UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESCUELA ACADEMICO PROFECIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

ASIGNATURA

COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE

LIC. LEIVA ORE, Julin

AUTOR

GUILLEN GARCIA, Arturo

Abancay - Per
2014

INDICE

INDICE....................................................................................................................................... 2
INDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. 3
RESUMEN.................................................................................................................................. 4
INTRODUCCION ...................................................................................................................... 5
CAPITULO I .............................................................................................................................. 6
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS ...................................................................................... 6
LOS TRES FACTORES ..................................................................................................... 6
LA MOTIVACION ................................................................................................................. 9
MOTIVACION LABORAL .................................................................................................. 10
CAPITULO II ........................................................................................................................... 10
MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE LA SATISFACCION DE LAS
NECESISDADES HUMANAS ....................................................................................................... 10
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW ............................................................ 10
INPULSOS MOTIVADORES .................................................................................... 13
MOTIVACIN DE LOGRO...................................................................................... 13
MOTIVACIN DE AFILIACIN ............................................................................. 14
MOTIVACIN DE PODER ...................................................................................... 15
MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE EL DISEO DE PUESTOS.............. 16
MODELO DE FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES .......................................... 16
ESTABLECIMIENTO DE METAS ........................................................................... 17
ACEPTACION DE METAS ............................................................................... 17
ESPECIFIDAD ................................................................................................... 17
DESAFIO............................................................................................................ 18
SUPERVISION, REALIMENTACION DEL DESEMPEO.............................. 18
EL DINERO COMO MEDIO PARA REMUNERAR A LOS EMPLADOS .............. 18
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 20
REFERENCIA BIBLIOGRFICA........................................................................................... 21

INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.6
FIGURA 2..9
FIGURA 3.13

RESUMEN

En la presente trabajo monografa trata de la teora de las expectativas la cual es un

modelo para comprender la motivacin a travs de tres factores, valencia, instrumentabilidad
y expectativa a travs de teoras que complementan el proceso para entender ms a fondo el
proceso del modelo de motivacin, como son la satisfaccin de las necesidades de Maslow,
impulsos motivacionales, la teora de Herzberg los factores motivacionales e higinicos para
conseguir la satisfaccin y recibir a cambio una motivacin por medio de las recompensas.

INTRODUCCION

En el presente trabajo monogrfico desarrollado con gran esmero y dedicacin en su

elaboracin respecto a la teora de las expectativas con el propsito principal de comprender
el modelo del proceso de motivacin asiendo mencin de la satisfaccin de las necesidades y
impulsos motivacionales, los tres factores de V. Vroom y las recompensas que explican el
proceso de satisfaccin personal y organizacional por medio del cumplimiento de metas.
La motivacin es muy importante en el trabajo para conseguir los objetivos, la satisfaccin
de necesidades genera una satisfaccin personal por medio del desempeo en el trabajo.

CAPITULO I
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas es un modelo para comprender la motivacin, que busca
explicar las elecciones que hacen los individuos, particularmente dentro del mbito
organizacional.
Tambin es conocida por la teora de la expectacin y parte del supuesto de que las
necesidades humanas se pueden satisfacer observando ciertos comportamientos. En
una situacin cualquiera, las personas deben optar por varios comportamientos que
podran satisfacer sus necesidades.

La teora de las expectativas ofrece una

explicacin de la manera en que las personas escogen un comportamiento entre un

conjunto de opciones.
Vroom explica que la motivacin es producto de tres factores: cuando se desea
la recompensa (valencia), la estimacin propia de la probabilidad de que el esfuerzo
produzca un desempeo, exitoso (expectativa), la estimacin propia de que el
desempeo permita recibir (instrumentalidad).

