Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Diseno y Construccion de Organizaciones Inteligentes Fernando Espinosa
Diseno y Construccion de Organizaciones Inteligentes Fernando Espinosa
Diseo y construccin de
Organizaciones Inteligentes
Material Gratuito.
Se permite su redistribucin en papel o en medio magntico,
respetando el derecho de autor y no haciendo modificaciones
www.otr.com.mx
fespinosa@otr.com.mx
2011
Contenido
Introduccin .......................................................................................... 4
1. Seres humanos inteligentes forman Organizaciones Inteligentes ... 8
1.1 Cuatro reinterpretaciones bsicas ................................................ 9
1.2 Toma de conciencia ...................................................................... 12
1.3 Ser responsable ............................................................................ 14
1.4 Volverse aprendiz ......................................................................... 15
1.5 Ser respetuoso .............................................................................. 16
1.6 Tener palabra ................................................................................ 19
1.7 Construyendo la realidad .............................................................. 22
1.8 Menos uno; uno; ms uno ............................................................. 23
2. Modelo de Organizaciones Inteligentes........................................... 25
2. 1 Modelo tridimensional .................................................................. 25
2.2 Qu son las organizaciones? ...................................................... 27
2.3 Factores para medir inteligencia ................................................... 27
2.4 Organizaciones Inteligentes .......................................................... 30
2.5 Las cinco disciplinas ..................................................................... 31
3. Visin Sistmica .............................................................................. 34
3.1 Teora General de Sistemas ......................................................... 34
3.2 Definicin de Sistemas .................................................................. 36
3.3 Clasificacin de los Sistemas ........................................................ 38
3.4 Propiedades de los sistemas......................................................... 39
3.5 Modelo de sistemas ...................................................................... 41
3.6 Mecanismos de retroalimentacin ................................................. 42
4. Visin a largo plazo ......................................................................... 45
4.1 Misin, visin y valores ................................................................. 45
4.2 Enfoque estratgico ...................................................................... 46
4.3 Diagnstico del estado actual (FODA) .......................................... 47
Introduccin
volverse
asumir
destino
la
existencialista
responsabilidad
que
creamos
y
del
como
especie
Se usa la expresin Genio y figura hasta la sepultura para significar que las
personas somos de una manera y no vamos a cambiar. La creencia de un ser que es
nos viene de Scrates, el primer filosofo del hombre, quien al definirnos contempl a
Parmnides de Elea quien sostena el principio de todo lo existente es el ser, el ser
es inmutable, el ser no cambia y lo que importa es entender el ser de lo existente, el
cambio es una ilusin (5) y a Herclito de feso, quien a su vez sostena lo que
es una ilusin es el ser, el fundamento de todo lo existente es el devenir, todo est en
cambio constante, todo est en permanente transformacin. (6)
Aunque Scrates eligi a Parmnides, hoy sabemos que las personas (y todo,
como deca Herclito) est en constante cambio. Para las personas esto es una idea
liberadora, pues si no nos gusta lo que somos, podemos disearnos a nosotros
mismos de una manera diferente. Cmo? Actuando diferente de manera consistente.
No somos un ser dado, ni inmutable, somos seres en permanente
transformacin, donde cada cosa que hacemos nos limita, nos cambia, nos lleva a ser
distintos y de eso hay que hacerse responsable porque podemos participar de este
proceso, en el acto sagrado de nuestra propia creacin.(7)
10
los
robots de Asimov, seramos menos seres humanos en la tierra y habra una justa
distribucin de la riqueza con lo cual no tendramos ni guerras ni asaltos. Estamos
lejos de ser racionales.
Por otro lado, este componente lingstico en los seres humanos nos abre
posibilidades muy atractivas para, a travs de mejorar la habilidad conversacional,
empezar a disear un sistema ms equitativo, un mundo ms justo.
11
que ocurren desde la clase de persona en que nos hemos constituido. Fredy Kofman
va ms lejos al decir No queremos negar la existencia de la realidad, slo decimos
que es inaccesible para el individuo. (8)
Esta creencia de que s tenemos acceso a la verdad, ha sido una de las causas
de tantas guerras y malentendidos en la humanidad a lo largo de la historia. Y es uno
de los principales problemas que debemos resolver en nuestra empresa si hemos de
convertirnos en una organizacin inteligente.
