7.1. Latecnologia y el administrador 7.2 Latecnologiay a sociedad 7.8 Lafébrica del futuro ‘Ditofo asetido por computadora ‘Manufacturs aelstida por computadore Robtica dustificacén 7.4 Las oficinas y los servicios del futuro “Tecnologia para oficnas Industrias de servicio. 7.5 Seleccion de tecnologia 7.8 Puntosclave Preguntas, Lecturas recomendadas La scotga seta contro en un aor dominate on tempest yon sucess ince vane dela tele deren neta ocal que des gue eee deena sce ela sociedad y parece dejarnos sin opinién sobre el asunto. Sin embargo. la gente se ha dado cuenta, por fin, de que sf existe una seleccién de tecnologias. Esto se ilustra draméticamente mediante la decisién de no producir la aeronave para transporte supersonico (PSS). Peter Drucker alega que debemoo aprender a convertimos en adminiotradores agresivns de la tecnologia mediante la seleccin de ciertas tecnologias y el rechazo de otras. £1 apunta al hecho de que la sobrevivencia de este planeta requiere de decisiones tecnol6gicas inteligentes; no debe adoptarse cualquier “avance tecnolé- ico”, independientemente de sus efectos laterales negativos sobre los humanos y el medio ambiente. Por lo tanto es necesario convertimos en “administradores de tecnologia” y no sélo en “usuarios de tecnologia” 175FIGURA7.1 Disefio de sistemas 176 DISENO DEL PROCESO En este capitulo se ofrecen dos definiciones de tecnologia. Una es la aplicacin de los conocimientos para resolver los problemas humanos. Esta definicién es extremada- mente ainplla e inclusv abarva uasi tulas las actividades lhunianas. Una definichost de tecnologia més delimitada y que eo usard on ol recto del capitulo as: el juego de pprocesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir Bienes yy servicios. Esta definicién habla claramente de la tecnologia del proceso més que de Ta tecnologia del producto. En los ultimos dos capitulos se estudio la seleccin de procesos, que en su sentido méo amplio co un azunto de ocleccién de tecnologia. En un sentido méc limitado también existen muchas posibles selecciones de tecnologia dentro de un proceso especifico. Por ejemplo, un flujo de linea no requiere de un proceso de conversion allamente automatizado, aunque con frecuencia se utiliza un amplio grado de automatizacion. Se podria elegir el uso de un flujo de linea con gran intensidad de mano de obra y ain ax tener tuna eficiencia considerable en relacién con los flujoo intermitentes. De manera similar, un proceso intermitente puede utilizar una amplia gama de automatizaci6n desde un nivel muy bajo hasta un nivel muy alto. Es decir, el nivel de tecnologia o grado de automatizacién es una decisién inde- pendiente del tipo de proceso que se utiliza Sin embargo, las devisiones sobre la selexcién de procesos y la de tecnologia se relacionan y se entrelazan intimamente. No en forma necesaria una de decisiones precederd a la otra debido a que en la préctica, con frecuencia amibas decisiones se toman en conjunto. Las decisiones se dividieron en capitulos separa- dos simplemente para facilitar su estudio. Elasunto de la seleccién de tecnologia tiene un gran impacto sobre todas las partes do Iae operaciones. En particular ol diseRo de puostos co ve muy afectado por la seleccién de tecnologia. En el pasado se suponia incluso que el diseio de puestos venta inmediatamente después de la seleccién de tecnologia. En otras palabras, el puesto es determinado por la tecnologia; esto es el determinismo tecnolégico. El iseno de puestos y la seleccién de tecnologia no son considerados, por muchos, como decisioncs simultincas que dan como reoultado un dicefio cociotéenico, Con este enfoquie, los sistemas social y técnico se optimizanen conjuntocomo se muestra enla figura 7.1. El resultado no es simplemente el sistema mas eficiente en cuanto acostos sino que también toma en consideracién los valores humanos y sociales.Se dra mucho mas sobre este tema en el capitulo 18. Sin embargo, ademés de los puestos, la seleccién de tecnologia afecta a todos los stas Dio sedetenien7 SELECCION DE TECNOLOGIA 177 aopectoo de las operaciones, incluyende la productividad y la calidad del producto, Por supuesto, la productividad se ve afectada a través de la sustitucién de la mano de obra por bienes de capital. La calidad se ve afectada puesto que los sistemas con alto nivel tecnolégico con frecuencia tienen una produccién mas uniforme que los sistemas con menor nivel teenol6gico. Las decisiones de tecnologia también atectan aestrategia corporativaal limitatla con procesce, equipos, instalacionesy procedi- miontos. Es decir, la seloccién de tecnologia no os una decisién aislada sino que afecta a todas las partes de las operaciones y las empresas. En la primera parte de este capitulo se estudiara el papel de los administradores y de la sociedad en la seleccién de tecnologia. Esta parte del capitulo trata esencial- mente de las influencias que afectan a la selecciGn de tecnologia de proceso de una compafia. La eogunda parte del capitulo describe brovemento algunae de las tecnologias de reciente surgimiento, con énfasis en la fébrica del futuro, la oficina automatizada y las industrias de servicio. Elcapitulo termina con una seccién sobre la decisi6n tecnolégica misma y el problema de la selecci6n de tecnologia. LA TECNOLOGIA Y EL ADMINISTRADOR {Qué debe saber el administrador sobre la tecnologia? Después de todo, ynoes cierto {que los temas de tecnologia deben dejarse alos cientificos ¥ a los ingenieros? Como se puede esperar que un administrador domine las complejidades de la tecnologia enianda Ine taendlagne han pacada en vida achidiandael tama? Fetassnn preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnologia. Todos nosotros tomamos decisiones tecnolégicas en la vida diaria. Compramos televisores a colores, hornos de microondas y automoviles, y con frecuencia ulili- zamos tecnologia compleja, Al realizar estas Selecciones diatias, nos concentramos fon lac caractarfeticae do rondimionta de la tecnalogia, na en la ingoniorfa ni on lor detalles técnicos. Cuando se compra un televisor a color, los puntos de interés son Jas caractertsticas de rendimiento y la claridad de la imagen, as{ como el consumo de energia y el costo. El interés no se centra particularmente en el ntimero de etapas de frecuencia de radio ni en el voltae del cinescopiv. Cuando se compra un automévil el interés radica en sus cualidades de mangjo, consumo de combustible y probable costo futuro de las reparaciones. El interés no radica en las revoluciones por minuto del motor ni en la relaci6n del diferencial delantero. De la misma ‘manera, el administrador debe preocuparse por las caracteristicas de rendimiento de una tecnologia y no por sus detalles tecnicos. Las decisiones de seleccién