Traducido invegramente, con permiso de Harvard Business ‘School, por el profesor Pedro ‘Sudrez Fernéndez del Area de Controle informacion Directva‘del Instiuto Panamericano de Alia Direccién de Empresa, México, D.F. Eliraductor es el inico responsable de la ‘exacitud de la traduccién. InsTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECCION DE EMPRESA [UNIVERSIDAD PANAMERIGANA CN-158 A—Enero, 2001 LA FUNCION DIRECTIVA DEL CONTROL PRIMERA PARTE En la primera parte de esta nota se analizan las razones por las que se requieren los controles, en qué consiste un buen control y las princi- pales maneras de lograrlo: evitandoel problema, controlandoacciones especificas, controlando por resultados o controlando al personal. En las siguientes dos partes se analizan las restricciones de factibilidad de los controles, los criterios para elegir entre opciones factibles, el nivel de rigor deseable en los controkes, los efectos secundarios del control y el proceso de disefio de un sistema de control Una vez que se han establecido las estrategias y los planes, la tarea primordial de la direcciGn es tomar medidas para asegurarse de que estos planes sean Ilevados a cabo o, si las condiciones lo requieren, para que sean modificados. Esta es la funci6n de control critica de la ‘Copyright de eta traduccion © by the President and Fellows of Harvard College. Et caso original iulado The Control of Management, Copyright © 1982 by the President and Fellows of Harvard College fue preparadoporel profesor Kenneth A. Merchant dela Harvard University Graduate School of Business Administration, para servi de base de discusi y 0 como iusracin dela gestion adecuada o inadecuada de una siuacin determinada, “Translated in fll with permission ofthe Harvard Business School by Professor Pero Suez ernindes of the Area de Conta Infrmcin Die dl Insiuo Panameicano de Alta Direcién de Emprest, Mexico City, Mexico. Sole responsibly for the accuracy of the translation rest with the translator “This translation, Copyright © by the President and Fellows ofthe Harvard College. “The original case ented The Contr of Managemen, Copyrigh © 1982 by the President and Fellows of Harvard College, was prepared by professor Kenneth A. Merchant of Harvard Univenity Graduate School of Business Administration, asa bass for ess discussion rather ‘han to ilusrateeffecive of ineffective handling ofan administrative station. Impreso en EDAC, S.A. de GY, Cato N° 29, 02080 México, DF. [Adtorizada para uso exclsivo del IPADE. El contenido de este documento no puede ser repreducio, en todo 0 en pre, por cuslesquier medios ~inluidos los electréncos~ sin permis escrito por pare del ular de los derechos. Dvr msnIPADE direcci6n, y ya que la direcci6n implica dirigir las actividades de otros, la mayor parte de su funcién de control es asegurarse de que otras personas hagan lo {que se debe hacer. La literatura sobre empresa tiene muchas ideas sobre c6mo lograr un mejor control, basadas princi- palmente en algsin tipo de medida y procedimiento de retroalimentacién: “El procedimiento de control bésico, donde quiera que se encuentre y cualquier cosa que controle, involuera tres etapas: (I) establecer rnormas, (2) medirel desempeiio contra estas rnormas, y (3) corregir las desviaciones con respecto a las normas y los planes.” ? “Un buen sistema directivo de control esti- ‘mula Ia accién marcando las variaciones sig- nificativas respecto al plan original, y resal- Lindolas a la gente que puede corregirlas.”* “El control necesita enfocarse en los resul- tados.”