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COMUNICACIONES INTERNAS

¿Ocupa usted su tiempo de


la manera correcta?
Melissa Raffoni
Es la presidenta de CEO Consulting. Ella
se especializa en ayudar a los CEO y
altos ejecutivos a mejorar su eficacia y
el desempeño de sus empresas.

Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano


intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el
esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las
horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro
regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor
importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su
tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben
cómo aprovechar su tiempo",
escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders
(Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí
algunos consejos.

1. Divida sus responsabilidades en categorías

Las categorías variarán según su función, pero deben ser tanto


estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo,
piense en las siguientes:

* Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las


oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted
agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre
un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades:
no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las
saquen de su agenda.

* Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en


cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo
gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes
de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a
la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven
para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a
pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la
comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente?
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En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus
comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.

* Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede


subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender
y prestar servicios.

* Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde


evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos
para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas
aparentes pequeñeces lo puede sorprender.

2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en


cada categoría

Antes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta


pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder,
¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome
en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que
más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las
necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados
directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes,
tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es
realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les
piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal
vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.

3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegas

Hable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de


ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas
con su equipo le da foco y cohesión.

Cómo gestionar su tiempo


Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que
necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.

Haga un catastro del uso de su tiempo.


Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en
que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de
cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la
forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo;
para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla
ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al
descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo
hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando
mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine
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Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action
Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).

Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo
y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le
sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De
estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las
capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por
Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las
personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores
cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más
complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es
decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la
mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la
tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos
por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa
entre 20% y 40%.

Practique el time-boxing.
Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si usted
no fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea.
Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá
para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing).
Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará
su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de
quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o
afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario
para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos
y gestionar mal las expectativas.

Ponga atención a sus áreas más débiles.


Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus
puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero
use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos
tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su
tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus
prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar
reuniones con usted.

"La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis",


escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios
(Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que
determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin
embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades,
sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que
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aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos
disciplinarnos para hacer según lo planeado".