UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

TEMA VI:
Productividad.

PROF:

Bachilleres:

LISBETH BORGES

Abraham G. Chacn D.
C.I: 17.980.050.
Seccin 30
Mara F. Silva
C.I.
Seccin 60
BARCELONA, MAYO 2013.

INDICE

Pg.

Productividad .... 4
Factores que afectan la productividad ................ 4
Mediciones de la productividad ......... 6
Elementos bsicos que inciden en la productividad laboral ..... 8
Enfoques de gestin de procesos que mejoran la productividad ............... 9
Relacin de la productividad con la Administracin de la Produccin 12
Conclusin ........... 17
Referencias Bibliogrficas . 18
Anexo .... 19

INTRODUCCIN
El

ciclo

de

la

productividad

est

conformado

por

las

actividades

de medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la

primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin
de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as tambin frente a los
valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta
planeacin persigue la mejora en el desempeo de los diversos indicadores tanto en el corto como en el
largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.
Es de amplio conocimiento que hoy en da no es competitivo quien no cumple con calidad,
Produccin,

Bajos Costos,

Tiempos

Estndares,

Eficiencia,

Innovacin,

Nuevos mtodos de

trabajo, Tecnologa y muchos otros conceptos que hacen a la productividad un punto de cuidado en los
planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de
vida, de dicha corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con el total
de recursos utilizados.

PRODUCTIVIDAD.
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la productividad describe la capacidad o el
nivel de produccin por unidad de superficie de tierra cultivada, de trabajo o de equipos industriales.
En el campo de la economa, se entiende por productividad al vnculo que existe entre lo que se
ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales, energa,
etcetera). La productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo, cuanto menos tiempo se
invierta en lograr el resultado anhelado, mayor ser el carcter productivo del sistema.
Por medio de la productividad se pone a prueba la capacidad de una estructura para desarrollar
los productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos disponibles. La mejor productividad supone
una mayor rentabilidad.
"Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para obtenerla" (Estudio del
trabajo OIT)
"Es la relacin que existe entre los insumos y los productos de un sistema productivo, a menudo
es conveniente medir esta relacin como el cociente de la produccin entre los insumos. Mayor
produccin, mismos insumos, la productividad mejora o tambin se tiene que Menor nmero de insumos
para misma produccin, productividad mejora (Administracin de operaciones, Roger G. Schroeder,
McGraw Hill, Pg. 533)

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.

Existen dos categoras principales de factores en la productividad:
Externos (no controlables). A nivel nacional la productividad determina en gran medida los ingresos
reales, la inflacin, la competitividad y el bienestar de la poblacin, razn por la cual algunas
dependencias pblicas se esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la
disminucin de la productividad. Dentro de estos factores, se tienen los siguientes:
Ajustes estructurales. Los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la
productividad nacional y de la empresa independientemente de la direccin adoptada por las
compaas. Sin embargo a largo plazo los cambios en la productividad tienden a modificar a esta
estructura.
Cambios econmicos. Debido a lo amplio que resulta este apartado, se le puede resumir a los
siguientes cambios ms importantes observados durante mucho tiempo, como son el traslado de
empleo de la agricultura a la industria manufacturera; el paso del sector manufacturero a las industrias
de servicio; y por otro lado las variaciones en la composicin del capital, el impacto estructural de las
actividades de investigacin y desarrollo y de tecnologa, las economas de escala, y la competitividad
industrial.
Cambios demogrficos y sociales. Dentro de este aspecto destacan las tasas de natalidad y las de
mortalidad, ya que en el largo plazo tienden a repercutir en el mercado de trabajo, la incorporacin de
las mujeres a la fuerza de trabajo y los ingresos que perciben, la edad de jubilacin, y los valores y
actitudes culturales.
Recursos naturales. Comprenden la mano de obra y su capacidad tcnica, su educacin y formacin
profesional, su salud, sus actitudes y motivaciones, y su perfeccionamiento profesional; la tierra y el