de tecnologia son de extrema importancia y requicren de atoncién gerencial. Fstas decisiones, en tiltima instancia, na tienen tina natura leza verdaderamente técnica. La tecnologia es sélo la componente de una decisién que involucra temas econémicos, de estrategia, de productos y todos los aspectos de la responsabilidad gerencial. Hs decir, los administradores deben estar dispues- tos a comprender lo suficiente de Ia tecnologia como para poder integrar sus ‘conocimientos téenicas con los factares administrativos invalucrados, Los investigadores de la Harvard Business School ilustraron el problema de la seleccién de tecnologia como sigue:178 DISENODEL PROCESO Considere un ejemplo sencillo de tecnologfa de equipo, el proceso para cortar el ppasto, una podadora de césped. Una padadora de eésped podria descrihirsele a xin posible comprador como si- gue: “cuesta 128 délares. Tiene un motor para gasolina y corta un sendero de ppasto de 60 centimetros de ancho, ademas de estar bien hecha por un fabricante prestigiado” Un posible comprador con aversién a la tecnologia podria decir: “Me la llevo", y llegar a su casa y encontrarse con un césped que tiene 16 centimetros de alto y que: La tecnologia de corte se basa en un rodillo que se mueve después de una barra de corte. No puede manejar pasto que sea més allo que la mitad del diametro del, rodillo, La podadora ce limité a ompujar hacia adelante y hacia abaja la hiorba de 16 centimetros de largo. Se euponta que se moveria por ef sola, pero no tenia un dispositive efective para liberar las ruedas, por lo que no era posible trabajar cerca ni alrededor de un jardin formal. Se tardaba 30 minutos en cambiar la altura de corte que tenia la podadora a una altura donde fuera capaz de cortar el pasto dela ladera de una.colina y noel pasto normal de un prado. La podadora tampoco era lo suficientemente potente como para cortar pasto Iimedo 0 grueso ni para cortar colina arriba. No recogfa las hojas. Tenia un motor de dos ciclos, lo cual signihicaba que se tenla que mezclar aceite con gasolina cada vez que se llenaba el pequefo tanque. Este comprador debia haber adquirido una podadora con potencia adicional, de cuatro cilos, de movimiento automstico, de facil manejo para maniobrasditici- les y con un uvecanisuno simple para ajustar Ia alluca. ‘Comprender el equipo y la tecnologia de proceso de la podadora de pasto para poder tomar una decisién inteligente sobre la compra de la maquinaria, hubiera ‘hecho necesario que el propietario-administrador desarrollara un concepto men- tal exacto o una imagen dal proceso de corte del pasto con la maquina funcio- nando en la ladera de una colina y en terreno nivelado, bajo una gran variedad de condiciones fisicas, tomando en consideracién el tiempo del operador, el dineroy las habilidades necesarias. Elerror més importante, por supuesto, se dio enla seleccion de una podadora de rodillo en lugar de una con cuchilla rotatorta. Sin embargo, en el caso de una caca que tuviera ventanae de vidrio bajas y grandes y que estuviera cerca de lascasas de los vecinos con construccién similar, ‘el comprador hubiera necesitado tomar en consideracién el peligro que implica- ban las piedras que salen despedidas por la podadora rotatoria. En cualquiera de los casos, una aproximacién conceptual razonablemente buena ala acci6n de7 SELECCION DE TECNOLOGIA 179 corte del pasto huhiera traide a la luz suficientes de las preguntas apropiadas para llevar a otras preguntas iitiles. La seleccion de tecnologia en las operaciones de la industria manutacturera 0 de servicios, tiene mucho paralelismo con este problema de la podadora de césped. Este ejemplo demuestra que los administradores deben estudiar el proceso de ‘operaciones a profundidad antes de hacer una seleccién de tecnologia. Eladminis- trador debe evaluar las caracteristicas de rendimiento dela tecnologia junto con sus implicaciones economicas y administrativas, La manera de hacerlo se ilustrara con mmayores delalles undo adelante en este capitulo, LA TECNOLOGIA Y LA SOCIEDAD La seleccion de tecnologia nunca es neutral en relacion con la soctedad y la fuerza de trabajo. La tecnologia hace euposiciones implicitas eobre los valores humanos de los productos materiales. sobre la calidad de la vida de trabajo y asf stcesiva- mente. En la actualidad, conforme la gente se preocupa cada vez mas por el efecto de la tecnologia sobre la sociedad, se han cuestionado algunos de estos valores. En los ultimos aftos algunos sociologos y economistas comenzaron a tomar en. consideracién la “tecnologia apropiada”, Ia “simplicidad voluntaria” olconcepto de que “Io pequefio es hermoso”. De acuerdo con este pensamiento, la tecnologia moderna avanz6 demasiado en términos de eficiencia y mecanizacion, hasta un punto en donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfaccién con los puestos, Ja pérdida del sentido de significado en el wabajo, el ausention, la contaminacién ambiental y otras enfer- medades sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnologia més apropiada (una forma més baja de tecnologia con menos efectos sociales y ambientales). Los escritores que abordan el tema de la tecnologia apropiada no stigieren regresar a la industria elemental sino intermedia de la tecnologia, entre los niveles mas altos Algunas formas de produccién en masa podrian conservarse; sin embargo, las decisiones tecnolégicas deben tomarse siempre a la luz de sus conse- cuencias ambientales y sociales asi como de sus efectos econémicos. Quizas el defensor mas conocido de este enfoque es E, F. Schumacher, quien scribe en su libro Small Is Beautiful (pp. 13-15): Uno de los errores més grandes de nuestra era es la creencia de que seha resuelto “el problema de la produccién”. Esto no s6lo se cree firmemente entre las gentes que se encuentran alejadas de la produccién y por lo tanto no tienen contacto profesional con los hechos, sino que es sostenido por casi todos los expertos, los capitanes de la industria, los adlministradores econémices de los gobiernos del mundo, los economistas académicos y na tan académicos, por no mencianar a los periodistas de finanzas. Pueden estar en desacuerdo sobre muchas cosas; sin embargo, todos consideran que se ha resuelto el problema de la produccién, que Ja humaniclad por fin ha madurado. En el caso de los paises ricos, dicen ellos, la180 DISENODEL PROCESO tarea més importantees "educar para aprovechar el tiempo libre” yenel caso de los patses pobres es la “transferencia de tecnologia” + Lailusién de poder ilimitado. alimentada porlos sorprendentes logros cientificos y tecnol6gicos, ha producido la ilusién de haber resuelto el problema de la produccién, Esta tiltima ilusi6n se basa en la imposibilidad de distinguir entre