Al poner en cuestin la nocin de verdad, lo ms importante no es que
estamos postulando una tesis epistemolgica sobre el conocimiento, estamos
inaugurando una tica de la convivencia humana distinta. Porque el que se cree
poseedor de la verdad tiende a despreciar al que piensa distinto, tiende a
descalificarlo, tiende a invalidarlo; y solamente cuando sospechamos que ninguno en
este mundo es poseedor de la verdad, podemos tratarnos, mirarnos a la cara y
convivir juntos desde el respeto, dice Nieztche. (9)
12
ello,
es
importante
revisar
los
valores
que
sustentan
estos
13
Constantemente
hace
consentir
en
otros
expectativas
sobre
su
14
que
pasa
desde
el
inconscientemente
incompetente
hasta
el
15
16
Cuando estos juicios son consensados toman validez para el grupo social que
lo consens (por ejemplo: Las personas que nazcan dentro del territorio mexicano,
sern consideradas mexicanas). Cuando estos juicios son individuales slo
representan la opinin de quin los emite (por ejemplo: Rodrigo es muy comprometido
con su trabajo).
El problema estriba en que los seres humanos, particularmente en las
organizaciones en donde hay relaciones de autoridad y poder, no diferenciamos entre
esas afirmaciones y las declaraciones. Damos por sentado que nuestros juicios,
que son vlidos para nosotros mismos, son vlidos para cualquier persona. Cuando
nuestro interlocutor no coincide con nuestros juicios, nosotros automticamente lo
calificamos de equivocado, confundido, ignorante. Al hacer esto imponemos al otro
nuestro criterio y ah es donde se pierde el respeto.
La solucin es sencilla. Hay que ensear a los miembros de esta organizacin
que est buscando ser inteligente, la diferencia entre afirmaciones y declaraciones..
Cuando una persona va a emitir un juicio, slo debe anteponer una frase del tipo: En
mi opinin, a mi entender o desde mi punto de vista. Al hacerlo comunica al
interlocutor que se trata de un juicio personal y que estamos dispuestos a conversarlo
para tener ms informacin y revisar el juicio, o para acordar con la otra persona que
ese juicio es vlido para ambos; y que a partir de l, se pueden generar compromisos.
No es propsito de este libro profundizar en la importancia de estos actos
lingsticos en la creacin de una sociedad ms justa, ms equitativa y con menos
discriminacin. Sugerimos la lectura de la extensa obra de Rafael Echeverra, en
particular su libro Ontologa del Lenguaje.
Cuando las personas no reconocen estas particularidades del lenguaje,
generan un conjunto de supuestos y a partir de ellos un conjunto de estrategias para
17
dominar a los dems bajo un esquema que Chris Argyris llam: El control unilateral
(10).
Los supuestos son: Soy racional y veo las cosas como en realidad son. Soy
accesible y adaptable (pero slo si me ofrecen argumentos que considere lgicos)
Los dems son inaccesibles, irracionales e inadaptables. Las opiniones de los dems
son inmodificables. Los errores son crmenes merecedores de castigo.
Las estrategias son: Definir metas unilateralmente y perseguirlas sin aceptar
influencias de los dems. Ganar a toda costa. Compartir slo informacin que apoye
el propio punto de vista. Dar incentivos externos para asegurar acatamiento.
Minimizar los sentimientos.
Las consecuencias de este modelo en las organizaciones son: Las personas
se comportarn en forma defensiva e inconsistente, buscando controlar y manipular a
los dems. Las relaciones interpersonales y grupales se volvern defensivas. Las
personas experimentarn miedo, stress y enojo. Los errores crecern y se
multiplicarn. Habr mnima libertad para explorar nuevas ideas y posibilidades. La
fijacin de metas y procedimientos ser autoritaria y unilateral. Las consecuencias
ltimas del modelo de control unilateral son devastadoras: inefectividad, inflexibilidad,
carencia de creatividad, baja calidad, altos costos, falta de competitividad,
obsolescencia,
nula
rentabilidad,
crisis
recurrentes
y,
finalmente,
colapso
organizacional.
El modelo alternativo y corazn de las organizaciones inteligentes es el
Aprendizaje Mutuo. Este modelo tambin tiene sus supuestos y sus estrategias.
Los supuestos son: Soy un ser humano limitado por mis modelos mentales.