grado de erosin que tiene, la contaminacin del suelo, la disponibilidad de tierras, etc.; la energa y su
oferta; y las materias primas y sus precios, as como su abundancia.
Administracin pblica e infraestructura. Comprende las leyes, reglamentos o prcticas
institucionales que se llevan a cabo y que repercuten directamente en la productividad
Internos (controlables). Algunos factores internos son susceptibles de modificarse ms fcilmente que
otros, por lo que se les clasifica en dos grupos: duros y blandos. Los factores duros incluyen los
productos, la tecnologa, el equipo y las materias primas; mientras que los factores blandos incluyen la
fuerza de trabajo, los sistemas y procedimiento de organizacin, los estilo de direccin y los mtodos
de trabajo.
Factores duros.
o Producto: La productividad de este factor significa el grado en el que el producto
satisface las exigencias del cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento
del diseo y de las especificaciones.
o Planta y equipo: La productividad de este factor se puede mejorar prestando atencin a
la utilizacin, la antigedad, la modernizacin, el costo, la inversin, el equipo producido
internamente, el mantenimiento y la expansin de la capacidad, el control de los
inventarios, la planificacin y control de la produccin, etctera.
o Tecnologa: La innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la
productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un
perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin,
etc., mediante una mayor automatizacin y una mejor tecnologa de la informacin.
o Materiales y energa: En este rubro, hasta un pequeo esfuerzo por reducir el consumo
de materiales y energa puede producir notables resultados. Adems se pone nfasis en
las materias primas y los materiales indirectos.
Factores blandos.
o Personas: Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la cooperacin y
participacin de los trabajadores, a travs de una buena motivacin, de la constitucin de
un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado
programa de sueldos y salarios, de una buena formacin y educacin, y de programas de
seguridad.
o Organizacin y sistemas: Para mejorar su productividad se debe volver ms flexible,
capaz de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las
nuevas capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnolgicas, as como
poseer una buena comunicacin en todos los niveles.
o Mtodos de trabajo: Se debe realizar un anlisis sistemtico de los mtodos actuales, la
eliminacin del trabajo innecesario y la realizacin del trabajo necesario con ms eficacia,
a travs de un estudio del trabajo y de la formacin profesional.
o Estilos de direccin: El CEO es el responsable del uso eficaz de todos los recursos
sometidos al control de la empresa, debido a que influye en el diseo organizativo, las
polticas de personal, la descripcin del puesto de trabajo, la planificacin y control
operativos, las polticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de
capital, los sistemas de elaboracin del presupuesto, las tcnicas de control de costos,
etctera.

MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD.
Entre los mtodos para la medicin de la productividad, destacan:
ndices:
Productividad total (PTF). Es la tecnologa, la organizacin y gestin de las empresas y el marco
institucional de la economa. La variacin de la PTF es el ritmo al que se producen las mejoras
tecnolgicas, la mejor organizacin y gestin de las empresas y los cambios en el marco institucional
de la economa. Antiguamente se denominaba residuo, es decir, la parte de Crecimiento de la
produccin que no es imputable al aumento en la utilizacin de Factores Productivos, al aumento
del Empleo y al grado de capitalizacin de la economa.
Arreglos de factor, multifactoriales. En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata.
Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada
de acero especfico. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume en la
frmula:
Productividad = Unidades producidas / Elementos empleados
La utilizacin de un solo recurso para medir la productividad, como se muestra arriba, se conoce
como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visin ms
amplia, que incluye todos los elementos (trabajo, material, energa, capital). La productividad multifactorial
tambin se conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula sumando
todas las unidades de elementos a los efectos de conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)
Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los elementos individuales
(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
El empleo de ratios (cantidades que pueden ser verificadas y comparadas) de productividad ayuda
a los directores a determinar qu tal estn actuando. Los ratios de productividad multifactorial
proporcionan una informacin ms completa del equilibrio entre los factores, pero los problemas
fundamentales de medicin persisten. Entre dichos problemas tenemos:
La calidad pude variar aunque la cantidad de elementos y outputs sea la misma. Comprense un
receptor de radio de esta poca con uno de los aos cuarenta. Los dos son receptores de radio,
pero poca gente negar que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (un receptor de radio)
es la misma, pero la calidad ha variado. Se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son
dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que
el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema elctrico ms
fiable puede incrementar notoriamente la produccin y, por tanto, la productividad; y esto gracias
al sistema que sirve de base de la produccin, y no debido a las decisiones de gestin que hayan
podido tomarse.
Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automviles necesitan los mismos
elementos. Algunos automviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari.

Estos problemas de medicin de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector

servicios, en el que el producto final es difcil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de un corte de
pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio minorista se tienen en
cuenta en los datos econmicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del
producto vendido, pero no en la calidad de la realizacin de la venta o en una gama ms amplia
de productos. En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medicin, sobre todo para
determinados casos en particular, la medicin no slo puede sino que debe ser realizada.
Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a: telefona, distribucin de
energa, bancos, seguros, educacin, salud, entre muchos otros.
La forma en que debe encararse la medicin de la productividad tomando en consideracin los
aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:
Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas condiciones de
produccin (proceso, mtodos, insumos, etc.) a los efectos de poder representar las
variaciones en el ratio de productividad en un grfico de Control Estadstico de Procesos,
lo cual permitir a la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado
proceso, las variaciones que se producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la
misma.
Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de produccin, y
determinar la variacin que se genera al cambiar determinados factores del proceso o
componentes del producto (sin alterar en demasa la calidad del mismo).