Valencia x Expectativa x Instrumentalidad = Motivacin

Figura: 1. Formula de la motivacin
Fuente: Comportamiento humano, W.Newstrom, Mexico, 2011
LOS TRES FACTORES
Valencia
La valencia se refiere a la fuerza de preferencia de una persona por recibir una
recompensa. Es una expresin de la intensidad del deseo de alcanzar una meta. Por

ejemplo, si un empleado quiere intensamente un ascenso, esa promocin tiene un

valencia alta para l. La valencia de una recompensa es exclusiva de cada empleado,
por lo que refleja el concepto de diferencias individuales que se present en el
captulo 1. Para cada empleado la, valencia de una recompensa est condicionada
por la experiencia, y varia en forma sustancial en un periodo a medida que las
necesidades y la idea de la valencia en el modelo de expectativas. En los modelos
basados en las necesidades se usan amplias generalizaciones para predecir los
impulsos ms fuertes o las mayores necesidades insatisfechas de un grupo de
empleados.

En el modelo de expectativas, los administradores necesitan reunir

informacin especfica sobre las preferencias de un empleado individual respecto a

un conjunto de recompensas, y luego seguir observando los cambios en dichas
preferencias.
Como las personas pueden tener preferencias positivas o negativas por un resultado,
la valencia puede ser positiva o negativa. Cuando una persona prefiere no alcanzar
un resultado, en contraste con alcanzarlo, la valencia es una cifra negativa. Si una
persona es indiferente a un resultado, en contraste con alcanzarlo, la valencia es una
cifra negativa. Si una persona es indiferente a un resultado, la valencia es 0. Los
lmites van de -1 a 1.
Algunos empleados encontraran una valencia intrnseca en el trabajo en s, en
particular si tienen una fuerte tica laboral o motivacin de competencia. Ellos
obtienen satisfaccin directamente de su trabajo pues poseen un sentido de
culminacin, de hacer una tarea correctamente o de crear algo. En este caso, los
resultados quedan principalmente dentro del control del empleado y estn menos
sujetos al sistema de recompensas de la administracin. Estos empleados estn
motivados por s mismos.
7

Expectativa
La expectativa es la fuerza de la creencia de que el esfuerzo propio relacionado
con el trabajo generara la feliz conclusin de una tarea. Por ejemplo, una persona
que vende suscripciones de revistas de puerta en puerta puede saber, por su
experiencia, que el volumen de ventas tiene una relacin directa con el nmero de
visitas que realiza. Las expectativas se expresan como probabilidades, es decir, la
estimacin por parte del empleado del grado de desempeo que estar determinado
por el monto del esfuerzo realizado. Como la expectativa es la probabilidad de
conexin entre el esfuerzo y el desempeo, su valor puede ir de 0 a 1. Si un
empleado considera que no hay posibilidades de que su esfuerzo lo lleve al
desempeo deseado, la expectativa es 0. En el otro extremo, si el empleado tiene una
confianza absoluta de que puede terminar bien la tarea, la expectativa tiene un valor
de 1. Lo normal es que el empleado estime sus expectativas en algn punto entre
ambos extremos.
Un fuerza que contribuye a las expectativas de desempeo y esfuerzo es la eficiencia
personal estn seguros de que la realizacin del esfuerzo les permitir alcanzar un
desempeo satisfactorio. La alta eficiencia personal crea una evaluacin de alta
expectativa.
Instrumentalidad
La instrumentalidad representa la conviccin del empleado de que recibir una
recompensa una vez que concluya la labor. En este caso, el empleado elabora otro
juicio subjetivo respecto de la probabilidad de que la organizacin aprecie su
desempeo y administre las recompensas en forma correspondiente. El valor de la
instrumentabilidad se ubica entre 0 y 1. Por ejemplo, si un empleado ve que los

ascensos se suelen basar en los datos del desempeo, la instrumentalidad tendr una
alta calificacin. Sin embargo, si no est clara la base de estas decisiones o si
sospecha favoritismo, se estimara una baja instrumentabilidad. (W.Newstrom,
2011,p.122-124)
LA MOTIVACION
La motivacin es una rama de la psicologa que se encarga de la conducta, hacia el logro
de objetivos de manera voluntaria.
La motivacin representa las fuerzas que operan sobre o en el interior de una
persona y que provocan que se comparta de una manera especfica para dirigirse
hacia las metas.

