanos.
Por lo tanto, el marco terico de esta investigacin esta orientado a conocer el
concepto de direccin, la funcin administrativa de la direccin, adems los
sistemas o estilos de direccin, las funciones del director, la relacin entre direccin
y liderazgo y por ultimo los tipos y estilos de liderazgo. Todo esto con la finalidad de
saber que estilos de direccin y de liderazgo se manejan actualmente y s existe
uno que sea el mas adecuado de acuerdo a la circunstancias de conducta laboral
que prevalece en una organizacin.
21

La Direccin en el Proceso Administrativo

Para dar inicio es importante explicar brevemente el lugar que ocupa la Direccin
en el proceso administrativo, el cual contiene cinco elementos o lineamientos que
son la planeacin, la organizacin, la integracin, la direccin y el control.
La direccin en el proceso administrativo es donde se ponen en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. Tambin a
travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de
la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de
los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el
logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la
eficacia de los sistemas de control. Aspectos que mucho dependern del estilo de
direccin o liderazgo que se ejerzan de acuerdo a las circunstancias y situacin
laboral que prevalezca dentro del rea u organizacin. 18 Estos aspectos se vern
con mayor detenimiento en apartados posteriores.
Concepto de Direccin
Antes de continuar detallando los pormenores del concepto, es importante
determinar el significado para algunos autores y posteriormente proceder a un
anlisis donde se desagregan los elementos que conforman dicho trmino. Para
esto se elabor el cuadro de definiciones con enfoques y perspectivas diferentes
Es importante y necesario comentar que frecuentemente se da la confusin entre la
direccin como una funcin del proceso administrativo y el director, persona o
personas encargadas de tal funcin.24 Sin embargo, para fines del presente trabajo
nos estaremos refiriendo a la persona que lleva a cabo esta tarea.
De acuerdo a los conceptos anteriores, todos ellos denotan una interrelacin entre
la persona que tiene la responsabilidad de dirigir y el grupo de personas que son
dirigidas. Esto con la finalidad de lograr las metas y objetivos de la institucin o
empresa. Sin embargo, el dirigente posee sin lugar a dudas, una forma o
mecanismo para conseguir que sus subordinados cumplan con las tareas
22

encomendadas y los subordinados un tipo de conducta. Pero existir alguna forma

o estilo de direccin o liderazgo que sea eficaz y eficiente acorde a la cultura
laboral de las diferentes instituciones (pblicas y privadas); que adems, sea capaz
de orientar a los empleados a las exigencias de la globalizacin.
Ahora bien, para tratar de ilustrar dicha cuestin, es necesario conocer primero, los
sistemas y estilos de direccin desde el aspecto del comportamiento humano,
elemento fundamental de una empresa, organizacin o institucin para cumplir con
los objetivos y metas, dado que es en esta funcin administrativa donde la ciencia
de la conducta hace su principal aportacin a la administracin de las
organizaciones. Por lo tanto, en los subsecuentes apartados se analizar primero
la percepcin que se tiene de la conducta humana dentro del mbito laboral en una
empresa y posteriormente los estilos de direccin y liderazgo.
Sistemas y Estilos de Direccin
De acuerdo a autores como Idalberto Chiavenato 1 y Juan Jos Huerta2 que
consideran los estilos de Direccin de Mc Gregor, y cuyos estilos dependen de los
supuestos que los administradores establecen respecto al comportamiento humano
dentro de la empresa, tenemos dos concepciones opuestas de la naturaleza
humana: la Teora X y la Teora Y.
La Teora X
Esta teora asume que la mayora de la gente le disgusta trabajar e intentar
evitarlo como pueda, por lo tanto los trabajadores poseen la propensin a restringir
la produccin, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en la
medida de lo posible. Se les concibe asimismo como relativamente egostas, e
indiferentes a las necesidades de la organizacin y renuentes al cambio. Las
retribuciones comunes no son suficiente estmulo para vencer su repudio al trabajo.
(Estos supuestos de comportamiento se muestran de una manera sintetizada en el
cuadro 2.) Por tal motivo los directivos de las empresas se ven forzados a emplear
1
2