Funciones:
Funciones de produccin, La funcin de produccin determina la cantidad que van a producir las
empresas, es decir, la cantidad de bienes y servicios que stas van a ofrecer al mercado. En todo
proceso productivo las empresas emplean:
Recursos productivos o stock de capital (maquinarias, ordenadores, instalaciones, vehculos,
etc.).
Recursos humanos (trabajadores): Podemos representar la funcin de produccin mediante la
frmula y = F (L,K), que nos dice que la produccin del pas (Y) depende de la cantidad de trabajo
(L) y de la cantidad de capital (K). La cantidad de trabajo se determina en el mercado de trabajo,
mientras que los recursos productivos se consideran fijos en corto plazo.
Algunas de la Funciones de produccin son
o Funcin de Cobb Douglas
o Funcin de elasticidad de sustitucin constante
o Funcin de proporciones fijas.
Razones financieras:
Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o
cuantificar la realidad econmica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su capacidad para
asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto social.
La informacin que genera la contabilidad y que se resume en los estados financieros, debe ser
interpretada y analizada para poder comprender el estado de la empresa al momento de generar dicha
informacin, y una forma de hacerlo es mediante una serie de indicadores que permiten analizar las partes
que componen la estructura financiera de la empresa.

Las razones financieras permiten hacer comparativas entre los diferentes periodos contables o
econmicos de la empresa para conocer cul ha sido el comportamiento de esta durante el tiempo y as
poder hacer por ejemplo proyecciones a corto, mediano y largo plazo, simplemente hacer evaluaciones
sobre resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere lugar. Las razones financieras se pueden
clasificar en cuatro grandes grupos a saber:
1. Razones de liquidez
2. Razones de endeudamiento
3. Razones de rentabilidad
4. Razones de cobertura
Modelos de fronteras:
El conjunto de los recursos y factores productivos de los que dispone un pas puede dedicarse a la
produccin de mquinas o de pan, a la produccin de bienes de capital o a la de bienes de consumo.
Como la capacidad productiva es siempre limitada, para aumentar la produccin de bienes de capital ser
necesario disminuir la cantidad producida de bienes de consumo y viceversa. El conjunto de las
combinaciones de ambos tipos de produccin que un pas puede alcanzar es lo que se llama Frontera de
Posibilidades de Produccin (FPP). Es el conjunto de combinaciones de factores productivos o tecnologas
en los que se alcanza la produccin mxima. Refleja las cantidades mximas de bienes y servicios que
una sociedad es capaz de producir en un determinado periodo de tiempo y a partir de unos factores de
produccin y unos conocimientos tecnolgicos dados. Por lo tanto, se pueden dar tres situaciones en la
estructura productiva de un pas:
o Estructura productiva ineficiente: Cuando se encuentra por debajo de la FPP, es decir, o no se
utilizan todos los recursos (recursos ociosos), o bien la tecnologa no es la adecuada (tecnologa
mejorable). Siempre que un pas tenga una tasa de paro por encima del 5%, ese pas se
encontrar en esta estructura productiva, porque se dispone de una mano de obra que no se
utiliza. Los puntos interiores representan niveles de produccin factibles (la economa del pas los
puede alcanzar), pero ineficientes (ya que con los mismos factores productivos la economa es
capaz de situarse en algn punto de la curva con volmenes de produccin mayores).
o Estructura productiva eficiente: Se sita en la frontera o muy cercana a ella. No hay recursos
ociosos y se est utilizando la mejor tecnologa. Los puntos de la curva son los niveles mximos
de produccin de una economa dado unos recursos determinados.
o Estructura productiva inalcanzable: Se encuentra por encima de las posibilidades de
produccin. Es terica, ya que ningn pas puede producir por encima de sus posibilidades. Los
puntos fuera de la curva (a su derecha) representan volmenes de produccin que no son
alcanzables a partir de los factores productivos con los que cuenta. La Frontera de posibilidades
de produccin se puede desplazar, es decir, que los puntos inalcanzables se pueden llegar a
alcanzar. Este desplazamiento se puede deber a mejoras tecnolgicas, a una ampliacin del
capital, a un incremento de los trabajadores o al descubrimiento de nuevos recursos naturales.

ELEMENTOS BSICOS QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD LABORAL.

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades productivas de
una organizacin, registrndose entre ellos los siguientes:
Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la
productividad.

 Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las
reglamentaciones estatales.
El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamao y la madurez de las
organizaciones.
La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo.
El diseo de los procesos productivos y la correspondiente organizacin y distribucin de las
mquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad de incrementar los
niveles de productividad.
La bsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr en
primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el desarrollo
y evolucin de los procesos productivos.

ENFOQUES DE GESTIN DE PROCESOS QUE MEJORAN LA PRODUCTIVIDAD.