ingresos y capital en los puntos en donde esta distinciGn es may importante, Todos los economictao y cmprecarioe eotén familiarizados con Ia dietincién y la aplican de manera consciente y con considerable sutileza en todos los asuntos econémicos, con excepcién de donde realmente importa: es decir, el irremplaza- ble capital que el hombre no produce sino que tan sélo encuentra, y sin el cual no puede hacer nada. \Ningyin empresaria considerard que una empresa ha resuelto sus problemas de produccién y logrado una viabilidad si observa que consume répidamente su capital. ,Cémo pudimos pasar por alto entonces este hecho vital cuando se trata de la mas grande empresa, de la economia, de la nave espacial lamada Tierra y en particular de la economia de sus pasajeros més ices? Una raz6n para no haber advertido este factor vital es que estamos alejados de la realidad, tenemos la tendencia a considerar de poco valor todo aquello que no fabricamos nosotros mismos .. Schumacher sefala que nucctro sistema cconémice no toma on concideracién do manera apropiada el costo de a utilizacién de los recursos naturales no renovables, Estos insumos se consideran gratuitos con excepcién del costo de extraerlos de la tierra. Mis atin, el costo dela contaminacién y de la insatisfaccién humana respecto al trabajo no se toma en consideracién en nuestros sistemas econémicos. Schuma- chor conoidera que el reoultade oon tocnolegias que oe vuclven cada vor mée grandes y consumen con rapidez nuestros recursos naturales, La soluci6n a estos problemas, que fue sugerida por Schumacher y otros, es adoptarla tecnologia apropiada. Wakefield y Stafford (1977) describen la tecnologia apropiada como aquella que utiliza una mezcla de tecnologias de alto nivel, nivel intermedio y nivel bajo que se encuentren en armonia con las necezidades ambien tales y huimanas de Ta sociadad Resulta claro que los cambios en la tecnologia no se lograrén con facilidad 0 rapidez, nicarecen de efectos sociales y politicos, Lo que si es significativo respecto al pensamiento tecnol6gico apropiado es haberse dado cuenta de que los adminis adores sf tienen posibilidad de eleccién, Podemos ser administradores de la tecnologia. Debomos cuestionamos soriamente sila mis elovada forma de tocnolo- ‘ia es la mejor y sila economia tradicional refleja de manera apropiada los sistemas de valores de hoy en dia. ‘Sin embargo, noes posible seleccionar una tecnologéa sin comprender las diversas tecnologfas disponibles. En la siguiente seccién se hace un breve resumen de las tecnologia dicponibleo para lac fabricao, ceguido por una deecripeién de lac teeno logias para las oficinas y las industrias de servicio.7 SELECCION DE TECNOLOGIA, 181 LA FABRICA DEL FUTURO. Lafabrica del futuro” es un término que recientemente recibié mucha publicidad en la prensa. El concepto popular es que la fabrica del futuro estar4 poblada por robots, denominados trabajadores con cuello de acero, y fabricaré productos sin utilizar gente, Con seguridad algunas de éstas fabricas “sin gente” ya existen y panies Broun, leereove Siero, sas y ompaguee, ef, que mpcaban rie ‘del 30% de las parts de mina de aluminio que 98 utlizaban en Ja porcién que fabricaba: ‘Northrop det avién de combate Hormet F/A-18. Los ingenleros de tecnologia de Northrop Manut ‘un nuevo sistema para fabricar ‘con un entoque do coldas de mahi - Esto\rerine © integra bajo un tolo.techo todo lo necesario Sara fact ls nls de Deas nates de lmina mt redlioe un hero de nds pf ones dant lida dl programs et Fi 18 : ‘Notmalmenite 88 tardaan de-cinco a doce semanas én promedio en producir un ote 6 partes pequofias. Las partes ¥ los pedidos de productién 6 tralan de distintas instalaciones. Era necesato trasladar el trabajo en proceso de una estacién de trabajo a otra. Las partés viajaban formalmente entre mésde 16 estaciones do trabajo vistiibuides. er un espaci Uy & KidwetOs. El tiempo real de fabricacién era de. falamanta un da: alist dal tiempo ara la asnara da lates grandes que sa debian torminar, ménéjary transportar.. ‘So necesitaba Un dea de 25 por 61 metros que contenia todo lo necesario para terminar taf de ested partes, Incluyende la materia prima, maquinaria, hetramiontas. computadoras y aseguramiento de calidad. Se eslabonaban 25 estacio- ines de trabajo mediante bandas transportadoras controladas por computadoras. Las partes sé tabicaban por grupos ae tamil, EI lempo del tujo de tabncacion 88 redo ‘a mene do una eemana y ol trabajo en proceso general ¢@ redujo on un 02%, la mano cde obra de transportes se reduio, se mejoré la calidad, y 0 reduo todo lo relacionado con la fabricacion. Northrop tiene planes de implantar muchas celdas nuevas'en su ‘Programa de tabricacton flexible. Fuente National Productivity Report 1987. Reimpreso con permiso.186 DISENODEL PROCESO Dis con eeneloia de ope FIGURA 7.3 Disefo intermitente contra disefio con tecnologfa de grupo. Adaptado de Hyer y Wemmerow (1982).7 SELECCION DE TECNOLOGIA, 187 Coen certo demaqunads aren E) Esai detomeado (Cuatroindexadoree de cabeza doble FIGURA7.4 Sistema tipi de mannfactiea flexible. Los principales beneficios dela TG son el hecho de acelerarel proceso de manufac- tura yreducir los inventarios on praceso, Beta se hace al mover ls partaccan mayor rapidezaa través del proceso de manufactura. En una planta intermitente tipica, las partes pueden pasar tanto como el 95% del tiempo esperando en una linea paraque Jas méquinas las atiendan. Con un disefio TG es posible acelerar el flujo de mate- Hales en forma linportante y tainbign aver que mids funiones de wanejy de mate riales entre las maquinas queden bajo el control de la computadora. El resultado se denomina en ocasiones sistema de manufactuta flexible (FMS). Enla figura 7.4 se muestra un FMS tipico. Consta de una computadora para dirigit Jas partes y controlar las operaciones de las maquinas, varias mAquinas controladas por computadora y estactones de carga y descarga. La materia prima ve carga ‘manualmente en ua carrito en la primera estaci6n de trabajo. El carrito se dirige de ‘una maquina a la otra mediante la computadora y las operaciones sucesivas de las méquinas se realizan bajo control computarizado. Estos carritos controlados por ‘computadora se jalan casi siempre mediante un cable en el piso o siguen una cinta ‘magnética entre las maquinas. Las partes se cargan y descargan automaticamente en cada méquina y después pasan a la siguiente. Este procedimiento se efecttia de ‘manera simulténea para varias partes de distintos tipos con distintas rutas. Las méquinas similares a un FMS, denominadas méquinas de transferencia automitica, sean utilizado durante varios afios en la produccién de altos voltime- res. Por ejemplo, a Ford Motor Company tiene una