Chiavenato Idalberto Administracin Pg 285

Huerta Juan Jos Desarrollo de Habilidades Directivas Pg 36

23

coercin, controlar y amenazar a los empleados para lograr un desempeo

satisfactorio para la empresa3.
La Teora Y
La teora Y tiene una perspectiva ms humanista y sustentadora de la
administracin de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es
perezosa por naturaleza, solo es cuestin de que los directivos de las empresas
ofrezcan en la medida de lo posible el entorno adecuado para que los individuos
comprometan la totalidad de sus potencialidades y el trabajo se volver tan natural
para stos, como la diversin, el reposo y el relajamiento. En consecuencia, es
responsabilidad de los directivos brindar este entorno para aprovechar las
potencialidades de los individuos al mximo4.
Con base en estos supuestos, es funcin de los administradores forzar y controlar;
o, desarrollar la potencialidad de los empleados y ayudarlos a explotarla a favor de
objetivos comunes. A parte de los supuestos es necesario considerar los diferentes
sistemas de administracin que existen, y que de acuerdo a autores como Idalberto
Chiavenato o Aguirre Sdaba Alfredo los clasifican en sistema explotardorautoritario, benevolente-autoritario, consultivo y participativo 5. Ahora bien, veamos
en el siguiente apartado en que consiste cada uno de ellos.
Sistemas de Administracin
Explotador-autoritario. Estilo propio de administradores autocrticos, que tienen
poca confianza en los subordinados, motivan a las personas a travs del temor y
del castigo, con recompensas ocasionales y participan solo en la comunicacin
ascendente, limitando la toma de decisiones a los niveles superiores 6.
Benevolente-autoritario. Los directivos son paternalistas y tienen una confianza
condescendiente en sus subordinados, los motivan con recompensas y, en cierta
3
4

5
6

Keith Davis, Comportamiento Humano en el Trabajo, Pg. 33

Ibidem. Pg. 34.
Chiavenato Idalberto. Administracin Pg. 291
Aguirre Sdaba Alfredo A Administracin de Organizaciones Pg. 255.

24

medida, con temor y castigos; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan

algunas ideas y opiniones de sus subordinados y permiten cierta delegacin de la
toma de decisiones, pero con un estrecho control de polticas. 7
Consultivo. Los administradores tienen una confianza considerable, pero no
completa, en sus subordinados; por lo general hacen uso consultivo de las ideas y
opiniones de estos y para la motivacin utilizan recompensas con castigos
ocasionales, la comunicacin es un tanto ascendente como descendente; los
directivos toman las decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior,
permiten decisiones especficas en el mbito inferior y en otros casos actan
consultando con sus subordinados.8
Participativo y de grupo. Estos administradores tienen completa confianza en sus
subordinados en todos los aspectos; siempre obtienen ideas y opiniones de ellos y
las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base de
la participacin e implicacin del grupo en reas como fijacin de metas y
evaluacin del progreso, participan en una gran comunicacin ascendente con sus
compaeros; promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros
aspectos, operan consigo mismos y con sus subordinados como un grupo. 9
Los cuatro sistemas sealados muestran diferentes y graduales alternativas
existentes para administrar las empresas, tienen limites definidos entre s, una
empresa puede estar situada entre el sistema 2 y bajo el sistema 3, es decir,
alrededor del 2.5. Tambin pude puede ser 2 en el proceso decisorio y 3 en el
sistema de recompensas en consecuencia es tarea del administrador desplazarse
de los sistemas inferiores hacia los sistemas superiores para mejorar las
condiciones de eficiencia y eficacia de la organizacin. 10
Perfil del Directivo

7
8
9
10

Ibidem, Pg. 254.

Aguirre Sdaba Alfredo A. Administracin de Organizaciones, Pg. 254
Ibidem, Pg. 255.
Chiavenato Idalberto. Administracin Pg. 291.

25

Antes de empezar el estudio de las teoras y estilos de liderazgo, es importante

abrir un parntesis para conocer el actual perfil del directivo de acuerdo a las
circunstancias y contexto laboral dentro de mbito de globalizacin en que estamos
inmersos.
Por lo tanto, es trascendente considerar los cambios suscitados que han venido a
transformar las funciones tradicionales de operar y dirigir a las empresas tanto
privadas como pblicas. Actividades como planificar, presupuestar, organizar,
gestin de personal, controlar y solucionar problemas son atribuciones propias de
directivos administradores.11 Hoy en da, las exigencias para mantener y preservar
el buen funcionamiento de una institucin o empresa requiere tambin que las
personas designadas a este cargo asuman el papel de directivolder 12 para lo cual
es necesario que incorporen a su quehacer adems de las funciones antes
sealadas otras como: 1) establecer directrices que consiste en estructurar una
visin de futuro a largo plazo, determinando las lneas estratgicas que permitirn
cumplir la visin preestablecida, 2) tener comunicacin, esta se refiere a la
transmisin por medios orales y escritos de las lneas estratgicas al personal
involucrado en la implantacin de las estrategias abierta, 3) involucrar plenamente
a sus colaboradores, esto consiste en tratar de convencer e influir en el personal
para la creacin de grupos slidos y plenamente comprometidos con la
implantacin de las estrategias y 4) motivar al grupo de trabajo a superar los
obstculos de todo tipo que pudieran impedir en un momento dado la visin. 13
La direccin es una funcin dotada de autoridad formal a diferencia del liderazgo
que no siempre va acompaado de autoridad formal. Por lo tanto podemos afirmar
que el lder es una persona a quin le es posible influir en las actitudes y opiniones
de los miembros de un determinado colectivo, adems de influenciar sus acciones
y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal, el lder
influye sobre otros y el propio grupo lo legitima como tal. En el marco de modelos
actuales de direccin, tal como es la Direccin Estratgica y la Direccin por
Objetivos, no se concibe la direccin solamente como autoridad formal. 14
11

