E1 mundo del ejecutivo es complejo y
desconcertante. Para entenderlo no basta el
don de simplificar, sino que se necesita Ja
habilidad de sintetizar en un todo compr
las percepciones gener
ai por distintas disposicfon
mentales.
cinc
mentes
por Jonathan Gosling
y Henry Mintzberg
0
canadiense se quej6 recientemente de que no lo-
graba que sus ingenieros pensaran como ejecutivos.
Es una queja comin, pero detras esta una pregunta de
suma importancia: :qué significa pensar como eject:
tivo?
Lamentablemente, en os diltimas aiios se ha prestado
poca atencidn a esta pregunta. En el mundo de los nego-
ios nos hemos entusiasmado tanto con el “liderazgo”
que casi nos hemos olvidado de la “gesti6n’. Ya nadie as-
pira a ser un buen gerente: todos quieren ser grandes
lideres. Pero sepatar la gestidn del liderazgo es peligroso.
Tal como la gestion sin liderazgo fomenta un estilo poco,
F | DIRECTOR EJECUTIVO de una importante empresa, inspirado que atrofia las actividades, el liderazgo sin ges:
tion produce un estilo desconectado que promueve la
arrogancia. ¥ todos sabemos del poder destructivo de esa
arrogancia. Ast es que volvamos a la buena vieja gestién.
EI problema, claro, es que 1a buena vieja gestiGn es
complicada y confusa. Se les dice a los ejecutivos que
deben ser globales y también locales. Que colaboren y
que compitan. Que cambien permanentemente y que
mantengan el orden. Que cumplan las metas mientras de.
sarrollan al personal. ;Quién pociria compatibilizar todas
estas exigencias? La verdad es que nadie puede. Para ser
efectivos, los ejecutivos deben encarar las yuxtaposicio-
nes para llegar a una profunda integraci6n de estas exi
NoviEMtARE 2003
gencias aparentemente contradictorias. Es decir, no slo
deben centrarse en lo que tienen que lograr, sino también
en cémo deben pensar. Los ejecutivos necesitan varias
“disposiciones mentales”.
Ayudarles a los ejecutivos a valorar esto fue el desafio
‘que nos planteamos a mediados de los afios 90, cuando
‘empezamos a desarrollar un nuevo programa de maes-
tria para efecutivos. Sabiamos que no podiamos contar
con la tipica estructura de la educacién MBA, que divide
el mundo de la gestién en funciones separadas como el
marketing, finanzas y contabilidad. Como nuestra inten:
cién era formar a ejecutivos que provenfan de estos es-
trechos silos, spor qué forzarles de vuelta a esos moldes?
6 Las cinco mentes del ejecutivo
Necesitébamos una estructura nueva que fomentara la
sintesis en ver de la separacién. Lo que desarrollamos fue
tuna estructura basada en los cinco aspectos de la mente
gerencial. Esta no slo ha demostrado ser poderosa en la
sala de clases, sino también aguda en la prictica, como
esperamos mostrar en el presente articulo. Primero ex:
plicaremos cmo determinamos los cinco modos de pen-
sar del ejecutivo; después, trataremos cada uno de estos
modos con ms detalle; finalmente, presentaremos los
argumentos en favor de entretejer los cinco modos,
Las cinco disposiciones mentales del
ejecutivo
La Federacién de Sociedades de la Cruz Roja y de la
Media Luna Roja, con sede en Ginebra, esté preocupada
porel desarrollo gerencial. Le preocupa la posibilidad de
que esté acereéndose demasiado a una cultura de accion
rplda. Sabe que debe reaccionar tépidamente ante de-
sastres en todas partes ~terremotos, guerras, inundacio-
nes y hambrunas-, pero también tiene la necesidad de
participar en la tarea més lenta y delicada de construir
tuna capacidad de accién que sea cuidadosa, pensativa y
ajustada a las condiciones y necesidades locales.
Muchas organizaciones enfrentan un problema simi-
lar: saben cémo actuar, pero no son tan buenas para dar
tun paso atras y reflexionar sobre su situacidn, Otras en
frentan el dilema contrario: quedan tan empantanadas
en la contemplacién de sus problemas que no pueden
actuar con suficiente rapidez. Todos conocemos burocra-
cias que son muy buenas en planificar y organizer, pero
que reaccionan con lentitud ante las fuerzas el mercado.