Dado que los motivos de los empleados influyen en su

productividad, una de las tareas de los gerentes es canalizar de forma efectiva las
cosas que los motivan para que alcancen las metas de la organizacin. Sin embargo,
cabe sealar que la motivacin no es igual al desempeo. Incluso los empleados ms
motivados podran no tener ms xito en su trabajo, sobre todo si no cuentan las
competencias necesarias para desempearlo o si las condiciones en que trabajan son
poco favorables. Si bien el desempeo en el trabajo involucra mucho ms que la
motivacin, esta es un factor fundamental para un buen desempeo. (Slocum, 2009,
p. 126)
Ambiente
Necesidades
e impulsos

Oportunidad

Tensin

Esfuerzo

Desempeo
Habilidad

Metas e
incentivos
Satisfaccin de la necesidad

Recompensas

Figura 2. Modelo de motivacin

Fuente: Comportamiento humano, W.Newstrom, Mexico, 2011
MOTIVACION LABORAL
La motivacin laboral es el medio por el cual se puede conseguir que las metas y objetivos
planteados a un tiempo determinado se puedan cumplir e inclusive rebasar. En darle al
empleado la motivacin mnima necesaria para que por su propia voluntad realice un esfuerzo
extra a fin de obtener un beneficio propio y para la empresa para la cual trabaja, de esta
manera ambos salen beneficiados, ya que el empleado consigue mayores logros econmicos y
profesionales y la empresa consigue el logro de sus objetivos.

CAPITULO II
MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE LA SATISFACCION DE
LAS NECESISDADES HUMANAS
Las necesidades humanas son aquellas sensaciones de carencia, propias de los seres
humanos y que se encuentran estrechamente unidas a un deseo de satisfaccin de las mismas.
Por ejemplo, la sed, el fro, el hambre, un logro, un afecto, el poder, la realizacin personal,
son algunas de las necesidades ms comunes que los seres humanos, seguramente,
experimentaremos aunque sea una vez en la vida.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
De acuerdo con A. H. Maslow, las necesidades humanas no son de igual fuerza,
surgen (adquieren una importancia creciente) en una secuencia predecible, pero
relativamente fluida

En particular, a medida que las necesidades primarias se

satisfacen razonablemente, las personas otorgan ms importancia a las necesidades

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secundarias. La jerarqua de necesidades de Maslow identifica y centra la atencin

en cinco niveles.
Maslow presento una teora de la motivacin segn la cual las necesidades
humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en jerarqua de
importancia y de influencia. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada
como una pirmide.

En la base de la pirmide se encuentran las necesidades

primarias (necesidades fisiolgicas) en la cima, se encuentran las necesidades ms

elevadas (las necesidades de autorrealizacin).
Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades
humanas, pero de vital importancia. En ese nivel estn la necesidad de alimentacin
(hambre y sed), de sueo y reposo etctera.
Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin contra
amenaza o privacin y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las
necesidades fisiolgicas se encuentran relativamente satisfechas. Cuando el
individuo es dominado por necesidades de seguridad, su organismo en totalidad
acta como un mecanismo de bsqueda de seguridad y las necesidades de seguridad
funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la conducta.

Las

necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez

que todo empleado se encuentra siempre en relacin de dependencia con la empresa,
en la cual las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden
provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en
el empleo.

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Necesidades sociales: Surgen en la conducta, cuando las necesidades ms bajas

(fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.

