UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICE-RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

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CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUPERVISION DEL DESEMPEO DOCENTE EN

INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA
Trabajo Especial de Grado presentado por:
Pilar Cecilia Fernndez Acosta

Maestra en Supervisin Educativa

Maracaibo, Julio 2006

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DERE Y SUPERVISION DEL DESEMPEO DOCENTE EN
CLIMA ORGANIZACIONAL
INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA

Trabajo de Grado para optar al ttulo de

Magster
en
Supervisin
Educativa.
Presentado por:

Pilar Cecilia Fernndez Acosta.

C.I. V. 07.974.222

II

ACEPTACIN DEL TUTOR

En mi carcter de tutor acadmico del Trabajo de Grado, presentado por la

Licenciada Pilar Cecilia Fernndez Acosta, portadora de la Cdula de Identidad
No. 07.974.222, para optar al Grado de Magister en Supervision Educativa,
considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser

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sometido a consideracin, presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado

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En la ciudad
de Maracaibo, a los once das del mes de Junio de 2006.
DERE

examinador que se designe.

___________________________________
MGS. RAQUEL SUREZ
C.I. 07.606.590

III

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DEDICATORIA
A Dios, sobre todas las cosas.
A mis Padres, por ser un ejemplo en mi vida.
A mi Esposo y mi hijo, por ser mi pilar fundamental en
todas las metas que me he trazado.

IV

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AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Rafael Urdaneta por haberme dado la

oportunidad de poder realizar mis estudios de postgrado en
tan prestigiosa universidad.
A mi Tutora MGS. Raquel Surez, por haberme apoyado y
ayudado para la realizacin y culminacin de mi Trabajo
Especial de Grado.
A mis familiares, gracias por estar conmigo en todo
momento.
A mis compaeros de la Universidad.

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICE RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POST GRADO E INVESTIGACIN
MAESTRIA EN SUPERVISIN EDUCATIVA
RESUMEN

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUPERVISION DEL DESEMPEO DOCENTE EN

INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA

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Autora:
Pilar Cecilia Fernndez Acosta.
Tutora:
Raquel Surez
Ao: 2006

El estudio estuvo dirigido a determinar la relacin entre el clima organizacional y la

supervisin del desempeo docente en instituciones de Educacin Bsica del
Circuito N 1 del Municipio Maracaibo; tomando como referencia los
planteamientos de Brunet (2002) y de Carnoy y Castro (2003) entre otros autores.
El tipo de estudio fue descriptivo correlacional, con diseo no experimental
transeccional correlacional. La poblacin estuvo compuesta por 497 docentes de
las Escuelas Bsicas objeto de estudio, seleccionndose una muestra intencional
de 107 docentes. Se aplicaron dos cuestionarios validados por expertos con alta
confiabilidad, analizados con estadsticas descriptivas y correlacionales. Los
resultados indicaron que es dbil la relacin entre el clima organizacional y la
supervisin del desempeo docente, as como entre sus dimensiones. A nivel de
clima prevaleci la tendencia favorable pero muy cercana a la desfavorable; pues
consideraron de forma positiva las relaciones interpersonales, el liderazgo y la
comunicacin; mientras fue desfavorable en toma de decisiones y supervisin;
ubicndose como divididas en remuneraciones. La supervisin del desempeo
docente fue calificada como positiva a nivel global, lo cual es el resultado de una
valoracin positiva de la planificacin, evaluacin, asesora, promocin,
actualizacin y reconocimientos. Se obtuvo una opinin negativa sobre la
ejecucin de la supervisin del desempeo docente.

Descriptores: Clima,
Educacin, Bsica.

Organizacional,

Supervisin,

Correo electrnico: pilifer2905@hotmail.com

X

Desempeo,

Docente,

11

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y Formulacin del Problema

En el entorno actual, caracterizado por diversidad de cambios y

transformaciones producto de los avances en materia de globalizacin,

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tecnologa y el manejo del conocimiento, las organizaciones en general,

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supone la necesidad
DEREde interactuar de manera interrelacionada entre si, donde
requieren funcionar como sistemas abiertos y prestos a esos cambios. Ello

las personas alcancen relaciones estables entre ellas, con el fin de lograr sus
objetivos y metas; lo cual amerita la coordinacin y ejecucin de los procesos
definidos estratgicamente para responder a situaciones futuras que se puedan
presentar.

Robbins

(2000)

considera

que

el

mbito

organizacional

actual

experimenta cambios acelerados y continuos que tienen muy diversos efectos

en las organizaciones y sus estrategias, lo cual hace que stas deban
responsabilizarse no slo ante sus accionistas o entes gubernamentales, sino
tambin ante las ms extensas y diversas comunidades sobre las cuales ejerce
influencia. Es decir, aquellos grupos que se ven afectados, directa e
indirectamente, por la forma en la cual la organizacin busca alcanzar sus
objetivos y metas.

12

Esta realidad afecta a las organizaciones educativas, las cuales tienen la

responsabilidad de ser el eje rector de todo desarrollo y renovacin social; en
tanto mediante el proceso educativo se transmiten los valores fundamentales, la
identidad cultural y ciudadana; base de la formacin y preparacin de los
recursos humanos necesarios en la sociedad actual, compleja y cambiante.

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educativos de Amrica Latina, una preocupacin
cada vez mayor por contar con
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informacin sobre los
esfuerzos
C realizados y sobre los estados del logro que se
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En la dcada de los sesenta, se observ en la mayora de los servicios

hubieran alcanzado en el mbito de sus responsabilidades especficas.

Asimismo, para la dcada de los 90 se caracteriz por los cambios violentos

que ocurren en el ambiente, la globalizacin, la incertidumbre, la competitividad,

son elementos determinantes de esos cambios. Explica Torreblanca (2002) que
actualmente al sistema educativo se le exige, cada vez ms, su modernizacin,
transformando

su

organizacin

funcionamiento,

as

como

nuevas

orientaciones en los contenidos y enseanzas, acorde con los cambios

econmicos, cientficos, tecnolgicos y humansticos.
Dicha realidad ha llevado a plantear la necesidad de que las
organizaciones estn preparadas estratgicamente para mantenerse y ser ms
eficientes ante esta situacin. De tal manera, las organizaciones educativas
deberan contar con lderes que supervisen las acciones, siendo competentes
para enfrentarse a los numerosos problemas complejos que afectan sus
actividades educativas cotidianas.

13

Segn Lafourcade (1999) la preocupacin expuesta en lneas anteriores,

se ha manifestado en la creacin de unidades de planificacin, evaluacin,
control de gestin, desarrollo de organizaciones, mtodos y programas, en los
Ministerios de Educacin de la gran mayora de los pases y en la provisin
personal idnea respectiva. En este sentido, Scottet (1999) en sus informes de
evaluacin del comportamiento de las organizaciones, para la Universidad

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Nacional Abierta, confirma que en general, la labor tcnica realizada ha

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DERdeEdiversos pases,
educativo

procurado obtener conocimientos ms precisos de lo que est ocurriendo en el

sector

como Chile, Per, Brasil, Repblica

Dominicana, entre otos. (Citado por Gordon, 2001)

Especficamente en Venezuela, el Ministerio de Educacin y Deporte,
(2001), como miembro representante de ese grupo de pases que quieren hacer
de las organizaciones educativas centro de actividades generadoras de cambio,
ha venido haciendo nfasis en configurar una reforma educativa desde 1997,
basada en el anlisis del entorno interior y exterior de los planteles, fomentando
acciones colectivas, el trabajo grupal y la interaccin entre todos los actores que
intervienen en el proceso, a fin de transformar progresivamente la institucin
escolar en una verdadera comunidad, es decir, en un grupo de ciudadanos con
metas comunes en relacin a la enseanza aprendizaje, a la gestin
administrativa, a la comunidad y a la sociedad, tratando con ello que los
docentes involucrados en el proceso, ejecutan labores con calidad.

14

Al respecto, cabe destacar que en los diversos contextos de acontecer

nacional, regional y local, se observan ciertas situaciones que permiten
evidenciar las percepciones que poseen los individuos con respecto a las
organizaciones, debido al entorno laboral inmerso en las aplicaciones de
nuevos procedimientos de trabajos y propuestas de cambios realizados por la
reforma educativa iniciada en 1997, con el propsito de mejorar la calidad de

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los aprendizajes mediante un efectivo desempeo laboral.

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Como resultado de lo mencionado y segn informacin, aportada por el

Ministerio de Educacin y Deporte (2001) se ha evidenciado en las Instituciones
Educativas de toda Venezuela, se han visto involucradas desde las ltimas dos
dcadas, en cambios significativos para la educacin venezolana, con el
propsito de mejorar la capacidad de los aprendizajes, mediante un efectivo
desempeo laboral en pro del desarrollo de las instituciones educativas.
Muchas de estas acciones, han conllevado a tomar medidas drsticas, en
cuanto a los procesos de planificacin y evaluacin que involucra todo el
recurso humano que prestan sus servicios en dichas instituciones.
Esto se produce segn el Ministerio de Educacin y Deportes (2001) por
la falta de pertinencia social de la educacin, la cual se coloca de manifiesto en
la deficiencia que tiene en la actualidad el proceso de formacin, capacitacin y
actualizacin de los profesionales de la docencia en los diferentes niveles del
sistema. Esta ineficiencia social, ha trado como consecuencia una prdida de
la calidad de vida de las grandes mayoras, porque la multiplicidad de

15

contenidos que se abordan no redunda en mejores niveles para la poblacin y

tampoco se logra contextualizar la educacin en la realidad cultural, econmica
y social de los estudiantes.
Ahora bien, Lugo (2002) expone que una de las variables para la
efectividad de la educacin viene dada en funcin del dominio de la disciplina a

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RV por lo que no basta
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accin para ensear o de las tareas propiasS
de
aprendizaje;
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con que el profesor E
seaC
un experto en el dominio del contenido, se requiere de
R
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ensear, en concordancia con los conocimientos, habilidades o destrezas de la

la utilizacin de herramientas necesarias para que, en la transmisin del

conocimiento no se produzca interferencias o barreras para el aprendizaje.
Por lo antes expuesto, el desempeo docente reclama una formacin
especializada en cuanto al componente docente, la cual reside en el mbito de
la profesin de la enseanza. Asimismo, todo el personal de las instituciones,
deben tener esa misma formacin, ya que de esta manera podran estar
actualizados y de una u otra manera sensibilizarse, para as prestar un servicio
de calidad que ayude a todos los educadores ser cada da mejores.
A manera de referencia, la UNESCO en el ao 1990 plante la necesidad
de un nuevo profesorado, capaz de afrontar nuevas tareas, entre las que
destacan, la actualizacin en las disciplinas bsicas como la matemtica y la
iniciacin en las nuevas disciplinas, como lo es la informtica; ello requiere una

16

formacin inicial diferente: el fomento de la actualizacin permanente y el

reciclaje en mtodos pedaggicos innovadores.
Ello supone contar con un clima organizacional propicio para las
actividades educativas, implicando desde la perspectiva de Brunet (2002), la
percepcin del ambiente de la organizacin, es decir, su personalidad, el cual

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como esenciales la autonoma en la toma
de decisiones, las relaciones
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interpersonales o de
participacin, liderazgo, comunicacin, supervisin y
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se configura por diversidad de dimensiones, siendo interesantes considerar

sistemas de remuneracin. En tal sentido, dentro del Sistema Educativo, sus

integrantes, es decir, docentes, director y supervisores de las instituciones,

estn llamados a gerenciar eficientemente las instituciones escolares, ya que de

esta manera el clima organizacional de dichas instituciones funcionaria
efectivamente.
Al respecto seala Rojas (2002), que quienes laboran en las instituciones
educativas, y especialmente quienes ejercen las actividades de supervisin,
deben estar dotados de un conjunto de conocimientos, habilidades,
comportamientos y responsabilidades que involucran funciones de planificacin,
organizacin y control, que permitan el logro de los objetivos de la organizacin,
en un ambiente propicio para el alcance eficiente y eficaz de los objetivos
educativos, especialmente considerando la supervisin como una fuerza
positiva para el mejoramiento de sus programas y como fuente de ayuda o
apoyo para la labor docente.

17

Ahora bien, enfrentar estos procesos de transformacin representa un

compromiso por parte de cada uno de los miembros que integran una
organizacin, (especialmente la de los supervisores) guiados por las polticas y
principios gerenciales que la identifican, con la finalidad de obtener un buen
funcionamiento a travs de una efectiva y renovada gestin del docente en el
aula.

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RVse de esta situacin de
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Sin embargo, en la realidad, lograr
que
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integracin y mutuo E
compromiso
no es tarea fcil, considerando la complejidad
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humana, siendo

para ello indispensable segn Ruiz (2003) considerar las

condiciones del clima organizacional, as como la forma en la cual se ejecuta la

supervisin de un proceso interno esencial como lo es el desempeo docente,
pues los individuos como entes psicosociales, se ven influenciados por
variables del entorno y de los agentes directos quienes ejercen la supervisin
de sus actividades.
Cabe destacar, que Chiavenato (2000) seala que el ser humano por su
naturaleza siente la necesidad de pertenecer a un grupo social, de ser
estimados por las personas que estn a su alrededor. Adems de
autorealizarse, por lo que estn obligados continuamente a adaptarse a una
variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades. La imposibilidad de
satisfacer sus necesidades crea muchos problemas de adaptacin, puesto que
la satisfaccin de ello, depende de otras personas, en el caso de las

18

instituciones educativas, de aquello que tiene ms autoridad; lo cual pudiera

afectar su desarrollo dentro de tales organizaciones.
En este contexto, surge la inquietud de considerar la supervisin del
desempeo laboral, la cual segn Carnoy y Castro (2003) es una funcin
estratgica ejercida por la direccin en el cotidiano quehacer de la labor

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Rpromocin,
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planificacin, ejecucin, evaluacin, asesora
actualizacin y
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S supervisin est vinculada con la capacidad
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H
reconocimiento del personal.
Dicha
C
DERE
docente, donde este personal debe ejercer como supervisor directo labores de

que tiene el trabajador para producir, realizar, elaborar y generar trabajo en

menos tiempo con el mayor esfuerzo y mejor calidad posible.

En el caso objeto de estudio, es decir, las Escuelas de Educacin Bsica,

y especficamente aquellas que integran el Circuito No. 1 del Municipio
Maracaibo,

la direccin de las mismas en entrevistas informales, ha

manifestado su preocupacin por la accin docente, indicando que se han

presentado evidencias de escasa motivacin e insatisfaccin de necesidades,
los cuales han connotado el clima organizacional, lo cual pudiera provocar un
estado de desinters, apata e inconformidad, lo cual pudiera a su vez afectar,
un mediano plazo, el desempeo laboral docente.
Esta situacin descrita ha trado consecuencias consideradas negativas
para el desenvolvimiento de dichas escuelas que comprenden el circuito, en
tanto se ha manifestado desinters por seguir los lineamientos expuestos por

19

los directivos como supervisores de las actividades educativas cotidianas, lo

cual es esencial para el cumplimiento de las directrices estipuladas en la
reforma educativa iniciada en 1997.
En este sentido, la presencia de un clima organizacional desfavorable,
pudiera comprometer los objetivos planteados por la Reforma Educativa

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permitiendo integrar y potenciar los aportes
de
los docentes en el proceso de
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mejoramiento permanente
C y progresivo con el fin de producir cambios
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D
iniciada en 1997, centrados en lograr una educacin es abierta y flexible,

institucionales.

En este sentido, se observa que en las instituciones educativas del

Circuito No. 1 del Municipio Maracaibo, la presencia de elementos que han
inferido en el cumplimiento de las actividades administrativas, laborales y
docentes, los cuales se han vinculado con las reas del clima organizacional
por una parte, y con la supervisin del desempeo laboral por la otra, siendo
ello reportado de manera informal por los involucrados en el proceso educativo;
pues denotan un comportamiento de apata, baja motivacin, indiferencia,
desinters, falla de comunicacin y poco esfuerzo para contribuir en la solucin
de problemas de la institucin; sin embargo, no se ha realizado hasta los
momentos del presente estudio una investigacin exhaustiva en esta rea.
En definitiva, se entiende a partir de lo expuesto que los cambios en el
entorno y dinmica educativa, representan contextos novedosos para los

20

docentes, siendo por ello necesario verificar si las condiciones del clima
organizacional, as como la supervisin recibida en su desempeo representan
variable vinculadas, pues stas de manera individual tienen influencia sobre el
nivel de desarrollo, formacin y alcance de los objetivo educativos, pudiendo
obstaculizar el logro de la misin compartida enfocada en construir
comunidades de aprendizajes.

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RdeVlas Escuelas Bsicas del
E
En este orden de ideas, en el contexto
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Circuito No. 1, seE
han
C enunciado reportes conducentes a considerar la
R
E
D

existencia de tensin por parte de los docentes en sus puestos de trabajo, en

virtud de los cambios que se han venido presentando en el ambiente laboral,
sobre todo en lo que respecta a horarios de trabajos, planificacin, organizacin
y control educativo, los cuales se introdujeron con el fin de garantizar da a da
que la Educacin Venezolana se fortalezca y que los docentes se sientan
comprometidos con su labor; situacin que pudiera verse comprometida ante un
clima organizacional desfavorable y acciones no ajustada en materia de
supervisin del desempeo docente.
Dada la situacin antes descrita, es necesario verificar el comportamiento
de las dimensiones del clima organizacional, as como analizar la supervisin
del desempeo docente para identificar la existencia de una posible relacin
entre las variables, pues de lo contrario, estaran limitadas las posibilidades de
ejercer las acciones pertinentes para favorecer el ambiente educativo, as como

21

reorientar las acciones en materia de supervisin enfocadas sobre el alcance

exitoso de los objetivos educativos, los cuales sustentan la reforma.
Todo lo antes mencionados, condujo a la formulacin del siguiente
problema de la investigacin:
Cul es la relacin entre el clima organizacional y la supervisin del

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desempeo docente en instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del

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Municipio Maracaibo?

Objetivos de la investigacin
Objetivo General

Determinar la relacin entre el clima organizacional y la supervisin del

desempeo docente en instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del
Municipio Maracaibo.
Objetivos Especficos

Identificar los factores del clima organizacional derivados del estilo de

direccin en las Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo
Identificar

los

factores

del

clima

organizacional

derivados

del

comportamiento del trabajador en las Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del

Municipio Maracaibo

22

Establecer las acciones administrativas en la supervisin del desempeo

docente de las Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.
Establecer las acciones de consultora en la supervisin del desempeo
docente de las Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo
Establecer la relacin entre las dimensiones del clima organizacional y
las dimensiones de la supervisin del desempeo docente en las instituciones

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de Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.

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DEREJustificacin de la Investigacin

El conocimiento del clima organizacional se considera importante en

tanto proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y en conductas de los miembros, como en
las estructuras organizacionales o en uno o ms de los subsistemas que lo
componen. De igual forma, el anlisis de la supervisin del desempeo
docente, aporta valiosa informacin para conocer la dinmica actual seguida en
este mbito, conociendo las percepciones de los docentes en este sentido.

Asimismo, esta investigacin tiene valor terico, en tanto analiza la

relacin entre el clima organizacional y la supervisin del desempeo docente,
lo cual contribuye a ampliar la informacin para apoyar el avance de los
conceptos y lineamientos tericos aplicados a las instituciones de Educacin

23

Bsica, como una contribucin a las teoras existentes en materia de

supervisin educativa.

Respecto al valor cientfico de esta investigacin, este estudio aporta

informacin sobre la relacin entre el clima organizacional y la supervisin del
desempeo docente, lo cual generar un cmulo de conocimientos sistemticos

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R

y objetivos que sirven de referencia para el desarrollo y ampliacin de lneas de

S
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H
C
E
EdeRsupervisin
importante D
rea
educativa.

investigacin, as como de apoyo para otros investigadores interesados en esta

Desde una perspectiva prctica, los resultados del presente estudio,

sirven en primer trmino a las instituciones de Educacin Bsica para asumir
las decisiones pertinentes en torno a ambas variables, en pro de procurar una
mejora del ambiente educativo y de la gestin de supervisin acorde con las
exigencias del entorno organizacional y especficamente para la direccin de las
Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo, les facilita la
identificacin de los factores que pueden estar generando distorsiones en el
clima organizacional, as como la supervisin del desempeo docente, desde la
perspectiva del equipo de docentes que laboran en las mismas.

Desde el punto de vista prctico, el estudio se justific, en tanto las

recomendaciones derivadas del mismo aportan sugerencias para apoyar los
cambios en las estrategias gerenciales; mejorar la colaboracin entre los

24

grupos, establecer un clima organizacional ms consecuente, tanto en las

necesidades individuales, como en los otros apremiantes del ambiente, entre
otros.