‘También conocemos empresas dgiles que reaccionan a
cada estimulo, pero de manera descuidada, y que cons-
tantemente deben corregir las cosas. Y, por supuesto,
también estén las que padecen ambos males. Por ejem
plo, empresas cuyos departamentos de marketing se en-
simisman con grandilocuentes declaraciones estratégicas,
mientras su fuerza de ventas corre tras cualquier posible
negocio.
Estos dos aspectos establecen las fronteras de la ges
tidn: todo lo que hacen los ejecutivos eficaces se sittia
entre la accién en terreno y la reflexi6n en lo abstracto.
La accién sin reflexion es descuidada; la reflexin sin ac-
ign es estéril. Todo ejecutivo debe buscar la maneta de
combinar estos dos modos de pensar, de operar en la
‘erseccién del pensamiento reflexivo con la accién pric
‘ica.
Pero gaccién y reflexién acerca de qué? Una respuesta
Jonathan Gosling es director del Centre for Leadership
Studies de la University of Exeter en Inglaterra. Henry
‘Mintzberg es Cleghorn Professor de estudios administrativos
en McGill University en Montreal, y autor del libro préximo
«a publicarse Managers Not MBAs (Berrett-Koehtler).
a
obvia es: acerca de la colaboracién, de hacer las cosas coo-
perando con otras personas, como, por ejemplo, en las
negociaciones, donde un ejecutivo no puede actuar solo.
tra respuesta es que la accién, reflexién y colaboracién
eben basarse en tina profunda comprensién de la reali:
dad en todas sus facetas. A esta disposicién mental Ia de
nominamos cosmopolita, definido como experimentado
fen la vida, sofisticado, préctico. Finalmente, la accién,
reflexién y colaboracién -adems del cosmopolitismo-
deben compartir cierta racionalidad o l6gica; también
dependen de la disposicién mental analitica,
‘Tenemos entonces cinco disposiciones mentales, cinco:
maneras en que un ejecutivo interpreta y enfrenta el
‘mundo, Cada una tiene su propio tema u objetivo don:
nante, El tema de la Teflexidn ¢s el yo: no puede haber
rnuevas percepciones sin el autoconocimiento. La colabo-
racign extiende el tema més allé del yo, hasta la red de
relaciones del ejecutivo. El analisis va un paso més lejos,
hasta la organizacién. Las organizaciones dependen de
la descomposicidn sistemitica de las actividades en sus
ppartes, que es de lo que se trata el analisis. Mas allé de
aorganizacion estd el tema de la disposicién mental cos
‘mopolita: el contexto, 0 los mundos que rodlean la organi-
zacién. Finalmente, la disposicién mental de accién une
todo mediante el proceso del cambio: de uno mismo, en
las relaciones,en la organizacidn y en el contexto.
Asi a préctica de la gestién involucra cinco perspect
‘vas, que corresponden a los cinco médiulos de nuestro
programa:
- La gestion del yo: disposicién mental reflexiva
La gestion de organizaciones: disposicién mental
analitica
+ La gestidn del contexto: disposicién mental
cosmopolita
+ La gestiGn de relaciones: disposicién mental
colaborativa
+ La gestign del cambio: disposicién mental de accién,
siusted es un ejecutivo, jéste es su mundo!
Dejemos claras algunas de las caracteristicas de este
conjunto de disposiciones. En primer lugat, no preten-
demos que nuestro marco sea cientifico ni exhaustivo,
Simplemente se ha mostrado itil en nuestro trabajo con
los ejecutivas, entre ellos, los que participan en nuestro
programa de maestrfa (para més acerca del programa, vea
el recuadro “Disposiciones mentales para el desarrollo
gerencial”). En segundo lugar, lo invitamos a considerar
cada una de estas disposiciones como una actitud, un es-
tado mental que abre nuevas perspectivas. Por ejemplo,
no se puede ser receptivo a las ideas nuevas sin estar en
un estado mental reflexivo. Sin un estado mental cosmo
polita, 2s posible que ni siquiera se percate de la exis
tencia de estas ideas. ¥, claro, no se puede valorizar las
perspectivas y las oportunidades de las acciones a menos
que uno tome parte en elles
En tercer lugar, lo invitamos a pensar en estas dis: Dosiciones mentales como modos
de ver, como perspectivas. Pero
tenga en cuenta que siéstasse uti-
lizan incorrectamente, también
pueden ser cisposiciones a fallar.