La gestin de procesos tambin conocida como la administracin de procesos tiene elementos
distintivos tales como la entrada de componentes, la transformacin y la salida componentes, estos
componentes pueden formar un todo o estar con identidad nica. Por lo regular los procesos se disean y
no estn estandarizados, hasta despus de que las operaciones son hechas en forma continua. Existen
procesos de operacin, procesos de gestin, procesos de gestin directiva
La gestin por procesos es la generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a una
organizacin en su conjunto. Una organizacin vista en su conjunto tambin procesa. Recibe recursos de
sus proveedores, les aade valor a travs de sus personas, integradas en departamentos y se completa
una salida a unos destinatarios o clientes. Los clientes vuelven a contar con la organizacin cuando lo que
reciben cubre adecuadamente sus expectativas.
La gestin por procesos de una organizacin es una concepcin horizontal de la misma que se
contrapone a la concepcin tradicional funcional vertical.
La organizacin se visualiza como una agregacin de departamentos independientes unos de
otros y que funcionan autnomamente.
La direccin marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento.
La suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la
organizacin.
La descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama. En el organigrama cada
casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la organizacin.
Mientras la organizacin como entidad horizontal
La organizacin se visualiza como un conjunto de flujos de producto y/o de servicio, que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final que los clientes finales estn dispuestos a
adquirir. Estos flujos estn constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen
en la organizacin.
La direccin parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) en las salidas globales de la
organizacin (producto o servicio que recibe el cliente final) y es capaz de desglosar estos
objetivos totales, en objetivos parciales e interrelacionados dentro de la organizacin, es decir, fijar
objetivos para cada una de las partes de la red de procesos de la organizacin.

Debido a que la direccin busca de antemano coordinar esfuerzos parciales e interrelacionados es

ms probable que se alcancen los objetivos globales de la organizacin.
La descripcin grfica de la organizacin es el macroproceso o red de procesos. En el
macroproceso se representan actividades o grupos de actividades que aportan valor al producto/
servicio recibido finalmente por el cliente.

Gestionar una organizacin Horizontal supone gestionar:

o Los clientes y sus expectativas.
o Las salidas del macroproceso.
o Las actividades internas que aportan valor.
o Las entradas al macroproceso.
CMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO
A pesar de que la complejidad de gestionar un macroproceso es mucho mayor que la de gestionar un
solo proceso y de que es una tarea que corresponde a la direccin
Salida. Es una unidad de producto/servicio generada por la totalidad de la organizacin. Por
ejemplo. Un frigorfico.
Destinatario del flujo de salida. Son los clientes finales que compran, adquieren, utilizan los
productos/servicios finales de la organizacin. Por ejemplo. El dueo de un bar
Los procesos. Son partes de la red de procesos que aportan valor a los productos/servicios
globales de la organizacin. Por ejemplo. El proceso de esmaltado.
Recursos. Son todos aquellos elementos materiales o de informacin que la organizacin
consume o necesita utilizar para poder generar los productos/servicios globales de la
organizacin.
Indicadores. Los indicadores fundamentales en el macroproceso son los indicadores globales de
eficacia (que miden la satisfaccin de los clientes finales con el producto/servicio recibido) y de
eficiencia (que mide los recursos gastados por la organizacin durante sus procesos). Estos
indicadores globales se interrelacionan forzosamente con los indicadores concretos para cada
proceso.
CMO SE GESTIONA POR PROCESOS
Describir la organizacin como una red de procesos proporciona a la direccin de la organizacin
una herramienta til de gestin. La direccin gestiona su organizacin:
Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin, Visin y Valores).
Definiendo su red de procesos en general y ms en concreto sus procesos clave y prioritarios.
La direccin debe definir cmo funciona la organizacin segn lo que hace en este momento. Aun
no se plantea si debera o no ser as. Cmo dibujar la red de procesos:
1- Identificar las grandes funciones en las que emplea la organizacin su tiempo
2- Identificar lo que generan estas funciones cuando emplean su tiempo en hacer lo que
tienen que hacer
3- Identificar a quien le hacen llegar lo que generan esas funciones (Sea otra funcin de la
organizacin, sea el cliente final).

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 Estableciendo mecanismos de medicin (Sistema de indicadores). Establecimiento un sistema