Por otra parte, las mejoras que puedan lograrse en un mediano plazo a
nivel del clima organizacional y de la supervisin del desempeo docente,

S
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R

facilitar al personal mejores actitudes para el desempeo de su trabajo, y en

S
O
H
C
ERE
reforma delD
sistema
secativo venezolano.

consecuencia, facilitar la adopcin de los lineamientos propuestos por la

Considerando la perspectiva social, es esencial realizar estudios que

promuevan el conocimiento de la relacin entre el clima organizacional y la
supervisin del desempeo docente, pues ello se traduce en fuentes de
bienestar para el personal docente de dichas organizaciones, as como en
potencial de crecimiento de las acciones propicias para fomentar acciones
basadas en los ms elevados pilares de la Educacin.

De igual forma, los beneficios derivados en la actividad docente, se

traducen en aportes para la poblacin estudiantil, fomentando la educacin
como un proceso socializador y pilar fundamental de toda sociedad, donde se
toma muy en cuenta la co-participacin de los actores.

25

En cuanto a la justificacin metodolgica del estudio, en esta

investigacin aporta dos instrumentos, uno enfocado en la medicin del clima
organizacional y otro en la supervisin del desempeo docente, los cuales
forman parte de las herramientas disponibles para la investigacin de estas
variables en organizaciones educativas similares.

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Delimitacin de la Investigacin

S
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C
Este estudio
DEREse realiz en

el mbito de la Educacin Bsica,

especficamente investigando la relacin entre el clima organizacional y la

supervisin del desempeo docente en las Instituciones de Educacin Bsica
del Circuito No. 1 del Municipio Maracaibo del Estado Zulia; durante el perodo
comprendido entre Marzo 2004 Junio de 2006.
Ahora bien, se tiene que en el plano de la dimensin terica, la
investigacin se apoyar en teoras sobre el aprendizaje a partir de diferentes
postulados, que comparten el principio de la actividad constructiva del
aprendizaje y sustentan la concepcin de la enseanza y del aprendizaje que
fundamenta la propuesta curricular del nivel de Educacin Bsica, tomando en
cuenta los postulados de Robbins (2000) y Brunet (2002) sobre clima
organizacional y de Carnoy y Castro (2003), y Ruiz (2003) sobre supervisin del
desempeo docente.

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

En el proceso de estudio, se encontraron diversas investigaciones

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desempeo docente, las cuales se consideran
importantes en tanto aportan datos
R
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sustanciales sobre
el comportamiento de las variables de estudio en distintas
E
D

relacionadas con el clima organizacional, con la supervisin educativa y con el

poblacionales, incluyendo la educativa.

Un estudio en materia de supervisin, fue realizado por Seijas (2004)
titulado "La Imagen del Supervisor Escolar", cuya finalidad estuvo orientada a
formular el perfil de poder de los supervisores educativos del Estado Aragua,
tomando como base el modelo de French y Raven (1981), sobre las bases de
poder de los lderes.
La metodologa implementada fue una investigacin exploratoria de campo,
con diseo no experimental transeccional descriptiva. La poblacin estuvo
compuesta por los docentes de las Escuelas Bsicas del Estado Aragua,
seleccionando una muestra intencional. Se aplic un cuestionario, valido y
confiable a los fines del estudio, analizado con estadsticas descriptivas.

26

27

En sus resultados arroj que la base de poder de los supervisores no se

diferencia significativamente de la de los otros miembros del personal docente;
que los supervisores no responden a sus funciones ni a las necesidades de los
profesores y maestros que supervisan; no tienen autoridad para sancionar a
quienes no cumplen sus tareas; tienen poco poder para recompensar a los
docentes que se destacan en el cumplimiento de su deber.

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RV escasas cualidades para
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Se concluy que los supervisores
poseen
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despertar sentimientos
de simpata, de unidad e identificacin con otros miembros
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del personal docente, lo cual contradice las funciones de un lder y de manera

especial en quien entre sus misiones se encuentra mantener un clima de armona
en la institucin educativa.
Se destaca como importante en este estudio que si bien es cierto que el
supervisor es un ente supervisin que se debe mantener a la vanguardia de los
cambios, tambin es cierto el aporte de la investigacin antes reseada, al mostrar
una realidad que con el tiempo se ha hecho ms frecuente, por lo que en
ocasiones el supervisor en su rol de director se torna un agente distractor de los
procesos, debido a su manera de expresarse y de actuar ante situaciones que
escapan de su dominio o competencia, por lo que un proceso de capacitacin
puede llegar a aligerar sus propias percepciones y el carcter que infringe durante
su desempeo.
Dentro de este marco de ideas, se halla otra investigacin realizada por

28

ez (2004) titulada: "Estrategias para la Supervisin como Agente Dinamizador

de la Calidad Educativa en los Planteles Pblicos", cuya finalidad gir en torno a
encontrar respuesta acerca de las estrategias que permitiran a la supervisin ser
un agente dinamizador de la calidad educativa en los planteles de Educacin
Bsica del Municipio Maracaibo Escolar N1, tomando como referencia los
planteamientos tericos de Carnoy y Castro (1996)

S
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A
RV que fue de tipo descriptiva
E
Con respecto a su metodologa, debe
sealarse
S
E
R
S
O
H
proyecto factible deE
campo
C y su diseo se ubic entre los no experimentales,
R
E
D

descriptivo y transeccional, tomando como poblacin a los supervisores de la

zona, a quienes se aplic un cuestionario, analizado con estadsticas descriptivas.
Los resultados indicaron que la supervisin se concentra en los directivos y
desatiende al docente y los dems integrantes de la comunidad educativa; sus
competencias personales como profesionales son medianamente aceptables y
que el tipo de supervisor predominante en dicho circuito escolar es el democrtico.
Se concluy en el estudio que casi nunca han aplicado tcnicas y
estrategias modernas den el desempeo de sus funciones, por simple
desconocimiento de ellas, lo cual limita las oportunidades de profesionalizacin de
este grupo evaluado.
La importancia del estudio antes citado radica en su aporte al medir las
estrategias de supervisin en el mbito educativo, lo cual sirve de referencia
documental para conocer la aplicacin de estos medios y la forma en la cual

29

deben profesionalizarse los mismos para lograr objetivos de excelencia en el

mbito educativo.
Por su parte, Moreno (2003) realiz un estudio titulado: "Incidencia del clima
organizacional de Pizza Hutt y el desempeo laboral", siendo su objetivo analizar
la incidencia de los factores del clima organizacional y su influencia sobre el

S
O
D
A
RV
E
Brunet (2002) y de Chiavenato (2000) en elS
rea.
E
R
S
O
H
C fue de estudio no experimental descriptivo con un
E
R
E
El tipo
de
investigacin
D

desempeo laboral; tomando como referencia los planteamientos tericos de

diseo transeccional correlacional. La poblacin fue de 15 empleados y 1 subgerente, se aplic como instrumento dos cuestionarios escala de Likert y el
mtodo Alfa-Cronbach, obteniendo una confiabilidad de 0,74 para el instrumento
del clima y de 0,84 para el instrumento del desempeo. Se utiliz un tratamiento
estadstico de frecuencia absoluta y porcentajes y el coeficiente de correlacin de
Pearson.
Estos datos dieron como resultado que existen tendencias desfavorables en
los indicadores del clima organizacional tales como motivacin, liderazgo,
comunicacin y toma de decisiones con respecto al desempeo laboral result
alto, pero la correlacin de las variables se determino que fue baja, lo cual se
concluye que no existe relacin entre las variables.
Se puede observar, a travs de la investigacin anterior, la importancia que
tiene la preparacin de una persona para la aplicacin de sus conocimientos de

30

acuerdo con sus funciones, ya que de ello depender el desempeo orientado y

eficiente que responda a las exigencias actuales.
Pineda (2001), realiz una investigacin titulada: "Factores Asociados al
Clima Organizacional y la Motivacin para el Trabajo en Tres Organizaciones
Diferentes", cuyo objetivo se centr en determinar la relacin entre clima

S
O
D
A
RV como referencia
E
un Instituto Universitario Tecnolgico;
tomando
S
E
R
S
O
H
planteamientos de Brunet
C(1998), Likert (1980) y Maslow (1998).
E
R
E
D

organizacin y motivacin laboral en una empresa fabricante de vidrios, bancaria y

los

Esta investigacin, fue de tipo ex post facto correlacional. Mediante

muestreo aleatorio simple, con aplicacin de la frmula propuesta por Sierra Bravo
(1994), se obtuvieron muestras representativas (error del 5%, que respondieron
los Instrumentos ECO y CMT de Toro (1996), cuyos ndices de confiabilidad se
ubicaron en 0.81, aplicndose las estadsticas descriptivas y el anlisis de
regresin para el anlisis de los datos.
Los resultados indicaron que los factores del clima organizacional son
elementos altamente predictores (p < 0,0001) de las variables analizadas en el
estudio, indicndose que las relaciones interpersonales, estilo de direccin,
retribucin, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad, coherencia de la
direccin y valores colectivos; son altamente predictores de las condiciones
motivacionales internas, medios preferidos para obtener retribuciones en el trabajo
y condiciones motivacionales externas.

31

Se concluy en esta investigacin la incidencia que tiene el clima

organizacional y el desempeo laboral, en el proceso educativo, el proceso
metodolgico y el anlisis de resultados que se utiliz, siendo un aporte
significativo para el actual estudio, puesto que le permite por un lado prever el
grado de incidencia en cuanto a su resultado y por el otro lado, la posible
utilizacin metodolgica para abordar los resultados.

S
O
D
A
RunV estudio titulado: Clima
E
Asimismo, Gonzlez. (2000) realiz
S
E
R
S
O
H
organizacional y su incidencia
C en el desempeo laboral del personal administrativo
E
R
E
D
de S.O.S. Aldeas infantiles Venezuela, enfocndose su objetivo general en

evaluar el clima organizacional y su incidencia en el desempeo laboral del

personal administrativo de S.O.S. Aldeas infantiles Venezuela; tomando como
referencia los planteamientos de Brunet (1998) y De Fara (1997).
El tipo de investigacin fue descriptiva con diseo no experimental
transaccional. La poblacin estuvo representada por un total de diez (10)
empleados. Se utilizo un cuestionario realizado bajo la escala tipo Likert, analizado
con estadsticas descriptivas y correlacionales.
Los resultados indicaron que los empleados se sienten complacidos con el
clima organizacional de tipo participativo consultivo y en grupo que le brinda la
institucin y por lo tanto su desempeo laboral en efectivo, sin embargo no se
siente totalmente satisfecho por la falta de incentivo organizacional.

32

Se concluy que la existencia de una relacin dbil entre el clima

organizacional y el desempeo laboral arrojando un resultado de 0,383 con rasgos
positivos pero dbiles, infiriendo que existen factores que afecten dicha relacin.
Como pudo observarse, este estudio permiti ver la importancia que tiene la
evaluacin del clima organizacional y su incidencia en el desempeo laboral del
personal, lo cual ayud a obtener informacin y mejorar los procesos educativos
en toda institucin educativa.

S
O
H
C
DERE

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En este mismo orden de ideas, Ramos (2000) present su investigacin

titulada: Diseo de un modelo de gerencia y supervisin que tome en cuenta las
competencias individuales para mejorar el desempeo laboral del personal de las
empresas grandes industriales y servicios del Municipio Cabimas, cuyo objetivo
fundamental fue disear un modelo de gerencia y supervisin que tome en cuenta
las competencias individuales para mejorar el desempeo laboral del personal de
las empresas grandes industriales y servicios del Municipio Cabimas.
La Investigacin estuvo enmarcada metodolgicamente en un estudio de
campo, de tipo exploratoria descriptiva. La muestra qued conformada por la
totalidad de poblacin, veintisiete (27) gerentes que representan la misma
cantidad de empresas inscritas en C.A. I.C.O.c. a las cuales se administr un
cuestionario conformado por (22) preguntas, presentando (2) modalidades de
repuestas de seleccin simple (escala Likert) utilizando, adems, las tcnicas de
observacin directa y entrevistas no estructuradas.

33

El investigador evidenci a travs de observaciones efectuadas que los

resultados obtenidos no son objetivamente ciertos, ya que el personal demuestra
poca satisfaccin con las prcticas relacionadas al manejo de recursos humanos.
Se concluy que la supervisin es esencial para el proceso educativo, resaltando
su influencia sobre el logro de los objetivos. Con esta investigacin se aprecia la
importancia de conocer a profundidad la gerencia y supervisin que tome en

S
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D
A
RV
E
S
E
R

cuenta las competencias individuales para mejorar el desempeo laboral del

S
O
H
C
DERE

personal, lo cual respondi algunas de las necesidades inherentes al presente

estudio.

Todas las investigaciones consultadas, ayudaron a prever el abordaje

terico tomando en cuenta las variables estudias, y tambin contribuyeron
metodolgicamente, por el apoyo al tipo de investigacin, poblacin e
instrumentos utilizados; mostrando la forma de medir las variables de inters, as
como guiando en los planteamientos tericos relacionados con el clima
organizacional y la supervisin del desempeo docente.
Por tal razn, es importante acotar que sin antecedentes de la
investigacin, un estudio no puede ser tan eficaz en sus resultados, ya que lo que
se busca es cubrir las necesidades o errores cometidos con anterioridad a la
presente.

34

Bases Tericas de la Investigacin

Las bases tericas del presente estudio se enfocan en analizar los aspectos
referidos al clima organizacional y a la supervisin del desempeo docente, en
tanto representan las variables de inters para este trabajo de investigacin.

S
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D
A
RV
E
S
E
R

Clima Organizacional

S
O
H
C
E
tipos, funciones,
importancia, entre otros aspectos esenciales que determinan las
DER
Respecto al clima organizacional, se analiza su definicin, dimensiones,

opiniones de diversos autores en el rea, con nfasis en los planteamientos de

Brunet (2002), quien constituye el autor base del presente estudio.

Definicin de Clima Organizacional

Goncalves (1997) refiere que de todos los enfoques sobre el concepto de
clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en un medio laboral. Por ello, el autor antes mencionado
define el clima organizacional como la resultante de las percepciones que tiene el
trabajador sobre el ambiente de la organizacin, lo cual afecta su comportamiento.
Explica el autor antes mencionado, que estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la

35

interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y

estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos.
Para Litwin y Stinger (1998), el clima organizacional es un fenmeno

S
O
D
A
RunV comportamiento que tiene
E
tendencias motivacionales que se traducen
en
S
E
R
S
O
H
consecuencias sobre
Cla organizacin. De acuerdo a las consideraciones
E
R
E
D
interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y las

anteriores, el siguiente esquema representa el clima organizacional (Ver figura 1)

Figura 1. Esquema del clima organizacional.

Fuente: Litwin y Stinger (1998, p. 45)

Desde la perspectiva de los autores antes mencionados, el clima
organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura,

36

liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando dicho clima se mide la

forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema
organizacional, generan un determinado clima organizacional. Este repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente comportamiento. Dicho comportamiento, tiene obviamente una
gran variedad de consecuencias para la organizacin como por ejemplo;

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, entre otros.

S
O
H
C
DERE

Segn Hall (1998) el clima organizacional se define como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado. Por su parte, Brow y Moberg (1999) manifiestan que el clima se refiere
a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y
como o perciben los miembros de esta.
Coincidiendo con lo mencionado, Dessler (2000) plantea que no hay un
consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Para

Chiavenato

(2000)

una

organizacin

se

percibe

como

un

microsistema con objetivos propios, as como motivada econmicamente, que

recibe insumos de la saciedad en forma de persona, materiales, dinero e
informacin y transforma esos recursos en salida de productos, servicios para

37

recompensar a los miembros de la organizacin suficientemente grandes para

mantener su participacin. El clima est entonces formado por varios
componentes y esta naturaleza multidimencional, es importante cuando un
especialista en administracin de recursos humanos quieren aplicar algn
procedente de evaluacin del clima de su organizacin.

S
O
D
A
V
E
enfoque subjetivo y el de sntesis al definir
el R
clima organizacional. El enfoque
S
E
R
S
O
H
estructuralista distingue
C el clima organizacional como un conjunto de
E
R
E
D

El mismo autor indica la existencia de un enfoque estructuralista, un

caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra

e influye en el comportamiento de las personas que la forman. El subjetivo, define

el clima como la opinin que el empleado se forma de la organizacin. El tercer
enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde
el punto de vista estructural y subjetivo,

indicando que los efectos subjetivos

percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros

factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y
motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada.
Por su parte, Brunet (2002) indica que a fin de comprender mejor el
concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
(a) El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo; (b)
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente; (c) El Clima tiene repercusiones en
el comportamiento laboral; (d) El Clima es una variable interviniente que media

38

entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual; (e)

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.
Para el autor, el clima organizacional es un fenmeno interviniente que
ySlas tendencias
O
D
VAque tiene consecuencias
R
E
motivacionales que se traducen en un comportamiento
S
RE
S
O
H
satisfaccin, rotacin, entre otros).
sobre la organizacin
(productividad,
C
E
R
E
D
media

entre

los

factores

del

sistema

organizacional

Agrega Brunet (2002) que el clima organizacional constituye una

configuracin de las caractersticas de una organizacin que incluye en el
comportamiento de un individuo en su trabajo, es un componente multidimencional
de elementos que se suman y forman un clima particular dotado de sus propias
caractersticas que representan la personalidad de una organizacin.
El mismo autor seala que el clima organizacional es una cualidad o
propiedad del ambienta laboral que perciben y experimentan los miembros de la
organizacin y esta determinado por el lder. En efecto, el clima organizacional es
un fenmeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las
percusiones de los empleados. En otras palabras, si las caractersticas
psicolgicas

personales de los trabajadores, como la actitud, la percepcin, la

personalidad, la resistencia a la presin, las labores y el nivel de aprendizaje

39

sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas
por los resultados obtenidos por la organizacin.
Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el

S
O
D
A
RV de la organizacin. En este
E
organizacional es el reflejo de la cultura ms
profunda
S
E
R
S
O
H
mismo orden de ideas
Ces pertinente sealar que el clima determina la forma en
E
R
E
D

comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede afirmar que el clima

que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y

satisfaccin en la labor que desempean.

Brunet (2002) agrega que a fin de comprender mejor el concepto de clima

organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: (a) El Clima se
refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo; (b) Estas
caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente; (c) El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral; (d) El Clima es una variable interveniente que media entre
los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual; y (e) El
Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Para efectos de este estudio, se considera bsica la definicin de Brunet
(2002) para quien el clima organizacional es la percepcin del ambiente de la

40

organizacin, es decir, su personalidad, el cual se configura por la toma de

decisiones,

las

relaciones

interpersonales

de

participacin,

liderazgo,

comunicacin, trabajo en equipo, supervisin y sistemas de remuneracin; los

cuales estructuran la percepcin general del individuo hacia la organizacin.
Teora del Clima Organizacional

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

Diversas teoras han sido enunciadas para explicar el clima organizacional.

S
O
H
C
E
ER
aplicacin en
distintos mbitos empresariales.
Dlos

Una de las ms destacadas en la formulada por Likert (1967), en tanto tiene

Brunet (2002), indica que Likert (1967) en su teora de clima organizacional

menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo
tanto, la reaccin est determinada por la percepcin.

Para el autor, hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas
propias de una organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del
clima: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las variables
causales llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas
a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de estas variables incluye la estructura de la organizacin y su

41

administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables

independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables.

Agrega Brunet (2002), que Likert (1967) tambin analiza las variables
intermedias, indicando que reflejan el estado interno y la salud de una empresa y
constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de

S
O
H
C
DERE

decisiones.

El mismo autor explica que las variables finales, denominadas tambin

dependientes son las que resultan del efecto de las variables independientes y de
las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organizacin, entre
ellas estn la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las
prdidas. La combinacin de dichas variables determina dos grandes tipos de
clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy
participativo:

a) Clima de tipo autoritario: Sistema I Autoritarismo Explotador y Sistema II

Autoritarismo paternalista: En el clima de tipo autoritario Sistema I Autoritario
Explotador la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las
decisiones se toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y
trabajan en una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los

42

subordinados se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en

forma de instrucciones.

En el clima de tipo autoritario Sistema II Autoritario Paternalista existe la

confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las decisiones se toman
en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

recompensas son los mtodos usados para motivar a los empleados. En este tipo

S
O
H
C
E
ER
Dque
la impresin
trabajan en un ambiente estable y estructurado.

de clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados pero da

b) Clima de tipo participativo: Sistema III Consultivo, Sistema IV Participacin en

grupo: En el clima de tipo Participativo Sistema III Consultivo la direccin tiene
confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los
subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos, para motivar a los
empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las
necesidades de prestigio y de estima y existe la interaccin por ambas partes. Se
percibe un ambiente dinmico y la administracin se basa en objetivos por
alcanzar.