Si se recurre excesivamente a
‘ualguiera de ellas -el andlisis
‘bsesivo o la colaboracién com-
palsiva-,el tro le puede salir por
faculata.
La gestién del yo:
La disposicién
mental reflexiva
Los ejecutivos que hoy en dia
Son enviados a cursos de desa-
rrollo muchas veces se encuen-
tran con “cuarteles de entrena-
miento”, Se les advierte que no
esun club de campo y que te
din que trabajar duro. Eso es
desatinado. Aunque los ejecuti-
vyosciertamente no necesitan del
ambiente de un club de campo
para desarrollarse, tampoco necesitan de un ambiente
militar. La mayorfa de los ejecutivos ya vive acuarte-
Jada todos los das. Por lo demés, en los auténticos cam-
Pamentos militares los soldados aprenden a marchar y
obedecer, no a detenerse y pensar. En estos dia, lo que
Jos ejecutivas necesitan con mayor urgencia es precisa-
mente eso: detenerse para pensar, dar un paso atras y
reflexionar detenidamente sobre sus experiencias. En
su libro Rules for Radicals, Saul Alinsky hace la intere-
sante observaciGn de que los eventos 0 “sucess” s6lo
se convierten en experiencias después que se haya re-
flexionado con detencién sobre ellos.“La mayoria de las
personas no acumula un conjunto de experiencias. En
su paso por la vida le suceden cosas, las cuales pasan
por sus sistemas sin ser digeridas. Los sucesos se convier-
ten en experiencias cuando son digeridos, cuando se re-
flexiona sobre ellos, cuando se relacionan con patrones,
generales y se sintetizan’.
A menos que se entienda el significado, la gestién
carece de sentido. De ahi que entendamos la reflexién
como un espacio en suspenso entre la experiencia y la
explicacién, en el que la mente hace las conexiones. ima-
sinese que estd en una reunién y de pronto uno de los
presentes irrumpe despotricando algo personal. Usted
siente la tentacién de ignorar o restarle importancia al
arrebato, porque ha ofdo que esta persona tiene pro-
blemas en su casa. Pero spor qué no aprovecha la oca-
sin para reftexionar sobre su propia reaccién ~sea ver~
atienza,rabia o frustracién- y de esta manera reconocer
algunas emociones similares en sf mismo? Asi, su propia
NOVIEMBRE 20053,
Las cinco mentes del ejecutivo
En estos dias, 10 que
los ejecutivos necesitan
con mayor urgencia es
detenerse y pensar, dar un
paso atrés y reflexionar
detenidamente sobre sus
experiencias.
reaccién se convierte en una ex-
periencia de aprendizaje: usted
ha abierto un espacio para la
imaginacién, entre su experien-
cia y su explicacién. Es0 puede
cambiar todo.
Puede ser que las organizacio-
hes no necesiten “personas es-
pejo", que en todo ven reflejos de
st propio comportamiento, Pero
tampoco necesitan de “personas
ventana’, incapaces de ver mas
alld de lo que tienen frente a
sf, Necesitan ejecutivos que pue-
dan ver de ambos maneras, en el sentido que miren a
través de la ventana al amanecer, para ver -a través de
su propio reflejo- el mundo que despierta afuera. En
latin reflectere significa “volver a doblar”, lo cual sugiere
‘que la atencién se enfoca hacia dentro para que después
pueda dirigirse hacia fuera. Esto implica ir més allé de
la introspeccidn, Implica mirar hacia dentro para poder
ver mejor hacia fuera, y asf percibir las cosas conocidas
de manera distinta: ver un producto como servicio, qui-
4s, 0.un cliente como socio. No describe esto la forma
de pensar de ejecutivos realmente exitosos del mundo
como Andy Groves? Compare a las personas como él
con los Messier'y Lay del mundo, que impresionan con
grandes fusiones y grandiosas estrategias antes de hun-
dir sus empresas.