Huse Edgar F El Comportamiento Humano en la Organizacin Pg. 270

Koenes Avelina Direccin por Objetivos aplicaciones en la pequea empresa. Pg. 36
13
Ibidem, Pg. 37.
14
Ibidem. Pg. 39.
12

26

La consecucin de objetivos, como una unin de esfuerzos de los diferentes

integrantes de una organizacin, requiere que se dirija con algo ms que con la
autoridad formal15. En el caso que no sea as, difcilmente la organizacin lograra
sus objetivos, y por supuesto los trabajadores o miembros de la organizacin ni se
vincularn ni motivarn con los fines a lograr16.
Siguiendo con el concepto de liderazgo y basndonos en Juan Jos Huerta 17 quin
comenta que los que ejercen el liderazgo deben hacer alcanzar los objetivos
empresariales a travs de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los
miembros de la empresa. Adems de crear una cultura organizativa que origine
estos elementos (entre otros) en los miembros de la organizacin:

Favorezca y mantenga las capacidades cualitativas y cuantitativas

mximas de los miembros de la organizacin.

Estimule, posibilite y emplee la creatividad.

Provoque entusiasmo para el esfuerzo, la experimentacin, la innovacin

y el cambio.

Utilice la resolucin de problemas como una ocasin para aprender en el

desarrollo organizativo.

Busque y encuentre nuevos desafos profesionales.

Por tanto, el perfil de directivo actual se basa en una gestin del personal,
desarrollando todo su potencial y capacidades originando as la creatividad,
innovacin, el aprendizaje continuo, el desarrollo organizativo y la adaptacin
constante al entorno. Para poder llevar a cabo dicha gestin los directivos deben
contar con los conocimientos y habilidades relacionados con las dimensiones
institucionales, como: la social, la poltica y la administrativa. Adems para pasar de
un ejercicio meramente administrativo o individualista a uno colectivo o colegiado
es necesario que el directivo asuma las funciones de direccin y coordinacin de
esfuerzos como un verdadero lder y para lograrlo necesita una serie de

15

Gordon Judith R., Comportamiento Organizacional, Pg. 95

Huse Edgar R F., El Comportamiento Humano en la Organizacin, Pg. 238
17
Huerta Juan Jos, Desarrollo de Habilidades Directivas, Pg. 46.
16

27

conocimientos y habilidades como la habilidad tcnica, la habilidad conceptual y las

habilidades humansticas esto segn Aurora Elizondo. 18
La habilidad tcnica comprende conocimientos especializados, capacidad analtica
y facilidad del uso de herramientas tcnicas.19
La habilidad conceptual implica ver a la institucin como un todo interrelacionado,
discernir que las funciones de la institucin dependen unas de otras, e interactan
entre s, que los cambios en determinada parte del sistema afectan a los dems.
Debe tener la visualizacin de los espacios en la institucin de los cambios que
ocurren en su entorno, esta habilidad permite explicar los fenmenos no como
hechos aislados sino de las varias causas entrelazadas. 20
Habilidades humansticas. Se refiere a la sensibilidad para relacionarse con otras
personas, lo que permite funcionar de manera efectiva como lder de un grupo y
lograr la cooperacin de sus colaboradores en las metas de la empresa. Se
demuestra cundo el dirigente admite y reconoce las posiciones de autoridades,
colegas y colaboradores en la manera en que consecuentemente se comporta con
ellos. Incluye tambin habilidades para mantener relaciones humanas sanas,
buena comunicacin, manejo de conflictos, actitudes de mando integracin de
equipos de trabajo, etc. La habilidad humanstica es el poder dinmico que
conduce a la institucin al logro de sus objetivos. 21
Despus de ver los sistemas de administracin en el ejercicio de la Direccin y de
tener en cuenta cual es el perfil que el administrador debe tener de acuerdo al
tiempo que estamos viviendo. Ahora, es fundamental para la presente investigacin
considerar la definicin de diversos autores de liderazgo, as como las diferentes
teoras y la diversidad de tal concepto que puede ejercer la persona que tiene a
cargo esta funcin. Por tal motivo a continuacin se da una serie de definiciones e
inmediatamente despus se hace una breve descripcin de las diferentes teoras
para posteriormente continuar con los estilos de este mismo trmino.
18