En el clima participativo Sistema IV Participacin en grupo existe plena

confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones se da
en toda la organizacin, la comunicacin est presente de forma ascendente,
descendente y lateral, la forma de motivar es la participacin, el establecimiento

43

de objetivos y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Los empleados y la

direccin forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la
planeacin estratgica.

Por tanto, se evidencia que bajo los principios de esta teora, los sistemas I
y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organizacin

S
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D
A
RV
E
S
E
R

burocrtica y rgida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relacin

S
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H
C
E
DER
un clima abierto
donde la organizacin se percibe con dinamismo, con capacidad

con su trabajo y con la empresa; mientras que los sistemas III y IV corresponden a

para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los
empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones.
Para efectos de este trabajo, la consideracin de las teoras es de modo
referencial, pues entre los objetivos del estudio no se contempl identificar el tipo
de clima sino los factores que lo determinan, sin embargo, sirve de referencia para
realizar inferencias en la variable clima organizacional.
Factores del Clima Organizacional
Son diversos los planteamientos de los autores sobre los elementos,
factores o dimensiones que integran el clima organizacional. En este sentido,
Litwin y Stinger (1998), postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

44

a) Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

S
O
D
A
RdeVdecisiones relacionadas a su
E
organizacin acerca de su autonoma en laS
toma
E
R
S
O
H
trabajo. Es la medida
en
Cque la supervisin que reciben es de tipo general y no
E
R
E
D

b) Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la

estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo

en el trabajo.
c) Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
d) Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
e) Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

45

f) Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
g) Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

organizaciones sobre las normas de rendimiento.

S
O
H
C
E
ERsuperiores,
tanto paresDcomo
aceptan las opiniones discrepantes y no temen
h) Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,

enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

i) Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Por su parte, Robbins (2002), coincide en que el individuo, el grupo, los
procesos

la

estructura

son

componentes

fundamentales

del

clima

organizacional, indicando que los mismos tienen influencia en el comportamiento

de los trabajadores; especificando lo siguiente:

a) Individuo: En torno al comportamiento individual las caractersticas biogrficas,

tales como edad, gnero, estado civil y antigedad, las habilidades, el aprendizaje,
los valores y las actitudes de los empleados pueden
productividad y satisfaccin.

repercutir en su

46

b) Grupos: En relacin con los grupos, el autor mencionado establece, que son
parte de la organizacin y que factores como la estrategia de la empresa, la
estructura de la autoridad, los procedimientos de seleccin y el sistema de
recompensas generan un ambiente favorable o desfavorable dentro de cada
grupo.

S
O
H
C
DERE
comportamiento.
En la medida

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

c) Estructura: En cuanto a la estructura esta contribuye

a explicar el

en que existe un diseo estructural, los

trabajadores tienen claro que deben hacer, como deben hacerlo, a quien le
reportan y a quien acudir en caso de problemas, esto moldea sus actitudes y los
motiva a mejorar su desempeo.
En otra perspectiva, autores, como Chiavenato (2000) sugieren medir el
clima organizacional por medio de las siguientes dimensiones: (a) Actitudes hacia
la compaa y la gerencia de la empresa; (b) Actitudes hacia las oportunidades de
ascenso; (c) Actitudes hacia el contenido del puesto; (d) Actitudes hacia la
supervisin; (e) Actitudes hacia las recompensas financieras; (f) Actitudes hacia
las condiciones de trabajo; y (g) Actitudes hacia los compaeros de trabajo.
Por su parte, Brunet (2002) indica la existencia de diversos factores que
integran el clima organizacional, los cuales son investigados dependiendo de las
caractersticas de cada organizacin. En este sentido, el autor refiere las
siguientes dimensiones de la variable:

47

a) Toma de decisiones-Autonoma: Evala la informacin disponible y utilizada en

las decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como el papel de
los empleados en este proceso. El mbito de la toma de decisiones abarca la
autonoma que incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la
rigidez de las leyes de la organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin es
la posibilidad del individuo de ser su propio patrn y de conservar para l mismo

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

un cierto grado de decisin. Usualmente se dede empezar por hacer una seleccin

S
O
H
C
trabajo del mando.
DERE

de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el

b) Relaciones interpersonales o de participacin: Se trata aqu del tipo de

atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin. Tambin
incluye el nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio
de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su
organizacin. Las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes
se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de
metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin
incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el
trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados.

c) Estructura o Liderazgo: Esta dimensin mide el grado al que los individuos y los
mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de

48

los superiores. Abarca el nivel en el cual los lderes impulsan o guan las
actividades de los trabajadores y utilizan el poder para guiar sus acciones.

d) Sistemas de remuneracin: Es la relacin que existe entre la remuneracin y el

trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Se basa en los

S
O
D
A
remuneraciones pueden ser metlicas o psicolgicas.
RV Este reconocimiento puede
E
S
E
R
O
ser intrnseco y extrnseco,
elSprimero se refiere a la situacin donde la
H
C
E
R
E
D
recompensa es psicolgica y es experimentada por el empleado directamente; el

aspectos monetarios y las posibilidades de promocin. En este sentido, las

reconocimiento extrnseco es aquel que se ofrece por un agente externo, por

ejemplo un supervisor o grupo de trabajo.
e) Comunicacin: La naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as
como la manera de ejercerlos. Esta dimensin se basa en las redes de
comunicacin que existen dentro de la organizacin as como la facilidad que
tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin. La
creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma,
puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. La creciente comunicacin
contrarresta esta tendencia, lo cual permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas.

f) Supervisin: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que se da en materia de

supervisin a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el

49

trabajo. Abarca igualmente la consideracin, agradecimiento y apoyo, es decir, el

estmulo y el apoyo que un empleado recibe de su superior.

Para efectos de este trabajo, se consideraron las dimensiones propuestas

por Brunet (2002), en tanto se mide el nivel de autonoma en la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales o participacin, estructura o liderazgo,

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

comunicacin, supervisin y sistema de remuneracin.

S
O
H
C
DEREFunciones del Clima Organizacional

Para Robbins (2002), el clima organizacional cumple diversidad de

funciones en las empresas, entre ellas puede contribuir en que las personas gocen
de relaciones sociales amistosas y satisfagan sus necesidades sociales, no
necesariamente asociadas a la realizacin de la tarea. Igualmente el clima
organizacional puede tener como funcin impulsar la produccin, ser impulsor de
la conducta del individuo, as como mejorar los niveles de estructura y
responsabilidad.

El mismo autor antes citado expresa que el desarrollo organizacional resulta

ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber como proyectar un
incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los
costos,

como

gerenciar

las

modificaciones

en

los

elementos

de

las

organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas,

50

que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento

continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.

Agrega Robbins (2002) que los procesos de cambio no son fciles de

manejar, ya que la intervencin del elemento humano, cuya complejidad es
asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles que se adecuen a la

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

problemtica que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia,

S
O
H
C
RE cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de
DErealizar
obstculo para

resistencia cuya expresin es natural en la personas pero que es el principal

personas, de tecnologas o del ambiente y los valores y creencias de los

integrantes: empleados y dirigentes.

Agrega Brunet (2002) que las funciones del clima organizacional se pueden
traducir en el cumplimiento de los objetivos individuales, organizacionales y
sociales, siendo lo relevante considerar que el mismo regulas las relaciones entre
los trabajadores y su nivel de interaccin con las metas de las organizaciones.

Por tanto, se visualiza las funciones del clima organizacional, las cuales se
vinculan con el comportamiento de los integrantes de las organizaciones, siendo
considerada esta informacin como referencial de apoyo, en tanto pese a no medir
las funciones, las mismas sirven para inferir sobre los hallazgos obtenidos.

51

Importancia del Clima Organizacional

Desde la perspectiva de Goncalves (1998) la importancia del clima
organizacional

radica

en

que

el

mismo

puede

generar

consecuencias

organizacionales, tanto favorables como desfavorables, facilitando o limitando el

logro de los objetivos previamente establecidos en la gestin.

S
O
D
A
RV
Asimismo, Aguado (1998) indica que S
el E
clima
organizacional es uno de los
E
R
OS la productividad, la motivacin, el ausentismo
H
principales factores E
queC
determinan
DER

y la satisfaccin en el trabajo. El autor indica que un clima favorable mejora la

calidad de vida del trabajador.
De acuerdo con Robbins (2000), el conocimiento del clima organizacional
proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.
El mismo autor afirma que, la importancia de esta informacin se basa en la
comprobacin de que dicho clima influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre
otros.

52

Brunet (2002) afirma que los directivos deben analizar el ambiente laboral a
fin de contribuir con el desarrollo y mejoramiento de la organizacin, evitando los
conflictos o insatisfacciones que puedan presentar los trabajadores. El clima
muestra y refleja las actitudes, creencias y valores de los individuos,
transformndose estos en elementos caractersticos de la organizacin, los cuales
unidos a la estructura, polticas y reglas de la organizacin contribuyen a

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

determinar el comportamiento de los mismos.

S
O
H
C
RE
DenEconsideracin
Tomando
lo mencionado por el autor antes mencionado, los
directivos deben percatarse de la importancia del clima, este afecta lo que sucede
dentro de las organizaciones y a su vez el clima se ve afectado por lo que sucede
dentro de las mismas. El ambiente laboral debe ser valorado y debe prestrsele la
debida atencin dado que el deterioro del mismo, conduce al ausentismo, a
mayores niveles en las tasas de rotacin, al desgano, a la indiferencia y a la
lentitud de sus trabajadores, lo cual repercute en la eficiencia y productividad de la
organizacin.

Tambin Navarro (2003) indica que el clima organizacional puede

determinar el xito de las empresas puesto que el recurso humano es la
herramienta fundamental de gestin de las empresas, por lo cual es importante el
anlisis de las percepciones que tienen; tal como se ejecuta en el presente
trabajo.

53

Por tanto, se evidencia la importancia del clima en las organizaciones en

general, en tanto determina la percepcin de los miembros y con ello afecta su
comportamiento. Para efectos de este trabajo se consideraron bsicos los
planteamientos de Brunet (2002), en tanto este autor enfoca la pertinencia del
clima organizacional considerando la conducta de los trabajadores en la
organizacin, en este caso de los docentes.

S
O
D
A
RV Educativas
E
S
Clima Organizacional en
las
Instituciones
E
R
S
O
H
C
E
R
E
D

Respecto al clima organizacional en las instituciones educativas, Freitez

(1999), afirma que un ambiente o clima organizacional adecuado en una
institucin escolar debe motivar a los docentes al logro de los objetivos deseados,
una moral elevada ayuda a la satisfaccin en el trabajo a la vez que contribuye a
obtener las metas propuestas y lograr mejor eficiencia en la labor encomendada y
por ende dispuesto a participar y colaborar responsablemente en los diversos
aspectos relacionados con su labor.

El autor plantea que el ambiente organizacional de una institucin

determinar la actitud del docente a la hora de alcanzar los objetivos propuestos, y
a su vez determinar su conducta y hbitos ante las responsabilidades asignadas
dentro de la organizacin, propiciando estados de armona, tranquilidad con sus
compaeros, tomando en cuenta que el trabajo desempeado llegar con
efectividad a los alumnos.

54

En atencin a la problemtica expuesta Robbins (2000), seala el autor

que, una persona con un alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes positivas
hacia el trabajo, mientas que una persona insatisfecha mantiene actitudes
contrarias.

Para Guerrero (2001), si una organizacin educativa pretende ser

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

satisfactoria, provechosa y productiva, debe ofrecer oportunidades a los

S
O
H
C
RE no puede existir si no satisface las necesidades bsicas de
DEpositivo
organizacional
participantes para satisfacer las necesidades bsicas. Es decir un efectivo clima

los participantes.

El mismo autor asevera que en una institucin educativa, las necesidades

bsicas de los estudiante, profesores, empleados y directivos, son medios
adicionales para definir los factores del clima organizacional educativo. Los
tericos del clima organizacional educativo, reinterpretando los cinco niveles de
las jerarquas de las necesidades, afirman que ninguna institucin educativa podr
tener un clima positivo (provechoso-productivo y satisfactorio). Si no satisface las
siguientes necesidades esenciales para sus miembros.

En este sentido, Farro (2002) afirma que se comprende que el clima

organizacional est relacionado con el estado relativamente duradero del
ambiente interno de una institucin, el cual es experimentado por los miembros
que la conforman e influyen en el comportamiento, los sentimientos y las creencias

55

las cuales sirven de soporte para poder alcanzar resultados satisfactorios lo cual
implica que la actitud del individuo responde a una condicin enmarcada dentro
del sentido de pertenencia, compromiso con la misin y visin de la institucin, e
identificacin con las actividades que le corresponde realizar como parte de su
responsabilidad, as como tambin la comunicacin efectiva con los dems
integrantes de la institucin.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
E
DEy R
organizacional
tambin variadas las diversas actuaciones de los profesores y

Para Arana (2002), son variados los factores que influyen en cualquier clima

directivos de un colegio. Por eso, la actitud o el accionar de los profesores y

directivos puede ser negativa o problemtica debido al clima organizacional
desarrollado, si ste es incongruente con los principios que sustenta la educacin;
o positiva y no presentar problemas, realizando su tarea con gusto y abnegacin.
Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectadas en su interior por el
medioambiente global en que se encuentran insertos.

Por su parte, a nivel general, Robbins (2002) afirma que se debe considerar
adems que las influencias de la sociedad sobre el clima organizacional se
modifican a travs del tiempo como resultado de la mayor cantidad de
conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnolgicos, la
legislacin laboral, las normas gubernamentales y el crecimiento de las
organizaciones.

56

El mismo autor asevera que el clima organizacional enfoca la base de la

organizacin, las personas que la integran y cmo perciben la organizacin.
Englobando todas las dimensiones organizacionales en el contexto escolar:
congruencia de objetivos y valores compartidos, rol del director como constructor y
sostenedor de la cultura, relaciones profesionales entre profesores, identidad
institucional, administracin de smbolos y sistemas de retroalimentacin
adecuados.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
ERseEevidencia que estudiar y conocer el clima organizacional
Por D
tanto,
permite obtener informacin relevante con respecto a las relaciones entre
procesos que se establecen al interior de las unidades educativas como, por
ejemplo, las condiciones en que se implementa la gestin participativa., pues es
una de las reas fundamentales de trabajo para el xito de la Reforma Educativa.

Supervisin del Desempeo Docente

Cabe destacar que en este trabajo una de las variables de estudio se refiere
a la actividad de supervisin que ejercen los encargados de esta actividad sobre
las acciones ejecutadas por los docente, por lo cual se exponen los
planteamientos de diversos autores sobre la supervisin del desempeo docente,
analizando las conceptualizaciones esenciales para la comprensin de la variable
de estudio, analizando en primer trmino la supervisin y el desempeo en
general, para posteriormente abordar la variable en forma integral.

57

Definicin de Supervisin del Desempeo Docente

Para los fines de la organizacin, es necesario conocer en primer lugar, el

significado de supervisin, el cual es definido segn las revisiones bibliogrficas
efectuadas al respecto, as como de desempeo docente para la comprensin de
la variable en estudio.

S
O
D
A
V
SER
Calero (1999), plantea que la R
supervisin
en las organizaciones educativas
E
S
O
H
C
tienen un fin social
aplicado al desarrollo de los recursos humanos, sin que este
DERE
recurso signifique un retorno en capital a los presupuestos ejecutados por el
Ministerio de Educacin. Por tanto, la supervisin est orientada al concepto de
eficacia, es decir, al logro de objetivos con el menor inversin y la mayor ganancia
de carcter social.

Explica Esclarn (1999) que el aula se va transformando en un taller donde

se trabaja en serio, organizada y cooperativamente, donde lo aprendido es un
producto til, donde se hace necesario supervisar las acciones para transformar
el aula y cambiarla en trminos de rescate de los valores, de la tenacidad,
solidaridad.

Nrici (2000) seala que la supervisin escolar debe entenderse como

orientacin profesional y asistencia dadas a personas competentes en materia de
educacin, cuando y donde sean necesarias, tendientes al perfeccionamiento de

58

la situacin total de enseanza aprendizaje y que dicho perfeccionamiento

requiere fundamentalmente: (a) Conocimiento de la situacin en que se efecta el
proceso de enseanza - aprendizaje. (b) Anlisis y evaluacin de la misma en
funcin de lo que se pretende lograr, y (c) Efectuar los cambios que fuesen
necesarios en las condiciones materiales de la enseanza y en el modo de actuar
de las personas envueltas en el proceso, sobre todo el docente, para que el

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

alumno y la comunidad sean mejor atendidos.

S
O
H
C
DERE

De igual modo, Texido (2001) considera que por su propio origen es una
disciplina de carcter cientfico-tecnolgico, ya que no slo analiza las situaciones
sino que trata de aportar soluciones: disea, propone y adems interviene en la
mayora de los casos. Tomando en consideracin que su objetivo ltimo ser
siempre la mejora del sistema educativo en todos sus aspectos.
Expresa el autor, que la educacin, es un proceso que compromete
grandes recursos de toda ndole, tanto humanos como materiales, por ello es
importante la bsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de
los objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerrquicos
superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversin que haga
en educacin un pas obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas.
Segn Ruiz (2003), las actividades de supervisin comprenden el proceso
de planificacin, organizacin, direccin y control en el diseo curricular. La idea
es desempearse en la educacin y dirigir esa accin hacia la efectividad del

59

proceso educativo, para lograr que el producto final responda a las exigencias de
la sociedad donde se desenvuelve el individuo.

Por otra parte, al analizar el desempeo laboral, Chiavenato (2000) define

el mismo como la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin laboral. La

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

representacin de la eficacia requiere la relacin de los recursos aplicados y el

S
O
H
C
E
ERcomenzar
desempeoDdebe
por el

producto final obtenido, la razn entre el esfuerzo y el resultado. Por tal razn, el
gerente, siendo la persona lder de su

institucin, el que planifica, dirige, organiza y controla a fin de lograr conseguir la

satisfaccin laboral.

De all, que se afirma que el desempeo es como la medicin de la

capacidad de respuestas que posee el individuo, los cuales dependen de su
formacin y motivacin, adems, se debe tomar en consideracin los puntos
fuertes y dbiles que poseen, no todos los empleados se desempean en la
misma forma, es muy importante que los supervisores reconozcan las diferencias
existentes entre individuos que organizan el mismo trabajo, no se han establecido
y seguido los requerimientos especficos de ese empleo, o que no se ha intentado
obtener una medicin objetiva de la ejecucin individual. El desarrollo del
empleado es un elemento indispensable, de ste depender la eficiencia y
productividad de la organizacin.

60

Por su parte, Muguerza (2000), expresa que el desempeo docente es la

aptitud y capacidad que tiene un docente para planificar, organizar, ejecutar y
controlar eficientemente la accin educativa. A su vez, Blanco y Divora (2001) lo
define como el desempeo o ejecucin docente, el cual se refiere al acto de
realizar las tareas especficas que le son asignadas al docente. Dichas tareas
estn normalmente descritas en el Manual de Cargos de la institucin y son

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

necesarias para habilitar la clase, la escuela, en el logro de sus objetivos.

S
O
H
C
REde las ideas expuestas, al efectuar un anlisis crtico sobre
DlaEbase
Sobre
los postulados anteriores de los diferentes autores, se puede destacar que entre
las mismas existen posiciones coincidentes en cuanto a que la evaluacin del
desempeo es un proceso sistmico, en el cual se determina la efectividad de un
procedimiento

particular

en

cualquier

organizacin,

especificando

los

comportamientos y los resultados involucrados.

Para Blanco y Divora (2001), cuando se intenta especificar las razones para
aplicar un sistema de evaluacin a cualquier sistema educativo en particular, es
importante reconocer desde el principio que la evaluacin ocurre sobre bases
continuas, sin importar que exista un sistema para formalizar un proceso. De todos
modos, las personas se forman juicios y opiniones en torno al comportamiento y
competencias de los docentes, ya sea que exista o no, un sistema para formalizar
esos juicios.

61

Los mismos autores indican que el sistema de evaluacin del personal

docente se necesita, en primer lugar, para racionalizar ese proceso; en otras
palabras, para proporcionar algn orden en el proceso de evaluacin e introducir
los componentes de responsabilidad, exactitud, imparcialidad, justicia, equidad y
rectitud. Al mismo tiempo, parece existir un consenso general sobre la importancia
de la evaluacin del docente.