Entre las

necesidades sociales estn las necesidades de asociacin, de participacin, de

aceptacin por parte de los compaeros, de intercambio de amistad, de afecto y de
amor, cuando las necesidades sociales no estn lo suficientemente satisfechas, el
individuo se pone resistente, antagnico y hostil en relacin con las personas que lo
cercan. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de amor de afeccin
conduce a la falta de adaptacin social, al aislamiento y a la sociedad.
Necesidades de estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y evala. Involucra el auto apreciacin, la autoconfianza, la
necesidad de aprobacin social y de respeto, de estatus, de prestigio y de
consideracin, Incluye adems el deseo de fuerza y de adecuacin, de confianza
frente al mundo, independencia y autonoma. La satisfaccin de las necesidades de
estima produce a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio, poder,
capacidad y utilidad.
Necesidades de autorrealizacin: Son las necesidades humanas ms elevadas y que
estn en la cima de la jerarqua. Se relacionan con la realizacin del propio potencial
y superacin continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que la
persona tiene para crecer ms de lo que es y de ser todo lo que puede ser.
(Chiavenato, 2007,p.283-284)

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Necesidades de
autorregulacion
y satisfaccion

Necesidades
secundarias

Necesidades de
estima y estatus
Necesidades de
pertenencia y sociales
Necesidades de seguridady
certidumbre
Necesidades fisiologicas

Necesidades
primaras

Figura 3. Pirmide de necesidades de Maslow

Fuente: Introduccin a la teora general de la administracin, Idalberto Chiavenato, Mxico,
2007
INPULSOS MOTIVADORES
(W.Newstrom, 2011) Menciona:
La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores (deseos intensos de
algo) como producto del ambiente cultural en que vive, los cuales afectan la forma en
que la gente considera su empleo y enfoca su vida. Gran parte del inters en estos
modelos de motivacin se gener a partir de la investigacin de David C.
McClelland, de la universidad de Harvard.

Este autor elaboro un esquema de

clasificacin que destacaba los tres impulsos ms dominantes y sealo su significado

para la motivacin. Sus estudios revelaron que los impulsos motivadores de las
personas reflejaban los elementos de la cultura en la que crecieron con antecedentes
similares. La investigacin de McClelland se enfoc en los impulsos del logro,
afiliacin y poder.
MOTIVACIN DE LOGRO
La motivacin el logro es un impulso que estimula a algunas personas para q
persigan y alcancen sus metas.

Un individuo con este impulso desea alcanzar

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objetivos y ascender por el camino del xito. El logro se ve como algo importante
sobre todo en s mismo, no solo por las recompensas que lo acompaan.
Diversas caractersticas definen a los empleados orientados a los logros. Trabajan
con ms ahnco cuando perciben que recibirn el crdito personal por sus esfuerzos,
cuando el riesgo de fracaso es moderado y cuando reciben una realimentacin
especfica sobre su desempeo anterior. Las personas con un alto impulso de logro
asumen la responsabilidad de sus acciones y resultados, controlan su destino, buscan
una realimentacin peridica y les gusta ser parte de un esfuerzo individual o
colectivo para ganar una meta. Como administradores, tienden a esperar que sus
empleados tambin se orienten al logro. Estas altas expectativas dificultan algunas
veces a los administradores orientados al logro. Estas altas expectativas dificultan
algunas veces a los administradores orientados al logro, delegar con eficacia y que
los empleados promedio satisfagan las demandas de sus jefes.
MOTIVACIN DE AFILIACIN
La motivacin de afiliacin es un impulso para relacionarse socialmente con las
personas; es decir, trabajar con personas compatibles y experimentar un sentido de
comunidad.

Las comparaciones de empleados motivados por el logro con los

motivados por la afiliacin ilustran la forma en que ambos patrones influyen en la

conducta. La gente orientada al logro trabaja ms cuando sus jefes les proporcionan
una evaluacin detallada de su conducta laboral. Por su parte, las personas que se
inclinan por a la afiliacin trabajan mejor cuando se les elogian sus actitudes
favorables y su cooperacin.