Elizondo Huerta Aurora La nueva Escuela II Direccin, liderazgo y gestin escolar Pg. 63
Ibidm, Pg. 64.
20
Ibidm, Pg. 65.
21
Ibidem. Pg. 63
19

28

Concepto de Liderazgo
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polmico, cuya prctica ha sido
objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los
lderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la
identificacin de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al
frente de los grupos sociales.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o
puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe).
Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino
simplemente es una figura de respeto (como una autoridad cientfica). Junto con el
rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la
palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante
un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin
o producto que toma la primera posicin en algn mercado.
Sin embargo, para fines de esta investigacin, el enfoque del liderazgo que se va a
tomar es el que se orienta al mbito organizacional, del cual se destacan las
siguientes definiciones:
Rallph M. Stogdill22 en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Idalberto Chiavenato (1993),
destaca que el "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".23
Otra definicin dice que el liderazgo es un fenmeno grupal que ocurre cuando la
situacin demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un
grupo hacia la consecucin de un objetivo comn. 24
22

Quijano Ponce Len Andrs, Liderazgo, http://www.monografias.com/trabajos15

Idalberto Chiavenato, El Proceso Administrativo. Pg. 276
24
Yelys Zacaras, Desarrollo Organizacional. Pg. 13. http://www.eie.fceia.unr.edu.ar
23

29

Tambin el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente

para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". 25Para
Avelina Koenes,26 el lder es una persona a quin le es posible influir en las
actitudes y opiniones de los miembros de un determinado colectivo, adems de
influenciar sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de
autoridad formal, el lder influye sobre otros y el propio grupo lo legitima como tal.
Teoras de Liderazgo
Las teoras que se exponen en este trabajo, son las denominadas tradicionales 27
que abarca una serie de teoras, desarrolladas bsicamente en mbitos
empresariales, caracterizadas por entender que el liderazgo es el proceso a travs
del cual una persona que ocupa determinada posicin ejerce influencias sobre
otras personas, en orden al logro de las metas de la organizacin 28.
A travs del tiempo el inters por conocer un liderazgo eficaz fue dando lugar a
nuevas investigaciones que se agruparon en tres grandes categoras: las teoras
de rasgos, las de estilos y conductas, y las de contingencia o situacionales.
Teora de Rasgos
Desde tiempos remotos a la gente le ha interesado la naturaleza del liderazgo y
han hecho un sin nmero de investigaciones por determinar si los lderes nacen o
se hacen. Los primeros estudios se orientaron a identificar los rasgos personales
como caractersticas fsicas y atractivo personal. Tambin se estudiaron muchos
factores cognitivos y psicolgicos como inteligencia, ambicin y agresividad para
distinguir a los lderes de los no lderes29.
Teora del Comportamiento.
25

Lassig, Adriana Cecilia, Liderazgo, http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

Medina Rivilla Antonio, El Liderazgo en la Educacin, Pg.13.Koenes Avelina, Direccin por
Objetivos aplicaciones en la pequea empresa, Pg. 38
27
Ibidem. Pg. 14.
28
Ibidem.
29
Elizondo Huerta Aurora, La nueva Escuela II Direccin, liderazgo y gestin escolar. Pg. 45.
26

30

Esta se enfoca a los patrones de comportamiento o estilos de los lderes con

respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Los tericos del
comportamiento afirman que el estilo de un lder esta orientado hacia un nfasis
centrado en el empleado o en el puesto. Para el primer caso, el lder enfatiza el
desarrollo de las relaciones amistosas con los empleados y es muy sensible a sus
necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el puesto, es
aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin
organizacin delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el
ejercicio de un estrecho control administrativo. 30
Teoras Situacionales
Los tericos situacionales Blake y Mouton 31 insisten en que su investigacin de
liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de xito depende de la relacin entre la
situacin organizacional y el estilo del lder. La situacin organizacional puede
incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes, y de los
subordinados, las actitudes y la experiencia, as como la naturaleza del trabajo en
particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del lder
situacional, segn los tericos, es pronosticar el estilo de liderato ms efectivo bajo
circunstancias variables32. Esta teora se va ha ver con mayor detenimiento en un
apartado posterior, debido a que parte del estudio prctico se sustenta en ella.
Liderazgo Transaccional y Transformacional
El liderazgo transformacional contempla objetivos a largo plazo, haciendo hincapi
en la importancia de determinados valores que se tratan de inculcar a las personas
que participan en ste; con la finalidad, de transformar las estructuras en la que
operan y su compromiso de desarrollo y perfeccionamiento profesional. 33

30

Ibidem, Pg. 46.