S
O
D
A
RV (2001) la evaluacin del
Conceptualmente, segn Blanco S
y E
Divora
E
R
S
O
H
desempeo docenteE
describe
C un proceso que comienza con una base vlida para
R
E
D

iniciar el cambio, a fin de perfeccionar y mejorar la situacin del personal en sus

tareas educativas. El perfeccionamiento docente promueve el desarrollo personal
y profesional del profesor para mejorar la instruccin y proporcionarle un
diagnstico, direccin y motivacin. Tambin le proporciona una gua al profesor
para el propsito de clarificar las metas y objetivos, asegurarle un desempeo
aceptable y optimizar la adaptacin del profesor a las polticas y procedimientos de
la institucin educativa donde se desempea.
Cabe sealar que en una reflexin realizada por Milner (2001), sostiene que
el principio fundamental sobre el cual debe basarse la evaluacin del desempeo
docente es la capacidad intelectual, antes que cualquier otra aptitud tcnica o de
gestin, importa que el docente sea intelectual. Esto equivale a decir, que los
docentes deben poseer un caudal cultural adecuado al ttulo de estudios obtenidos
y desarrollar una constante curiosidad intelectual, respecto de los contenidos y la
evolucin de la disciplina (ctedra o asignatura) que ensean.

62

En ese sentido, refiere Ghilardi (2001) que el renovado nfasis puesto sobre
las disciplinas obliga a rever y superar la clsica dicotoma entre los contenidos de
las materias y la dimensin didctico-pedaggica. En primer lugar, porque se trata
de una distincin que parece ajena a la teora de la prctica que constituye una
parte no desdeable del caudal del profesional de cada docente. En efecto, en el
desarrollo cotidiano de la prctica educativa, los docentes utilizan una gama de

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

enfoques y estrategias didcticas que difcilmente puede separarse de los

S
O
H
C
DEREy preparacin
disciplinaria

contenidos de los que son vehculo y, en segundo lugar, porque la relacin entre
aptitud

pedaggico-didctica ha sufrido diversas

modificaciones segn el nivel educativo considerado.

Mndez (2003) explica al afirmar que es importante establecer la relacin
que existen entre las funciones gerenciales del docente y la productividad escolar,
ya que el mismo es el autor principal en hacer productivo el trabajo en el sistema
educativo. Ausubel (1996) tambin coincide al plantear que en el mbito de las
organizaciones educativas, las actitudes del docente deben manifestarse con
satisfaccin al trabajo que desempea, participar activamente, comprometerse
como actor del sistema educativo, de all su comportamiento, productividad y
eficiencia en el logro de las metas y objetivos organizacionales.
De lo planteado anteriormente, el autor considera que mientras se cuente
con un docente preparado, con deseos de desempear sus funciones y en un
ambiente adecuado para un aprendizaje activo, el constituir un elemento clave de

63

la productividad escolar, le dara vida a las organizaciones y por ende revitalizara

las bases de la educacin.
Mndez (2003)

agrega que la funcin del docente es ser un gua, un

orientador en la bsqueda de informacin y, sobre todo, debe ser capaz de aportar

criterios para seleccionar la informacin ante el exceso de datos que se ofrecen.

S
O
D
A
RV comprometidos
valoresSyEactitudes
E
R

Resumiendo, para que el docente desempee cabalmente sus funciones, es

necesario que posea experticias,

S
O
H
C
DERE

con un

proyecto de vida, que incluye el proyecto del pas y sociedad, con conciencia
crtica autnoma, humanista, investigador, creativo, solidario, participativo,
consustanciado con la realidad socio econmica, poltica y cultural en los diversos
contextos local, regional, nacional y mundial.
Es por ello que la funcin del docente debe reflejar una slida formacin
pedaggica, facilitadora, orientadora de procesos, un promotor social comunitario,
respetuoso de las necesidades del alumno, que le permita la incorporacin y
desenvolvimiento en cualquier medio rural, urbano, especial, indgeno y fronterizo.
Para Mndez (2003) un docente constituye el elemento claves de la productividad
de la escuela en el proceso de enseanza-aprendizaje, debe ejercer cabalmente
las funciones como facilitador, orientador, promotor social e investigador.
En torno a lo antes mencionado, se define la supervisin del desempeo de
acuerdo con Soto (2001) como el proceso de vigilancia y gua para asegurar el
cumplimiento de las actividades dentro de su trabajo en la institucin educativa,

64

orientando las acciones a satisfacer los deberes ante el proceso educativo

formativo. Es la actuacin ocupacional que efecta una persona para dar
cumplimiento a cada una de las tareas que realice.

Al referirse a instituciones educativas se encuentra que la supervisin del

desempeo docente estar centrada en el director. Al respecto, Cedeo y

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

Gonzlez (1999) expresan que el director debe cumplir y hacer cumplir el

S
O
H
C
RE
DEpedaggicas,
orientaciones
administrativas

ordenamiento jurdico aplicable al sector educativo, impartir directrices y

y disciplinarias dictadas por el

ministerio de educacin.

Para Carnoy y Castro (2003) es el proceso de de supervisin del

desempeo docente implica planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de
los miembros de la organizacin educativa y de aplicar los dems recursos de ella
para alcanzar las metas establecidas. El proceso de supervisin del desempeo
docente involucra gerenciar el aula involucra una forma sistemtica de obtener las
metas educacionales, que est relacionado con las habilidades y aptitudes, que
implican ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas
deseadas.

La supervisin del desempeo docente implica de acuerdo con los autores

antes citados, la capacidad que tiene un supervisor de una organizacin educativa
para ejecutar las labores de planificacin, ejecucin, evaluacin, asesora,

65

promocin, actualizacin y reconocimiento de la gestin realizada por los docentes

a su cargo.

Desde la perspectiva de Tiramonti (2002) la eficacia con que una institucin

educativa alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad,
depende de qu tan bien realicen su trabajo los docentes, es decir, de su

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

desempeo, el cual requiere de supervisin para asegurar la eficiencia en el aula.

S
O
H
C
EREdesde la perspectiva de los autores, hacer correctamente las
EstoD
significa
cosas, pues el docente en el rol de gerente eficiente es aqul que logra sus
salidas o resultados que corresponden a las entradas utilizadas, los que logran
minimizar el costo de los recursos con que obtienen sus metas; mientras que es
eficaz cuando logra hacer las cosas correctas, demostrando la capacidad de
escoger los objetivos apropiados.

Para tales fines, se considera la definicin propuesta por Carnoy y Castro

(2003), en tanto la supervisin del desempeo docente se mide en funcin de las
acciones orientadas en la planificacin, ejecucin, evaluacin, asesora,
promocin, actualizacin y reconocimiento de las actividades ejecutadas por los
docentes de las Escuelas Bsicas del Circuito No. 1 del Municipio Maracaibo.

66

Principios Bsicos de la Supervisin del Desempeo Docente

Aplicado al desempeo en general, segn Soto (2001), para que el

desempeo laboral de los empleados se de con eficacia y eficiencia, deben estar
presente los siguientes principios bsicos:

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

a) El Empleado debe estar capacitado para el desempeo del trabajo asignado.

S
O
H
C
RE
DEconocimiento
ese
es prioridad,

b) Debe conocer y comprender que si espera algo de l, debe empezar sus

labores,

debe ser correcto si es posible

cuantitativo.
c) Debe tener una importancia de influencia y de control sobre los resultados
esperados.
d) Debe saber cmo lo sta haciendo.
e) Debe discutir los objetivos de actuacin que debe alcanzar en el futuro.
f) Debe ayudar a sus compaeros a trabajar para alcanzar su auto desarrollo.
g) Identificar y eliminar obstculos que afectan el rendimiento de su desarrollo
laboral.

Por su parte, Chiavenato (2000) refiere que la supervisin para garantizar

su eficacia y eficiencia cuenta con un cuerpo de normas y principios que la
regulan; estas normas y principios ayudan al supervisor en su accin supervisora.
Estos principios y normas son importantes por cuanto adems de ser el

67

fundamento filosfico del sistema de supervisin, orienta la aplicacin u

operacionalidad de las tcnicas de supervisin.

El mismo autor indica que los principios de la supervisin educativa,

adems de constituir la columna vertebral de su doctrina, estn orientados
tambin hacia la prctica en las tareas diarias de la educacin. En este sentido, el

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

buen supervisor es aquel que adems de conocer las tcnicas de trabajo, basa

S
O
H
C
E
DEloRconstituyen:
burocratizada,
la tecnificacin sin principios que la sustenten, el

esas tcnicas en principios. Los problemas de la supervisin de hoy, al extremo

predominio de la inspeccin tradicional como consecuencia de la ausencia de

tcnicas de trabajo y en muchos casos la inexistencia de tcnicas y principios.

Agrega Ruiz (2003), que cuando emplean tcnicas personales se

desconocen los principios, la supervisin convierte al docente en un repetidor de
mecanismos de accin que no valora las razones del producto educativo. Las
tcnicas de supervisin servirn para evaluar los principios de cada una; los
mtodos y procedimientos ajustados a esos principios se traducen en
mejoramiento del trabajo.

Por tanto, explica el autor antes citado que el supervisor en el mbito

educativo, no resuelve los problemas mediante recetas, sino que gua hacia un
trabajo tecnificado y con principios bsicos para eliminar las posibles causas que
lo originan. La fijacin de principios evita la improvisacin y la rutina, con las

68

correspondientes ventajas para cumplir con los objetivos de la educacin y

acentuar la tecnificacin de sus tareas.

Explican Carnoy y Castro (2003) que la supervisin en el mbito educativo,

debe ser suministrada a la totalidad de los miembros del personal. Todos los
educadores, principiantes o no, titulares o interinos, tienen necesidad de la

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

orientacin que le permite resolver sus problemas y mejorar la enseanza, esta

S
O
H
C
DERE

orientacin debe ser amigable y cientficamente proporcionada.

En tal sentido, expresan los autores que el mejoramiento de los docentes

en servicio es uno de los objetivos de la supervisin y estos dos aspectos no
tienen lmite. Cada da se puede ser mejor y desarrollar una ptima supervisin y
una adecuada educacin. Cuando se trata de educadores con varios aos de
servicio, la supervisin servira para evitar que la rutina se arraigue en la
enseanza. En el caso de los educadores calificados como buenos profesionales,
la experiencia de stos sirve al supervisor para recomendrsela a otros
educadores.

Agregan Carnoy y Castro (2003), que en lo referente al personal interino,

sera una manera de combatir uno de los problemas ms graves que actualmente
vienen confrontando los planteles, cuando en la mayora de los casos el personal
suplente limita su funcin al slo cuidado de los educandos. Los principios de la
supervisin educativa incluyen los siguientes lineamientos:

69

a) La supervisin debe ser cooperativa. Es decir, desenvolverse en un espritu de

colaboracin entre el supervisor, los educadores y otros agentes que pueden
contribuir al mejoramiento de la enseanza. De esta manera, los educadores
mantendrn una actitud favorable, se sentirn importantes y estimulados para
mejorar profesionalmente.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

b) La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales y

S
O
H
C
DESiRseEtiene tacto en la aplicacin de este principio, se evitarn
cada persona.
buscar proporcionar oportunidades para mejorar la expresin y creatividad de

muchos de los conflictos que se producen cuando no se conoce suficientemente a

los supervisados.

c) La supervisin debe ser ms prctica que terica. La supervisin requiere no

slo de orientaciones tericas, sino de medidas prcticas que ayuden
positivamente a mejorar la calidad de la enseanza que se imparte.

d) La supervisin debe reconocer mritos y sacrificios tanto como defectos y

virtudes. Un supervisor consciente no se debe preocupar slo en buscar defectos
que merezcan ser enmendados, una obra supervisora, para que sea justa, debe
tambin reconocer los esfuerzos y las bondades de cada uno de los miembros del
personal; ignorar esta situacin podra ser causa de desilusin al ver que no son
reconocidos por sus superiores los sacrificios hechos en pro de su mejoramiento
profesional.

70

e) La supervisin debe ser profesional ms que personal. No debe descenderse a

los problemas puramente personales de los docentes, cuidando el no intervenir
demasiado en su vida privada. La supervisin se limitar al nivel profesional de los
docentes hasta donde sea posible.

f) La supervisin debe ser amable y despertar la confianza del educador. No debe

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

ser autoritaria pues habra oposicin, en cambio, cuando se observa una actitud

S
O
H
C
E
DER
al mismo tiempo
con deseos de cooperar.

de ayuda a la solucin de los problemas, los docentes se vuelven comunicativos y

g) La supervisin debe ser cientfica, objetiva y justa. Ciencias como la Psicologa,

la Antropologa, la Sociologa, la Estadstica y, en general las ciencias del
comportamiento humano, han puesto al servicio de la supervisin muchos de sus
recursos. Todo cuanto la supervisin ha llegado a ser en la actualidad es el
resultado de observaciones, investigaciones, experiencias y conclusiones
cientficas rigurosamente realizadas y comprobadas. Adems de ser cientfica, la
supervisin debe ser tambin objetiva. Sus acciones deben fundarse en hechos
comprobados y no es suposiciones de corte subjetivo y emprico.

Pero adems de cientfica y objetiva, debe ser justa en cuanto procure

buscar aciertos que merezcan aplausos y no slo errores que precisen sanciones
justas o no, las cuales deben ser mesuradas en el elogio y en la funcin de ubicar
a cada quien en el sitio conveniente.

71

h) La supervisin debe ser democrtica, sta se caracteriza por la promocin del

espritu de participacin de todos los interesados en cuestiones educativas, para
seleccionar los problemas que se originan en ese campo. La supervisin debe
actuar promoviendo acuerdos de grupos; movilizando sus voluntades; ponindolos
en accin. De esta manera, el grupo tendr su propia direccin y su propio control,
o sea que la auto - direccin y auto - control, tan importantes en la democracia,

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

sern actividades normales y frecuentes realizadas en el ambiente escolar por

S
O
H
C
DERE

medio de una supervisin democrtica.

i)

La

supervisin

debe

aplicar

diferentes

tcnicas;

visitas,

reuniones,

demostraciones, seminarios, cursos, entre otros.

j) La supervisin debe ser informal hasta donde sea posible. Despus de una visita
efectuada a una clase, por ejemplo, no hay necesidad de que el supervisor pase
revista de todas las formalidades del caso para hacer recomendaciones, con una
conversacin informal durante el recreo o en cualquier otro sitio se pueden hacer
valiosas recomendaciones despus de

haber discutido ampliamente los

problemas.

k) La supervisin debe ser individual y colectiva. Hay aspectos que conviene ms

atenderlos en forma individual, por la naturaleza del problema. Pero a la vez hay
muchos problemas que pueden atenderse en forma colectiva y cooperadora y en

72

tal caso puede hacerse uso de las reuniones, talleres, clases modelo,
experimentacin, trabajo en grupo.

l) La supervisin debe ser continua y progresiva, como una actividad normal del
proceso educativo debe realizarse en forma permanente con el objeto de mejorar
la calidad de la enseanza y de todos los factores que pueden contribuir a ese

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

mejoramiento. Debe hacerse siempre y en forma tal, que sus conquistas vayan

S
O
H
C
DERE

aumentando progresivamente hasta llegar a la plena realizacin de las metas

trazadas.

Por tanto, se muestra que la supervisin del desempeo docente supone la

consideracin de individuos cuya funcin se justifica en la medida que ejerza
influencia dentro del grupo a travs del dominio de hechos, tcnicas, habilidad
consultiva, persuasin y capacidad para exhortar, en otras palabras, muestra
eficiencia profesional. Para efectos de este estudio, se consider la definicin de
Carnoy y Castro (2003), as como los planteamientos de Ruiz (2003) sobre
supervisin del desempeo docente, en tanto los autores conceptualizan la
variable en correspondencia con los fines propuestos en este estudio.

73

Dimensiones de la Supervisin del Desempeo Docente

Carnoy y Castro (2003) afirman que al medir la supervisin del desempeo

docente es esencial considerar las siguientes dimensiones reas de evaluacin:

S
O
D
A
RV
E
recursos para lograr los objetivos establecidos,
e implica una formulacin y
S
E
R
SLa planificacin se realiza mediante la ejecucin
O
H
ejecucin en la forma
armnica.
C
DERE
a) Planificacin: Es la funcin bsica de la administracin que coordina los

de un conjunto de procesos coherentes y relacionados, que conllevan a prever las

situaciones para ejecutar las labores educativas bajo condiciones idneas y
previamente establecidas. El desempeo del docente debe estar planificado,

puesto que debe saber que accin va a tomar ante una situacin determinada,
cmo la va a llevar a acabo, con que cuenta para lograrlo entre otras.

b) Ejecucin: Luego se produce la ejecucin, una vez aprobado el plan,

corresponde a las unidades de ejecucin llamadas tambin unidades de mandos,
se lleva a la prctica los programas y subprogramas planificados. Control y
aprobacin, a medida que se va efectuando los actos incluidos en el programa, es
preciso controlar sus resultados en forma peridica y en forma objetiva, lo cual
permite que los planificadores reconozcan los errores y reconduzcan los planes en
va de mejorar los resultados.

74

c) Evaluacin: Es un proceso integral, continuo y participativo, mediante el cual se

establecen juicios vlidos en relacin con la determinacin del grado de logros de
los objetivos. Es una palabra que se extiende para abarcar muchas clases de
juicios. La evaluacin es un proceso global que se utiliza para valorar a los
docentes y a los dems elementos del currculo. Es un proceso permanente,
formativo, integral, acumulativo, cooperativo, cientfico, prctico y sencillo. De all

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

que la evaluacin permite obtener informacin de los alumnos, docentes y

S
O
H
C
RE
DelEproceso.
actuacin en

elementos del currculo, el cual va a establecer conceptos relacionados con la

d) Asesora: Comprende las acciones de guiar o dar apoyo a la labor del docente,
implicando un proceso de supervisin. En la organizacin educativa, la direccin
debe identificar el trabajo a realizar para el cumplimiento de las metas
establecidas y realizar asesoras para agrupar a las unidades de acuerdo a las
necesidades del grupo, y as poder cumplir con la responsabilidad de lograr los
objetivos establecidos. El supervisor distribuye entre los docentes la informacin a
la que sin l no tendran acceso y como vocero transmite parte de la informacin
reunida a individuos que estn fuera de la unidad, incluso fuera de la organizacin.

e) Promocin: Implica la promocin de actividades de orientacin e innovacin

enfocadas en el logro de los objetivos educativos planteados. El objetivo de estas
acciones se centra en facilitar un espacio para la revisin, intercambio y
generacin de propuestas en el campo de la profesin docente, as como respecto

75

a la infraestructura de servicios educativos, a fin de proponer mejoras sistemticas

que vayan en beneficio del proceso educacional y del desempeo del docente. En
consecuencia indica que adems de planear, organizar, ejecutar y evaluar las
actividades de una organizacin educativa, el rol del supervisorio incluye promover
ideas y actividades enfocadas en influir en los dems para alcanzar con
entusiasmo los objetivos establecidos por la organizacin educativa.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
EREde optimizar el desempeo del mismo. La actualizacin se
docente enD
funcin

f) Actualizacin: Implica la mejora especfica de las instalaciones y de la formacin

enfoca en ejercer funciones supervisorias dirigidas a verificar el desarrollo de la

formacin docente, promover los medios para lograr las competencias deseables y
facilitar herramientas para la formacin y desarrollo de los mismos.

g) Reconocimiento: Supone el proceso de reconocer, premiar o resaltar el

desempeo docente. Este reconocimiento es una accin esencial en las
actividades de supervisin del desempeo docente, pues ste debe recibir un
reconocimiento especfico por su labor. Dichos reconocimientos se adjudican
sobre la base de las actividades de supervisin del desempeo docente,
especificando si los mismos sern cuantitativos o cualitativos, pero lo ms
importante es que se produzca la declaracin de los mritos obtenidos.

Para efectos de este estudio, se consideran los planteamientos de Carnoy y

Castro (2003) en la medicin de la variable supervisin del desempeo docente,

76

considerando las dimensiones referidas a planificacin, ejecucin, evaluacin,

asesora, promocin, actualizacin y reconocimiento.