Los pensamientos de los dems tienen una lgica intrnseca. Todos los seres
humanos pueden actuar en forma racional y al mismo tiempo abrirse a las opiniones
10. Kofman, Fredy. Metamanagement. Ed. Granica. 2001
Fernando Espinosa Vizcano
18
de los dems. Las restricciones son incentivos para aguzar el ingenio y los errores
son oportunidades de aprendizaje.
Sus estrategias son: Definir las metas en forma consensuada y perseguir su
cumplimiento en forma colectiva.
crecimiento
organizacional.
19
bajando o han perdido su valor. Yo no slo no debo cumplir mi promesa, sino que
debo contactar a la persona que me hizo el pedido y, dado el cambio de
circunstancias, verificar si su pedido sigue en pie. Si yo no puedo contactar a mi
cliente, quedar a mi juicio el cumplir o no con su mandato.
Por otro lado, en ocasiones el pedido y su espritu sigue intacto, pero yo me
encuentro imposibilitado para cumplir con mi promesa. Debo hacer una serie de
cosas: Avisar. Pedir disculpas. Explicar la causa del incumplimiento. Buscar la manera
de resarcir por el perjuicio causado y aprovechar la experiencia para generar
aprendizaje y mejorar mis posibilidades de cumplir en futuros compromisos.
20
21
condicin indispensable para poder participar en futuros proyectos. Una persona que
no cumple su palabra, es tachada de la lista de candidatos a participar en proyectos
colectivos.
22
posibilidades, nos merecemos todo lo mejor del mundo. El mundo est esperando a
que lo conquistemos. Slo debemos tomar accin.
Nuestros actos o su ausencia construyen la realidad.
23
24
Como
se
menciona
en
el
captulo
anterior,
la
concepcin
de
las
2. 1 Modelo tridimensional
El mismo Senge describe en su libro antes citado, las cinco disciplinas en que
deberan trabajar las empresas para convertirse en Organizaciones Inteligentes.
Ms adelante describiremos someramente dichas disciplinas; sin embargo, el
mensaje es ambiguo y difcil de llevar a la prctica.
Fredy Kofman, en
organizaciones.
Sin
embargo,
ambas
obras
adolecen
del
modelo
25
26
27
28
29
inteligencia
artificial
tiene
que
ver
con
equipos
electrnicos
fotocopiadoras,
computadoras,
robots,
edificios...,
organizaciones.
30
31
Visin Compartida
Elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se
procura crear en la empresa y los principios y lineamientos con los cuales se espera
lograrlo.
Aprendizaje en Equipo
La transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicacin, de modo que el grupo pueda desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
Enfoque Sistmico
Un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender- las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas (las empresas y las
personas dentro de las empresas). Esta disciplina nos sirve para cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural
y econmico.
Hay personas que tienen un don innato para una disciplina, pero el don innato
no es la clave del misterio: muchas personas tienen un gran talento artstico, pero
nunca crean obras de importancia, porque no consagran su vida al afinamiento y
desarrollo de ese talento. En una Organizacin Inteligente las personas que ms
aporten sern aquellas que se consagren a estas disciplinas por iniciativa propia,
ampliando su capacidad de buscar y desarrollar una visin, de reflexionar e indagar,
de elaborar aptitudes colectivas y de entender a la organizacin como un sistema.
Al escribir este libro deseamos conservar de la obra de Senge, ante todo, la
bsqueda de propsito que se encuentra en lo individual (Dominio Personal) y en lo
colectivo (Visin Compartida).
32
33
3. Visin Sistmica
Los seres humanos somos sistemas,
pertenecemos a sistemas y estamos
constituidos por sistemas. Todo es un
sistema y no hay No Sistemas.
Cuando no vemos el sistema, es falta
de visin.
34
John Von Newman desarroll una teora general de autmata y puso los
fundamentos de la inteligencia artificial.
1 Gigch, John P.Van. Teora General de Sistemas Aplicada. Ed. Trillas, Mxico 1987
Fernando Espinosa Vizcano
35
36
37
38
Teleologa (Misin)
Todos los sistemas cumplen con una finalidad, su misin o razn de ser; sean o no
conscientes de esa finalidad. La amiba cumple con sobrevivir, sin tomar consciencia
de que con ello pueda matar a un humano; el reloj no est consciente de que existe
para dar la hora.
Fernando Espinosa Vizcano
39
Entropa
Todos los sistemas tienen una tendencia natural a la desorganizacin o entropa
(2a Ley de la Termodinmica). Todos los sistemas tienen en su corazn, la semilla de
su destruccin.