La gente motivada por el logro elige auxiliares

tcnicamente capaces, con poca consideracin por sus sentimientos personales

respecto de ellos; los motivados por la afiliacin tienden a elegir amigos y personas

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agradables, pues sienten una satisfaccin interna cuando estn con amigos y desean
libertad en el trabajo para desarrollar tales relaciones.
Los administradores con fuertes necesidades de afiliacin pueden tener
dificultades con su nivel de eficiencia. Aunque una gran preocupacin por las
relaciones sociales positivas suele generar un ambiente cooperativo, excesivo inters
en la dimensin social puede interferir con el proceso vital terminar las cosas. Los
administradores orientados a la afiliacin pueden tener problemas para asignar tareas
complejas, dirigir las actividades de trabajo y vigilar la eficiencia de las labores.
MOTIVACIN DE PODER
La motivacin de poder es un impulso para influir en la gente, asumir el control y
cambiar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un gran
efecto en sus organizaciones, y estn dispuestas a asumir riesgos con ese propsito.
Una vez que obtienen el poder, pueden usarlo con fines constructivos o destructivos.
La gente motivada es excelente administradora si sus impulsos la inclinan a
obtener poder institucional y no poder personal.

El poder institucional es la

necesidad de influir en la conducta ajena para bien de la organizacin. Las personas

con esta necesidad buscan el poder por medios legtimos y ascienden a puestos de
liderazgo mediante un desempeo exitoso, por lo que son aceptados por los dems.
Sin embargo, si los impulsos de un empleado lo dirigen a lograr poder personal,
tiende a perder la confianza y respeto de empleados y compaeros, y se convierte en
un lder organizacional fracasado. (P.109-110)

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MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE EL DISEO DE PUESTOS

MODELO DE FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES
Esta teora fue formulada por Frederick Herzberg para explicar la conducta de las personas
en situaciones de trabajo. F. Herzberg menciono que existen dos factores que determinan la
conducta que son:
FACTORES HIGINICOS O FACTORES EXTRNSECOS
Son todas las cosas que se encuentran en el medio ambiente que rodea a las personas y
abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo.
Slocum ( 2009) afirma: Los factores higenicos incluyen la politica la admnistracion de la
empresa, la supervision tecnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las
relaciones interpretaciones. Los factores higenicos son factores extrinsecos, o factores
externos al trabajo(p.139).
Las investigaciones de Herzberg revelaron que cuando los factores higenicos son
exelentes, estos unicamente evitan la insatisfaccion de los empleados; si elevan la satisfaccion
no logran mantenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higenicos son precarios, estos
provocan la insatisfaccion de los empleados. (Chiavenato, 2007, p.286)
LOS FACTORES MOTIVACIONALES
O factores intrinsecos, se relacionan con el contenido del cargo y con la naturalza de las
tareas ue las personas ejecuta. Los factores motivacionales se encuentran bajo control del
individuo, pues se relacionan con aquello que el hace y desempea. Involcran sentimientos de
crecimiento individual, reconocimiento profecional y autorrealizacion, y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo. (Chiavenato, 2007, p.286)

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Slocum( 2009) menciona:

Algunos factores motivadores son el trabajo mismo, el reconocimiento, el alcance la
responsabilidad. Estos factores se relacionan con los sentimientos positivos que la persona
siente respecto al punto y a contenido del puesto mismo. Estos sentimientos positivos, a su
vez, se asocian con las experiencias de la persona respecto a los logros, el el reconocimiento y
la responsabilidad.