Caractersticas de la Supervisin del Desempeo Docente

S
O
D
A
transformaciones, as, han surgido diversas concepciones
RV y conceptualizaciones.
E
S
E
R
S
O
Prez (1996) indica con respecto
a la supervisin en este sentido es un trabajo
H
C
E
R
E
D
El proceso de supervisin a nivel mundial ha sufrido cambios y

intelectual

realizado

por

personas

en

un

medio

organizacional,

siendo

caracterstico del mbito educativo, cuando debe enfocarse sobre la actuacin del
docente. El supervisor en consecuencia es la persona que consigue que se hagan
cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin
primordial obtener y producir resultados.
Requeijo y Lugo (1997), precisan que la supervisin es parte de la
administracin y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a
las condiciones polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas.
Las definiciones precedentes implican un conjunto de caractersticas en la
supervisin del desempeo docente, donde el supervisor educativo para lograr los
objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma
que estos desempeen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta
positiva hacia el trabajo y la organizacin. Para esto, adems de las funciones
administrativas, el supervisor debe convertirse en un agente impulsor de

77

relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a

una mayor participacin y cooperacin en pro de las metas institucionales.
Por otra parte, Fermn (2000) indica que el supervisor educativo debe estar
consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los gerentes y
docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempearse

S
O
D
A
institucionales y los postulados de la educacin
delV
pas. Cada docente debe ser
R
E
S
E
R
O
concebido como un individuo
conSexperiencia propia o sin ella y con aspiraciones
H
C
E
R
E
D
diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los supervisores educativos a
desde la perspectiva tcnica, docente y administrativa para alcanzar las metas

propiciar estmulos, motivacin y comprensin para que las actividades de la

organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso.
A tal efecto, el autor plantea que la supervisin del desempeo docente ha
sido explicada como una labor de gestin, que atiende al desarrollo, al sistema
educativo de direccin, fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos al
cumplimiento de funciones educativas, pero en la supervisin educativa de la
ciencia y la tecnologa esta gestin incorpora la direccin, administracin y
coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr
los objetivos con la participacin y el desarrollo potencial de los docentes con
resultados ptimos para la organizacin.
Es as, como Lemus (2001) indica que la supervisin en toda organizacin
educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos
tcnicos, docentes o administrativos que se desarrollan han de estar ntimamente

78

relacionados con la accin del gerente de la organizacin que acompaa en dicho

proceso. De lo expuesto, se puede decir que el supervisor en el cumplimiento de
sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control.
La serie de funciones de la supervisin descritas, exigen de parte del

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

supervisor condiciones y caractersticas bsicas, que segn Bittel (2002), son tales
como:

S
O
H
C
DERE

a) Poseer condiciones bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para

el cumplimiento a cabalidad de su funcin gerencial;
b) Ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su
cargo;
c) Capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocacin de
servicio;
d) Consciente del rol que desempea como administrador de una organizacin;
e) Valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempendose con un
estilo profesional propio;
f) Su accin supervisiva est envuelta en la necesidad de efectuar cambios en
conjunto para ser adaptados a un nuevo propsito, poniendo de manifiesto sus
conocimientos,
g) Experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas,
h) Presentes y futuras tomando en consideracin los recursos disponibles,

79

i) Las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos
planteados; como lder deber fomentar crticas, reflexiones, ser claro y directo al
comunicarse, brindar una comunicacin abierta y con respeto al expresarse.
Se puede resumir indicando que la administracin de las organizaciones
educativas, est fuertemente condicionada por los estilos de comportamiento con

S
O
D
A
estilos de supervisin, dependen como ya se E
expres
RVde los supuestos, creencias
S
E
R
S
O
y valores que los administradores
tienen con relacin al comportamiento del
H
C
E
R
DE
que los supervisores orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los

humano dentro de la organizacin. Esas suposiciones moldean no slo la manera

de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y
organizan las actividades.

Tipos de Docentes considerados en la Supervisin del Desempeo

Son diversos los tipos de docentes que pueden evidenciarse al considerar

la supervisin del desempeo, entre ellos Wiles (2002) menciona los siguientes:
a) Docente facilitador: durante su funcin el docente desarrolla saberes
especficos basados en el trabajo cotidiano y el conocimiento de su medio. Son
saberes de experiencias que se incorporan en su vivienda individual y colectiva
bajo la formacin de hbitos; las habilidades de un saber hacer y de un saber ser,
que le permitan comprender y dominar su prctica.

80

Dicho de otro modo, el docente facilitador debe mantener una actitud

constante de observacin y estudio permanente que le facilite la aplicacin de
estrategias metodolgicas adecuadas, el aprovechamiento de los mtodos,
tcnicas recursos, y la estructuracin de nuevas formas de enseanzas que se
ajusten ms a la realidad e intereses reales de los educandos.

S
O
D
A
V interrelaciones de los
Ridentificar
E
educativas de una forma integral, como va
para
S
E
R
S
O
H
diferentes componentes
Cy factores que intervienen en el proceso educativo, a la
E
R
E
D
En todo caso, el docente es un facilitador que analiza situaciones

vez que posee conocimientos y habilidades bsicas en administracin educativas

para participar eficientemente en la organizacin y funcionamiento de la

institucin.
b) Docente orientador: Mndez (2003) define que cuando ayuda el educando a
descubrir sus potencialidades y limitaciones, asesorado continuamente en cuanto
a la adquisicin de hbitos de estudio y trabajo, referido a servicios especializados
cuando el caso lo requiere, el docente no puede desligar

de sus actividades

docentes en contacto directo en sus educados. Debe propiciar actividades donde

pueda asesorar y orientar a sus alumnos en cuanto a sus inquietudes, tanto
acadmicas como personales. De esta manera contribuye en la formacin integral
del alumno.
El docente orientador, toma en cuenta en las personas, sus caractersticas,
necesidades e intereses, ayudando en el descubrimiento de sus potencialidades y

81

limitaciones; promover en ellos las relaciones interpersonales adecuadas,

estimular las adquisiciones de hbitos de estudio y de trabajo, y asesorarlo en
relacin con el proceso de exploracin vocacional. El docente orientador tiene
como funcin principal:
c) Asesor y consultor: El Normativo de Educacin Bsica (1987), se encarga de

S
O
D
A
RSeVaplica un grupo de individuo
E
solo en el aula, sino en todo el sistema escolar.
S
E
R
S
O
H
con una problemtica
Ctpica general, como sera por ejemplo: dificultades de
E
R
E
D
ayudar a comprender y a buscar soluciones a los problemas que enfrentan, no

adaptarse al medio escolar, rendimiento, indecisiones educativas y otros como

conflictos familiares, conflictos de valores, relaciones interpersonales, toma de

decisiones, entre otros.
De lo dicho anteriormente se desprende que el docente le compete cumplir,
a travs de su contacto diario con los alumnos, funciones de tipo preventivas y
desarrollo. Se tiene pues, que ests funciones, el docente contribuir con el
esfuerzo organizado de la escuela, dirigido a personalizar y a humanizar el
proceso educativo para todos los estudiantes, estos consideran que lo
fundamental, es asistir al educando a entenderse a si mismo y a los dems en
relacin con

sus oportunidades y responsabilidades de manera tal que su

experiencia educativa y de la vida en general tengan propsitos significativos.

d) Mediador: La Enciclopedia Ocano (2000) plantea que un docente mediador es
aquel que posee el arte de los mtodos que motivan y permiten a los nios

82

aprender hacer, aprender a aprender y aprender

a dominar conocimientos e

informacin para interactuar con su entorno inmediato y con toda la complejidad

que significa formar parte de la sociedad actual y futura. El docente mediador,
sirve de ayuda a los estudiantes a comprender y asimilar los rpidos cambios,
producto de la dinmica social. Estimulando a la crtica por el medio de la reflexin
y el anlisis, con un espritu de superacin.

S
O
D
A
V
R
E
Por tanto el rol del docente como agente
mediador entre el contenido y el
S
E
R
S
O
H
alumno ayuda a estos
Ca descubrir relaciones y construir significados, ofrece
E
R
E
D
experiencias, promueve un ambiente adecuado, orienta, modela, acompaa el

proceso de aprendizaje, es decir, el docente mediador entre el estudiante y la

cultura toma como base la conceptualizacin del conocimiento significativo y los
hallazgos en la investigacin
e) Docente promotor social: Es cuando el docente interviene y estimula la
organizacin, coordinando y administrando los recursos humanos, materiales
dentro y fuera del mbito educativo, a fin de lograr objetivos educacionales, para lo
cual debe ser conocedor de tcnicas del trabajo comunitario, para facilitar la
participacin y el mejor logro de las metas propuestas.
De all, que resulta claro que el docente Promotor Social, tiene como
funcin, mejorar su participacin como elemento principal del proceso de
aprendizaje y del que hacer comunitario. Es por ello que el Docente Promotor
Social va a permitir lograr una efectividad integracin escuela comunidad al

83

propiciar la participacin y conjugacin de esfuerzos para contribuir a satisfacer

necesidades Socio-Cultural y educativas de la comunidad.
f) Docente investigador: El docente debe estar siempre alerta en cuanto a los
cambios que se llevan a cabo en el proceso de enseanza aprendizaje, ya que
vivimos en una sociedad cambiante y exigen nueva tecnologa. El docente debe

S
O
D
A
V se logra el xito en las
Rcambios,
E
bsqueda de nuevos enfoques para obtener
tales
S
E
R
S
O
H
metas propuestas. EC
DER

ser un permanente de los cambios que suceden en mbito educativo ya que en la

Mndez (2003) plantea que el docente ser capaz de utilizar cuanto sea
necesario nuevas formas que le permitan dar soluciones ms efectivas a los
problemas que plantean en el

proceso de enseanza aprendizaje, es decir,

revisar permanentemente sus mtodos y estrategias y, por lo tanto considerar la

innovacin como una posibilidad deseable en sus actividades profesionales y
personales.
Cabe destacar por otra parte que segn el autor, cuando un docente decide
reformar o innovar, debe estar preparado a enfrentar resistencia de diversas
fuentes. Debe autocorregirse y no temer a la hora de ser evaluado, dejarse llevar y
aceptar las observaciones, en cuanto a las fallas que este pueda presentar.
Realizar reformas valederas, sistemticas y organizadas, la informacin necesaria
para lograr nuevos xitos educativos. En definitiva, como docentes reflexivos e
investigadores, deberan ser capaces de analizar los fundamentos de su accin

84

educativa y las consecuencias que la misma genera y de realizar mejoras en su

prctica.
Contina Mndez (2003) indicando las funciones del docente Investigador
son:
a) Ser creativo: Utilizar nuevas formas que le permitan dar soluciones ms

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

efectivas a los problemas que plantea el proceso de aprendizaje. En este sentido,

S
O
H
C
RE estrategias, entre otros.
sus mtodos,
recursos,
DE

el docente de Educacin Bsica debe ser productivo, revisar permanentemente

Utilizando los resultados del anlisis de los mismos como elementos

fundamentales para establecer alternativas de solucin ms factibles. Por
consiguiente, el docente creativo es capaz de utilizar cuando sea necesario
nuevas formas que le permitan dar soluciones ms efectivas a los problemas que
plantea el proceso de aprendizaje. En este sentido, acta como un ser inconforme,
que revisa permanentemente sus mtodos y estrategias y, por lo tanto, considera
la innovacin como posibilidad deseable en sus actividades profesionales y
personales.
b) Ser Honesto: Que reconozca sus propias potencialidades y limitaciones,
haciendo buen uso de las primeras y compensando las segundas, que demuestre
autenticidad y una actitud solidaria ante los problemas que afecten al hombre, y a
la comunidad en general. Se explica que el docente honesto, asume ante la vida
sus responsabilidades como elemento bsico de proceso educativo.

85

c) Ser Reflexivo y Crtico: Analizar en forma mensurada y objetiva los hechos, y

como producto de ese anlisis emprender las acciones necesarias para
mejorarlos. Insiste en la bsqueda de medios y oportunidades para alcanzar
mejores logros y mejores satisfacciones con el mnimo de esfuerzo y tiempo.
Finalmente, el docente ser orientador, estimulador y motivador del

S
O
D
A
V
E
y es especialista en recursos y medios. Pero
porR
encima de todo, debe ser aquel
S
E
R
S
O
H
amigo experto y confidente,
C crtico, que ayuda al alumnado a clarificar su futuro, a
E
R
E
D
desarrollo personal y social de su alumnado, al tiempo que diagnostica situaciones

desarrollar sus valores, y a promover sus relaciones sociales. Ahora bien, vale la
pena destacar que las reformas educativas son hechos que histricamente
aparecen como prcticas sociales privilegiadas de proyectos polticos, y uno de
sus principales medios para incorporar, modificar, cambiar, mover y experimentar
estrategias que afectan directamente en el proceso de enseanza aprendizaje y
en los contenidos curriculares.
Adems, las reformas tambin estn directamente relacionadas con la

formacin docente, y se encuadran a la dinmica de los sujetos al interior de las

estructuras polticas. Por lo mismo, en esta poca de cambios es imposible pensar
a las escuelas sin reforma alguna. Sin embargo, las escuelas normales no
nacieron por decreto, sino en respuesta a una necesidad social del pas.

86

Gerencia en Educacin

El trmino gerencia se refiere a las organizaciones que efectan actividades

de planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos
humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comnmente
relacionados con beneficios econmicos. Segn afirma Ruiz (2003) seala que en

S
O
D
A
RVa la enseanza tienen un fin
E
S
reciente, por cuanto las organizaciones
dedicadas
E
R
S
O
H
Cen el contexto de su evolucin se ha aplicado
E
social, por E
lo R
cual
D

el caso educativo, la gerencia es de interpretacin conceptual relativamente

predominantemente el enfoque administrativo.

Para el autor antes sealado es importante tomar en cuenta que cuando se
habla de gerencia en educacin, no se toma en cuenta la realidad del sistema
educativo, por lo tanto no se puede gerenciar una organizacin donde la
planificacin eminentemente normativa; o en los casos donde la estructura
organizativa es de diseo descentralizado pero conducida de una manera
centralizada. De igual modo la gerencia es incongruente con una direccin que no
delegue o gente que dirige. Tampoco hay gerencia cuando hay individuales o
grupales. Si la organizacin no posee un efectivo proceso de control o supervisin,
como en el caso educativo, es incorrecto hablar de gerencia.
Es preciso comenzar con el planteamiento que hace Gudez (2000), donde
seala que si bien el desenvolvimiento histrico es un proceso, la gerencia
tambin lo es. Este es un proceso, porque arranca de una materia prima a la cual

87

se le aplican unos medios de transformacin para obtener un determinado

producto. Gerenciar es tomar unas ideas, unas intuiciones, unas iniciativas, unos
sentimientos y convertirlos en propsitos, luego de aplicarles una serie de
recursos y de administrarlas a travs de determinadas acciones organizacionales.
Es tambin favorecer la traduccin de esos propsitos en bienes, servicios o
conocimientos.

S
O
D
A
V organizaciones educativas
Rde
E
El mismo autor indica que los directores
S
E
R
S
O
H
conozcan y manejenE
conceptos
C sobre gerencia posibilitar emprender cambios en
R
E
D

el tipo de funciones que debe ejercer, pero sobre todo como ejecutarlas para que
logre emprender un camino exitoso de cambios.
Segn Rojas (2001), la gerencia es como un sinnimo de direccin. Por lo
tanto, plantea que la misma implica la aplicacin de tres elementos: el gerente, la
organizacin y la accin. Por eso es importante considerar que cuando de
gerencia se refiere a la accin de conduccin que ejerce el gerente sobre la
organizacin.
En ese mismo orden de ideas Mndez (2003) habla de modelos parciales
de gerencia acadmica, donde aparece la accin expresa de los directivos en
conducir la institucin. Pero lo hacen sin insertarse en la estructura organizacional.
La mayora de los modelos personalistas, voluntarista y coyunturales.
Para considerar este aspecto es pertinente comenzar el anlisis sobre
formacin gerencial determinando los momentos del proceso educativo general,

88

que ellos posibilitarn conocer como debera ser la formacin de los directores. De
acuerdo Nez (1998), para plantear que el proceso educativo general:
es el conjunto de influencias que se ejercen sobre el ser para
configurarlo, no slo desde el punto de vista espiritual y social, sino
tambin biolgico. El proceso educativo se cumple en etapas que
pueden delimitarse perfectamente a pesar de sus relaciones mutuas.
Se inicia con la crianza, sigue con el adiestramiento, contina con la
instruccin y la educacin, para culminar con la autoeducacin. (p.36)

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

La crianza, es una conduccin que se mantiene en el plano biolgico y cuyo

S
O
H
C
EREBusca la construccin
ms D
adelante.

fin primordial es asegurar la subsistencia orgnica del ser. El adiestramiento, es un

paso

de hbitos, de mecanismos que

permitan al individuo adaptarse y reaccionar adecuadamente frente a situaciones

exteriores y que le son imprescindibles para la feliz realizacin de su vida natural y
social. En otras palabras Nez (1998), describe el adiestramiento como el
proceso de enseanza-aprendizaje orientado a dotar a una persona de
conocimientos, desarrollarle habilidades y adecuarle actitudes para que alcance
los objetivos de su puesto de trabajo.
Por ltimo, puede observarse como se seala la importancia de la
autoeducacin, donde se pone de manifiesto el inters que posee el ser humano
de aprender. Al respecto Nez (1998), agrega que es la educacin la que apunta
hacia la verdadera formacin del ser humano, porque sta contribuye al desarrollo
de la forma individual, de manera integral incluyendo el carcter, hbitos,
educacin de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los
problemas de los seres humanos y la capacidad de dirigir.

89

Un gerente como ser humano no escapa de este proceso. Durante toda su

vida se va formando y configurando para ser esa persona que va a permitir que los
aportes y conocimientos aprendidos durante su formacin, se conviertan en
fortalezas para la organizacin donde trabaja. Sin embargo, el gerente,
especialmente el que laborar en instituciones educativas como las escuelas
bsicas, necesita una formacin especial, que contenga en principio todos los

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

elementos que le posibiliten desarrollar de estrategias claras que lo lleven al

S
O
H
C
DERE

desarrollo de sus destrezas y habilidades necesarias para la ejecucin de su labor.

Esta formacin tiene que ver con el manejo de herramientas administrativas
tales como habilidades en el uso de tcnicas de control, de presupuesto,
planificacin, organizacin, desarrollo grupal e individual, conocimiento sobre
liderazgo, motivacin, comunicacin y evaluacin, as como un claro conocimiento
de variables que afectan el entorno en el cual se desenvuelve.
En este sentido, los programas de formacin gerencial, ms que buscar el
desarrollo de habilidades especficas para desempear en forma ms efectiva
determinado puesto, se ocupan del desarrollo, en su sentido ms amplio, para
incluir habilidades, conocimientos, percepciones y rasgos de la personalidad que
se consideren esenciales para el desempeo presente y futuro de asignaciones a
nivel gerencial.
Asimismo, los autores mencionados, es decir, Chruden y Sherman (1995)
afirman que los programas de desarrollo de gerentes suponen que todo gerente,

90

sin tomar en cuenta lo bien que se est desempeando, debe recibir apoyo para
mejorar su rendimiento y evitar la obsolescencia profesional asociada con el
fracaso, de mantener alejado de los cambios.
Los cambios tecnolgicos y ambientales que se producen aceleradamente y
los que tienen que afrontar la mayora de las organizaciones, crean un peligro de

S
O
D
A
RV de los esfuerzos que
E
reeducacin adecuada y continua que va
acompaada
S
E
R
S
O
H
implica la renovacin.
C
E
R
E
D
la obsolescencia profesional, la cual es producto de la falta de dedicacin a una

Un punto muy importante a ser tomado en cuenta en el momento de asumir

la formacin de un gerente en el rea educativa, adems de las sealadas
anteriormente, es que ste no es cualquier gerente y el perfil a ser tomado en
cuenta para su formacin debe responder a la diversidad del sistema educativo
donde se desempear, para as tomar en cuenta las especificidades y
requerimientos pertinentes. Por tal, razn es importante mantener presente como
principio filosfico que la persona es el origen y destino de la organizacin como
generadora de riqueza, en el caso educativo, esto implica que los estudiantes que
egresan salgan con una educacin que permita cubrir adems de sus
necesidades, las que demanda el mercado productivo del pas.

91

Definicin de Trminos Bsicos

Actitud: Contenido del currculo referido a la tendencia o disposicin

adquirida y relativamente duradera a evaluar de un modo determinado un objeto,
persona, suceso o situacin y a actuar en consonancia con dicha evaluacin.
(Lemus, 2001)

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
E
DER
la lleva a efecto.
En ella, un mismo sujeto asume el papel de evaluador y evaluado

Auto evaluacin: Tipo de evaluacin caracterizada conforme al agente que

(el profesor evala su actuacin docente, el alumno evala su propia actividad de

aprendizaje (Lemus, 2001)

Capacidad: Poder que un sujeto tiene en un momento determinado para

llevar a cabo acciones en sentido amplio que incluye hacer, conocer, sentir.
(Mndez, 2003)

Evaluacin educativa: Proceso sistemtico y planificado de recogida de

informacin relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos, al proceso de
enseanza, al centro educativo, para su posterior valoracin, de modo que sea
posible tomar las decisiones oportunas sobre la base de los datos recabados
(Carnoy y Castro, 2003)

92

Objetivos didcticos: Expresin de los objetivos educativos que orientan

los procesos de enseanza-aprendizaje en el nivel correspondiente a las
programaciones de aula. Se expresan como formulaciones concretas de las
capacidades presentes en los objetivos generales, de modo que permiten la
seleccin de contenidos, actividades, recursos de las unidades didcticas, y
constituyen el referente inmediato para la evaluacin de los procesos y resultados

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

de aprendizaje de los alumnos (Lemus, 2001)

S
O
H
C
DERE Sistema de Variables

Conceptualizacin de las Variables

Clima Organizacional: constituye una configuracin de las caractersticas
de una organizacin que incluye en el comportamiento de un individuo en su
trabajo, es un componente multidimencional de elementos que se suman y forman
un clima particular dotado de sus propias caractersticas que representan la
personalidad de una organizacin. (Brunet, 2002)
Supervisin del Desempeo Docente: es el proceso de de supervisin
del desempeo docente implica planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos
de los miembros de la organizacin educativa y de aplicar los dems recursos de
ella para alcanzar las metas establecidas. El proceso de supervisin del
desempeo docente involucra gerenciar el aula involucra una forma sistemtica de
obtener las metas educacionales, que est relacionado con las habilidades y

93

aptitudes, que implican ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las
metas deseadas (Carnoy y Castro, 2003)

Operacionalizacin de las Variables

Clima Organizacional: constituye una configuracin de las caractersticas

S
O
D
A
RVde decisiones, relaciones
E
Maracaibo, tomando en cuenta la Stoma
E
R
S
O
H
interpersonales/participacin,
C liderazgo, remuneracin, comunicacin y
E
R
E
D

del ambiente educativo de de las Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del Municipio

supervisin.