Ibidem, Pg. 47
32
Garrido Patrn Manuel, Liderazgo motivacin y manejo de conflictos, Pg. 11
33
Pascual Pacheco Roberto El liderazgo Transformacional en los Centros Docentes Pg. 156
31

31

El liderazgo transaccional se caracteriza por basar las relaciones entre el lder y los
colaboradores en reconocimiento y la recompensa o sancin, con los que aqul
incentiva la conducta de stos en funcin del grado en el que han alcanzado los
objetivos establecidos. Las personas que llevan a cabo este tipo de liderazgo
ponen atencin en las necesidades y deseos de sus colaboradores y se esfuerzan
por satisfacerlos.34
El liderazgo transaccional se manifiesta de dos formas:

Como esfuerzo eventual. El directivo da o promete recompensas en funcin del

esfuerzo realizado y el logro de tareas.

Como castigo eventual. Medida correctiva impuesta por el directivo cuando no se

cumple con una tarea o no se alcanzan ciertos objetivos.

Sin embargo, la mayora de las formas de actuar calificadas como eficaces no
encajan en el estilo transaccional, pues este tiende a fomentar el logro de metas
slo si se cuenta con la posibilidad de recibir un premio o evitar una sancin.
Un lder que establece metas y objetivos con la intencin de convertir en lderes a
sus subalternos es un lder transformacional, es decir, establece un proceso
mediante el cual desarrolla los talentos, las capacidades y los conocimientos de
stos, y con ello la posibilidad de que determinen su propia actuacin. 35
Entre las caractersticas ms importantes de los lderes transformacionales,
Roberto Pascual Pacheco36 enumera entre otras:
Integran

al grupo hacia el logro de un propsito comn.

Despiertan la conciencia del grupo a cerca de la importancia y valor de los

resultados determinados y del modo de alcanzarlos.

Tienen

expectativas altas y positivas acerca de los otros.

Consecuentemente, elevan los niveles de auto-confianza de los dems y amplan

sus necesidades de logro

Motivan a sus seguidores para que hagan ms de lo que en un principio se

esperaba.
34

Elizondo Huerta Aurora, La nueva escuela II, Pg. 70

Pascual Pacheco Roberto, El liderazgo Transformacional en los Centros Docentes , Pg. 169
36
Pascual Pacheco Roberto, El liderazgo Transformacional, Pg. 225
35

32

A travs de la delegacin de responsabilidades, ofrecen oportunidades de

desarrollo personal.

Provocan cambios en los colaboradores a travs de un proceso de consideracin

individual, el cual implica dar orientacin, comunicar oportunamente la informacin

y dar seguimiento continuo y retroalimentacin sobre la actuacin personal.

Tratan de lograr que las necesidades individuales coincidan con las de la

empresa, inculcando lealtad hacia la institucin.

Generan un ambiente de estimulacin intelectual que permita una mejor

conceptualizacin, comprensin y anlisis de los problemas con que se enfrentan y

de las soluciones que generan.
Tienden

a ser activos, creativos e innovadores en la bsqueda de soluciones.

Tienden

a ser carismticos.

Se

actualizan constantemente.

Son

agentes de cambio.

Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo transformacional conduce a los

colaboradores a ser ms capaces de autodirigirse, asumir la responsabilidad de
sus acciones y obtener gratificaciones por s mismos para que con el tiempo
lleguen a ser como sus lderes.
Estilos de Liderazgo
Por lo que respecta a los estilos de liderazgo se han usado muchos trminos para
definirlos y algunos autores como Jos Mara Veciana Vergs 37 o Antonio Medina
Rivilla38 los han descrito en tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse
a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza
37
38

Veciana Vergs Jos Mara, Funcin Directiva Pg. 80

Medina Rivilla Antonio; El liderazgo en educacin, Pg. 124.

33

y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus

decisiones63.
El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico.
El lder liberal (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y controla. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

TEORIA DE MOTIVACION- HIGIENE DE HERZBERG

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que
la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el
mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta,
"Qu desea la gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran
con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en
relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las
respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como
logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el
puesto.