linea de transferencia de motores (que realiza 150 uperaciones de maquinady por separady en un bloyue de motor. EL bloque se alimenta en un extremo de la Iinea y autométicamente pasa de una maquina alla siguiente, conforme la méquina posiciona automaticamente el bloque Yy ajusta la herramienta. Esta linea de transferencia se denomina automatizacién "dura", puesto que un cambio de productos casi siempre requiere de cambios cextensos en la linea de transferencta, Con un FMS denominado automatizacton cuave, ahora resulta posible eolabonar entre of maquinae para propéeitos generaleFIGURA7.5 Tipos de sistemas demanufactura, 188 DISENO DEL PROCESO Esto, por oupuesto, sélo es posible mediante el uso de controleo computarizados en, Jas mAquinas y transferencia computarizada de materiales. La gama de tipos de méquinas posibles como una funcién de la variedad del producto y del volumen, se muestra en la figura 7.5. Nétese que el FMS esté disefiado para las areas de variedad y volumen de tamafio medio, Enel lado derecho de la gréfica se garantiza una menor automatizacién y en el lado izquierdo se justifica una automatizacién més especializada (dura) EICAM también utiliza la planeacién del proceso asistida por computadora (CA- PP, pos sus siglas en inglés) como un componente del sistema CAM. Con la CAPP cada proceso de la manufactura se planea con asistencia de la computadora. Des- pués de que ve desuarga el disefio de las partes del sistema CAD, la CAPP se uiliza [para decidir cudles eon las rutas, equipo y herramientae para producir la parte. La manufactura asistida por computadora involucra entonces, el disefio del pro- eso de manufactura y de las herramientas a través de la base de datos y después elcontrol del movimiento de materiales mediante a computador. Estose puede lograr ise organiza la manufactura por lotes de acuerdo con una tecnologia de grupo y se ulilizan sistemaa de manufactura flexibles. sto acclera el flujo del producto einere- ‘menta el grado de utilizacién de las maquinas en ambientes de manufactura por lotes. Robotica To rohats han atrapada la mente del prthlica, de los escritares de ciencia ficcién, de los productores de peliculas y de la prensa. Sin embargo, un robot industrial no7. SELECCION DE TECNOLOGIA 189 2 mde que una méquina controlada por computadora quc 2¢ puede programer pera realizar varias tareas de produccién. La parte distintiva de este robot es su “mano” o atrapador v el brazo, que pueden hacer movimientos parecidos a los humanos. Las primeras aplicaciones de los robots fueron en el trabajoen éreas calientes, sucias 0 de trabajo pesado que no resultaban apropiadas para los seres humanos. El uso de los robots se ha expandiso subsecuentemente a una gran variedad de tareas de produccién, incluyendol soldado, pintado, trahaja de ensamble final y maneja de materiales. Los robots atin tienen limitaciones en su capacidad de realizar muchas tareas de produccién. La limitacién més importante es su capacidad para recoger partes Colocadas al azar. Para hacer lo antetior, el robot tendria que “ver” y ubicar su “mano de acuerde con lo que ha visto. Las aplicaciones més actualizadas selimitan a partes que tienen una parte fija y con una ubicacién fia y conocida, sin embargo, la tecnologia se desarrolla con rapidez para lograr una mayor habilidad visual. Una forma de automatizacién relacionada en la méquina-herramienta de control numérico (NC), aunque normalmente las herramientas NC nose consideran robots, estén controladas por una computadora y oc leo puede programar para divercae tareas de corte de metal. La méquina NC, sin embargo, no tiene el brazo distintivo del robot y quiz4 noes tan flexible como un robot. Sin embargo, la fabrica del futuro probablemente contenga tuna mezcla de méquinas NC, méquinas convencionales y robots. Aunque en ocasiones es posible justificar el uso de los robots mediante la reduc- ifn da Ta mana de ohea dieeota, éstas proparcionan muchas otras ventajas. incl yendo la flexibilidad para el redisefio de partes, la operacién de 24 horas, la Tealizacién de tareas riesgosas y una calidad més uniforme. La justificacién tradi- ional del retorno de inversi6n tiende a ignorar estos beneficios y entatiza solo la educcién de costos. Como resultado, el uso de los robots en Estados Unidos esta muy retraade on relacién con otros pafeor y no eet tan difindida cama algae hubieran predicho. Casi nunca es una buena decisién econémica introducir s6lo un robot en un proceso de reduccién debido al mantenimiento y apoyo de programas que se necesttan, Estos costos deben distribuirse entre varios robots. Ademds, unsolorubut que opere lac 24 horas del dia ee limitard a acumular inventario que esperars ol trabajo de las demas méquinas. Se necesita de un flujo de material coordinado para lograr una verdadera reduccién de costos. Esto requiere de un plan a largo plazo de automatizacién y no s6lo decambiar una mAquina por robots de manera gradual. ‘Whitney (1986) senalo que los robots no deben sustituir a la gente en relacion de uno a uno en los procesos existentes. Por el contrario, co necesario redizefar el raresa de produccién y dear pasihleel producto para lagrar las maximas ventajas, TAdemés de las mfquinas NC. también existen Aquinas de control numérico computarizadas (CNC) y maiguinsdecontl namo dretas DNC. Lasmaquinas NCsecontolan mediante cinta magne las CNCestinen ner con una computaora pueden contolrsinelun de lain mayne ‘iuinas DNC utlzan una computadoracental para conto varias méauinas CNCal mismo tempo. Estasmaquins evoaconaron en nuestros tempos para cnverireenssemas de mantactra exible {qe conan no solamente un grupo de maqulne sino ambien e equip réaclonado de mang Ue materials,190 DISENODEL PROCESO de 10s robots y otros tipos de automatizacion. Después de este rediseno pueden liminarse 0 combinarse ciertos pasos descartando asi la necesidad de un robot en cada paso. Siempre dehen simplificarse lox proceses antes de autamatizarlon ‘Nunca sera poco el énfasis que se haga en lo anterior. Los robots no son personas ‘mecénicas, son parte de un proceso de produccién integrado, Justificacién Resulta claro que la fabrica del futuro no puede justificarse con una maquina ala vvez. Lajustiticacién y los beneticios definitivos se derivan de la integracion de varios elementos, desde el disefio del productu huasta la ingenieria de manufactura, pro- duccién y manejo de materiales. La fabrica del futuro es, porlo tanto, una decision de tipoestratégico que afecta.a todas las partes de operaciones y a todos los objetivos de operaciones: el costo, la calidad, la flexibilidad y el servicio. Sise adopta una estrategia de manufactura integrada por computadora,entonces deben efectuarse varios pasos para transformar la