? Este enfoque sobre la medicién y la retroalimenta- cidn, sin embargo, puede ser seriamente erréneo. En muchascircunstancias, noes factible un sistema de control construido alrededor de la medici6n y la retroalimentacién, y aun cuando la factibilidad no sea una limitaci6n, el uso de un sistema de control orientado a la retroalimentaciOn es frecuentemente ‘una solucién inferior a otras. Buenos controles jos y mantenidos utilizando Lo que se necesita es una perspectiva més amplia sobre el control como funcién de la direccién. Yea. Koontz, . O'Donnell y H. Weihrich, Management (Gerencia) 7a. ed, (Nueva York: Mc Graw-Hil, 1980), ig 722 ‘Vea W. D. Brinckloe yM.T. Coughlin, Managing Organi- zations (Organizaciones Administativas), Encino, CA: Glencos Press, 1977, pig. 298 3 Vea PAF Drucker, Management: Tasks, Responsablities, Practices (Gerencia: Tareas, responsabilidades, prcticas) Nueva York: Harper & Row, 1974, pig 497 ON-158 éPOR QUE SE NECESITAN LOS CONTROLES? Si todo el personal siempre hiciera lo que fuera mejor para la organizacién, no se necesitarfa el control ni siquiera la direccién-. Pero, obviamen- te, los individuos a veces son incapaces onodesean actuar en el mejor interés de la organizacién, y se debe implementar una serie de controles para evitar el comportamiento indeseable y para motivar las, acciones deseables. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de control, pueden ser Ilamados “limita- ciones personales”. Las personas no siempre en- tienden lo que se espera de ellas ni cémo pueden desempefiar mejor sus trabajos, ya que pueden ccarecer de alguna habilidad requerida, de capacita- cién, o de informacién. Adicionalmente, los seres hhumanos tienen ciertas distorsiones perceptuales y cognoscitivas innatas, tales como la incapacidad para procesar nueva informacién éptimamente, 0 para tomar decisiones consistentes, y estas distor- siones pueden reducir la efectividad organizacio- nal.* Algunas de estas limitaciones personales son corregibles oevitables, pero para otras, se requieren controles que protejan contra sus efectos perju ciales, ‘Aun cuando los empleados estén adecuadamente preparados para desempeftar bien un trabajo, algu- nos deciden no hacerlo debido a que los objetivos individuales y los de la organizacién pueden no coincidir perfectamente. En otras palabras, hay una faltade congruencia de objetivos. Frecuentemente ‘se deben tomar medidas bien sea para incrementar + "Un resumen reciente de muchos de los descubrimientos en cesta rea (que ilusta la limitaciones cognoscitivas tales ‘com la tendencia ala revisién conservadora de las proba- bilidades subjetivas cuando se proporciona nueva informa- cidn, y el uso de un proceso simplificado de toma de ‘ecisiones cuando se encaran_ problemas complejos) e8 proporcionado por W.F. Wright, “Cognitive information processing Biases: Implications for producers and users of, {financial information” (Tendencias en el proceso de la {nformacién cognoscitiva: impiaciones paralos producto- res y usuarios de informacién financiera). Decision scien- es, abil de 1980, pigs. 284-298.CN-158 la “congruencia de objetivos”, o para impedir que los empleados actiien en su propio interés donde exista incongruencia. Sino se hace nada para proteger ala organizacién contra la posible presentacién de un comporta- miento indeseable, de la omisi6n del compor- tamiento deseable causada por estas limitaciones personales y problemas motivacionales, se pue- den presentar graves consecuencias. Como mini- ‘mo, un control inadecuado puede dar como resul- tado un desempefio inferior o un riesgo mas alto de un desempeiio pobre. En el extremo, si el desempefio no es controlado en una o més de sus dimensiones criticas, el resultado pudiera ser el fracaso de la organizacién. ZQUE ES UN BUEN CONTROL? El control perfecto, entendido como la completa certeza de que los resultados reales serdn como los planeados, nunca es posible, debido a la probable presencia de eventos imprevistos. Sin embargo, un buen control debe entenderse como aquel en que tuna persona informada pueda confiar razonable- ‘mente en que no se presentardn sorpresas desagra- dables importantes. Una situacién con alta probabi- lidad de que se den malos resultados, a pesar de un plan razonable, algunas veces se calificacomo estar “fuera de control”. Algunas caracteristicas importantes de este estado deseable de buen control, deben ser enfatizadas. Primera, el control debe estar orientado hacia el futuro: Ia metaes no tener sorpresas desagradables cen el futuro. El pasado