Asimismo, los ejecutivos reflexivos son capaces de
mirar hacia atrés para mirar hacia adelante. Las “visio-
nes” exitosas no surgen de una inmaculada concepcién,
sino que se esculpen, cincelada por cincelada, desde las
experiencias del pasado. En otras palabras, los ejecutivos
Teflexivos tienen un sano respeto por la historia: no sélo
por la gran historia de los acuerdos y los desastres, sino
también por la historia cotidiana de todas las pequefias
acciones que hacen funcionar a las organizaciones. En
este sentido, consideremos el profundo entendimiento
gue Kofi Annan tiene de las Naciones Unidas, una com-
prensién que le ha permitido llevar a esta compleja orga
nizacién a una situacién diferente, una situacién mejor.
Hay que valorizar el pasado si se quiere utilizar el pre-
sente para mejorar el futuro.
63 Las cinco mentes del ejecutivo
La gestion de las organizactones:
La disposici6én mental analitica
Literalmente andlisis significa “dejar aflojar® (del griezo
ana, “arriba’,y lyein, “afiojar”). El andlisisafloja fenéme-
‘nos complejos al dividirlos en sus partes constituyentes,
al descomponerlos.
Elandlisis ocurre en todo ambito: en el contexto (and
lisis sectorial), en las relaciones (evaluaciones “360 gta-
dos”), entre otros. Pero esté especialmente relacionado
con la organizacién. Simplemente no es posible organi-
zatse sin el anélisis, sobre todo en una empresa grande.
El buen andlisis proporciona un lenguaje para la orga-
nizacién, permite que las personas compartan un en-
tendimiento de lo que esta impulsando sus esfuerzos,
y proporciona métricas del desempeiio. La estructura
organizacional es de por sf fundamentalmente analitica
es un medio para descomponer y establecer Ia divisién
del trabajo, Basta con revisar cualquier organigrama.
Imaginese a un ejecutivo modemno en una oficina en un
edifcio alto, observando la ciudad a sus pies y las oficinas
de otras empresas al frente. Desde esta perspectiva, el eje
ccutivo no ve tanto las personas individuales
como sistemas de organizacién, poder y co-
municacién. Al darse vuelta, el efecutivo se
ve rodeado de la lujosa parafernalia de su pro-
pia empresa, el fruto del incansable trabajo de
mucha gente con las estructuras, sistemas y
téenicas. Todo esto es analiss en el sentido conven-
ional: el orden y la decomposicién. ¢Cémo puede
unejecutivo asf eludir la disposicién analitica?
Preferimos hacernos una pregunta diferente:
acémo puede el ejecutivo adentrarse realmente en
Ja disposici6n mental analitica, més alld de las su-
perficialidades del andlisis obvio, para llegar a los
significados esenciales de las estructuras y los siste-
‘mas? La clave del aniliss eficaz, a nuestro juicio,
std en superar los enfoques convencionales para
asf apreciar c&mo funciona el andlisis y cual es su
efecto en la organizacién,
Consideremos tres tareas relacionadas entre si,
tuna sencilla, una complicada y una compleja, La
construccién de un barco de recreo puede ser re-
lativamente simple: tiene que ver con cosas como
la relacién entre el desplazamiento y la longitud
La construccién de un portaaviones es mucho més
complicada: involucra la coordinacién de todo tipo
de subsistemas y redes de suministro. Pero atin en
‘este caso los componentes pueden entenderse facil
mente, y los comportamientos necesarios pueden
hacerse relativamente previsibles. No obstante, la
decisién de desplegar 0 no el portaaviones puede
ser sumamente compleja: squién puede decir con
certeza qué es lo correcto, 0 incluso lo mejor, en una
situacién dada?
64
‘Tomar una decisién compleja como ésta implica supe-
superficial y la técnica fécil -como el mero
| céleulo de citfas~ para profundizarse en la disposicién
mental analitica. Hay que tomar en cuenta los datos blan-
dos, incluyendo los valores que subyacen a este tipo de
| elecciones. E1 andlisis profundo no busca simplificar tas
| decisiones complejas, sino sostener la complejidad mien-
| tras se mantiene la capacidad de la organizaciin de ac
| tuar. 4 eso se debe el gran poder retérico de Winston
| Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. Susexpre-
| siones sencillascaptaron la complejidad de Gran Bretafia
| yy la guerra en que estaba sumergida,
Hemos visto ejemplos de andlisis profundo por parte
de ejecutivos en nuestro programa que se vieron obliga-
dos a tomar decisiones obvias ~cerrar fabricas o aumen-
tar la velocidad de proyectos lentos- debido a un andli
sis superficial. Después de estudiar la disposicién mental
analftica en el segundo médulo del programa, volvierona
sus empresas e indagaron con mayor profundidad. Anal
zaron los andlisis de otros: cual era la perspectiva de estas
personas, quié datos y suposiciones estaban usando. Des-
enterraron otros tipos de informacién que no se habian
De global
a cosmopolita
Al salir dela oficinay valorar como se ven los lugares donde se
fabrican os productos y se atiende a los clientes, los ejecutivos
pueden llegar a ser auténticamente cosmopalitas en ver de ser
simplemente globales, La perspectiva cosmopolita reconoce que ls
Vida en este planets ests compuesta por todo tipo de mundos.