34

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es

insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las
caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto
sea satisfactorio.
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se
les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto.
Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la
insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la
motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de
motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el
puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente
no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las
personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos
factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.
Existen muchas teoras de la motivacin; cada una de ellas explica, en cierta
medida, lo que las personas piensan les resulta importante y que est ocurriendo
en su derredor. Las teoras de la motivacin difieren en cuanto al factor que
consideran tiene mayor importancia para lograr la motivacin, y con esta base
realizan los pronsticos adecuados.
La Teora de las Necesidades y la Teora de la Equidad se refieren a las
satisfacciones e insatisfacciones de las personas. La teora de los Refuerzos se
refiere a que las consecuencias de una conducta especfica pueden afectar su
repeticin. La Teora de las Expectativas detalla el proceso mediante el cual las
personas pueden optar por distintas acciones alternativas, en base a sus
expectativas de lo que obtendrn de cada conducta. La Teora de las Metas se
concentra en el proceso de establecerlas y la forma en que las metas mismas
afectan la motivacin. No obstante, estas cinco posiciones tienen en comn el
papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta
importante y las circunstancias en las que trabaja.
TEORA DE LAS NECESIDADES

35

De acuerdo con la teora de las necesidades, una persona est motivada cuando
todava no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad
satisfecha no es motivadora. Esta teora se refiere a aquello que necesitan o
requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a
su trabajo.
Existen diversas teoras de las necesidades, las mismas que difieren en cuanto a
los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfaccin. Entre las ms
importantes tenemos la Jerarqua de las Necesidades de Maslow; las Tres
Necesidades de David C. McClelland, y la Teora de los Dos Factores de la
Motivacin de F. Herzberg.
Segn la opinin de Stanton y otros cada una de las teoras de las necesidades...
subraya la satisfaccin de algunas necesidades particulares importantes que las
personas han conseguido con el tiempo. Cada una de las teoras tambin destaca
que las personas
deciden cul es el grado de satisfaccin, comparando, conscientemente sus
circunstancias y sus necesidades. Por ltimo, cada teora da cabida a una
variacin considerable de una persona a otra, y en una misma persona, con el
tiempo.
LA TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES
Una de las teoras sobre motivacin ms ampliamente mencionada es la Teora de
la Jerarqua de las Necesidades, establecida por el psiclogo Abraham Maslow,
partir de observaciones clnicas (Maslow, 1943). Este autor propone que la
motivacin humana se basa en la voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza
interna), identificando una jerarqua de cinco necesidades, desde las necesidades
fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de realizacin personal. Las
cinco necesidades son necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad,
necesidades

de

pertinencia,

necesidades

autorrealizacin.

36

de

estima

necesidades

de

Segn Maslow, las personas tendrn motivos para satisfacer cualesquiera de las
necesidades que les resulten ms predominantes o poderosas en un momento
dado. El predominio de una necesidad depender de la situacin presente de la
persona y de sus experiencias recientes.
A partir de las necesidades fisiolgicas, que son las bsicas, se debe ir
satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la
necesidad del siguiente nivel superior. Un resumen de sus principales
planteamientos lo encontramos en su artculo Una Teora de la Motivacin
Humana9, que presentamos a continuacin:
a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivos que pueden denominarse
necesidades bsicas, son las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor, de
estima y de realizacin personal. Adems, estamos motivados por el deseo de
conseguir o mantener las condiciones que aseguran estas satisfacciones bsicas y
por algunos deseos mas intelectuales.
b) Estos objetivos bsicos estn interrelacionados y ordenados en una jerarqua de
prioridades. Estos significa que el objetivo prioritario monopolizar el conocimiento
consciente y tender, en s mismo, a organizar la activacin de las diversas
capacidades del organismo. Las necesidades menos predominantes se minimizan,
incluso pueden olvidarse o negarse. Pero cuando una necesidad est
suficientemente satisfecha, surge la siguiente necesidad (superior) prioritaria que, a
su vez, dominar la vida consciente y actuar como centro organizador de la
conducta, ya que las necesidades satisfechas dejan de ser motivadores activos.
c) Grado de satisfaccin relativa. Se puede dar la impresin de que los cinco
grupos de necesidades tienen entre s una relacin escalonada, de todo o nada.
Hemos hablado en trminos parecidos a esto: si se satisface una necesidad,
entonces surge otra. Esta afirmacin puede producir la falsa impresin de que una
necesidad tiene que satisfacerse al ciento por ciento antes de que surja la prxima.
En la vida real, la mayora de miembros normalesde nuestra sociedad estn
parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos en todas sus necesidades
bsicas al mismo tiempo
37