Mecanismos de Retroalimentacin
Los sistemas (a partir del nivel 3) cuentan con mecanismos de retroalimentacin
para contrarrestar la tendencia a la entropa. Cuantos ms y mejores mecanismos de
retroalimentacin tiene un sistema, ms inteligente es y mayores probabilidades de
xito tiene.
Homeostasis
Va los mecanismos de retroalimentacin los sistemas disminuyen la tendencia a
la entropa y generan una tendencia al equilibrio dinmico u homeostasis.
Consumo de Energa
Todos los sistemas consumen alguna forma de energa, su capacidad de
utilizacin nos dice que tan eficientes son. Parte de esa energa se va al entorno en
forma de desperdicio y contamina su ambiente (algunos sistemas arrojan como
desperdicio materia prima para otro sistema. P. ej. Los rboles contaminan con
oxgeno su entorno).
Ecologa
Los sistemas se ubican en un entorno o ambiente que debe proporcionarle los
insumos que necesita, adems de recibir del sistema sus productos y su desperdicio;
si este equilibrio se altera se produce un desorden ecolgico.
40
Evolutivos
Los sistemas, al ser exitosos, evolucionan e integran mayor complejidad. Si no
evolucionan entonces desaparecen o caen en la entropa total o muerte.
Concntricos y paralelos
Los sistemas estn formados por elementos que a su vez son sistemas. As, lo
que es el entorno para un sistema, es un sistema del cual el original es un elemento
constitutivo.
41
42
e u t do O tenido
e u t do
ne do
43
44
45
46
47
48
49
4.6 El compromiso
La fuerza que mantiene juntas a las personas en la organizacin inteligente
es: El compromiso.
El compromiso es lo ms caro de lograr en una organizacin y lo ms difcil de
conseguir. No se puede comprar con dinero, se debe ganar a punta de cumplir
impecablemente con las promesas y de conducir las conversaciones ms en el
modelo del aprendizaje mutuo que en el modelo del control unilateral, ya expuesto en
el primer captulo.
Al abandonar la creencia de que tenemos acceso a la verdad y que el futuro
simplemente es una extensin del presente, nos vemos obligados a conducir nuestras
conversaciones de una manera abierta, humilde y respetuosa; a la vez que seductora.
Este es el secreto de la inteligencia conversacional que consigue el compromiso de
las personas. Un cliente mencionaba en un seminario: la humildad se escribe con h
porque es muda, pero difcil de tragar.
50
51
cinturn
del
directivo
de
una
52
5.1 ERP
Enterprise Resources Planning, por sus siglas en ingls, planeador de los
recursos de la empresa. Deriva de los MRP (Manufacturing Resources Planning) de
las empresas manufactureras o de transformacin. Es un sistema que controla todos
los aspectos financieros de la cadena de valor, estos es: Inventarios, compras,
ventas, devoluciones, cobranzas, cuentas por pagar, impuestos, bancos y junto con
ellos la propia operacin de la empresa.
53
De esta parte central del negocio, se pueden adicionar otros mdulos para
conectarlos al ERP, tales como: Mdulo de mantenimiento de activos, mdulo de
recursos humanos, de manufactura, etc.
El
ms
conocido
es
el
SAP
(Sistemas,
Aplicaciones
Productos)
5.2 BSC
El Balanced ScoreCard es una herramienta de alta direccin, que configurada
bajo los principios de Norton y Kaplan (1), muestra un tablero de control de la
empresa dividida en cuatro grandes rubros: Resultados Financieros, Comportamiento
del Cliente, Procesos Internos y Crecimiento con Aprendizaje.
El BSC es una herramienta que controla los indicadores estratgicos de la
empresa y permite hacer una exploracin (Drill Down) a los componentes del
indicador cuando los resultados no sean los esperados. La informacin de este BSC
proviene del ERP o del sistema con el que se controle esta informacin.
Los resultados son presentados normalmente en colores de semforo: Verde,
para los indicadores dentro de control, mbar para los procesos con resultados lmite,
en donde hay que tomar decisiones y rojo para los indicadores que estn fuera de
1 Kaplan, Roberto y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000.
Barcelona. 2000
Fernando Espinosa Vizcano
54
control y que implica tomar acciones correctivas. Algunos utilizan el azul para
resultados por encima de lo esperado. Me parece que en esos casos es la meta la
que requiere revisin, o como se ver ms adelante, todo el sistema de pronsticos
de la empresa.