La vist6n global La vistén cosmopolita
Le que importa son generali
zaciones sobre los mercados,
los valores y las précticas de
gestion,
Lo que importa es la atencién que
se prestaa respuestas concretas
frente a condiciones especifias
Las consecuencias locales son
menos importantes que el de
‘sempefia econémico general.
Las empresas globales no son
realmente responsables por
Tas consecuencias locales.
Las consecuencias locales son un
ingicador clave del desempeno, ay
debe considerar tanto el valor so-
cial como el econdmica. Las ema
a5 son responsables por las conse
cuencias locales de sus acciones,
Al vajar por e! mundo,
‘vemos diferencias difusas
Al atervizar en distintos lugares,
nos unimos a una pluralidad de
Visiones de mundo.
EI mundo esté confluyendo
hacia una cultura coma, fste es un mundo compuesto de
boordes y limites, como un calage Las cineo mentes de! ejecutivo
incluido en los andlisis convencionales, y descubrieron
Jas limitaciones de las técnicas usadas. Pero lo més impor-
‘ante es que reconocieron sesgos en sus propias maneras
de pensar. Como resultado, vieron las cosas de manera
distinta, alentaron a otros a cambiar de rumbo, y ayuda-
ron a resolver problemas. :Fue andlisis 0 reflexién? Fue
un andlisisreflexivo.
El problema actual de muchos ejecutivos, y de
las escuelas de negocios que los forman, no es Ta
falta de anAlisis sino el exceso de ello, al menos de-
‘masiado andlisis convencional. Esto lo ejemplifica
Ja popular metéfora financiera del tenista que mira
el marcador y no le da a la pelota (que es similar al
ejecutivo de marketing que estudia el piblico, pero
no le da a la venta). La clave de la disposicién men:
tal analitica es fijarse en los puntajes y el piblico
mientras sigue la pelota,
La gestién de? contexto:
La disposicién mental cosmopolita
Vivimos en un planeta que ala distancia parece bastante
uuniforme. La “globalizacién” mira e! mundo desde la dis-
tancia; supone y alienta cierta homogeneidad en la con-
dlucta. Z£s eso lo que queremos de nuestros ejecutivos?
Una mirada mas de cerca revela algo muy diferente,
Lejos de ser uniforme, este mundo esté constituido por
todo tipo de mundos. :No deberiamos, entonces, alentar
a nuestros ejecutivos a ser mas cosmopolitas, a adquirir
és experiencia en la vida, de maneras mds sofisticadas y
practicas a la vez? En otras palabras, zno deberiamos in-
teresarnos en los mundos que estén mds allé de los nues-
{us y en las circunstancias, costumbres,culturas eidenti-
dades de otros, para poder conocer mejor nuestro propio
‘mundo? Parafraseando las famoses palabras de TS. Eliot,
gno deberiamos explorar sin cesar con el fin de volver a
nuestro lugar de origen y conocerlo por primera vez? Eso
5, para nosotros, la disposicidn mental cosmopolita.
‘Ser cosmopolita no requiere una cobertura global, tal
como tna cobertura global no garantiza una disposicion
cosmopolita. De hecho, una cobertura global ni siquiera
asegura una perspectiva global, dado que los ejecutivos
‘de muchasempresas"globales”estin arraigados en la cul
tura del pais de la sede matriz. Peto hay empresas que
parecen ser razonablemente globales, ademés de cosmo
politas, una Shell tal vez. Por supuesto que Shell ha cu-
biertoel globo hace mucho tiempo. Pero debido a las pre-
siones sociales y una sede matriz que siempre ha tenido
que operar en dos culturas (Ia holandesa y la bitsnica),
cen nuestros contactos personales esta empresa nos ha
parecido bastante cosmopolita. Con esto queremos decir
que la empresa personaliza y combina sus componentes
en distintas partes del mundo, tanto social y ambiental
como econémicamente. Tiene que buscar y extraer petré-
Jeo sin violar los derechos de los pueblos bajo euyas tic
66
rras se encuentra, y tiene que refinar y vender ese petré-
| leo ce maneras que sean respetuosas del medio ambiente
| local. Eso puede parecer bastante abvio hoy, pero pense-
| mos por lo que empresas como Shell tuvieron que pasar
para llegar a este punto.