no es relevante, excepto como guia para el futuro. ‘Segunda, el control debe ser multi-dimensional, y tun buen control no puede ser establecido sobre una actividad con objetivos miltiples, a menos que se hayan considerado todas las dimensiones significa- tivas de la misma. Por lo tanto, el control de un departamento de produccién, por ejemplo, no pue- de ser considerado como bueno, a menos que todas las dimensiones de desempefio importantes, inclu- yendo calidad, eficiencia, y administracién de acti- Vos, sean bien controladas. IPADE, Tercera, Ia evaluaci6n de sise ha logrado lacerteza de un buen desempefio es dificil y subjetiva. Un experto informado pudiera juzgar que el sistema de control en cierto lugar es adecuado, debido aque no son probables las sorpresas desagradables impor- tantes, pero este juicio esté sujeto a error, debido a que lo adecuado del sistema debe juzgarse con respecto a un futuro que puede ser muy dificil de predecir. Cuarta, un mayor control no siempre es econémi- camente deseable, Como cualquier otro bien eco- ‘némico, las herramientas de control son costosas y deben ser implementadas solamente si los benefi cios esperados exceden a los costos. £COMO SE PUEDE LOGRAR UN BUEN CONTROL? El buen control puede ser logrado evitando algunos problemas de comportamiento y/o implementando ‘uno 0 mas tipos de controles para protegerse de los problemas restantes. A continuacién sediscuten las principales opciones de control. Evitar el problema del contro! En la mayorfa de los casos, los directores pueden evitar algunos problemas de control, no dando la oportunidad de un comportamiento inapropiado. Las computadoras y otros medios de automatiz cign, reducen la exposicién de la organizacién los problemas de control, debido a que pueden ser establecidos para funcionar apropiadamente (es decir, como lo desea la organizacién), y funciona- rn mas consistentemente que los seres humanos. Consecuentemente, el control mejora. tra posibilidad de evitar el problema, eslacentra- lizacién, tal como la que tiene lugar con las decisio- nes muy criticas en la mayorfa de los niveles de la organizacién, Siun director toma todas las decisio- nes en ciertas dreas, esas dreas pueden dejar de ser problemas de control en un sentido directivo, debi- do a que no estén involucradas otras personas. Una tercera posibilidad de evitar el problema, es el compartir riesgos con un elemento externo, tal como una compaiifa de seguros. Muchas compa- DB recrcineIPADE fifas afianzan a los empleados en puestos delicados y, al hacerlo, reducen la probabilidad de que el Comportamiento de los empleados cause un daiio significativo a la empresa. Finalmente, algunos problemas de control pue- den y deben ser evitados mediante la elimina- cién de un negocio o de una operacién por com- pleto, Si se carece de los medios para controlar tas actividades, tal vez debido a que no en- tienden bien los procedimientos, pueden elimi- narse los problemas de control asociados a los mismos traspasando utilidades potenciales, y el riesgo asociado, a una tercera parte, por ejemplo mediante subcontratacién. Si la gerencia no puede, o decide no evitar los problemas de control derivados de confiar en otros individuos, debe atacar los problemas implemen- tando una o més técticas de control. Las diversas técticas que estén disponibles para ayudar a lograr tun buen control, pueden ser clasificadas en tres categorias principales de acuerdo con su objeto de control, segiin, si el control es ejercido sobre acciones especificas, sobre los resultados, osobreel personal. Control de acciones especifica: Un tipo de control, el control de acciones especif cas, pretende asegurarse de que los individuos des- empefien (ono desemperien) ciertas acciones que se sabe que son deseables (0 indeseables). La direc- cin puede limitar la incidencia de algunos tipos de accién indeseable, utilizandorestricciones de com- portamiento que hacen que tales actos sean impo- sibles, 0 por lo menos poco probables. Estas restricciones incluyen medidas fisicas, tales