En otras palabras, los motivadores son factores intrinsecos, que se

relacionan directamente con el trabajo y en gran parte pertenecen al fuero interno de la

persona (p.139)
ESTABLECIMIENTO DE METAS
El esteblecimientos de metas es muy inportante, sirve como una herramienta de
motivacion para conseguir niveles de satisfaccion personal y empresarial
ACEPTACION DE METAS
Las metas eficaces no solo necesitan entenderse, sino tambien aceptarse. La
simple asignacion de metas a los empleados puede no generar su compromiso con
ellasen particular si son dificiles de alcanzarlas (W.Newstrom, 2011, p.121).
Una de las maneras de aceptacion y cumplimientos en las metas seria la participacion de
los empleados para la seleccin y el plantiamiento de ellas para conseguir un mejor resultado.
ESPECIFIDAD
Las metas deben ser mas especificas, claras y medibles como sea posible, para
que los empleados sepan cuando las alcanzan. No es de mucha ayuda pedir a los
empleados que mejoren, que trabajen mas o mejor, porque esa clase de metas no les
proporciona un objetivo claro.

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DESAFIO
Tal vez sea sorprendente que la ayoria de los empleados trabaje mas cuando
tienen que alcanzar metas dificiles, en lugar de metas mediocres. Las metas dificiles
plantean un reto que apela al impulso de logro de los empleados.
SUPERVISION, REALIMENTACION DEL DESEMPEO
Incluso despues de que los empleados participen en el establecimiento de metas
bien definidas y desafiantes, es necesario dar dos pasos estrechamente relacionados e
imporantes para completar el proceso. La supervicion del desempeo (observar ls
conducta, inpeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de
desmpeo) proporcionan a los empleados por lo menos indicos sutiles de que sus
tareas son, importantes,su esfuerzo es necesario y sus contribuciones son apreciadas,
sinla ralimentaciob del desempleo (la entrega oportuna de los datos o elementos de
los resultados de la labor) (W.Newstrom, 2011, p.121)
EL DINERO COMO MEDIO PARA REMUNERAR A LOS EMPLADOS
El dinero como medio de intercambio de bienes y servicios para la satisfaccion de las
necesidades es vital muy inportante para las personas si los trabajadores desempean su
trabajo mas eficaz y eficiente recibiran un incremento de su sueldo esto generara para el
trabajador como una fuente de motivacion.
Es evidente que, por diversas razones, el dinero es importante para los empleados.
Sin duda, el dinero es valioso por los bienes y servicios que permite adquirir. Este
aspecto es su valor economico, es decir, es un medio de intercambio para la
asignacion de recursos economicos ; sin embargo, el dinero es tambien es un medio
social de intercabio. Todos conoceos su importancia como sinbolo de estatus de
quienes lo tienen y por ello lo pueden ahorrar, gastarlo de manera conspicua o

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donarlo con generosidad. El dinero tiene valor de esta cuando se recibe y cuando se
gasta. Representa para los empleados lo que su patron piensa de ellos. Tambien es
una indicacion del estatus de un empleado en relacion con el de sus compaeros
(W.Newstrom, 2011, p.141)

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CONCLUSIONES

La teora de las expectativas es un modelo que nos explica y nos ensea a comprender el
proceso de la motivacin por medio de tres factores de manera secuencial al igual que las,
necesidades de Maslow al satisfacer un nivel de necesidad automticamente genera un deseo
por satisfacer la necesidad siguiente y para conseguir esa necesidad se trabaja con ms
desempeo planteando metas para conseguirlas y as conseguir los objetivos personales y
organizacionales recompensadas por los incentivos ya sean estas salariales o recreacionales
consiguiendo una motivacin para el trabajador para un desempeo ms ptimo y aprovechar
al mximo la actitud voluntaria de la persona consiguiendo una motivacin, de esta manera es
un proceso secuencial cclico.

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REFERENCIA BIBLIOGRFICA

Chiavenato, I. (2007). Introduccion a la teoria general de la administracion. Mexico:

McGraw-Hill.
Slocum, D. H. (2009). Comportamiento Organizacional. Mexico: Artgraph.
W.Newstrom, J. (2011). Comportamiento Humano. Mexico: Mc Graw Hill.

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