Supervisin del Desempeo Docente: es el proceso de vigilancia, orientacin y

gua del desempeo de los docentes de de las Escuelas Bsicas del Circuito N 1
del Municipio Maracaibo, tomando en cuenta la planificacin, ejecucin,
evaluacin, asesora, promocin, actualizacin y reconocimiento de la albor
docente.

Las variables se midieron operacionalmente segn el instrumento diseado

por Fernndez (2006) en atencin al puntaje medio obtenido en cada variable
considerando los datos obtenidos segn sus dimensiones e indicadores; las
cuales quedaron expresadas en el cuadro 1.

94

Cuadro No. 1. Mapa de la Variable

Variables

Dimensiones

indicadores

Toma de Decisiones

Relaciones Interpersonales/
Participacin
Clima
Organizacional

S
O
H
C
E

Supervisin del
Desempeo Docente

3, 13.14

5,7,15,16

Factores del Clima

Organizacional

S
O
D
A
RV
E
S
E
R
Liderazgo

DER

Items

Desempeo
Laboral Docente

8,9,10

Remuneracin

11

Comunicacin

4,12

Supervisin

1,2,6

Planificacin

1,2,12

Ejecucin

3,6

Evaluacin

4,15

Asesora

5,7

8,9,10
Promocin

Fuente: Fernndez (2006)

Actualizacin

11,13

Reconocimiento

14

95

MARCO METODOLGICO

Tipo de Investigacin

Una vez seleccionado el problema que merece la atencin del investigador

S
O
D
A
RV el objeto de estudio, en
E
condiciones metodolgicas bajo las cuales
se
analizar
S
E
R
S
O
H
C de la investigacin, tarea para ser realizada con
funcin de los R
objetivos
E
E
D

y que resulte accesible, segn Sabino (1995) se hace imprescindible definir las

rigurosidad y en forma explcita. En tal sentido, Tamayo y Tamayo (2000) seala

que el tipo de investigacin se determina segn el problema a abordar y el
propsito que persigue el autor de la misma.
La presente investigacin fue un estudio correlacional descriptivo, ya que se
enfoc en establecer la relacin entre el clima organizacional y la supervisin del
desempeo docente en las instituciones de Educacin Bsica del Circuito No. 1
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, observando la interdependencia que
existe entre dichas variables en un contexto en particular.
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) sealan que los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,

comunidades, o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis, siendo

considerados como correlacionales al enfocarse en la verificacin de la relacin
existente entre las variables previamente descritas individualmente.

96

Esto es confirmado por Chvez (2001), quien indica que el estudio de

correlacin tiene como propsito determinar el grado de reilacin entre las
variables, detectando hasta que punto una depende de la otra.

Diseo de la Investigacin

S
O
D
A
RV que permita contrastar
precisamente de proporcionar un modelo deE
verificacin
S
E
SesRla de una estrategia o plan general que
O
hechos con teoras, yC
suHforma
DERE

De acuerdo con Sabino (1998), el diseo de la investigacin se ocupa

determina las operaciones necesarias para hacerlo.

El diseo de investigacin fue no experimental, pues se realiz el anlisis de la

relacin existente entre el clima organizacional y la supervisin del desempeo
docente; sin ejercer ningn tipo de influencia sobre el comportamiento natural de
las mismas. Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) aseveran que en este tipo de
diseo se observan situaciones ya existentes, sin manipular intencionalmente la
variable de estudio exclusivamente observando el fenmeno tal y como se
presenta en el contexto real.

Dentro de

las

clasificaciones de los diseos no experimentales, el mismo

se enmarc como un diseo transeccional correlacional, pues se describi el

comportamiento de las variables clima organizacional y supervisin del
desempeo docente, estableciendo la relacin de una variable sobre otra.
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) plantean que dicho diseo tiene como

97

propsito fundamental describir el comportamiento de las variables en un tiempo

determinado.

Dado que el presente estudio se realiz con el empleo de la tcnica de

encuesta en el ambiente en el cual se encontraba la poblacin objetivo de anlisis,
se clasifica como un diseo de campo. Respecto al diseo de campo, Sabino

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

(1998) refiere que en los diseos de campo los datos de inters se recogen en

S
O
H
C
RE obtenidos directamente
DEdatos,
Estos

forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su

equipo.

de la experiencia emprica, son

llamados primarios, denominacin que alude al hecho de que son datos de

primera mano, originales, producto de la investigacin en curso sin intermediacin
de ninguna naturaleza.

El diseo de campo tambin es conceptualizado por Kerlinger (2000) quien

afirma que el diseo de campo se ejecuta con una planificacin, llevada a cabo en
el ambiente propio de las unidades que se analizan en el estudio. Para Tamayo y
Tamayo (2000) dentro de los diseos de campo de enmarca como diseo de
encuestas, el cual es exclusivo de las ciencias sociales, donde se interroga
directamente a las personas vinculadas con el problema investigado.

Poblacin

98

La poblacin de estudio estuvo constituida por cuatrocientos noventa y siete

(497) docentes que laboran para las veintids (22) instituciones de Educacin
Bsica del Circuito No. 1 del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, la cual
presenta las siguientes caractersticas: (Ver cuadro 2)
Cuadro 2. Caractersticas de la Poblacin de Docentes
No.
1
2
3
4
5
6
7
8

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

ESCUELA DEL CIRCUITO No. 1

CDI. Centro de estimulacin temprana

S
O
H
C
DERE

DOCENTES

EAP Carlos Parra Bernal.

EB Maestro Lus Beltrn Prieto F.

42

EB. Maestra Ofelia Albujas.

EB. 23 de Enero.

EB. Francisco Reinoso Nez.

EBA. Dr. Ramiro Antonio Parra.
EBA. Dr. Venancio Hernndez.

22
68
15
3
2

IEE. Instituto Zuliano de Atencin Integral.

10
11

PE. Elva Marina vila Girn.

PE. Mi Pequeo Mundo.
PE. 23 de Enero.

20
7
27

PE. Mundo del Saber.

PE. Sueo de Bolvar.

40

12
13
14

15
16
17
18
19

UE. Doa Menca de Leoni.

UE. Bella Esperanza.
UE. Jess de Nazaret.
UE. Las Peonas.
UE. Balmiro Len.

38
27
21
30
15

20

UE. Madre Elisa Jaramillo.

44

21
22

UE. Altos de Milagro Norte.

UE. Brisas del Norte.

36
18
TOTAL

497

Fuente: Secretaria de Educacin del Estado Zulia. (2006)

Dado que la poblacin de estudio no fue accesible en su totalidad para la

investigadora, se utiliz la tcnica de muestreo.

Muestreo y Muestra

99

En el caso de poblaciones de estudio compuestas por un nmero

relativamente alto de unidades de anlisis, Sabino (1995) seala que es
recomendable, por razones de tiempo y de costos, aplicar la tcnica de muestreo.

Para el caso de la presente investigacin, se utiliz un muestreo no

probabilstico de tipo intencional, el cual se caracteriz por la seleccin de las

S
O
D
A
RVla seleccin de un conjunto
E
S
Este muestreo de acuerdo con Padua
(1990),
implica
E
R
S
O
H
C una serie de caractersticas.
E
de unidades considerando
R
E
D

unidades de anlisis que estuvieron disponibles para los efectos de este trabajo.

Para los efectos de este estudio, los criterios se inclusin comprendieron

que se tratara de docentes que tuvieran dos o ms aos en sus cargos, a fin de
que pudieran dar reporte sobre el clima organizacional y que hayan tenido
experiencia con la supervisin del desempeo docente. Aunado a ello, se
incluyeron los docentes que para el momento del estudio disponan de tiempo
para participar en el mismo.

En funcin de ello, la muestra qued constituida por 107 docentes de las

instituciones de Educacin Bsica del Circuito No. 1 del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia.

Tcnicas para la Recoleccin de Datos

100

En todo estudio, deben exponerse los mtodos, tcnicas e instrumentos de

recoleccin de datos, ya que por medio de stos se obtendr la informacin
requerida para desarrollar la investigacin. Las tcnicas de recoleccin de datos,
segn Mndez (2003) son las herramientas en las cuales se basa el investigador
para captar el comportamiento de la variable objeto de estudio, siendo utilizada en
este estudio la tcnica de encuesta, enfocada en recabar la informacin sobre la
variable de estudio.

S
O
H
C
DERE

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

Instrumento de Recoleccin de Datos

Dado que en este trabajo se investigacin, se analizaron dos variables, se

construyeron dos instrumentos para la medicin individual de cada una. Para tales
fines se construyeron dos cuestionarios con opcin de respuesta tipo escala, las
cuales segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) permiten medir las
variables en grados o niveles; siendo descritos seguidamente.
Instrumento de Clima Organizacional
El primer instrumento se enfoc en medir el clima organizacional, y se
conform por diecisis (16) tems, dirigidos a medir las dimensiones que
caracterizan el ambiente de las instituciones de Educacin Bsica del Circuito No.
1 del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, considerando la toma de decisiones,
relaciones interpersonales/participacin, liderazgo, remuneracin/recompensas,
comunicacin y supervisin (Ver Anexo No. 1).

101

Dicho instrumento se construy en correspondencia con el marco terico

del estudio, especficamente los planteamientos de Brunet (2002) sobre el clima
organizacional y sus dimensiones esenciales.
Este instrumento se responde considerando cuatro opciones de respuesta:
Siempre, Casi Siempre, Pocas Veces y Nunca. Cada opcin de respuesta recibe

S
O
D
A
V
Veces un puntaje de 2 y Nunca un puntaje S
de E
1. R
Para efectos de su interpretacin,
E
R
S
O
H
se considera que E
puntajes
C ubicados entre 1 y 2 indican una percepcin
R
E
D
un puntaje: Siempre recibe un puntaje de 4, Casi Siempre un puntaje de 3, Pocas

desfavorable del clima organizacional, mientras puntajes entre 3 y 4 apuntan hacia

una percepcin favorable de la variable; tomando como referencia el redondeo

estadstico de los puntajes a dos decimales.
Instrumento de Supervisin del Desempeo Docente
El segundo instrumento estuvo dirigido a medirla supervisin del
desempeo docente, y se conform por quince (15) tems, dirigidos a medir las
dimensiones de la variable considerando la planificacin, ejecucin, evaluacin,
asesora, promocin, actualizacin y reconocimiento (Ver Anexo No. 2); tomando
como referencia los planteamientos tericos de Carnoy y Castro (2003).
Este instrumento se responde tomando como referencia tambin cuatro
opciones de respuesta: Siempre, Casi Siempre, Pocas Veces y Nunca. Cada
opcin de respuesta recibe igualmente un puntaje: Siempre recibe un puntaje de
4, Casi Siempre un puntaje de 3, Pocas Veces un puntaje de 2 y Nunca un puntaje

102

de 1. Para efectos de su interpretacin, se considera que puntajes ubicados entre

1 y 2 indican una tendencia desfavorable de la supervisin del desempeo
docente, mientras puntajes entre 3 y 4 apuntan hacia una tendencia favorable de
la variable; tomando como referencia el redondeo estadstico de los puntajes a dos
decimales.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R
Validez

S
O
H
C
REdeterminar su validez. (Ver Anexo No. 3). Segn Hernndez,
estudio tcnico
DEpara
Una vez diseado los instrumentos, los mismos fueron sometidos a un

Fernndez y Baptista (2003), la validez se refiere al grado en que un instrumento

realmente mide la variable que se pretende medir. En este orden de ideas, la
validez del instrumento diseado, se obtuvo a travs de un proceso de validacin
de contenido, el cual consisti en la evaluacin por parte de expertos en el rea de
clima organizacional y supervisin del desempeo docente, quienes revisaron la
pertinencia o no de los tems, con los objetivos, variables, dimensiones e
indicadores del estudio.
Para dicho propsito se les present un formato de validacin a cuatro (04)
expertos, configurados por docentes de la universidad con conocimientos en
materia de clima organizacional supervisin del desempeo docente. Estos
expertos revisaron ambos instrumentos e indicaron los cambios y observaciones
pertinentes para garantizar la validez de los reactivos diseados. Los expertos

103

realizaron correcciones a nivel de la redaccin de algunos tems, as como su

ubicacin en el continuo.
Confiabilidad
Luego de realizadas las correcciones, se procedi a configurar ambos
instrumentos para proceder a la prueba piloto, aplicando ambos instrumentos en

S
O
D
A
V la confiabilidad como la
Rdefinen
E
S
mismos. Hernndez, Fernndez y Baptista
(2003)
E
R
S
O
H
C de las respuestas, sugiriendo para los instrumentos
estimacin de la consistencia
E
R
E
D
20 sujetos con caractersticas similares; a fin de estimar la confiabilidad de los

tipo escala la aplicacin de la frmula de Alpha Cronbach, considerando la

siguiente frmula sealada para tales fines:

rtt =

K ( 1- S i 2 / St 2 )
K-1

Donde:
K = Numero de tem.
Si2 = Varianza de los puntajes de cada tem.
St2 = Varianza de los puntajes totales.
Dicha estimacin de la confiabilidad facilit contar con un coeficiente de
confiabilidad para cada instrumento, el cual se ubic en 0.917852 en el caso del
cuestionario de Clima Organizacional y en 0.940477 en el Cuestionario de
Supervisin del Desempeo Docente, lo cual asegur alta consistencia de las
respuestas. Los clculos respectivos de cada instrumento pueden ser observados
en el Anexo No. 4.
Tcnicas de Anlisis

104

Para llevar a cabo el anlisis de la informacin, se procedi en primer

trmino a la codificacin y tabulacin de los datos. Tamayo y Tamayo (2004)
indica que la codificacin y tabulacin es una parte del proceso de anlisis de
datos, el cual permite la organizacin y recuento de los mismos para determinar el
nmero de casos que corresponde a cada categora de respuesta. Dicha tabla
permiti colocar verticalmente el nmero de los sujetos y horizontalmente el

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

nmero de cada reactivos para proceder a vaciar los cdigos de respuesta en el

S
O
H
C
DERE

interior de la misma.

Organizados los datos, se aplicaron las estadsticas descriptivas para llevar

a cabo el tratamiento de la informacin obtenida en cada variable individualmente,
calculando medidas de tendencia central (media y moda). Para la interpretacin de
la moda se utiliza el redondeo estadstico a dos decimales, considerndose que
puntajes ubicados entre 1 y 2.54 indican una tendencia desfavorable, mientras que
puntajes entre 2.55 y 4 indican una tendencia favorable. Del mismo modo, se
emplearon medidas de dispersin (desviacin estndar, valor mnimo y mximo);
as como las distribuciones de frecuencias absolutas (fa) y relativas (%)
correspondientes a cada indicador de las variables de estudio.

Posteriormente a ello, se procedi a aplicar las estadsticas correlacionales,

especficamente la Correlacin Momento Producto de Pearson, la cual es
recomendada por Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), para mediciones
intervalares, como es el caso de este estudio.

105

Procedimiento de la Investigacin

La investigacin cientfica es un proceso dinmico, cambiante y continuo,

no es ni simple ni lineal. Este proceso est compuesto por una serie de etapas
interconectadas entre s, unas se derivan de otras, las cuales se sistematizan

S
O
D
A
Ry Vsolicitud de los permisos
E
S
a) Tramitacin formal de la investigacin
E
R
S
O
H
Cinstituciones de Educacin Bsica del Circuito No. 1 del
correspondientes
enE
las
R
E
D
seguidamente:

Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

b) Recopilacin de la informacin terica y la bibliogrfica para fundamentar el

estudio, a travs de visitas a bibliotecas de la ciudad, consulta y extraccin de
material terico sobre el tema.

c) Definicin de los lineamientos metodolgicos para la realizacin del estudio,

estableciendo el tipo de investigacin y el diseo a utilizar en el estudio.

d) Obtencin del listado poblacional y notificacin sobre los propsitos del estudio,
a fin de contar con la colaboracin, seleccionando la muestra de estudio.

106

e) Diseo de los tems de los instrumentos para medir clima organizacional y

supervisin del desempeo docente, para proceder a su consiguiente validacin a
travs de la opinin de los expertos, as como la estimacin de la confiabilidad.

f) Aplicacin de los instrumentos a la muestra de estudio.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

h) Codificacin y tabulacin de los datos para proceder a realizar el tratamiento

S
O
H
C
DERE

estadstico de los datos.

i) Anlisis de los datos y discusin de los resultados considerando el contexto

terico de la investigacin, para interpretar los mismos a la luz de las teoras
recopiladas.

j) Elaboracin de las conclusiones y recomendaciones del estudio, y presentacin

del informe final de la investigacin.

107

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

Anlisis de Resultados

El anlisis de los resultados se enfoca en determinar la relacin entre el

clima organizacional y la supervisin del desempeo docente en instituciones de

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.

S
O
H
C
DERE

Se procedi a identificar los factores del clima organizacional derivados del

estilo de direccin y de comportamiento del trabajador en las Escuelas Bsicas del
Circuito N 1 del Municipio Maracaibo

Tabla No. 1. Clima Organizacional

Dimensin: Factores del Clima Organizacional
Indicador: Toma de Decisiones
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
72
35
107
2,22
2
0,7562
1
4

Porcentaje
67,3
32,7
100,0

En la Tabla 1, se muestra que al analizar el proceso de toma de decisiones,

la media obtenida se ubic en 2.22, lo cual indica que es desfavorable la
percepcin existente sobre este aspecto del clima organizacional, siendo ratificado
por la moda ubicada en 2, la cual recibe similar interpretacin. A nivel de las

108

dispersiones, se observa que la desviacin estndar fue de 0.7562, con un valor

mnimo de 1 y mximo de 4, lo cual denota moderada dispersin de los puntajes,
verificada al observar que el 67.3% mostr una tendencia desfavorable, mientras
que el 32.7% fue favorable.
Los

datos

obtenidos

revelan

que

la

tendencia

prevaleciente

es

S
O
D
A
V organizacional.
Rclima
E
proceso de toma de decisiones como elemento
del
S
E
R
S
O
H
C
E
R
E
Tabla No. 2. Clima Organizacional
D

desfavorable, indicando que los docentes mantienen una percepcin negativa del

Dimensin: Factores del Clima Organizacional

Indicador: Relaciones Interpersonales/Participacin

Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
38
69
107
2,80
3
0,7702
1
4

Porcentaje
35,5
64,5
100,0

En la Tabla 2, se visualiza que al analizar las relaciones interpersonales y

participacin, la media obtenida se ubic en 2.80, lo cual indica que es favorable la
percepcin existente sobre este aspecto del clima organizacional, siendo ratificado
por la moda ubicada en 3, la cual recibe similar interpretacin. A nivel de las
dispersiones, se muestra que la desviacin estndar fue de 0.7702, con un valor
mnimo de 1 y mximo de 4, lo cual denota moderada dispersin de los puntajes,

109

verificada al observar que el 64.5% mostr una tendencia favorable, mientras que
el 35.5% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una percepcin positiva de las relaciones
interpersonales y de participacin como elemento del clima organizacional.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

Tabla No. 3. Clima Organizacional

Dimensin: Factores del Clima Organizacional
Indicador: Liderazgo

S
O
H
C
Categora
Frecuencia
DERE

Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

46
61
107
2,62
3
0,8201
1
4

Porcentaje
43,0
57,0
100,0

En la Tabla 3, se observa que al analizar el liderazgo, la media obtenida se

ubic en 2.62, lo cual indica que es favorable la percepcin existente sobre este
aspecto del clima organizacional, siendo ratificado por la moda ubicada en 3, la
cual recibe similar interpretacin. A nivel de las dispersiones, se muestra que la
desviacin estndar fue de 0.8201, con un valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo
cual denota moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que el
57% mostr una tendencia favorable, mientras que el 43% fue desfavorable.