fabrica. Es probable que se construyan “iclae de automatizacién” conforme ciertae maquinas ce computarizan y algunas partes del sistema de informacién se colocan en la computadora. Si el objetivo final es CIM, toda esta computarizacién debe eslabonarse a través de una bbase de datos comin para que las “islas de automatizaci6n” separadas se puedan eslabonar entre si con el tiempo. Cuando esto ocurra, se haran més aparentes los. beneficios de CIM. ‘Como CIM no es simplemente otro tipo de esfuerzo de automatizacién en donde se cambia un tipo de maquina por otro, este nivel de automatizacién resulta mas dificil de lograr y més costoso que los esfuerzos del pasado. Sin embargo, CIM promete beneficios que van més allé de la simple reducci6n de costos. Aquellas sompafias que puedan implementar CIM de manera efectiva, podrén capitalizar los beneficios de una ventaja competitiva a través de un mejor servicio, mejor calidad o mayor flexibilidad. Esta es la promesa y la esperanza de la fabrica del futuro. ‘Voss (1985) ilustra que mientras mayor sea el grado de integracion que se logre, may ores veri lus benteficius de CIM. En la tabla 7.1 se puede nolar que cada nivel sucesivo de integraci6n logré una mayor reduccién en al tiempo de procesamionto requerido para disefiar y producir el producto, Estos mayores beneficios, por supuesto, también requieren de una mayor cooperacién interfuncional entre los departamentos. Dicha cooperacién ha sido una de las cosas més dificiles de lograr en las instalaciones reales con CIM. Alcocribir en el Harvard Bucinees Review, Goldhar'y Jelinck (1983), mencionan que la fébrica del futuro, en particular en el caso de la fabricacién por lotes, debe justificarse con base en los ahorros por alcance mas que en los ahorros por volumen. Los ahorros por alcance se definen como la capacidad de producir con eficiencia tuna amplia variedad de productos mas que un gran volumen de productos estan- darizados. La nueva tecnologia CIM reduce el costo de los cambios y de modifica ci6n de lox productos. Como resultado, pueden producirse de manera éanémica lotes pequefios de productos similares. Noes necesario estandarizar el producto ni1 2 3. 4 7 SELECCION DETECNOLOGIA, 101 desarrollar mercados masivos relacionados utilizando un razonamiento de ahorros por volumen, Por ello, las compaiifas podrén competir basdndose en los ahorros poralcance al ofrecer productos mejor adaptados a las necesidades del cliente, un servicio répido y loteo méo pequieRoo. Con cote oc abriré un mercado totalmente nuevo para la competencia, TARIA7.A EFECTO DEINTEGRACION inde de matomatizacen Tiempo de pore “akene eintegracion samiento (semanas) (semanas) LiL na Sila can cad 30 z Integracion con el dis del producto y del proceso con CAD 4 a Trey aio total del ateine (CAM/CAD) 3 2 Integraién con el proveedor 6 26 Frente Vase CA. "The Management of New Manna ie production, vol 19,10, 4, 1985. LAS OFICINAS Y LOS SERVICIOS DFT. FUTURO Como se indicé en la diltima seccién, las tecnologias de la fabrica cambian con rapidez. Sin embargo, la tecnologia para oticinas y servicios cambia de manera igualmente répida, como se describe ahora. Tecnologia para oficinas Hasta hace poco, la tecnologia para oficinas no habia progresado mucho desde la invencién de la maquina de ezeribir. Cierto, las oficinas utilizaban méquinas de escribir eléctricas, copiadoras electrénicas y dictéfonos. pero la mayor parte del trabajo de oficina sigue dependiendo mucho de la mano de obra y esta muy. fragmentada, Con el desarrollo de la computadora personal y de las redes interco- nectadas ahora se encuentra en camino una revolucion en las oficinas. Tn las oficinas, el proceso de transformacién consta de la siguientes actividades: Manejo de mensajes ‘Mecanografia de documentos Copia de materiales impresos Archive ‘Mantenimiento de un calendario {Cémo han cambiado estas actividades en la oficina automatizada? a oficina automatizada tiene una terminal de computadora para cada secretaria yy gerente que los conecta en forma de red. Cuando el gerente llega ala oficina, utilizaqw2 DISENO DEL PROCESO 1a torminal para nhtenar tadne Ine mensajac da la mamaria dela campuitadara, qnie es una canasta electrénica. Después de revisar cada mensaje, lo puede archivar en Tacomputadora segtinsu fecha, quien loenvié, el tema, etc. y puede mecanografiar luna respuesta en la terminal de la computadora siasise desea. La respuesta se dinige eulunes eleciGnivanwente @ la persona selecionada, Si algunos individuos no cuentan con terminales, se priede utilizar Ia compatadora para mecanografiar coping en papel para ellos, El gerente puede seleccionar entre un archivo de respuestas estandarizadas, si esto es apropiado. ‘Al manejarla canasta, el gerente puede tener la oportunidad de consultar mensa- Jeso correspondencia anteriores. Flacceso puede efectuarse a través del sistema de archivo electrénico de la computadora, En la oficina automatizada todas las actividades de oficina que se identificaron antes, se realizana través de medios electrénicos. El papeleo se reduce drésticamen- te las tareas repetitivas se simplifican mediante el archivo electrénico, la correccién deerrores en linea y el uso de respuestas estan dar. Con esto se reduce drasticamente cl costo de las funciones de oficina y oe inerementa la productividad. Conforme ce reduce el costa de la tecnologia, mas y més oficinas podrin adquirir esta nueva tecnologia, Laoficina automatizada también puede tener otro tipo de impacto en la sociedad. or ejemplo, es posible descentralizar las oficinas a otros lugares, incluso ala casa, No es necesario tener todas las funciones de oficina centralizadas en grandee raseacielos con los costos de transporte y energfa relacionados. Para cierto tipo de negocios, como las aseguradoras, la oficina automatizada proporcionaré un alivio contra la avalancha de papeleo. En este tipo de oficina del futuro cada persona realizard sus tareas en una terminal de computadora y después paoaid el uabajy elecuGnicautcnte hevia la siguicule colacion de trabajo. Con lao oficinas automatizadas, los gerentes podrin seguircon facilidad el flujo del procesa- miento de una transaccién para administrar v mejorarlas caracteristicas de fluio del proceso, Dichas aplicaciones son muy similares al concepto del control del flujo de trabajo que se utiliza en las fébricas. Elmayor impacto de a oficina del futuro sera sobre los trabajos de tipo profesional y gerencial, loo denominados trabajadorce del conocimiento, ¥ no cobre los trabajoe secretariales. Hoy en dia, aproximadamente el 80% de la compensacién en las oficinas se paga a los trabajadores con conocimientos y s6lo el 20% a los empleados administrativos. Por lo tanto, la mejora en la productividad