El administrar con base en un sistema de indicadores, en estos tiempos, se
vuelve indispensable. Imagine que usted quiere competir en una carrera de
motocicletas contra un equipo de grandes premios. El equipo de motos profesional
tienen en sus motos muchos sensores (Servomecanismos) que le indican por
comunicacin inalmbrica a los mecnicos, todo lo que sucede en la moto cuando el
piloto corre. Cuando el piloto va a los boxes los mecnicos le dicen cmo mejorar los
tiempos, frenar despus en alguna curva, acelerar antes en otra, adems de que le
cambiarn los neumticos o apretarn los amortiguadores para ponerle o quitarle
agarre. Todo controlado con equipos computarizados para controlar la inyeccin de
combustible, la temperatura, la amortiguacin, presin de aire, etc. Cree usted
ganarle a un equipo as, cuando usted afina su motocicleta de odo?
Cuando se crea su empresa y se administra sin indicadores y sin tecnologa, en
realidad se est compitiendo con empresas de Gran Premio. La pone en el mismo
mercado donde opera Sony, Wallmart y BMW, por citar slo tres.
5.3 CRM
El administrador de la relacin con los clientes (Customer Relationship
Manager) es una herramienta que, a partir de entender con profundidad los hbitos
de consumo y particularidades del cliente, permite disear estrategias para mejorar la
experiencia del mismo y administrar programas de lealtad con ellos.
Nuevamente, la fuente de informacin del CRM es el ERP o el sistema con el
que se controla la operacin de la empresa. El CRM debe ser producto de un
Fernando Espinosa Vizcano
55
5.4 LMS
Una de las herramientas tecnolgicas ms importantes en el diseo y
construccin de organizaciones inteligentes es el LMS o Sistema Administrador del
Conocimiento (Learning Management System). El mismo Senge dijo en La Quinta
Disciplina que la ventaja competitiva de una organizacin en el siglo XXI dependa de
la habilidad para desaprender la vieja tecnologa y aprender las nuevas competencias.
El LMS es un sistema en el cual se cargan los requerimientos de conocimiento
para un desempeo ptimo en trminos de competencias para la ejecucin de los
puestos de la empresa. Con el mismo sistema disea herramientas de evaluacin
para diagnosticar cunto y qu sabe cada persona que colabora en ella, para luego
disear cada plan personal de capacitacin.
Se administra hasta certificar en cada colaborador sus nuevos conocimientos y
asegurase que en la empresa se produzcan los resultados planeados.
El LMS puede ser un mdulo de un ERP o puede manejarse de manera
independiente. La ventaja de manejar la mayora de las herramientas tecnolgicas
dentro de un mismo sistema es que se puede explotar mejor la
informacin y
56
57
58
de
una
buena
Arquitectura
Organizacional.
59
60
Todas ellas aportan algo y son producto de cuidadosas reflexiones por parte de
sus autores. Las corrientes se seguirn acumulando en los prximos aos, con una
clara tendencia hacia modelos integrados entre administracin y herramientas
tecnolgicas.
61
62
son: Planeacin,
63
64
estrategias que la Direccin General debe darle a las reas aparece en el grfico
6.1.1
Cuando se han dado las estrategias, con base en un anlisis FODA, se pueden
negociar los objetivos y metas para cada rea, incluida la transformacin empresarial.
Entonces se disean los indicadores del Balanced ScoreCard (BSC) y se establece el
mecanismo de control de la empresa. Tambin responsabilidad de la Direccin
General. ste aparece en la figura 6.1.2
El Control es una funcin asignada al Comit de Direccin que con ello cierra
el ciclo de inteligencia de negocio (BI) pues fija la planeacin y establece el control.
Esta informacin es soportada por herramientas tecnolgicas que contribuyen a la
creacin de esa organizacin inteligente que estamos buscando disear en esta
obra.
65
66
67
68
69
Esta es un rea crtica pues tiene contacto con el consumidor final y tiene que
ver con la experiencia del cliente y de cmo el cliente se genera una imagen de la
empresa (Ver Figura 8.1)
70
71
De este dominio hay que destacar la evolucin tan vertiginosa que han tenido
los centro de contacto telefnico (Call Center) y los canales a travs de Internet, que
merecen una mayor atencin. En este dominio est ubicada la Administracin de la
Relacin con el Cliente y por tanto son los usuarios naturales del CRM mencionado
en el captulo cinco. Esta rea es la responsable de ejecutar el modelo de negocio, de
ejecutar la experiencia del cliente diseada y sigue siendo el rea ms importante
para el xito de su organizacin inteligente.