como seguros 0 claves de identificacién personal; y res- tricciones administrativas, tales como separaci6n de funciones, las cuales hacen muy dificil que una persona lleve a cabo un acto inapropiado. Un segundo tipo de control de accién especifica es Ja responsabilizacién —un tipo de sistema de con- trol mediante el cual los empleados son hechos responsables por sus acciones-. La implementa- cin del sistema de control por responsabilizaci6n requiere de: (1) Definir los Ifmites del comporta- CN-158 miento aceptable, tal como se hace en los manuales de procedimientos; (2) Rastrear los actos de los empleados; y (3) Recompensar 0 castigar las desviaciones respecto a los Ifmites establecidos. ‘Aunque los sistemas de control de accién involu- cran el rastreo y el reporte de los comportamien- tos reales, su objetivo es motivar a los empleados para comportarse apropiadamente en el futuro. Estos sistemas son efectivos solamente si los ‘empleados entienden lo que se requiere de ellos, y_ sienten que sus acciones individuales serén percibidas y recompensadas 0 castigadas de alguna manera significativa. Un tercer tipo de control de accién especifica es la revisién preoperativa. Esto involucra observar el trabajo de otros antes de que la actividad se comple- te, por ejemplo, a través de supervisién directa, reuniones formales de planeacién y autorizaciones de gastos. Las revisiones pueden proporcionar un control efectivo mediante la correccién del com- portamiento potencialmente dattino antes de que se presenten los efectos perjudiciales, o influirel com- portamiento con la misma amenaza de una revision futura, tal como provocar un cuidado extra en la preparacién de una propuesta de inversi6n. Una ventaja de estas revisiones es que pueden ser utilizadas aun cuando no sea posible definir exacta- ‘mente los objetivos deseados desde antes de la revisién Control por resultados El control también puede levarse a cabo enfoc: dose en los resultados; este tipo de control se pre- senta solamente en una forma bsica, la responsa- bilizaci6n de resultados, la cual involuera hacer a los empleados responsables para lograr resultados. EI uso de los sistemas de control por resultados requiere de: (1) Definirlas dimensiones alo largo de las cuales se desean los resultados, tales como cficiencia, calidad y servicio; (2) Medirel resultado de estas dimensiones, y (3) Proporcionar recom- pensas (0 castigos) para motivar (0 desalentar) el, ‘comportamiento que conduzca (0 no conduzca) a «505 resultados. Como con los sistemas de control de accién, los sistemas de control por resultados estén orientados hacia el futuro; pretenden motivar alas personas a c6mo comportarse apropiadamen- atsON-158 te, Pero son efectivos solamente si los empleados sienten que sus esfuerzos individuales serdn notados y recompensados de alguna manera signi Control de personal Untercer tipo de control puede ser llamado control de personal, debido aque enfatiza laconfianzaenel personal involucrado para hacer lo que es mejor parala organizacién, y les proporciona la ayuda que puedan requerir. Los controles de personal pueden ser muy efectivos por sf mismos en algunas situa- cones, tales como en un pequefio negocio familiar © en una sociedad profesional, debido a que las ccausas que originan la necesidad de los controles IPADE (limitaciones personales y falta de congruencia de objetivos) son minimas. Sin embargo, aun cuando estén presentes las rafces de los problemas de con- trol, éstos pueden ser reducidos en cierta medida ‘mediante: (I) Mejorar las capacidades del personal en los puestos clave, “apretando” las politicas de contratacién, implementando programas de capaci- taci6n, o mejorando las asignaciones de trabajo; (2) Mejorar las comunicaciones para ayudar a los indi- viduos aconocer y entender mejor sus funciones, y cémo pueden coordinar mejor sus esfuerzos con los, de otros grupos de la organizacién; y (3) Motivarel control entre iguales 0 de subordinados, estable- ciendo grupos de trabajo coherentes con objetivos comunes. SD revniane