| De ahi concluimos que por mas tiempo que los ejecu-
tivos globales pasen en el aire -y no s6lo literalmente-, es
Se les dice a 10s ejecutivos que deben
ser globales y también locales. Que cambien
y que mantengan el orden. ;Quién podria
compatibilizar todo esto? La verdad es que
nadie puede.
sélo cuando se apoyan en la tierra firme de la experien-
cia ecléctica que pasan a ser cosmopolitas. Esto implica
salir de a ofcina y del rascacielos corporativo, para pasar
tiempo en los lugares donde se fabrican los productos,
se atiende a los clientes, se amenaza el medio ambiente
(para una comparacion entre el modo de ver global y el
cosmopolita, vea el recuadro“De global a cosmopolit’)
Desde luego, no es facil cambiar de una perspectiva
global a una cosmopolita. En la novela Shogun, de James
Clavell, una japonesa le cuenta a su amante briténico
~perplejo pore extrafio mundo del Japén del siglo¥7-lo
| siguiente:“Es todo muy sencillo, Anjin-San. Simplemente
debes cambiar tu concepto de! mundo” ;Ast de simple!
Pero quizés no es tan diffcil como parece. Una manera
de comenzar (como sucecte en la novela) es la inmersién
en un contexto extraiio: métase en €] mundo de otro
como tn espejo de su propio mundo. Por eso el médulo
de nuestro programa que trata sobre el modo de pensar
se realiza en India: para todos, salvo los ejecutivos indlos,
| este pais no s6lo es otro mundo, sino en cierto sentido
también es extraterrestre. El estar alli, sobre todo con co-
Jegas ce empresas indias, sacaalosejecutivos no indios de
Jas abstracciones féciles sobre las diferencias econémicas
politicas y soctales, para Ilevarlos a la calle donde estas
diferencias cobran vida.
“Como puede conducir en este tréfico?, le pregunta
aun profesor indio una ejecutiva de marketing estadou
nidense de Lufthansa. *Simplemente me uno al fiujl
contest6, jEl aprendizaje ha comenzado! Lo que hay en
las calles de India no es el ca0s, sino otro tipo de logic.
| Cuando uno se da cuenta de esto, se vuelve mucho mis
cosmopolita.
Cuando los participantes del programa estén de vuelta
en sts empresas, entre medio de las sesiones, les pedimos
que escriban ensayos de reflexiin sobre lo que han apren
dlido, Después del médtulo en India, un ejecutivo ruso de
la Cruz Roja que ya tenia bastante experiencia en el ter
cer mundo, escribi6 sobre cuando vio una pila de Mantas
con una gigantesca cruz negra encima. "Cruz Negra: El del neumatico”, rezaba el
| Eluso de un simbolo que co-
fa tan bien en un contexto tan
jente diferente lo impacts.
ex mas, India [me ha recor:
] cudn interdependientes, si
¥ a la ver diferentes son
{ros mundos’, escribi6. Esto es
lisposicién mental cosmopolita
i hacia fuera
hacia dentro de manera dife
mfe Podriamos decir que la dispo-
Fin mental cosmopolita pone la
osicidn reflexiva en contexto.
Aruestrojuicio, gestionar el con-
xo significa gestionar en los bor-
entre la organizacién y los dis-
tos mundos que la rodean, entre
as, industrias y empresas, Lo
Ray Raphael escribe en su libro
geste ate a todo ejecutivo:
Segtin los bidlogos, muchas de
Tsscosas més interesantes suceden
‘nos bordes: en la interfaz entre
el bosque y el prado, entre la tie-
may el mar. Alli, ls organismos
Las cinco mentes del ejecutivo
boracién,en Occidente al menos, so-
Jemos tener una vision estrecha de
ella. Gracias ala influencia de la teo-
ria econdmica, consideramos a las
personas como actores independien-
tes, como “recursos” o “activos” hu-
Manos que pueden ser trasladados,
comprados, vendidos, combinados y
“racionalizedos”. Esto no es la dispo-
sicién mental colaborativa.
