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TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES TOC

(Theory Of Constraints).

Ing. Julio Cesar Medrano R.


Manufactura Aplicada

TOC
Historia

Que

es TOC
Concepto
Tipos
Aplicaciones
5 etapas

Historia

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de


herramientas de gestin con la finalidad de lograr procesos de
mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes
de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad
total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una
menos difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su
libro La Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de
gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en
ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la
produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto
evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar
todos los niveles de la organizacin, desde los procesos
centrales hasta los problemas diarios.

QU ES TEORA DE
RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr


una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta el ganar
dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos,
ha estado determinados por la o las restricciones que actan
sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna
restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades


de obtener ms de la meta de la organizacin.

Definicin TOC
Es ms conocido por sus siglas en ingls: TOC
(Theory Of Constraints).
Restriccin es cualquier elemento que limita al
sistema en el logro de su meta de generar dinero.
Todo sistema o empresa tiene restricciones.
Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se
mueven a la velocidad del paso ms lento.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restriccin de Materiales: Se limita por la


disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en el
corto plazo es resultado de mala programacin

Restriccin de Capacidad: Es el resultado de


tener equipo con capacidad que no satisface la
demanda requerida.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda


ser relacionado con un factor tangible del proceso
de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el
impedimento est impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa
ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos
o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a
los deseados.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restriccin Logstica: Restriccin inseparable en


el sistema de planeacin y control de produccin.

Restriccin Administrativa: Estrategias y


polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de capacidad y la optimizacin local.

Restriccin de Comportamiento: Actitudes y


comportamientos del personal.

El propsito de la teora de las


restricciones es maximizar las
utilidades
Maximizar las ventas
Reducir los inventarios
Minimizar los gastos de operacin
incluye todos los costos para la
produccin.

Cmo puede contribuir la Teora de


Restricciones a mantener un Proceso de
Mejora Continua?

Es necesario tener un lder desde la Alta


Gerencia, que sea carismtico en la promocin
del proceso. Y para que sea perdurable, es
necesario que se formen lderes, en todas las
reas de la empresa

Pasos para la Teora de Restricciones con un


proceso de mejora continua:

Identificar las restricciones

Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya


que normalmente llamamos "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos miles
de restricciones: falta de gente, falta de mquinas,
falta de materiales, falta de dinero, falta de
espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo,
exceso de stocks, etc. La Teora General de los
Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y
su meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun
complejo o complicado sea.

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones

Las restricciones impiden al sistema


alcanzar un mejor desempeo en relacin a
su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la
salud de la poblacin, aumentar el nivel
cultural de la sociedad, etc.). Es
fundamental,
entonces,
decidir
cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las


restricciones del sistema, existen
numerosos mtodos para obtener de ellas

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms


hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma
procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a
la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de
materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto
se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes):


Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo
comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene
ms capacidad de produccin que la demanda del mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que


las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en
el corto plazo, etc.

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.-

Este paso
consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso
anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los


recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada
recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar
que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el
Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias
que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para


quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque
no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente
sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo
posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar
tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan
las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar
menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando
es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el
significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que


actualmente son restriccin

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una


demanda en crecimiento.

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la
restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.

LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE:

Reconocer que toda organizacin tiene su


restriccin
Reconocer que una organizacin dada tiene
muy pocas ayudas asociadas
Expresar en papel las que no son restricciones
Reconocer que las restricciones no tienen que
ser de carcter fsico
Reconocer las restricciones como
herramientas estratgicas de largo plazo y
corto plazo

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de


empresas como: .
Finanzas:

Contabilidad de Throughput

En Operaciones:

Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso


escaso.

La Cadena de Abastecimiento:

Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.

En Proyectos:

La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de


un proyecto

En marketing:

Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de


incrementar el valor percibido por el cliente.

En qu funciones?

Produccin
Finanzas
Proyectos
Distribucin

Qu es un Cuello de Botella?
Se refiere a diferentes actividades que disminuyen
la velocidad de los procesos, incrementan los
tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia final el aumento en
los costos.
Producen una cada considerable de la eficiencia
en un rea determinada del sistema, y se
presentan tanto en el personal como en la
maquinaria.

Relacin de TOC con los sistemas MRP y


JIT
Que es MRP?
Material Requirements Planning (Planificacin del
requerimiento de Materiales).
Su principal objetivo es el de controlar la produccin (y sus
etapas intermedias) en empresas que fabrican productos, para
alcanzar los objetivos de produccin de una forma eficiente y
ordenada.
Un Sistema MRP debe cumplir con lo siguiente:
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados
para la produccin son repartidos a los clientes
Mantener el mnimo nivel de inventario
Planear actividades de:
Fabricacin
Entrega
Compras

Relacin de TOC con los sistemas MRP y


JIT
Que es JIT?
Just In Time (Justo a Tiempo).
permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no
se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Relacin de TOC con los sistemas MRP y


JIT
Que es JIT?
Just In Time (Justo a Tiempo).
permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no
se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Relacin de TOC con los sistemas MRP y


JIT

Bibliografia

Administracin de produccin y operaciones para una ventaja


competitiva Chase Jacobs Aquilano (2005)

La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones


Castillo
El Sndrome del Pajar, de Eli Goldratt para Finanzas - ISBN 968-6635-30-0,
Ediciones Castillo
Cadena Crtica, Eli Goldratt para Proyectos - ISBN 970-20-0118-8,
Ediciones Castillo
No fue la suerte, Eli Goldratt para Distribucin, Marketing, Ventas,
Habilidades Gerenciales y Estrategia - ISBN 968-7415-07-X, Ediciones
Castillo