tendra que enfocarse sobre los trabajadores con conocimientos. Por fortuna, los sistemas automatizados de oficina pueden ahorrar una gran cantidad de tiempo al trabajador con coneci- mientos y mejorar laefectividad dellos gerentes y de los profesionales. Sinembargo, los proyectos de automatizacién de las oficinas propuestos deben dirigirse a los trabajadores con conocimiento y no simplemente a la reduccién de costos de empleados administrativos. El conepto dave ent a automatizacion de oficinas eo el anism que en la fébriva, 1s decir Ia integracién de las funciones, Primero, es necesario eslahonar los depar- tamentos y funciones separados entre si por medio de una computadora. Conforme se eslabonan las islas de automatizacién, se hardn aparentes los beneficios de la oficina integrada: no sélo a través de una reduccién de costos sino de una mayorFIGURA 7.6 Enfoque de linea de produccién paralos 17 SELECUION DE TEENULUGIA 193 produccién, mejor coordinacién, mayor utilizaci6n delos conocimientos y menores margenes de error. Industrias de servicio Theodore Levitt (1972) describié un enfoque para el suministro de servicios que él denomina “el enfoque de linea de produccién en los servicios”. Con este enfoque ce ectandariaan loo cervicioo y oe prestan en tna manera eficionto y agradable. La instalacién de servicio se disefia para minimizar los errores. Se automatizan varias etapas del suministro de servicio para reducir los costos y se logra la estandariza- cién. Levitt utiliza la cadena McDonald's para ilustrar estos conceptos. Hace notar el dispositive especial de boca ancha que 2e desarrollé para lienar las boleaa de papas fritazen lnsniveles corrects y can mayor eficiencia, Todas los insumos alimenticios de McDonald's se especifican cuidadosamente para asegurar la consistencia. Los procedimientos de limpieza de los restaurantes estén por escrito. Todo lo anterior se hace para estandarizar el servicio y para prestarlo en una forma eficiente y controlada, En su articula clésico Levitt indica que la gente de servicia tiende aconsiderar si problemas como diferentes de la gente de manufactura, Con frecuencia se piensa enel servicio como algo que se suministra “ahien el campo” bajo condiciones muy variables, mientras que la manufactura se hace en una fabrica bajo condiciones altamente controladas y automatizadas. Levitt analiza que hasta que se comidere la prestacién de cervicios como un proceco de trancformacién eimilar al de la manufactura, se lograré muy poca mejoria en la eficiencia oen la calidad. Otro factor en el enfoque de servicios es la actitud de dedicacién del personal o actitud de servicio, Esto nos hace retroceder muchos afios hasta la época en que el servicio se equiparaba con la obediencia, subordinacién y subyugacién, Deacuerdo194 DISENODELPROCESO con este enfoque, st el servicio prestado tlene una baja calidad 0 es costoso, la solucién es esforzarse més, La solucién para los problemas de servicio no oe considera coma cambio de los procedimientos. de la taren o del equipa disponible Los gerentes de servicio piensan como humanistas y, de acuerdo con Levitt, éste es el meollo del problema. Mientras se les maneje en términos de pensamientohuma- nista, los servicios seran poco eficientes y careceran de control de calidad. La actitud de servicio distrae a la gerencia de la actividad de buscar soluciones dentro de Ja tecnologia del proceso mismo. En comparacién, los problemas de manufactura con frecuencia se estudian en términos tecnograficos. i existe mala calidad o un alto costo, se hace un andlisis de las tareas que se realizan, del flujo del trabajo y del equipo que se utiliza. Se busca Ja teculugia del proceso. ‘Sin embargo, automatizar los servicios no es la solucién para todos los problemas ue tienen. Como se estudié en el iltimo capitulo, existen cuatro tipos de servicios en la matriz de servicio. La automatizacién se limita simplemente a colocar un servicio en la categoria de "fabrica de servicios” o “taller de servicios”. Aunque el servicio resultante podria ser mas eficiente, la automatizacién puede cambiar la naturaleza misma del eervicio volviéndolo més estandarizado, Serd el mercado ol que. en iiltima instancia, determine qué tanta automatizacién desean los clientes y qué tan estandarizado debe ser el servicio, ademés de su costo. Actualmente los cuatro tipos de servicio parecen tener potencial en el mercado. la suluciGu SELECCION DE TECNOLOGIA Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados Unidos no invierte lo suficiente en su base teenol6gica como para conservarse en una posicién voupeliliva, Laiinvessiinde capital y la inversignen investigeciény desarrollo que realiza el sector privado, como porcentaje del producto nacional bruto, se ha mantenido constante en términos reales desde la década de los cincuenta, pero el capital invertido por hora-hombre y la porcién del producto nacional bruto que se dedica a nuevas inversiones has disminuido en la tltima década. Por qué ocurre esto? Se eugiere un gran ntimero de razonee para fa dieminucién de inversién en la industria estadounidense. Estas van desde las altas tasas de interés hasta la regula- cién gubernamental de la inflaci6n, Sin embargo, hasta hace poco tiempo nose puso suficiente atencién a la administracién misma como una de las razones clave. En un articulo caracteristico intitulado “Managing Our Way to Economic Decli- no", de Hayes y Abernathy (1980), ce indica que la adminiotracién ce ha deoviado de la verdadera tarea de innovacién tecnolégica e inversi6n para el futuro. La administracién aparentemente ha olvidado que la clave para cualquier negocio a largo plazo son los nuevos productos y los nuevos procesos que conservan los clientes existentes o abren nuevos mercados. En lugar de crear nuevos productos y servicios con valor fundamental, muchos administradores oe limitan a estudiar las eficiencias a corto plaza y los productos y procesas actuales. Como resultado, las empresas se han descapitalizado sistematicamente.7 SELECCION DE TECNOLOGIA 195 Hayes y Abernathy siguen diciendo que la gerencia se ha limitado a productos que imitan a los productos ya existentes en lugar de desarrollar innovaciones de Productos nuevos, Después de lode reoulla inetive sieoguse desassullar una nvezsla para pastel de limén quie ttn histac sintéticn Ta mozcla del pastal da limAn, dahida a que imita a un producto actual, puede analizarse perfectamente y asegurard ‘mayores utilidades a corto plazo. La excesiva atencién a los mercados y clientes actuales, junto con las politicas de control financiero estrictas, afecta la inversién a futuro en Jas em La falta de inversién en la industria ectadounidense también ee relaciona con el uso inapropiado de las técnicas con valor