d) Funcin de las necesidades satisfechas. Si nos interesa lo que de verdad nos

motiva y no lo que nos ha motivado o nos motivar, entonces una necesidad
satisfecha no es un elemento motivador y para todos los fines prcticos debe
considerarse que no existe, que ha desaparecido.
e) Necesidad de Realizacin Personal. ...dira sencillamente que un hombre sano
est motivado principalmente por sus necesidades de desarrollar y realizar todo su
potencial y toda su capacidad ... se refiere al deseo de cumplir nuestros deseos
ms profundos, es decir, hacer realidad lo que somos en potencia... es el deseo de
ser cada vez ms lo que uno es, de llegar a ser lo que uno es capaz de llegar a
ser.
Siendo importante y sugerentes estos planteamientos, sin embargo existe la
apreciacin actual de que la Jerarqua de Necesidades de Maslow no describe un
proceso de motivacin universal humano sino que, ms bien, sera la descripcin
de un sistema de valores especfico de la clase media de Estados Unidos. Otros
estudios de carcter emprico, como el de Lawler y Suttle, aplicados a 187
administradores en dos organizaciones distintas durante un periodo de 6 a 12
meses, encontraron evidencia emprica de la existencia de dos niveles de
necesidades biolgicas y otras, y que las necesidades biolgicas emergen solo
cuando stas no se ven razonablemente satisfechas, lo cual puede ser congruente
con la idea del grado de satisfaccin relativa que hemos dicho anteriormente.
Adems, encontraron que, en un nivel superior, la fuerza de las necesidades
variaba de acuerdo con el individuo; en ciertos individuos, las necesidades sociales
predominaron, mientras que, en otros, las necesidades de autorrealizacin fueron
ms fuertes.
3.3 HIPOTESIS
Si se elabora de una propuesta de gestin estratgica de los recursos humanos
segn la teora motivacional de Frederick Herzberg, entonces, se va mejorar el
proceso el clima laboral en la Institucin Educativa N 21006 Flor de Mara Drago
Persivale de Huacho
38

3.4

VARIABLES
3.4.1 Variable Independiente:
Gestin estratgica de los recursos humanos segn la la teora motivacional

3.4.2 Variable Dependiente:

Mejorar el proceso el clima laboral.

39

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
INDICADORES

VARIABLE

Bueno
Regular
Malo

VI.
Gestin
- Formas de motivacin
estratgica
de
los
recursos - Jerarquas
humanos segn
la
teora - Modalidad de propuesta.
motivacional

Bueno
Regular
Malo

Observacin

Encuesta

Bueno
Regular
Malo

Gua de observacin

Entrevista

V.D.
Mejorar
el
proceso el clima
laboral

Comprensin

Trato al interior de la IE

Relaciones
interpersonales

Bueno
Regular
Malo
Bueno
Regular
Malo

- Nivel de participacin
-

Proceso
involucramiento

TENCNICAS E
INSTRUMENTOS

SUB INDICADOR

Bueno
de Regular
Malo

40

IV.

MARCO METODOLOGICO.
4.1.

DISEO DE LA INVESTIGACIN.-

Emplearemos el mtodo cientfico para la contrastacin de

hiptesis y enmarcar los contenidos dentro de los lineamientos de
la investigacin social, dado que la educacin es un hecho social.
R

O1

O2

Donde:
R : Realidad Observada
M : Muestra de estudio
O1: Observacin del
O2: Observacin de
R
4.2.

O1O2

POBLACIN Y MUESTRA.Universo cuantitativo : Para tomar la muestra se aplicar la

frmula de porcentaje z: intervalo de confianza

Z2pqN
n = ----------E2(N-1)+Z2pq

4.3

MATERIALES

TCNICAS

INSTRUMENTOS

RECOLECCION DE DATOS .
4.3.1 Tcnicas en la investigacin documental.

41

DE

La consulta de libros, artculos, ensayos de revistas, peridicos que

se encuentran en los archivos, expedientes. Tambin se ha
considerado la revisin de Tesis de postgrado. En cada una de ellas
se utilizar el fichaje, guardar en formato digital.
4.3.2 Tcnicas en la investigacin de campo.
a) La observacin. La hemos utilizado como una herramienta bsica
de contacto con la realidad escolar y los estudiantes que sern
seleccionados para ser estudiados. Como estrategias nos permitir
recolectar informacin en el ambiente natural en el cual se mueven
las estudiantes, su comportamiento y acciones dentro del escenario
escolar donde se han producido interacciones personales.
b) La entrevista. El uso de esta estrategia nos orientar para
conseguir informacin en forma de dilogo e interaccin. Su funcin
bsica en esta investigacin se centr en indagar y recoger
informacin de corte subjetivo en las que conocieron el por qu de
ciertas actitudes, creencias, opiniones, sentimientos, valores y
conocimientos

de

los

entrevistados.