110

Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,

indicando que los docentes mantienen una percepcin positiva del ejercicio del
liderazgo como elemento del clima organizacional.
Tabla No. 4. Clima Organizacional
Dimensin: Factores del Clima Organizacional
Indicador: Remuneracin
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Porcentaje
S50,5
O
D
A
RV
E
49,5
S
E
R

Frecuencia
54
53
107
2,60
2
1,0627
1
4

S
O
H
C
DERE

100,0

En la Tabla 4, se muestra que al analizar la remuneracin, la media

obtenida se ubic en 2.62, lo cual indica que es favorable la percepcin existente
sobre este aspecto del clima organizacional, no siendo ratificado por la moda
ubicada en 2, la cual indica que el puntaje ms frecuente fue desfavorable. A nivel
de las dispersiones, se muestra que la desviacin estndar fue de 1.0627, con un
valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo cual denota moderada dispersin de los
puntajes, verificada al observar que el 50.5% mostr una tendencia desfavorable,
mientras que el 49.5% fue favorable.
Los

datos

obtenidos

revelan

que

la

tendencia

prevaleciente

es

desfavorable, indicando que los docentes mantienen una percepcin negativa de

las remuneraciones, sin embargo, debe acotarse la cercana de los porcentajes

111

existentes entre las tendencias favorables y desfavorables, lo cual denota

opiniones contrarias, tanto positivas como negativas en el personal docente.
Tabla No. 5. Clima Organizacional
Dimensin: Factores del Clima Organizacional
Indicador: Comunicacin
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
40
67
107
2,79
3
0,9716
1
4

S
O
H
C
DERE

Porcentaje
37,4
62,6
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En la Tabla 5, se observa que al analizar la comunicacin, la media

obtenida se ubic en 2.79, lo cual indica que es favorable la percepcin existente
sobre este aspecto del clima organizacional, siendo ratificado por la moda ubicada
en 3, la cual recibe similar interpretacin. A nivel de las dispersiones, se visualiza
que la desviacin estndar fue de 0.9716, con un valor mnimo de 1 y mximo de
4, lo cual denota moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que
el 62.6% mostr una tendencia favorable, mientras que el 37.4% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una percepcin positiva de la comunicacin
como elemento del clima organizacional.

112

Tabla No. 6. Clima Organizacional

Dimensin: Factores del Clima Organizacional
Indicador: Supervisin
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
58
49
107
2,46
2
0,7174
1
4

S
O
H
C
DERE

Porcentaje
54,2
45,8
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En la Tabla 6, se evidencia que al analizar la supervisin, la media obtenida

se ubic en 2.46, lo cual indica que es desfavorable la percepcin existente sobre
este aspecto del clima organizacional, siendo ratificado por la moda ubicada en 2,
la cual recibe similar interpretacin. A nivel de las dispersiones, se muestra que la
desviacin estndar fue de 0.7174, con un valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo
cual denota moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que el
54.2% mostr una tendencia desfavorable, mientras que el 45.8% fue favorable.
Los

datos

obtenidos

revelan

que

la

tendencia

prevaleciente

es

desfavorable, indicando que los docentes mantienen una percepcin negativa de

la supervisin como elemento del clima organizacional.
Tabla No. 7. Variable: Clima Organizacional
Categora
Desfavorable
Favorable
Total

Frecuencia
53
54
107

Porcentaje
49,5
50,5
100,0

113

Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

2,49
3
0,7185
1
4

En la Tabla 7, se observa que al analizar el clima organizacional como

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

variable global, la media obtenida se ubic en 2.49, lo cual indica que es

desfavorable la percepcin del ambiente institucional de las Escuelas Bsicas, no

S
O
H
C
DERE

siendo ratificado por la moda ubicada en 3, la cual indica que el puntaje ms

frecuente fue favorable. A nivel de las dispersiones, se muestra que la desviacin
estndar fue de 0.7185, con un valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo cual denota
moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que el 50.5% mostr
una tendencia favorable, mientras que el 49.5% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una percepcin positiva de del clima
organizacional, sin embargo, debe acotarse que la cercana de los porcentajes
existentes entre las tendencias favorables y desfavorables, denota opiniones
contrarias, tanto positivas como negativas del clima organizacional en el personal
docente.
Seguidamente, se procedi a establecer las acciones administrativas y de
consultora en la supervisin del desempeo docente de las Escuelas Bsicas del
Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.

114

Tabla No. 8. Supervisin del Desempeo Docente

Dimensin: Desempeo Laboral Docente
Indicador: Planificacin
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
32
75
107
2,67
3
0,6261
1
4

S
O
H
C
DERE

Porcentaje
29,9
70,1
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En la Tabla 8, se visualiza que al analizar la planificacin, la media obtenida

se ubic en 2.67, lo cual indica que es favorable la opinin que tienen los docentes
de las labores de planificacin ejecutadas en el proceso de supervisin del
desempeo docente, por parte de los supervisores de las Escuelas Bsicas,
siendo ratificado por la moda ubicada en 3, la cual indica que el puntaje ms
frecuente fue favorable. A nivel de las dispersiones, se muestra que la desviacin
estndar fue de 0.6261, con un valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo cual denota
moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que el 70.1% mostr
una tendencia favorable, mientras que el 29.9% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de las acciones de
planificacin ejecutadas en el proceso de supervisin del desempeo docente.
Tabla No. 9. Supervisin del Desempeo Docente
Dimensin: Dimensin: Desempeo Laboral Docente
Indicador: Ejecucin

115

Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
61
46
107
2,45
2
0,8382
1
4

Porcentaje
57,0
43,0
100,0

S
O
D
A
V
SElaRejecucin,
En la Tabla 9, se muestra queR
al E
analizar
la media obtenida se
S
O
H
C
E
ubic en 2.45, lo
cual
indica que es desfavorable la opinin que tienen los
R
DE
docentes sobre la ejecucin llevada a cabo en el proceso de supervisin del
desempeo docente, por parte de los supervisores de las Escuelas Bsicas,
siendo ratificado por la moda ubicada en 2, la cual indica que el puntaje ms
frecuente fue desfavorable. A nivel de las dispersiones, se observa que la
desviacin estndar fue de 0.8382, con un valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo
cual denota moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que el
57% mostr una tendencia desfavorable, mientras que el 43% fue favorable.
Los

datos

obtenidos

revelan

que

la

tendencia

prevaleciente

es

desfavorable, indicando que los docentes mantienen una opinin negativa de la

ejecucin de la supervisin del desempeo docente.

116

Tabla No. 10. Supervisin del Desempeo Docente

Dimensin: Dimensin: Desempeo Laboral Docente
Indicador: Evaluacin
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
12
95
107
3,29
3
0,6589
2
4

S
O
H
C
DERE

Porcentaje
11,2
88,8
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En la Tabla 10, se evidencia que al analizar la evaluacin, la media

obtenida se ubic en 3.29, lo cual indica que es favorable la opinin que tienen los
docentes sobre la evaluacin llevada a cabo en el proceso de supervisin del
desempeo docente, por parte de los supervisores de las Escuelas Bsicas,
siendo ratificado por la moda ubicada en 3, la cual indica que el puntaje ms
frecuente fue favorable. A nivel de las dispersiones, se muestra que la desviacin
estndar fue de 0.6589, con un valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo cual denota
moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que el 88.8% mostr
una tendencia favorable, mientras que el 11.2% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de las labores de
evaluacin llevadas a cabo en la supervisin del desempeo docente.

117

Tabla No. 11. Supervisin del Desempeo Docente

Dimensin: Dimensin: Desempeo Laboral Docente
Indicador: Asesora
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
12
95
107
3,20
3
0,6210
2
4

S
O
H
C
DERE

Porcentaje
11,2
88,8
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En la Tabla 11, se visualiza que al analizar la asesora, la media obtenida

se ubic en 3.20, lo cual indica que es favorable la opinin que tienen los docentes
sobre las actividades de asesora en el proceso de supervisin del desempeo
docente, por parte de los supervisores de las Escuelas Bsicas, siendo ratificado
por la moda ubicada en 3, la cual indica que el puntaje ms frecuente fue
favorable. A nivel de las dispersiones, se observa que la desviacin estndar fue
de 0.6210, con un valor mnimo de 2 y mximo de 4, lo cual denota moderada
dispersin de los puntajes, verificada al observar que el 88.8% mostr una
tendencia favorable, mientras que el 11.2% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de las labores de
asesora llevadas a cabo en la supervisin del desempeo docente.

118

Tabla No. 12. Supervisin del Desempeo Docente

Dimensin: Dimensin: Desempeo Laboral Docente
Indicador: Promocin
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
8
99
107
3,23
3
0,6078
1
4

S
O
H
C
DERE

Porcentaje
7,5
92,5
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En la Tabla 12, se muestra que al analizar la promocin, la media obtenida

se ubic en 3.23, lo cual indica que es favorable la opinin que tienen los docentes
sobre la promocin llevada a cabo en el proceso de supervisin del desempeo
docente, por parte de los supervisores de las Escuelas Bsicas, siendo ratificado
por la moda ubicada en 3, la cual indica que el puntaje ms frecuente fue
favorable. A nivel de las dispersiones, se muestra que la desviacin estndar fue
de 0.6078, con un valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo cual denota moderada
dispersin de los puntajes, verificada al observar que el 92.5% mostr una
tendencia favorable, mientras que el 7.5% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de las labores de
promocin llevadas a cabo en la supervisin del desempeo docente.

119

Tabla No. 13. Supervisin del Desempeo Docente

Dimensin: Dimensin: Desempeo Laboral Docente
Indicador: Actualizacin
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
9
98
107
3,04
3
0,4540
2
4

S
O
H
C
DERE

Porcentaje
8,4
91,6
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En la Tabla 13, se evidencia que al analizar la actualizacin, la media

obtenida se ubic en 3.04, lo cual indica que es favorable la opinin que tienen los
docentes sobre la actualizacin ofrecida en el proceso de supervisin del
desempeo docente, por parte de los supervisores de las Escuelas Bsicas,
siendo ratificado por la moda ubicada en 3, la cual indica que el puntaje ms
frecuente fue favorable. A nivel de las dispersiones, se observa que la desviacin
estndar fue de 0.4540, con un valor mnimo de 2 y mximo de 4, lo cual denota
moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que el 91.6% mostr
una tendencia favorable, mientras que el 8.4% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de las labores de
actualizacin llevadas a cabo en la supervisin del desempeo docente.

120

Tabla No. 14. Supervisin del Desempeo Docente

Dimensin: Dimensin: Desempeo Laboral Docente
Indicador: Reconocimiento
Categora
Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

Frecuencia
44
63
107
2,60
3
1,0448
1
4

S
O
H
C
DERE

Porcentaje
41,1
58,9
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

En la Tabla 14, se visualiza que al analizar el reconocimiento, la media

obtenida se ubic en 2.60, lo cual indica que es favorable la opinin que tienen los
docentes sobre los reconocimientos administrados en el proceso de supervisin
del desempeo docente, por parte de los supervisores de las Escuelas Bsicas,
siendo ratificado por la moda ubicada en 3, la cual indica que el puntaje ms
frecuente fue favorable. A nivel de las dispersiones, se muestra que la desviacin
estndar fue de 1.0448, con un valor mnimo de 1 y mximo de 4, lo cual denota
moderada dispersin de los puntajes, verificada al observar que el 58.9% mostr
una tendencia favorable, mientras que el 41.1% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de los reconocimientos
recibidos en el proceso de supervisin del desempeo docente.
Tabla No. 15. Variable: Supervisin del Desempeo Docente
Categora

Frecuencia

Porcentaje

121

Desfavorable
Favorable
Total
Media
Moda
Desviacin Estndar
Valor Mnimo
Valor Mximo
Fuente: Fernndez (2006)

16
91
107
2,85
3
0,3583
2
3

15,0
85,0
100,0

S
O
D
A
RV
E
S
docente, la media obtenida se ubic enE2.85,
lo cual indica que es favorable la
R
S
O
H
C
E
opinin que tienen
los
docentes sobre el proceso de supervisin del desempeo
R
E
D
En la Tabla 15, se observa que al analizar la supervisin del desempeo

docente, por parte de los supervisores de las Escuelas Bsicas, siendo ratificado
por la moda ubicada en 3, la cual indica que el puntaje ms frecuente fue
favorable. A nivel de las dispersiones, se muestra que la desviacin estndar fue
de 0.3583, con un valor mnimo de 2 y mximo de 3, lo cual denota moderada
dispersin de los puntajes, verificada al observar que el 85% mostr una tendencia
favorable, mientras que el 15% fue desfavorable.
Los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una opinin positiva sobre la supervisin
del desempeo docente.
Como tercer objetivo especfico se procedi a establecer la relacin entre
las dimensiones del clima organizacional y las dimensiones de la supervisin del
desempeo docente en las instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del
Municipio Maracaibo.

122

Tabla No. 16. Correlacin entre Clima Organizacional y Supervisin

del Desempeo Docente
Global y Dimensiones

Toma de
Decisiones
Relaciones
Interpersonales
/ Participacin
Liderazgo
Remuneracin
Comunicacin
Supervisin
Clima
Organizacional

Planificacin

Ejecucin

Evaluacin

Asesora

Promocin

Actualizacin

Reconocimiento

0.117

0.167

-0.188

0.066

-0.054

-0.190

0.091

Supervisin
del
Desempeo
Docente
0.090

0.022

0.196

-0.110

-0.136

-0.244

-0.303

-0.017

-0.107

-0.136
0.013
-0.039
0.148
0.021

0.019
0.141
0.131
0.126
0.058

-0.124
-0.061
0.010
-0.044
-0.081

-0.110
-0.065
-0.086
0.29
-0.131

-0.178
-0.072
-0.186
-0.010
-0.219

-0.240
-0.086
-0.110
-0.111
-0.230

-0.071
-0.028
0.054
0.034
-0.026

-0.197
-0.011
-0.066
0.085
-0.118

S
O
H
C
DERE

Fuente: Fernndez (2006)

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

Se observa en los resultados obtenidos que las dimensiones del clima

organizacional, mantienen correlaciones bajas, sean positivas o inversas con las
dimensiones de la supervisin del desempeo docente, indicando que las reas
del ambiente organizacional no estn relacionadas con las reas de la supervisin
del desempeo docente. De igual forma se muestra que la correlacin entre las
variables se ubic en -0.118, lo cual implica que es baja e inversa la vinculacin
existente. Por tanto se concluye que es dbil la relacin entre las variables clima
organizacional y supervisin del desempeo docente, siendo ello indicativo de que
las fluctuaciones de una de las variables de estudio, no causan fluctuaciones
sustanciales en la otra, no estando vinculados sus comportamientos.

Discusin de los Resultados

La discusin de los resultados se dirige a analizar a la luz de las teoras los

resultados obtenidos al determinar la relacin entre el clima organizacional y la

123

supervisin del desempeo docente en instituciones de Educacin Bsica del

Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.

En este sentido, se procedi a identificar los factores del clima

organizacional derivados del estilo de direccin y del comportamiento del
trabajador en las Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo. Para

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

tal fin, se analizaron las dimensiones del clima organizacional, incluyendo dentro

S
O
H
C
RE
D
a E
travs de las dimensiones

de ellas las planteadas por Brunet (2002) quien afirma que el clima organizacional
se mide

interpersonales/

participacin,

liderazgo,

de toma decisiones, relaciones

remuneracin,

comunicacin

supervisin.

A nivel de la toma de decisiones, los hallazgos revelan que la tendencia

prevaleciente es desfavorable, indicando que los docentes mantienen una
percepcin negativa de este elemento del clima organizacional. Esto implica que
es percibida como desfavorable la consideracin de las percepciones del personal
para tomar decisiones, que falla el consenso al momento de asumir las mismas y
la presencia de autoritarismo en el proceso de decisin.

Algunas observaciones de la investigadora, se vinculan con estos

resultados, en tanto se pudo conocer que las decisiones asumidas en las
instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo, son

124

usualmente tomadas por la alta direccin, por lo cual los docentes manifiestan
malestar en este sentido.

Estos hallazgos se relacionan con los planteamientos de Brunet (2002)

quien afirma que el aspecto primordial de la toma de decisiones es la posibilidad
del individuo de ser su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto grado
de decisin.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
E
DER
Asimismo,
los resultados obtenidos a nivel de las relaciones interpersonales
y la participacin del personal, revelan que la tendencia prevaleciente fue
favorable, indicando que los docentes mantienen una percepcin positiva de las
mismas, implicando que los valores de los directivos motivan la participacin entre
el personal, la existencia de adecuadas relaciones interpersonales entre direccin
y docencia, que se considera la participacin del personal en los objetivos a lograr
en la institucin y que el personal configura un trabajo en equipo para obtener los
fines de las instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio
Maracaibo.

En este sentido, durante el proceso de estudio, se pudo apreciar una

relacin ajustada entre los equipos de docentes de las instituciones de Educacin
Bsica analizadas, siendo ello indicativo de consistencia con los resultados
obtenidos.

125

Al respecto Brunet (2002) afirma que las relaciones interpersonales son

esenciales en el clima organizacional pues involucran la atmsfera social y de
amistad que se observa dentro de la organizacin., incluyendo la colaboracin;
demostrndose que esta participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las
decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
E
DER
quien determin
que las relaciones interpersonales, son altamente predictores de
Asimismo, conviene considerar los resultados del estudio de Pineda (2001),

las condiciones motivacionales internas de los trabajadores.

Respecto al liderazgo, dicha rea fue favorable, indicando que los docentes
mantienen una percepcin positiva del ejercicio del liderazgo por parte de los
directivos de las instituciones de Educacin Bsica, lo cual supone un ambiente
agradable que fomenta el liderazgo en los docentes, la existencia de un lder
capaz de orientar la participacin en las actividades de la institucin, pese a utilizar
el poder dentro de la vida organizacional de las instituciones de Educacin Bsica
del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.

Pese a que las decisiones son tomadas unilateralmente en muchos casos,

la relacin de liderazgo del director con los docentes se perfil como ajustada,
siendo importante pues Brunet (2002) indica que abarca el nivel en el cual los

126

lderes impulsan o guan las actividades de los trabajadores y utilizan el poder

para guiar sus acciones.

Estos datos son importantes al considerar los resultados de la investigacin

de Pineda (2001) quien afirma que estilo de direccin, est altamente
correlacionado con las motivaciones internas del personal, por lo cual impulsa su
conducta.

En

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
RE
D
el E
anlisis de las remuneraciones,

los docentes mantienen una

percepcin negativa de las mismas, indicando que el sistema de remuneraciones

no se percibe motivante para realizar con xito las actividades docentes en las
instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo. Sin
embargo, debe acotarse la cercana de los porcentajes existentes entre las
tendencias favorables y desfavorables, lo cual denota la existencia de una
proporcin de docentes que si se manifiestan confirmes con las condiciones de
remuneracin actual.
Estos hallazgos son importantes pues de acuerdo con Brunet (2002) las
remuneraciones abarcan la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo
bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Se basa en los aspectos
monetarios y las posibilidades de promocin.

En consecuencia una percepcin negativa de esta dimensin es

considerada importante pues Hall (1998) afirma que las propiedades del ambiente

127

laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados son una

fuerza que influye en la conducta del empleado.

En la dimensin de comunicacin, se observ una tendencia favorable,

indicando que los docentes mantienen una percepcin positiva de las la libertad de
expresin para comunicar sentimientos sin temor y que el personal directivo toma

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

en cuenta la comunicacin al observar la realidad que caracteriza a las

S
O
H
C
DERE

instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.

En este sentido, se observ que los docentes se expresaron libremente en

el proceso de estudio tanto con la investigadora como con respecto a sus
compaeros de trabajo, incluyendo sus interacciones comunicacionales con la
direccin, lo cual reafirma los resultados obtenidos.

En funcin de los resultados, se indica que los mismos benefician a las

instituciones objeto de anlisis, pues de acuerdo con Brunet (2002), la creciente
interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede
efectuar cambios en las actitudes y la conducta. La creciente comunicacin
contrarresta esta tendencia, lo cual permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas.

As, los resultados en esta rea benefician al clima organizacional, lo cual

es importante pues Litwin y Stinger (1998), afirman el clima organizacional es un

128

fenmeno interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y
las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin.

En relacin a la supervisin, se visualiza en los hallazgos obtenidos una

tendencia desfavorable, indicando que los docentes de las instituciones de

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

Educacin Bsica mantienen una percepcin negativa de las condiciones bajo las

S
O
H
C
RE
incluyendo D
la E
actitud asumida por stos y el nivel de aprendizaje obtenido de tal
cuales los directivos ejecutan la supervisin de sus actividades docentes,

supervisin, pese a encontrarse las opiniones cercanamente divididas.