De hecho, la definicién original
de esta disposicién en nuestro pro
grama se modificé cuando nuestros
colegas japoneses comenzaron a di-
sefar el cuarto médulo. Original
mente, se llamaba “La gestion de
Personas” Pero hicieron notar que la
disposicién mental auténticamente
colaborativa no implica la gestion de
personas,sino de las relaciones entre
las personas, en equipos y proyectos,
como entre divisiones y alianzas
Llegar a una disposicién auténti-
camente colaborativa requiete que
se vaya més alld de otorgar facul
tades para llegar hasta el compro-
miso. También implica alejarse de
vivos encuentran condiciones di-
‘micas que dan origen a una in-
finitavariedad (..)
Variedad, tal vez, pero también
hay tensidn. Por ejemplo, al ace!
Imaginese encima de una red,
miréndola desde las alturas.
Eso To pone fuera de 1a red
Asf, gcémo se puede gestionar
las relaciones?
la gestién heroica tan en boga hoy
¥ acercarse @ un estilo mas partici-
pativo,
Los ejecutivos participativos escu:
‘arse al bosque, la flora de los pra-
dos debe enfrentar condiciones
‘ada ver mds adversas: falta la luz del sol que nece-
‘ita, 0 la tierra ya no es la que conoce. También esté
él problema de la competencia con nuevas especies
ide drboles y arbustos. En resumidas cuentas, aunque
Ja vida prospera en los bordes, cada ser vivo que se
encuentre alli debe luchar por su espacio.
Con raz6n los ejecutivos deben ser cosmopolitas. Tie-
‘nen que mediar las amplias zonas donde la organizacién
entra en contacto con el contexto: no séla con “clientes”
que actiian en “mercados", por més “diferenciados" que
sean, sino tambign con todas estas personas particulares.
en todos esos lugares particulares que compran y usan
Jos productos a su manera,
La gest 6n de 1as relaciones:
La disposicién mental colaborativa
Poca falta hace decir que la gestién es acerca de trabajar
con las personas, no s6lo en calidad de superiores y subor-
dinados, sino, mas importante atin, en calidad de coleges
¥ysocios. Pero como todo le que se habla acerca de la cola-
NOVIEMBRE 2003,
chan mds de lo que hablan; pasan
‘més tiempo fuera de a oficina viendo
y sintiendo, que sentados dentro de
ella divagando, Al ser cosmopolitas, fomentan la colabora-
cin entre los demas. Y son menos controladores, permi-
tiéndole a la gente mayor control sobre su trabajo. Si el
lema implicito del ejecutivo heroico es “yo autorizo, ti
actiias’ el del ejecutivo participativo es “nosotros sofiamos,
osotros actuamos”: Nuestros colegas japoneses lo aman
“lidetazgo en segundo plano”; es un enfoque que permite
ue el mayor ndimero posible de personas comunes y co-
‘rientes ejerza el liderazgo (para una comparacién entre
la gestion heroica y la participativa, vea el recuadro “Dos
maneras de gestionar’).
Cuando se Te pregunt6 a John Kotter si los miembros
de la promocién de 1974 de Harvard Business School
trabajaban bien en equipo (habia retratado sus carreras
en su libro de 1995 The New Rules), su respuesta fue 1a
siguiente: “Seria justo decir que estas personas quieren
crear el equipo y conducirlo a cierta gloria, en vez de
ser miembros de un equipo liderado por otro”, Esto no
es la disposicién mental colaborativa. A veces se hace
necesario diigir el equipo -aunque sospechamos que
con mucho menor frecuencia de Jo que se suele pen-
7 Las cinco mentes del ejecutive
sar=, pero esto no representa en. absoluto el punto de
vista colaborativo, ni tampoco promueve el trabajo en
equipo. Los Ifdetes no hacen la mayoria de las cosas que
sus organizaciones logran hacer; ni siquiera las mandan
a hacer, Ayudan a establecer las estructuras, condiciones
y actitudes que permiten que estas cosas se hagan. ¥ eso
tequiere de la disposicién mental colaborativa.