actual. Estas técricas se basan en el hecho de que un délar hoy en dia vale mucho més que un délar de maftana. Por ejemplo, con un interés anual del 12%, un délar de hoy en dia valdré 1.12 l final del aft. De ‘manera similar, un délar recibido en un afioccon un interés del 12% vale 89 centavos 1 hoy en dial 755 actual puede compararse con las ganancias proyectadas a futuro. Los flujos de futu- ras ganancias se convierten a valor presente y se evalian ast los proyectos de inver- siones alternativos. Para mayores detalles véase el suplemento de este capitulo. Existen varios problemas con las técnicas de valor presente y esto ha ocasionado malos usos en la industria. Uno de los problemas es que estas téenicas na permiten la interaccién entre proyectos alternativos de inversion. Las técnicas de valor pre- sente son més iitiles para el caso del reemplazo de una sola maquina o de un pro- yecto que puede aislarse con tacilidad. Cuando se contempla la tabrica del tuturo, por ejemplo, se debe cambiar todo un grupo de méquinas debido a que la fébrica fo oncientra on tin proceso do ovelucién hacia un nuove concept competitive, ‘Aunque algunos de los cambios individuales de las maquinas pueden exceder la tasa con limite de inversién, otros no lo conseguirén. Sin embargo, loquese cambia es todo el sistema de la fbrica. Por lo tanto, lo que se necesita es una perspectiva de sistemas en lugar de una serie de decisiones de cambios de maquinas. Eluso de técnicas de presupuesto de capital en ocasiones ha dado como resultado tasas con limite de inversi6n demasiado altas.* Los problemas que ocasiona una baja tasa con limite de inversi6n son bien conocidos, No siempre resulta claro que lo opuesto también es igualmente daftino. Una tasa con limite demasiado alta puede ocasionar Ia falta de inversion de capital y la perdida de la posicion competitiva. Hayes y Garvin observaron que dichas tasas con limite altas con frecuencia tienen para relacién con el costa real del capital para una compafia y con Ta tasa de rentabilidad que la compaitia puede realmente esperar, en forma razonable de inversiones alternas. Una y otra vez se ha observado el uso de tasas con limites anteriores a los impuestos del 30% o més, en compafilas cuyos rendimientos de inversién antes de los impuestos fueron inferiores al 20%. Véase el cuadso7.3 para mayoree detalles. Existe en punto de confusién al analizar sila tasa de descuento debe utilizarse con flujos de efectivo reales 0 inflacionados. Kaplan (1986) sefal6 que el costo histérico ~ 89} Siseutilizan los conceptos del valor presente, la inversién La taa con limite de inversion esl rentabilidad de inversion que se debe obtener para jusificar un proyectodeinversion,190 UBERU DEL PROCES real del capital ha sido de alrededor del 8%, antes de considerar la inflacién. Esta cs la tasa apropiada que debe utilizarse para ganancias futuras y costos, y si éstos, se mantienen constantes en relacién con la inflacién. Si embargo, sise utiliza una tasa de descuento con inflacion del 10 al 15% como costo del capital, entonces los flujoc de efective futuroo también deben inflaree para tener concictencia. Reoulta frecuente que esto no se haga. ‘CUADRO7.3 UN FABRICANTE DE HERRAMIENTAS PRACTICA LO QUE PREDICA. ss constructors de haamiontas para méauinas y do maquinaria quiz pidan a us Siberia tet 9, 00n frecuencia sus propios Fuente: Industry Wee, septiembre de 1980, p.11. as técnicas de valor presente tienden a desviarse hacia la expansion de las instalaciones existentes més que a la construccién de nuevas instalaciones. Esto es, cierto debido a que normalmente resulta menos costoso agrandar una instalacién existente con teenclogia modificada que echar a andar una inotalacién nueva con tecnologia nueva. Una serie de decisiones de este tipo, de expansién gradual, pueden darcomo resultado, a largo plazo, el tener una gran instalacién centralizada con tecnologias viejas modificadas en lugar de tecnologias innovadoras. Las técnicas de valor presente deben considerar cuidadosamente cual es la alte nativaala propuesta de inversion que se estudia, La alternativa de “nohacer nada” enun mercado competitive puede dar como resultado una pérdida de ingresos y utilidades, en especial silos competidores son innovadores para adoptar la nueva tecnologia y capturar la participacién en el mercado. Estas pérdidas en el flujo de efectivo deben acreditarse, de manera apropiada, en favor de la propuesta que se considera, puesto que son el resultado de mantener ura condiciGn de statu quo. En ‘casiones ee pasan por alto estos efectos sobre los célculos a valor presente, Por tiltimo, los efectos sobre las regalias son una manera de reflejar las ganancias de participacién del mercado debidas a menores tiempos de entrega, menor calidad yoolras situaciones parecidas. Con frecuencia se omiten este tipo de beneficios pues 2ataenaditicasrprondontorman bya basa ano rnimiont weal promadia an Ing marae da propiedad valores fs dela limos 0 aos. Lastasadeintrts del mercado actual incorporan no Solamente los rendition reales sino las ats deinlaion ques esperan.7. SELECCION DETECNOLOGIA 197 son “suaves” o dificiles de calcular. El omitir los efectos laterales es un problema particularmente grave cuando se evaltian las nuevas tecnologias debido a que los. ‘beneficios con frecuencia van mas alla de la reduccion de costos. Reoulta importante que loc eflculos a valor presente ce hagan correctamente utilizando la tasa de descuento apropiada, al manejar el statu quo de manera correcta e incorporar todos los beneficios posibles, atin cuando sean dificiles de calcular. La administracién debe asumir, en tiltima instancia, la responsabilidad de laestrategia técnica de la empresa. La administracién necesita tener una orientacion. a largo plazo y estar dispuesta a aceptar riesgoo. La estrategia debe facilitar una mayor innovacién y una menor imitacién de la tecnologia existente. Estos pasos, junto con un lima econémico saludable, deben ayudar a Estados Unidos a recupe- rar su vigor tecnolégico en las industrias bésicas En este capitulo se ha indicado que la seleccion de tecnologia es una decision compleja que invelucra no sélo los gélculos a valor presente sino las consideraciones ‘estratégicas y los impactos sociales. Los gerentes cuentan ahora con una interesante gama de tecnologias computarizadas de integracién para elegir entre ellas; sin ‘embargo, la eleccién debe ser consciente y los administradores deben convertirse ‘en maestros de su propio destino” en el tema de la seleccién de tecnologia. PUNTOS CLAVE En este capitulo se ha estudiado la seleccién de tecnologia de proceso de operacio- nes. ‘Loe puntoo clave cotudiadoo con loo siguientes: La tecnologia es el grupo de