En la cadena de valor reside la posibilidad de construir una organizacin
inteligente. Las reas de apoyo lo harn posible, pero en ellas no radica la
inteligencia de la organizacin. Desde luego requiere personas, y personas
inteligentes a los que se les deposite capital intelectual, pero el capital intelectual
necesario para operar adecuadamente la cadena de valor. Lo mismo pasa con las
72
herramientas tecnolgicas, estn en las reas de apoyo, pero para dar servicio a la
cadena de valor.
73
74
75
76
tradicional
de
administrar
por
procesos
tiene
dos
dificultades
segundo
lugar,
las
personas
participan
en
varios
procesos
77
78
Directivo
de
una
Organizacin
gestin
de
la
Cultura
Organizacional.
79
enseados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir
en relacin con estos problemas (2)
Cultura Es un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de
realidad, a travs del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema
est formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y
compartidos por el grupo al cual identifican (etnia), por lo que son trasmitidos a los
nuevos miembros (enculturizacin), siendo eficaces en la resolucin de los
problemas" (3)
Las anteriores definiciones nos explican que las culturas estn formadas por
creencias, cuestin que hemos venido sustentando; y que los lderes tienen un papel
fundamental en la generacin de esas creencias y, por lo tanto, de la creacin y
modificacin de la cultura. Crear una organizacin inteligente tiene mucho que ver con
la creencia de que podemos lograrlo y, sobre todo, con la mecnica conversacional
con la que arribamos a esa creencia.
Se debe reconocer que la cultura tiene al menos tres niveles: Superestructura
(Valores y creencias), estructura (Relaciones jerarquizadas entre las personas y las
funciones) e infraestructura (Edificios, equipos, instrumentos y otros objetos, como la
ropa o uniforme, las credenciales o gafetes, baos, comedores, etc.)
Debemos trabajar en difundir y recompensar los nuevos valores; conversar
nuestras creencias y revelar como ellas nos ayudarn a construir esa organizacin
inteligente. Siempre abiertos a la aparicin de nuevas ideas que nos brinden otras
posibilidades.
Una cuestin importante a considerar en la generacin de la cultura es el
sistema de recompensas y castigos. Aquellos comportamientos que se recompensen,
sern los que tengan ms probabilidad de ser presentados. Algo para pensar al
2.Schein, Edgar H., Handbook of Organizational Culture & Climate, Ed. Ashkanasy,
Wilderom y Peterson, Editores Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000,.
3. Aguirre Baztn ngel. Cultura Organizacional ED. UDL-INESPO, Mxico 1999
Fernando Espinosa Vizcano
80
se
relacionan.
Flexibilizar
las
estructuras
para
propiciar
ms
81
82
83
84
85
86
87
88
Warren Bennis, John P Kotter, El mismo Peter Senge, Jim Collins, y un muy largo
etctera.
Peter Senge en La Quinta Disciplina habla del lder como: Un diseador, un
mayordomo y un maestro. El diseador reconoce dnde est, dnde quiere estar y
construye la empresa que lo llevar hasta all. El mayordomo ennoblece con sus
esfuerzos, pero muestra una vena de humildad. El maestro se asegura de que todos
sepan hacer su tarea de la manera correcta
hace una organizacin inteligente
89
ANEXOS
Dominio de la Planeacin
-3 -2 -1
90
-3 -2 -1
-3 -2 -1
Dominio de la Operacin
Competencia para Administrar Plantilla Local
Competencia para Operacin de Logstica
Competencia para Administrar Almacn
Competencia para Administrar Flotilla
Competencia para la Explotacin
Competencia para la Produccin
Competencia para la Distribucin
Competencia para el Otorgamiento de Servicios
Competencia para Mantener Satisfaccin del Cliente
SUS PROPIOS PROCESOS PRODUCTIVOS
91
Dominio Comercial
-3 -2 -1
-3 -2 -1
92
-3 -2 -1
-3 -2 -1
93
-3 -2 -1
94
Bibliografa
Gigch, John P. Van. Teora General de Sistemas Aplicada. Ed. Trillas, Mxico
1987
Boulding Kenneth, General System As a point of view. New York Ed. John
Wiley & Sons 1964
95
96