de indicadores. Frente a una gestin cualitativa que se basa en creencias (cmo la direccin cree
que es la organizacin y cmo la direccin cree que debera ser la organizacin) se contrapone la
gestin mediante datos. Un sistema de indicadores proporciona a la direccin datos concretos
sobre cmo funciona la organizacin ahora y le permite fijar objetivos numricos que pueden ser
contrastados en el tiempo. La direccin deja de hablar de deseos y pasa a gestionar de forma real
su organizacin. Un sistema de indicadores consta de indicadores de resultados y de indicadores
de proceso: El Modelo Europeo de la EFQM (Modelo Europeo de excelencia Empresarial) propone
la utilizacin de los siguientes grupos de indicadores de resultados:
Establecer algunos indicadores de Resultados Empresariales.
Establecer algunos indicadores de Satisfaccin de los clientes finales.
Establecer algunos indicadores de Satisfaccin del personal de la organizacin.
Establecer algunos indicadores de Impacto en la Sociedad.
Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y corto plazo. Los datos proporcionados
por el sistema de indicadores permiten conocer la situacin actual a la direccin. En funcin de
esta situacin actual y de Misin, Visin y Valores que ha definido, puede establecer objetivos de
futuro. Para que en una organizacin se pueda implantar correctamente la gestin por procesos, la
totalidad del grupo humano que la compone deber invertir tiempo y esfuerzo en las siguientes
reas:
o Liderazgo de la direccin.
El equipo directivo se debe implicar directamente en la gestin desde la Calidad Total. Es
necesario que el personal de la organizacin perciba que:
Los directores en la organizacin conocen y dominan los temas relacionados con la
gestin por y de procesos.
Se involucran en la formacin del resto del personal.
Conocen y actan como modelo de los valores de la organizacin.
Se involucran activa y personalmente en equipos de mejora.
Destinan los recursos humanos y materiales necesarios para desarrollar las actividades
de gestin por y de procesos
o Participacin de los empleados.
La organizacin dispone entre otros de dos mecanismos que le permiten mejorar la
participacin de sus empleados. Gestin del personal en el modelo de la EFQM).
Crear equipos de gestin de procesos. La direccin debe crear equipos que sean capaces
de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Si la direccin realmente cree
en la Calidad Total y lidera el proceso de mejora continua en su organizacin, estos
equipos deberan tener su lugar natural dentro de sta, es decir, los equipos deberan
tener un carcter estable, con miembros estables y funcionar dentro de horas de trabajo.
Que la direccin trate de trabajar la gestin Calidad Total con equipos de voluntarios y que
se renen fuera de horas de trabajo demuestra a los empleados que la estrategia
adoptada es poco importante. Si para un organizacin es por ejemplo importante
desarrollar un plan para la exportacin al mercado brasileo lo ltimo que har es pedir
voluntarios para empezar a trabajar sobre este tema los sbados a la maana
Reconocer a sus empleados. La direccin debe ser capaz de motivar y reconocer a sus
empleados. Reconocer significa comunicar con los empleados y hacerles saber que en la
organizacin se conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa aportar orgullo y
autoestima a los empleados mostrndoles agradecimiento por sus esfuerzos.
El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a la organizacin:

11

Ganas de pertenecer a la organizacin.

Sentimiento de grupo.
Ganas de trabajar y de esforzarse.
Orgullo personal y grupal.
La direccin debe ser capaz de crear los mecanismos necesarios que generen el
reconocimiento:
Premios individuales y de equipos.
Presentaciones de los trabajos realizados por equipos.
Reuniones frecuentes entre direccin y equipos.
o Formacin.
El equipo de direccin debe en primer lugar formarse a si mismo en todos los temas
relacionados con la Calidad Total y Gestin por procesos y de procesos para despus
formar su propio equipo y trabajar directamente en estos temas.
Posteriormente estar en condiciones de participar en la formacin o de colaborar con
otros equipos de nivel inferior.
En general tanto los directivos como los empleados que trabajan en equipos de gestin de
procesos deben formarse en:
Funcionamiento en equipos.
Gestin de procesos y por procesos.
En herramientas y tcnicas de mejora.
Definicin de los procesos clave y prioritarios. Los procesos clave son aquellas
secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organizacin y que tienen un
fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la organizacin o bien que consumen
una parte importante de los recursos de la organizacin. Estn relacionados con las
declaraciones de Misin y Visin de la organizacin. Son procesos prioritarios aquellos
procesos clave que o bien est funcionando mal o bien es necesario mejorar
significativamente.

RELACION DE LA PRODUCTIVIDAD CON LA ADMINISTRACION DE LA

PRODUCTIVIDAD.
RELACIN ENTRE LA PRODUCTIVIDAD Y EL RECURSO HUMANO.
El elemento ms importante para una empresa o para un pas, es la Productividad. El elemento
ms importante para la productividad es la Calidad. El elemento ms importante para la Calidad, es un
Sistema de Calidad. El elemento ms importante para el Sistema de Calidad, son las Personas.
Sin duda uno de los aspectos ms importantes y bsicos para que una empresa pueda alcanzar
un nivel de competitividad, es poder obtener una integracin eficiente de las personas que en ella laboran
con los recursos fsicos y materiales necesarios.
Buscar continuamente la integracin de las personas para el mximo aprovechamiento de sus
capacidades, la satisfaccin de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales
entre todo el personal, ha sido una de las premisas que permite ser competitivos tanto en el mbito
nacional como en el mbito internacional. Algunos elementos en la relacin de productividad y Recurso
Humano pueden ser:

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Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una accin de respeto a las personas con las
cuales interactuamos y slo el principio de un buen da laboral.
Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfaccin del cliente interno y externo.
Esforzarse en comprender el negocio del Cliente, anticiparse a sus necesidades y proporcionar
soluciones adecuadas y convenientes para todos. Hace propios los problemas del cliente y los
soluciona.
Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios dentro de su rea. Ser tenaz
en la bsqueda de maneras de reducir los costos sin perjudicar o sacrificar la calidad.
Enfoque Empresarial, significa actuar como dueo dentro del alcance de su rol y responsabilidades.
Inicia acciones para lograr beneficios o ventajas, administrando de modo efectivo los riesgos
asociados. Genera soluciones creativas e innovadoras para solucionar los problemas del trabajo y
apoya constructivamente las ideas de los otros.
Orientacin al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y diversificar sus
conocimientos y capacidades para realizar un aporte a la empresa cada vez ms eficaz y eficiente.
Aprovecha los recursos de capacitacin y oportunidades de aprendizaje y estimula a los dems a
hacer lo mismo. Cuando las personas actan en forma consistente y estn dispuestas a superarse
constantemente, sumados los recursos necesarios, se puede ser competitivo en cualquier mbito.
Esto exige un esfuerzo constante por ser responsable, enfocado en el cliente, consciente de los
costos, con mentalidad empresarial, empoderado y orientado al crecimiento. Una cultura vigorosa es
una poderosa fuerza que impulsa a un desempeo uniformemente sobresaliente.
RELACIN ENTRE LA ERGONOMA Y LA PRODUCTIVIDAD.

Ergonoma es una ciencia que estudia el trabajo, en relacin con el entorno en que se lleva a cabo
y con quienes lo realizan (los trabajadores), considera los principios de capacidades fsicas y psicolgicas
de las personas, para finalmente disear o adecuar los equipos, herramientas y ambientes de trabajo, a fin
de evitar o disminuir los riesgos de daos y enfermedades, as como aumentar la eficiencia y mejorar la
calidad de vida en el trabajo. En otras palabras, la ergonoma busca hacer que el trabajo se adapte al
trabajador en lugar de obligar al trabajador a adaptarse a l, siendo el primer escaln para la obtencin de
una produccin con calidad.
La aplicacin de la ergonoma al lugar de trabajo y dentro de los sistemas de salud y seguridad
reporta muchos beneficios evidentes. Para el trabajador, condiciones laborales ms saludables y seguras;
para el empleador, el beneficio ms contundente es el aumento de la productividad.
La ergonoma estudia distintas condiciones laborales que pueden influir en la comodidad y la salud
del trabajador, comprendidos en factores como la iluminacin, el ruido, la temperatura, las vibraciones, el
diseo de las herramientas, el de las mquinas, el de los asientos, el calzado y el del puesto de trabajo,
incluidos elementos como el trabajo en turnos, las pausas y los horarios de comidas.
As mismo, la ergonoma estudia de la postura, direccin de materiales, movimientos repetitivos, la
seguridad y la salud msculo-esqueltica, carga de trabajo mental, la toma de decisin, la interaccin de la
humano-computadora, la confiabilidad humana, el stress laboral, hasta la optimizacin de sistemas
sociotechnical, incluyendo a la comunicacin, la gerencia de recurso del equipo, al diseo de horas
laborables, al trabajo en equipo, al diseo participante, finalmente la ltima tendencia la ergonoma de la

13

comunidad, queincluye al trabajo cooperativo, a nuevos paradigmas del trabajo, a organizaciones virtuales,
a telework, y a gerencia de la calidad.
RELACION ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Normalmente se haba considerado que la calidad y la productividad tenan una relacin negativa
(al aumentar la calidad se reduca la productividad). La explicacin que se daba a esto era la siguiente:
para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fbrica, para poder realizarse la
inspeccin se paraba la fabrica, y por lo tanto se reduca la produccin. Sin embargo fue Deming el autor
que demostr una relacin positiva entre la calidad y la productividad. Lo demostr de la siguiente manera:
el incremento de la calidad reduce los costos por una reduccin de los fallos, por una reduccin de los re
procesos, por una reduccin de los desechos. Deming considera que una mejora supone por una
parte una reduccin de costos debido a la reduccin de los re-procesos, fallos, entre otros y tambin un
aumento de la produccin. De esta manera supone tambin un incremento en la productividad. Con
este incremento la empresa podr lanzar al mercado sus productos aprecios ms bajos que la
competencia. Esto le supondr un incremento de sus cuotas de mercado (de sus ventas) por esa
mejorade competitividad.Otros autores, entre ellos Ross, establecieron tambin la relacin positiva entre
calidad y productividad haciendo referencia a dos vertientes, como los son la interna y la externa. Un
proceso de Calidad y productividad es aquel, que bien gestionado, aprovecha al mximo el material
que debe componer el producto y emplea solo el tiempo necesario en aquellas acciones que aaden valor.
Hay una frase que lo dice todo y que es un objetivo a conseguir: "Hacer las cosas bien y a la primera". Si
tenemos un proceso en el cual, hacemos piezas malas que hay que tirar a la chatarra o que hay que
recuperarlas o que para vender 100,necesitamos hacer 110, quiere decir que por esa falta de calidad,
calidad de proceso en ste caso, estamos desperdiciando material y tiempo empleado en hacer esas
piezas mal, as como el tiempo de su recuperacin, retrasamos la entrega al cliente, necesitamos espacios
de retencin, aumentamos los tiempos de espera, aumentamos las preparaciones de puestos y mquinas,
etc.En definitiva, empleamos ms recursos, nos sale ms costoso yseremos menos productivos o nuestra
productividad ser menor. La recomendacin es hacer unos procesos estables y capaces en cuanto a la
calidad
obtenida,
siempre
la
misma
y
lo
exigido
por
cliente,
la
misma cantidad que nos permita el cumplimiento de fechas y la planificacin y programacin de la
produccin optimizando el consumo de materiales y tiempos, sin descuidar la ergonoma de las
personas y la prevencin de riesgos que tambin influyen en la calidad y productividad.
Desde el inicio de los tiempos, el hombre ha expresado una serie de expectativas sobre el
concepto de Calidad de Vida en el Trabajo y aunado a esto, tambin ha establecido la relacin con la
satisfaccin laboral; basndose en esta consideracin debemos necesariamente conceptualizar la Calidad
de Vida en el Trabajo, el cual materializa una complejidad debido a las series de indicadores que se
involucran en dicho concepto, entre los que podemos mencionar: niveles de ingreso, salud ocupacional,
calidad del medio ambiente laboral, basamento jurdico, satisfaccin laboral, identificacin organizacional,
bienestar social de los trabajadores, etc.
Dado el tiempo que las personas transcurren en su trabajo, debemos estar conscientes de las
implicaciones y consecuencias que tiene en sus vidas. La Calidad de Vida en el Trabajo tiene
repercusiones significativas en la calidad de vida emocional, y en el equilibrio socio-emocional y afectivo
que pueden lograr o no los seres humanos. Ciertamente la dinmica y las relaciones entre las personas
sern diferentes en cada caso, dado que existe un nexo ntimo entre la estructura organizacional y los
procesos psicosociales inherentes a la misma.