La

entrevista

resultar

complementaria al proceso de observacin y sirvi como referente

para la bsqueda de aspectos que no se lograron visualizar
fcilmente
c) La encuesta. De acuerdo con Goetz y LeCompte (1988) los
instrumentos, llmese cuestionario o encuesta, suelen tener ciertas
orientaciones en las investigaciones etnogrficas: una de ellas es la
de confirmacin, cuyo objetivo se dirige a determinar en qu medida
los encuestados comparten creencias similares sobre algunos
constructos, otra, de anlisis de los constructos, cuya orientacin
bsicamente se propone valorar la firmeza de las opiniones de los
individuos.

42

4.3.3 Procesamiento, anlisis e interpretacin de datos:

Los datos numricos se procesarn en forma clara y rpida
comprensin y con ello se construirn cuadros estadsticos, grficos,
etc de modo que sinteticen sus valores y pueda, a partir de ellos
extraer enunciados tericos: agrupando, relacionando y analizando
los datos, se obtengan generalizaciones empricas
Terminada la recogida de datos, se volver al trabajo de laboratorio
para procesarlos, para ello es utilizar el paquete estadstico SPSS14.
1. Evaluar los datos
2. Editar los datos
3. Clasificar los datos
4.4 RESULTADOS CUANTITATIVOS
4.4.1 Tabulacin: es un proceso estadstico que se sigue para
cuantificar las respuestas obtenidas en la encuesta y determinar el
nmero de causas que encaja en cada categora.
4.4.2 Anlisis, elaboracin e interpretacin de datos: realizado el
tratamiento estadstico de los datos clasificados y tabulados,
buscando explicar los rasgos, aspectos y propiedades que, en
relacin a las variables estudiadas, se derive de las tablas
elaboradas. Complementaria del anlisis, es el contraste de la validez
y fiabilidad de los resultados obtenidos, y de todas las operaciones de
la investigacin. Su propsito ser resumir y comparar las
observaciones efectuadas de modo que posibilite materializar los
resultados de la investigacin y proporciones respuestas a los
interrogantes o problemas formulados.
4.4.3 Graficacin: son los instrumentos, basados en esquemas,
dibujos, tablas, que permitirn una rpida visualizacin de los datos.

43

Interpretacin e datos: relacionada directa y constantemente con el

estudio, se considerar esencialmente dinmico: cuanto ms datos,
mayor posibilidad de explicar la situacin real. Pretende:
-

Determinar la significacin y alcance de las propiedades de las

variables

deducidas

del

anlisis

efectuado

inferir

las

conclusiones pertinentes en relacin a la cuestin investigada.

Comparacin: obtenidas las conclusiones pasaremos a comparar los
resultados con la hiptesis y teora, integrando las conclusiones con
los reajustes precisos y especificando las nuevas investigaciones a
realizar.
4.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
TIEMPO
ACTIVIDADES

2013

Planificacin de la Investigacin

Marco lgico

Marco metodolgico

Marco administrativo

2014

E F M A M J

J A S O N

Presentacin del proyecto

Aprobacin del proyecto

x
x

Ejecucin

x
x

Validacin de instrumentos

Recoleccin de datos

x
x

Anlisis de datos
Discusin de datos

x
x

Elaboracin de Informe

Presentacin del Informe

Aprobacin del Informe

Sustentacin de la investigacin

4.6 PRESUPUESTO.
a. RECURSOS HUMANOS.
Responsables del proyecto de investigacin.

44

Asesora, Docentes de la FACHSE

b. RECURSOS MATERIALES.

Rubros

Cant

Unid. Med.

Precio

Bienes
Papel bond

Lapiceros

Cuadernos

Discos compactos

Cartucho de tinta

Mat. Bibliogrfico

15

Servicios

Fotocopias

500

Empastes

Internet
Procesamiento
estadstico
de
datos
Movilidad

500

1 MILLAR

50,00

DOCENA

6,00

DOCENA

24,00

DOCENA

12,00

UNIDAD

200,00

UNIDAD

1000,00

UNIDAD

400,00

UNIDAD

250,00

UNIDAD

100,00

HORA

500,00

UNIDAD

300,00

UNIDAD

200,00
1
,
042,00

3
20
TOTAL

FINANCIAMIENTO.
El costo total para realizar el presente trabajo de investigacin, ser
asumido por Los investigadores.

45

VI.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Pirmide, Madrid, 1999.
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46

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47