procesos, herramientas, métodos, procedimiento y ‘equipo que se utilizan para producir bienes o servicios, Esta definicién es més amplia que la simple “seleccién de equipo” e incluye la seleccién de métodos y procedimientos como parte de la tecnologfa. Tina de Tos puntos maa importantes del capitla es que la seleccién de tecnologt ‘mediante la fijaci6n de tareas y condiciones de trabajo, también incluye automati- camente una seleccién social. Por lo tanto, resulta importante tomar en considera- ci6n las consecuencias conjuntas, tanto sociales como técnicas.a través del concepto de un disefto soviotécnico. Con el uso de este concepto se seleccionan tecnologias que optimizan tanto las variables sociales como las técnicas. Los socidlogos y economistas han propuesto el concepto de que “Io pequeito es hermoso” y han buscado que se adopte tanto una “tecnologia apropiada” como una “"simplicidad voluntaria” De acuerdo con esta linea de pensamiento, los efectos de Ja contaminacién, la insatisfaccién en el trabajo y la afectacin del medio ambiente pueden hacer que lao teenologfac intermediae reoulten mic apropiadae para ciertoc tipos de producci6n que las formas més altas de tecnologia. En términos de este enfoque, nuestro anélisis debe incluir los costos tradicionalmente no econémicos de los efectos ambientales y sociales. El resultado podria ser una mezcla de tecno- logias de alto nivel, de nivel intermedio y de nivel bajo. ‘Los administradores deben conocer las caracteristicas de rendimiento de las tecno-198 DISENO DEL PROCESO logis que mtaiejant, Botan varatterfotivas de rendintienty inluyent lve efectvs pusie bles sobre los insumos, productos, flujo del proceso y costos que solamente los gerentes pueden evaluar de manera apropiada. La fébrica del futuro implica un movimiento hacia la integracién computarizada de las funciones de manufactura, Esto puede hacerse a través de una base de datos, comin que inorpore el diseiio asistido por computadora, la manufactura asistida por computadora, la robética y la planeacién de requerimientos de materiales, Junto con la introduccién de las computadoras y la interconexién de componentes de oficina y oficinas anteriormente separadas, ia tecnologia de oficina cambia con rapidez. Esta nueva tecnologia para oficinas promete reducir el volumen del papeleo, los costos administratives y enriquecer a los puestos administrativos. En forma similar, la automatizacién de lac operacionce de eervicio ofrece un gran potencial. Conforme los servicios se enfoquen desde un punto de vista técnico més que humanistico, se hard posible Ia estandarizacién y automatizaci6n. Esto puede dar como resultado no sélo un menor costo sino una calidad més uniforme. Laseleccin de tecnologia no se debe basar tinicamente en el valor presente. Los efectos de la tecnologfa en los objetivos de operaciones, la fuerza de trabajo y el medio ambiente también se deben tomar en consideracién. Se debe visualizar una estrategia para el cambio tecnolégico. PREGUNTAS 1. {Cémose relaciona el problema dela seleccin de tecnologia conlaseleccién de proceso y el diseRo del producto? 2, Schumacher dice que un error fatal demuestra era esa creencia de que “se ha resuelto el problema de la produccion’. gCusls son las consecuencias de este error? 3. {Canto conocimiente Ienico detallado oe requiere en loo gerentoe para tomar una ‘decision relacionada con equipo de computaci6n? 4. Suponga que usted necesita seleccionar una terminal de computadora para utilizarla fen su oficina. ;Qué caracteristicas de rendimlento de la tecnologia apreciaria usted y ‘eben0 obtendeia la informacién nacesaria para hacerla selaccin? 8, Describa un enfoque sociotecnolégico para la seleccién de dispositivos de captura en computadora entre varias alternativas que incluyen tna terminal en linea y tun lector educunteton ianpresue (sa 6. {Cémo se acoplan los concepios de enfoque sociotecnolégico y tecnologia apropiada ‘on los objtivos de rentabilidad de una empresa? 7. Qué signitica seleccionar una tecnologia apropiada en los siguientes procesos? 4. Ceneracién declectricidad ’ Produccién de automéviles, {Las formas ms elevadas della tecnologia dan como resultado necesariamente mayor ontaminacion, trabajos aburridos y otras enfermedades sociales? Discttalo. 9. Suponga quest jefale pide que evalie ae poribilidades daautomatizacién dela oficina {Como enfocaria el problema y qué informacién obtendtia? 10, {Qué significa un enfoque de manufactura o teenocrético para la prestacién de un servicio? 11. {Fléxitn de a cadena McDonald's pede atibuirse a sn concepto de mercadoteenia oa ‘suconcepto de operaciones? Discitalo.17 SELECCION DE TECNOLOGIA 199 12. (Cuéleselobsticulo primordial para utilizar un enfoque de manufactura en la presta- {iG de servicios? 14. Soha propniosto que los mihats reemplacen a varias personas que pintan en tina linen de ensambles de automéviles. Explique por qué los robots no pueden reemplazar a la gente, en una relacién de uno a uno. 14, {Cusles son loa problemas comuncs que 2c encuentran cuando se trata de justficar un proyecto CIM? 15, ;Cudlesson los mayores beneficios quese pueden esperar dea implementacion de CIM ‘como pueden incorporarse estos beneficis alos calculos de valor presente? 16. Explique qué quiere decir CAD, CAM, CAPP, CIM, TG y FMS. 1% Bajo qué circunstancias puede esperarse que se justifiquefinancieramente el uso de tuna celda de tecnologia de grupo en comparaci6n con lafabricacién tradicional en ote? 18. Explique la diferencia entre ahurres por voluinen y awxius pur aleance. 419, Fneuentre algunos articulos de periddicos orevistas que hablen de temas de selecciin de tecnologfa o ejemplos de fabricas, ofcinas o servicios automatizados. Resuma los puntos lave de cada articulo. 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Goto, BeLa: “CAM Sets New Rules for Production’, Harvard Business Review, noviembre-i clembre de 1962, pp. 28-54 CCotoviak, JD. y MARIAN JRLINEK-*Plan for Fronamies of Scope", Harard Business Reni noviensbre-diciembre de 1983, pp. 141-148. —— "Computer Integrated Flexible Manufacturing: Organizational, Econo tegic lmplications”, Ineyfce, vol. 15, nGen.9, mayo-junio de 1985, pp. 94-105. Gunn, THOMAS G. "The Mechanization of Design and Manufacturing”. Scentifc America. vol. 247, mim. 3, septiembre de 1982. HARVARD BUSINESS SCHOOL: “Technology and the Manager’. Working Paper 9671-060, Boston: Intercollegiate Case Clearing House, rev. marzo de 197. Haves, Roser H, y WILLIAM J. ABERNATHY: “Managing Our Way to Economic Decline”, ‘Harvard Business Review, ulio-agosto de 1980, pp. 67-77. ———y DAVID A. GaRVIN:“Mananging As It Tomorrow Mattered™, Harourd Business Revie, ‘mayo-junio de 1982, pp. 70-79. 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