14

La gerencia utiliza una serie de estrategias que permiten detectar mediante el diagnstico
constante, cul es la realidad sobre la calidad de vida en el trabajo en los diversos niveles
organizacionales utilizando procesos de accin participativa. La motivacin principal de la calidad de vida
en el trabajo, reside en el control de situaciones de comportamiento proactivo y reactivo que estimulan o
limitan la participacin de las personas, que adems se relaciona con la coordinacin de actividades
organizacionales, la estratificacin de la informacin y la identificacin de los factores que ejercen mayor
influencia en el ambiente de trabajo.
La Calidad de Vida en el Trabajo se basa en el principio que los trabajadores son humanos que
deben ser desarrollados; el trabajo debe tener una concepcin positiva cuyo objetivo sea el enaltecer el
aspecto humano del trabajador, permitiendo que l mismo pueda desempear otros roles tales como:
padre, cnyuge, familia, etc., ya que el trabajo con sentido netamente humano, lleva consigo lo mejor para
el trabajador en todas las reas que afectan a su discurrir en la organizacin, lo cual trae como
consecuencia que se requiere disponer de ciertos indicadores, en el sentido de mantener un equilibrio
entre el trabajador, la organizacin y el ambiente.
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los
esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las personas, enfatizando la
participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarqua Organizacional. (Gibson, 1996:908).
RELACIN TECNOLOGA-PRODUCTIVIDAD.
En la sociedad industrial, las mejoras tecnolgicas suelen centrarse ms en reducir la cantidad de
trabajo que en otros factores de la produccin. En la sociedad del conocimiento, la relacin entre
tecnologa y productividad es un poco ms difcil de definir. Para muchos estudiosos, la tecnologa es una
herramienta de productividad para los trabajadores del conocimiento y los servicios.
En la sociedad del conocimiento, el trabajador es el principal impulsor de la productividad, no la
mquina. Aunque la tecnologa puede crear una infraestructura para aumentar la productividad, el factor
de produccin ms importante reside en el trabajador. Es fcil establecer el rendimiento cuando el
trabajador crea bienes tangibles o genera directamente ingresos. Sin embargo, es bastante ms difcil
medir la productividad cuando los bienes y servicios son menos tangibles o no contribuyen directamente a
generar ingresos.
RELACIN ENTRE LA PRODUCTIVIDAD Y EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Resulta entonces necesario, que cada empresa interesada en ser ms competitiva y productiva,
busque promover una verdadera cultura de mejora continua que incentiven todos en todos los miembros
de la organizacin el inters por alcanzar mejores resultados en todos los miembros de la en pro
del beneficio comn a travs del trabajo.
Una de las metodologas de mejora continua empleadas con mayor xito es el TPM
(mantenimiento productivo total cuyo objetivo central es la eliminacin de prdidas que afecten la eficiencia
de los equipos, reduciendo las fallas o averas y los tiempos de espera en la reparacin de los mismos, lo
que se traduce a su vez en una disminucin en los costos de mantenimiento.