Hoy se habla mucho de las redes, de los equipos, los
grupos de trabajo, las alianzas y el trabajo basado en
Obviamente no hace falta presentar la accién, y menos
el cambio. Hoy todo el mundo entiende qué son y por
qué son necesarios. Ese es el problema.
Se pone demasiado énfasis en la accién a costa de la
reflenién. La Cruz Roja es una excepcién, no porque vie
este problema, sino porque esta consciente de él. Ademds,
Ta gente hoy estd obsesionada con el cambio. Constan-
temente nos dicen que vivimos en una época de gran
convulsién, que todo esta cambiando y que por eso debe-
el conocimiento. Pero todavia
nos imaginamos que los eje-
cutivos estén “arriba”. Bueno,
entonces imaginese que usted
mismo esti encima de una
red, mirandola desde Las altu-
ras, Eso lo pone fuera de la
red. Asi, scémo puede gestionar las re-
laciones? Emplear una disposicién men-
tal colaborativa significa estar dent, i
volucrado, administrar por todas partes.
Pero también tiene un significado mas
profundo. Para que la gestién vaya més
alld de los ejecutivos, debe distribuirse de
modo tal que la responsabilidad fluya na-
turalmente a quien sea capaz de tomar
la iniciativa y lograr que el esfuerzo re
sulte. Piense en los equipos que se au-
togestionan. Pregiintese quién “adminis-
tra” la World Wide Web.
Latgustioni diac omt
La disposicién mental de
accion
Imagine que su organizacién es un carro
romano arrastrado por caballos salvajes.
(Es posible que no le resulte muy difi-
ill) Los caballos representan las emo-
ciones, anhelos y motivaciones de todas,
las personas de la empresa. Mantener un
rumbo fijo requiere de tanta habilidad
‘como gitar hacia una direccién nueva.
Desde Platdn hasta Vivekenanda, los i-
lsofos han empleado esta metéfora para
escribir la necesidad de controlar laener-
gia emocional. ¥ también funciona para
Ja gestion. Una disposicién mental de ac-
cid, sobre todo en las esferas altas, no es
azotar los caballos hasta que entren en un
frenest y corran cacticamente. Se trata de
desarrollar un conocimiento sensible del
terreno y de lo que el equipo es capaz de
hacer en él,y de este modo ayudar a esta
blecer y mantener un rumbo,alentando a
todos a seguir adelante.
68
Dos maneras
de gestionar
La gestion heroica
(baseada en e1 yo)
Los ejecutivos son personas impor-
tantes,distintas alas que desarrollan
productos y proporcionan servicios.
Mientras mas"alto" lequen, mas,
importantes se welven. En a
“cuspide’, el director ejecutivo es la
corporacion.
Hacia abajo fluye la estrategia -clara,
deliberada yaudaz- que emana del
jefe, quien realiza todas ls grandes
movidas. Todos los dems "implemen:
tant
El problema es la implementacin,
porque mientras el jefe fayorece el
cambio, la mayorfa lo resiste. Por es0
se debe preferir a personas externas
or sabre las internas de la empresa,
Gestionar significa tomar decisiones y
asignar recursos, Incluyendo recursos
humanos. Por lo tanto, gestionar im-
plica analizar y en muchos casos, cal
ular, baséndose en datos de informes.
Las recompensas por el aumento del
desempefio son para los lideres. Lo que
importa es lo que se mie, especial:
‘mente el valor para los accionisias.
Eliderazgo se confia 2 aquellos que
mponen su volunted a otros.
La gesti6n participativa
(basada en 1a colaboraci én)
Los elecutivas son importantes ena
medida que ayuden a otras personasa
haces la importante labor de desarrol
productos y proporcionar servicios
Una oroanizacién es una ved interac
tiva, no una jerarquta vertical. Los
Cutivos efcaces trabajan en todos os
niveles; no estan sentadas arriba
Desde la red surgen las estrategias,
44 medida que personas comprome:
tidas resuelven peque'ios problemas
due pasan a ser grandes iniciativas
La implementacién es un problema
porque no puede separarse de a for
mulacién. Por eso se necesitan pers
nas Internas de la empresa para pr.
ner las cambios clave.
Gestionar implica extraer la enerafa
positiva que existe de manera natu
elas personas. Por lo tanto, gestion
significa inspirat y partcipar, basin
dose en jucias arraigados en el con:
text.
Las recompensas par hacer que la of
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