Estos resultados son importantes a la luz de los planteamientos de Brunet

(2002) en tanto este autor afirma la supervisin abarca la consideracin,
agradecimiento y apoyo, es decir, el estmulo y el apoyo que un empleado recibe
de su superior. En este sentido, el mismo autor afirma que los factores del clima,
entre ellos la supervisin afectan el clima y los efectos del mismo se visualizan en
la actitud, la percepcin, la personalidad, la resistencia a la presin, las labores y
el nivel de aprendizaje de los integrantes de las organizaciones.

Los resultados generales del clima organizacional indican que los docentes
mantienen una percepcin positiva, lo cual revela que prevalece una apreciacin
favorable del ambiente de las instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1
del Municipio Maracaibo. Sin embargo, cabe destacar que la cercana de las

129

proporciones favorables y desfavorables, denota opiniones contrarias, tanto

positivas como negativas del clima organizacional en el personal docente.

Estos resultados de acuerdo con el criterio de Brunet (2002) implica una

percepcin favorable de las caractersticas de una organizacin que incluye en el
comportamiento de un individuo en su trabajo, es decir, la personalidad de una

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

organizacin, como una cualidad o propiedad del ambienta laboral que perciben y

S
O
H
C
DERE

experimentan los miembros de la organizacin.

Asimismo, Aguado (1998) indica que el clima organizacional es uno de los

principales factores que determinan la productividad, la motivacin, el ausentismo
y la satisfaccin en el trabajo. El autor indica que un clima favorable mejora la
calidad de vida del trabajador.

Siguiendo con los objetivos planteados, se procedi a establecer las

acciones administrativas y de consultora en la supervisin del desempeo
docente de las Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo;
tomando como referencia los planteamientos de Carnoy y Castro (2003) quienes
indican que esta variable se mide considerando las labores de planificacin,
ejecucin, evaluacin, asesora, promocin, actualizacin y reconocimiento.

A nivel de la planificacin, la tendencia prevaleciente fue favorable,

indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de las acciones de

130

planificacin ejecutadas en el proceso de supervisin del desempeo docente,

revelando que es positiva la opinin sobre la estimulacin de la creatividad, la
planificacin en la mejora del desempeo docente y de la mejora en los
conocimientos del personal que labora en las instituciones de Educacin Bsica
del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

Estos resultados obtenidos son beneficios en tanto Carnoy y Castro (2003)

S
O
H
C
E los objetivos establecidos, e implica una formulacin y
ERlograr
Dpara
los recursos
afirman que la planificacin es la funcin bsica de la administracin que coordina

ejecucin en la forma armnica.

A nivel de la ejecucin, la tendencia prevaleciente fue desfavorable,

indicando que los docentes mantienen una opinin negativa de la ejecucin de la
supervisin del desempeo docente con respecto a la labor de gestionar el
desempeo con responsabilidad y la ejecucin de los cambios producto de la
dinmica social.

Estos hallazgos comprometen las labores de supervisin del desempeo

docente, en tanto Carnoy y Castro (2003) aseveran que la ejecucin lleva a la
prctica los programas y subprogramas planificados, controlando sus resultados
en forma peridica y en forma objetiva, lo cual permite que los planificadores
reconozcan los errores y reconduzcan los planes en va de mejorar los resultados.

131

En torno a la evaluacin, la tendencia prevaleciente fue favorable, indicando

que los docentes mantienen una opinin positiva de las labores de evaluacin
llevadas a cabo en la supervisin del desempeo docente en cuanto a la forma en
la cual es evaluado y el conocimiento de las necesidades a travs de la misma.

Los resultados favorables obtenidos son importantes a la luz de los

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

planteamientos de Carnoy y Castro (2003) quienes afirman que este proceso no

S
O
H
C
DERyEsencillo y permite obtener informacin de los docentes, para
cientfico, prctico

es sencillo en tanto es permanente, formativo, integral, acumulativo, cooperativo,

establecer conceptos relacionados con la actuacin en el proceso.

Analizando el mbito de la asesora, la tendencia prevaleciente fue

favorable, indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de las
labores de asesora llevadas a cabo en la supervisin del desempeo docente,
tanto proporciona orientacin para describir las cualidades de los docentes y para
corregir las fallas. Estos datos son importantes pues Carnoy y Castro (2002)
plantean que los supervisores distribuyen entre los docentes la informacin a la
que sin l no tendran acceso y como vocero transmite parte de la informacin
reunida a individuos que estn fuera de la unidad, incluso fuera de la organizacin.

Respecto a la promocin, la misma fue calificada como favorable, indicando

que los docentes mantienen una opinin positiva de las labores de promocin
llevadas a cabo en la supervisin del desempeo docente, considerando que el

132

supervisor participa en las actividades extra institucionales que promueven el logro

de los objetivos, promueven la comunicacin, y actividades de innovacin en las
instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo.

En este sentido, Carnoy y Castro (2003) afirman que Implica la promocin

de actividades de orientacin e innovacin enfocadas en el logro de los objetivos

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

educativos planteados; siendo necesaria porque se centra en facilitar un espacio

S
O
H
C
E como respecto a la infraestructura de servicios educativos,
DERas
profesin docente,

para la revisin, intercambio y generacin de propuestas en el campo de la

a fin de proponer mejoras sistemticas que vayan en beneficio del proceso

educacional y del desempeo del docente.

En torno a la actualizacin, se muestra que la tendencia prevaleciente es

favorable, indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de las
labores de actualizacin llevadas a cabo en la supervisin del desempeo
docente, es decir que consideran la existencia de preocupacin por la constante
actualizacin de los docentes y se preocupan por mejorar las instalaciones de las
escuelas.

Carnoy y Castro (2002) afirman que la actualizacin es fundamental dentro

de las funciones supervisorias, en tanto est dirigida a verificar el desarrollo de la
formacin docente, promover los medios para lograr las competencias deseables y
facilitar herramientas para la formacin y desarrollo de los mismos.

133

En relacin a los reconocimientos administrados en el proceso de

supervisin del desempeo docente, la tendencia prevaleciente es favorable,
indicando que los docentes mantienen una opinin positiva de los reconocimientos
recibidos en el proceso de supervisin del desempeo docente, especialmente en
cuanto a la labor de los docentes en dicho proceso.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
E reconocer, premiar o resaltar el desempeo docente.
DEqueRincluye
Castro (2002)

Esto implica una percepcin favorable del proceso sealado por Carnoy y

Este reconocimiento es una accin esencial en las actividades de supervisin del

desempeo docente, pues ste debe recibir un reconocimiento especfico por su
labor.

Los resultados contradicen los hallazgos de Seijas (2004), quien encontr

en su estudio que los supervisores no responden a sus funciones ni a las
necesidades de los profesores y maestros que supervisan y tienen poco poder
para recompensar a los docentes que se destacan en el cumplimiento de su
deber.

En general, se muestra una tendencia favorable sobre la supervisin del

desempeo docente de las instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del
Municipio Maracaibo, indicando que las condiciones bajo las cuales se lleva a

134

cabo la supervisin de las actuaciones de los docentes es percibida de manera

favorable.

Dichos resultados son favorables en tanto Carnoy y Castro (2003) afirman

que el proceso de de supervisin del desempeo docente implica

planear,

organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

educativa y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas

S
O
H
C
RE
D
el E
aula involucra una

establecidas. El proceso de supervisin del desempeo docente involucra

gerenciar

forma sistemtica de obtener las metas

educacionales, que est relacionado con las habilidades y aptitudes, que implican
ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas.

Como tercer objetivo especfico se procedi a establecer la relacin entre

las dimensiones del clima organizacional y las dimensiones de la supervisin del
desempeo docente en las instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del
Municipio Maracaibo.
Se observa en los resultados obtenidos que las dimensiones del clima
organizacional, mantienen correlaciones bajas, sean positivas o inversas con las
dimensiones de la supervisin del desempeo docente, indicando que las reas
del ambiente organizacional no estn relacionadas con las reas de la supervisin
del desempeo docente. De igual forma se muestra que la correlacin entre las
variables a nivel global, fue baja e inversa.

135

Por tanto, se indica a partir de los hallazgos obtenidos que es dbil la

relacin entre las variables clima organizacional y supervisin del desempeo
docente, as como en torno a sus dimensiones, siendo ello indicativo de que las
fluctuaciones de una de las variables de estudio, no causan fluctuaciones
sustanciales en la otra, no estando vinculados sus comportamientos; siendo
atribuibles sus variaciones a otros factores distintos a los analizados en este
trabajo.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
ERseErelacionan con los resultados del estudio de Moreno (2003)
Ddatos
Estos
quien al estudiar la relacin entre clima organizacional y desempeo laboral
reporta que la correlacin de las variables fue baja, lo cual se concluye que no
existe relacin entre las mismas. Igualmente, los resultados denotan consistencia
con los hallazgos del estudio de Gonzlez (2000), quien en su investigacin
encontr una relacin dbil entre el clima organizacional y el desempeo laboral

136

CONCLUSIONES

Las conclusiones del presente estudio se enfocan en resumir los hallazgos

obtenidos al determinar la relacin entre el clima organizacional y la supervisin
del desempeo docente en instituciones de Educacin Bsica del Circuito N 1 del
Municipio Maracaibo.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

a) Se determin que es dbil la relacin entre el clima organizacional y la

S
O
H
C
RE
ND1Edel Municipio Maracaibo,

supervisin del desempeo docente en instituciones de Educacin Bsica del

Circuito

siendo ello indicativo de que las

fluctuaciones de una de las variables de estudio, no causan fluctuaciones

sustanciales en la otra, no estando vinculados sus comportamientos.
b) Al identificar los factores del clima organizacional de las instituciones de
Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo, se obtuvo que el
mismo a nivel global presenta tendencias similares entre los docentes que tienen
una percepcin favorable y desfavorable del ambiente organizacional, lo cual es el
resultado de considerar de forma positiva las relaciones interpersonales y de
participacin, el liderazgo y la comunicacin; mientras que mantuvieron una
opinin desfavorable en cuanto a la toma de decisiones y la supervisin;
ubicndose como divididas en cuanto a las remuneraciones.
c) Al establecer las acciones administrativas y de consultora en la supervisin del
desempeo docente de las Escuelas Bsicas del Circuito N 1 del Municipio
Maracaibo, observndose que fueron calificadas como positivas a nivel global, lo

137

cual es el resultado de una valoracin positiva de la planificacin, evaluacin,

asesora, promocin, actualizacin y reconocimientos recibidos en el proceso de
supervisin del desempeo docente. Se obtuvo una opinin negativa sobre la
ejecucin de la supervisin del desempeo docente.
d) Se estableci la relacin entre las dimensiones del clima organizacional y las

S
O
D
A
V
R
E
Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio
Maracaibo, encontrndose que la
S
E
R
S
O
H
relacin obtenida fue
dbil,
C indicando que las reas del ambiente organizacional
E
R
E
D
dimensiones de la supervisin del desempeo docente en las instituciones de

no estn relacionadas con las reas de la supervisin del desempeo docente.

138

RECOMENDACIONES
Una vez determinadas las conclusiones del estudio se procede a efectuar
una serie de sugerencias pertinentes en funcin de los resultados obtenidos:

a) Se sugiere hacer un monitoreo constante a los procesos de organizacin,

S
O
D
A
proceso educativo institucional, tomando como
herramienta fundamental los
RV
E
S
E
R
S
O
crculos de accin docentes,
para
autoevaluar, coevaluar y heteroevaluar como
H
C
E
R
E
D
equipos de trabajo cada elemento de dichos procesos, determinando as una
direccin y control, con la participacin de todos los actores involucrados en el

planificacin estratgica acorde con las debilidades respectivas detectadas en los

mencionados procesos.

b) Tambin se recomienda involucrar en este proceso pedaggico reflexivo

(crculos de accin docente crculos de formacin permanente), a los
supervisores a travs de comunicacin verbal y escrita por parte del ente
gubernamental, donde se les sensibilice e informe de la importancia y
responsabilidad compartida que tienen para el proceso administrativo, as como la
necesidad de integrarse y compartir con los docentes la implementacin
contextualizada que requiere su dominio operativo en cada una de las actividades
y tareas exigidas por su funcin.

139

c) Se sugiere implementar de manera ms adecuada un mejor clima

organizacional el cual este acorde con las circunstancias previstas en el entorno
escolar, donde se tome muy en cuenta el diagnostico situacional realizado por la
escuela, para hacer a travs de una matriz FODA, el ajuste estratgico requerido;
para no afectar o debilitar el proceso de planificacin de estas escuelas.

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

d) Realizar otros estudios enfocados en analizar el clima organizacional y la

S
O
H
C
DERdeElos puestos de trabajo, las condiciones econmicas de las
las caractersticas

supervisin del desempeo docente con otras variables organizacionales, como

escuelas, las interacciones con el director o con los alumnos; dada la falta de
consistencia encontrada en la relacin dbil de estas variable.

5.- Limitaciones.

Las limitaciones del presente estudio se centran en considerar que la

muestra fue seleccionada a travs de un muestreo no probabilstico, por lo cual
sus resultados se limitan al conjunto de sujetos estudiados, y no pueden ser
generalizados a otras poblaciones.

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S
O
H
C
DERE

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
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S
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R

ANEXOS

S
O
H
C
DERE

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

ANEXO 1
INSTRUMENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

INSTRUCCIONES
Estimado Docente, el instrumento que a continuacin se le presenta, va

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

dirigida a recoger informacin pertinente el clima organizacional de la institucin

S
O
H
C
DERE

de Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio Maracaibo, donde usted

labora.

Se presentan un conjunto de afirmaciones. Su labor consiste en respender

a cada una de ellas considerando cuatro opciones de respuesta:
Siempre
Casi Siempre
Pocas Veces
Nunca

Se le agradece responder con una X lo ms sinceramente posible, ya que

de ello depende, el importante significado y aporte de los resultados de este
estudio. No tiene que colocar su nombre en este formato pues se resguardar el
anonimato de los participantes.
De antemano, muchas gracias por su colaboracin.

Licda. Pilar Fernndez.

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

ITEMS.

Siempre

Pocas

siempre

veces

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

La actitud del supervisor al realizar sus actividades se

adecua al puesto de trabajo
El personal directivo supervisa la actitud del personal
docente en sus labores
El personal directivo toma en cuenta la percepcin de los
docentes para tomar decisiones.
El personal directivo toma en cuenta la comunicacin del
docente en cuanto a la realidad de la institucin.
Los valores del personal directivo motivan la participacin
del docente en las actividades de la institucin
El puesto que desempea es supervisado para obtener
nuevos aprendizajes a nivel laboral
Entre el personal directivo y docentes existen buenas
relaciones interpersonales
Se genera en la institucin un ambiente agradable que
fomente el liderazgo en los docentes.
Existe entre el personal un lder capaz de orientar la
participacin en las actividades de la institucin
Se utiliza el poder en la institucin como factor
determinante en el desarrollo de la vida organizacional
El sistema de remuneracin que se percibe en la
institucin motiva al personal a realizar con xito las
actividades
En su organizacin existe libertad de expresin para
comunicar sentimientos sin temor.
La toma de decisiones que se realiza en su institucin es
producto del consenso.
Existe autoritarismo en su institucin al momento de
tomar decisiones.
Se toma en cuenta la participacin de los docentes al
momento de decidir objetivos a lograr.
El personal y la direccin forman un equipo para
alcanzar fines y objetivos de la organizacin

S
O
H
C
DERE

Casi

Nunca

S
O
H
C
DERE

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

ANEXO 2
INSTRUMENTO DE SUPERVISION DEL DESEMPEO DOCENTE

INSTRUCCIONES
Estimado Docente, el instrumento que a continuacin se le presenta, va

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

dirigida a recoger informacin pertinente sobre la supervisin del desempeo

S
O
H
C
E labora.
ERusted
Maracaibo,D
donde

docente en la institucin de Educacin Bsica del Circuito N 1 del Municipio

Se presentan un conjunto de afirmaciones. Su labor consiste en respender

a cada una de ellas considerando cuatro opciones de respuesta:
Siempre
Casi Siempre
Pocas Veces
Nunca

Se le agradece responder con una X lo ms sinceramente posible, ya que

de ello depende, el importante significado y aporte de los resultados de este
estudio. No tiene que colocar su nombre en este formato pues se resguardar el
anonimato de los participantes.
De antemano, muchas gracias por su colaboracin.

Licda. Pilar Fernndez.

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

ITEMS.

Siempre

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

El supervisor estimula la creatividad de los docentes al

ejecutar la planificacin diaria
El supervisor estimula la planificacin de los docentes
orientndoles a mejorar el desempeo
El supervisor ejecuta la labor de gestionar el desempeo con
responsabilidad
El supervisor evala el desempeo docente a travs de la
supervisin.
El supervisor proporciona asesora al docente para descubrir
sus cualidades
El supervisor ejecuta rpidamente los cambios productos de
la dinmica social.
El supervisor realiza un proceso de orientacin que permita
corregir fallas
El supervisor participa en actividades extra institucionales
que promuevan el logro de los objetivos organizacionales.
El supervisor promueve la comunicacin interpersonal en la
institucin.
El supervisor promueve actividades de innovacin a fin de
crear cambios significativos
En la institucin los supervisores se preocupan por la
constante actualizacin de los docentes.
Los supervisores planifican cursos de perfeccionamiento para
mejorar los conocimientos de los docentes.
Los supervisores se preocupan por mejorar el estado de las
instalaciones de las escuelas.
Los supervisores reconocen constantemente la labor de los
docentes.
Los supervisores realizan una constante evaluacin de las
necesidades de los docentes.

S
O
H
C
DERE

Casi
siempre

Pocas
veces

Nunca

S
O
D
A
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E
S
E
R

S
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H
C
ANEXO 3
DERE

FORMATO DE VALIDACION DE LOS INSTRUMENTOS

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICE-RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUPERVISION DEL DESEMPEO DOCENTE EN

INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA

S
O
H
C
DERE

INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO

Trabajo Especial de Grado presentado por:

Pilar Cecilia Fernndez Acosta

Maestra en Supervisin Educativa

Maracaibo, Agosto 2005

S
O
D
A
RV
E
S
E
R

S
O
H
C
ANEXO 4
DERE

CALCULO DE LA CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE CLIMA

Ss

p1 p2 p3
1
1
1
1
4
4
4
2
1
1
1
3
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4
4
4
4
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4
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4
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4
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4
9
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4
4
10
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4
3
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4
4
4
12
3
4
4
13
3
4
4
14
4
4
4
15
4
4
4
16
4
4
4
17
4
4
4
18
4
4
4
19
4
4
4
20
Sum
69 74 73
Medi
3,5 3,7 3,7
Desv
0,9 0,9 0,9
Var
0,9 0,9 0,9
#items

16

p4
1
4
1
4
4
4
4
4
4
4
3
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2
2
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3
4
4
4
4
68
3,4
1,0
1,1

p5
1
4
1
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
73
3,7
0,9
0,9

p6
1
1
1
3
1
1
1
3
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
59
3,0
1,4
1,8

p7
1
1
1
1
1
1
4
3
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
59
3,0
1,4
1,8

p8
1
1
1
3
1
1
3
3
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
61
3,1
1,3
1,6

S
O
D
A
ERV

p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16

P.T
1
3
1
1
1
4
4
4
27
1
4
4
4
4
4
4
2
50
1
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4
4
3
1
4
4
33
1
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4
4
4
4
4
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56
1
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4
4
4
4
3
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4
4
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4
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2
4
4
2
60
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3
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4
4
4
4
64
4
4
4
4
4
4
4
4
63
63 78 76 76 73 76 78 72
1128,0
3,2 3,9 3,8 3,8 3,7 3,8 3,9 3,6
56,4
1,3 0,3 0,7 0,7 0,8 0,7 0,3 0,7 Sum
10,1
1,7 0,1 0,5 0,5 0,7 0,5 0,1 0,5
14,37 102,99

ES
R
S
O
H
C
E
DER

Coeficiente de Cronbach
0,917852

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE SUPERVISION

DEL DESEMPEO DOCENTE
Ss
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
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16
17
18
19
20
Sum
Medi
Desv
Var

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1,1
1,3

#items

15

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4
4
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4
4
4
4
65
3,3
1,0
1,0

p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15

P.T
1
2
3
1
1
1
1
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3
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4
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62 58 72 70 67 72 64
966,0
3,1 2,9 3,6 3,5 3,4 3,6 3,2
48,3
1,3 1,3 0,9 1,0 1,0 0,9 1,2 Sum
12,4
1,6 1,6 0,9 1,0 1,1 0,8 1,3
18,93 154,85

ES
R
S
O
H
C
E
DER

S
O
D
A
ERV

Coeficiente de Cronbach
0,940477