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El establecimiento de una serie de rutinas de inspecciones peridicas est significando para las
industrias un valioso elemento de ahorro de costes. Esta planificacin minimiza los correctivos y evita
paradas imprevistas de las cadenas de produccin. Hoy, la industria asume los costes de esta periodicidad
en las revisiones y en la sustitucin de piezas como una inversin en la optimizacin de procesos con la
que lograr mayor rentabilidad.
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de reducir el mantenimiento correctivo y el
coste que ello representa. Consiste en la programacin de inspecciones de funcionamiento, seguridad,
ajuste, limpieza, lubricacin, etc., que deben llevarse a cabo en forma peridica, en cualquier mquina o
motor, con el objetivo de detectar posibles defectos futuros, para que sean corregidos anticipadamente.
La Gestin de Mantenimiento se orienta a crear valor para la empresa y para el accionista pero
tambin toma en cuenta la conservacin del medio ambiente. Mantenimiento tiene la responsabilidad de
conservar los requerimientos funcionales de las instalaciones, sistemas y equipos, considerando y
coordinando todos los factores que inciden en el producto final.El mantenimiento acta como elemento
regulador del proceso productivo, donde los ndices de productividad envan seales que requerirn
ajustes al sistema a fin de cumplir con las exigencias de produccin. Se logra de esta manera un equilibrio
dinmico de todas las variables de influencia
Evidentemente la funcin de mantenimiento no es la de ser un taller de reparaciones. La funcin
bsica es colaborar de una forma integrada con toda la compaa para la consecucin de los objetivos que
tiene la empresa, consiguiendo largos perodos de funcionamiento eficaz de todas las instalaciones, sin
averas; y si se presentaran, repararlas de forma rpida y eficiente, alargando el ciclo vital de la instalacin
en las condiciones ptimas de seguridad y respeto al medio ambiente; y con un coste que sea competitivo.

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CONCLUSIN
La productividad se define como la cantidad de produccin de una unidad de producto o servicio
por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo.
Mide la eficiencia de produccin por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital
utilizado. La forma ms simple de calcularlo es establecer la productividad del empleo, tomando elPIB, en
trminos reales, dividido por el total de horas trabajadas. El objetivo es establecer la mezcla idnea de
maquinaria, de trabajadores y de otros recursos para maximizar la produccin total de productos y
servicios.
La forma ms visible de incrementar la productividad es que el empresario invierta en una unidad
de capital para hacer el trabajo ms eficiente, manteniendo el mismo nivel de empleo o, incluso,
reduciendo el empleo. Es decir, una mquina ms produce ms de un producto o servicio con el mismo o
menos empleo.
Esta forma es la ms visible y la ms criticada, ya que los trabajadores, y sus representantes,
critican estos incrementos de productividad porque dicen que ponen en peligro sus puestos de trabajo.
Es verdad que hay algunos empresarios (aunque no todos) que buscan precisamente esto, ms
produccin y menos trabajadores. En el sector de servicios tambin se ve el efecto de una mquina ms,
por ejemplo, con la inversin en informtica, que hace que el trabajo de cada trabajador es mucho ms
eficiente y cada trabajador puede producir mucho ms que antes.
La productividad es mucho ms compleja que tener una mquina ms en tu lugar de trabajo, y se
determina y es impactado por muchos factores, incluyendo los siguientes:
la calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que impacta la produccin de productos y
servicios que necesita de estos recursos.
la estructura de la industria y los cambios de los sectores, incluyendo si permite entradas de
nuevos competidores o no, ampliando la competitividad e incentivando la mejora de la forma de
trabajar.
el nivel de capital total y su incremento, que impacta su nivel y su coste y que facilita o no el nivel
de inversin futuro.
el ritmo de progreso tecnolgico, ms y mejor tecnologa mejora el nivel y la calidad de tecnologa
utilizada en la produccin.
la calidad de los recursos humanos (la educacin), que impacta los resultados de la aportacin
humana.
el entorno macroeconmico, que puede facilitar o entorpecer la participacin en la economa de
los distintos actores, que son los empresarios y los trabajadores.
el entorno microeconmico, que puede facilitar o entorpecer la forma de trabajar diaria los distintos
actores, por ejemplo, que el gobierno imponga muchas regulaciones al funcionamiento de la
economa impacta la productividad negativamente.
Mejorar la productividad es clave para mejorar el nivel de vida de la sociedad, ya que repercute en
ms potencial de incrementar los sueldos y ms rentabilidad para el capital invertido, que incentiva cada
vez ms la inversin, el crecimiento de empleo y el crecimiento de la economa.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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mayo de 2013)

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Productividad.
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Calache Jos, Sanabria Simn. El Producto y la productividad del proceso petrolero [en lnea]. Disponible en:
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Razones Financieras. [en lnea]. Disponible en: http://www.gerencie.com/razones-financieras.html (consultado el 26
de mayo de 2013)

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ANEXO

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