RESUMEN EJECUTIVO:

Estudio de Coaching
Organizacional ICF 2013

coachfederation.org

2 Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

RESUMEN EJECUTIVO:

Estudio de Coaching
Organizacional ICF 2013
Contenido
4 INTRODUCCIN
5 NUESTRO ENFOQUE
6 DECISIN ORGANIZACIONAL DE ELEGIR EL
COACHING
6 DEFINICIONES EN EL ESPECTRO DE
COACHING

El presente documento ha sido

preparado exclusivamente para
la International Coach Federation
nicamente para el propsito y
en los trminos acordados con la
international Coach Federation. No
aceptamos ninguna responsabilidad
(incluyendo por negligencia) hacia
cualquier otra persona en relacin
con ste documento, y no podr ser
proporcionado a cualquier
otra persona.
2013 PricewaterhouseCoopers
LLP. Todos los derechos reservados.
En este documento, PwC se refiere
a la firma miembro de Reino Unido,
y puede ocasionalmente referirse a
la red PwC. Cada firma de miembros
de la red PwC es una entidad legal
separada. Favor de ver www.pwc.
com/structure para ms detalles.

9 ESCOGIENDO EL COACH ADECUADO PARA

SU ORGANIZACIN
9 ENCONTRANDO / ACCESANDO COACHES
9 EL VALOR, IMPACTO Y LA EFECTIVIDAD DEL
COACHING
11 CONCLUSIONES

Resumen Ejecutivo 3

Introduccin
A mediados de 2012, la International Coach Federation (ICF) form un Equipo Central de voluntarios cuyo
objetivo principal era garantizar que la ICF, y sus coaches miembros, se convertiran en el recurso preferido por
la comunidad empresarial. Con el fin de avanzar en esta estrategia, el Equipo Central identific la necesidad
de examinar las diversas formas en que el coaching estaba siendo aplicado en las organizaciones hoy da. Este
objetivo se convirti en el mpetu detrs del desarrollo del Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013.
La ICF contrat los servicios de la Unidad Internacional de Encuestas (UIE) de PricewaterhouseCoopers LLP para
llevar a cabo un Estudio Global del Coaching Organizacional, diseado para recopilar informacin segura y a
profundidad de personas dentro de organizaciones que tomen decisiones acerca de coaching. Los objetivos para
este importante estudio, fueron:
Conocer la manera como el coaching encaja dentro de las estructuras organizacionales, cules
departamentos lo manejan, y la manera como nuestros entrevistados intervienen en sta estructura;
Investigar, histricamente, el motivo por el cul la organizacin inici el uso del coaching, y
descubrir si actualmente hay criterios especficos que generen el uso del coaching;
Investigar la manera cmo se define el coaching dentro de la organizacin, y cmo se definen los
roles;
Investigar la percepcin de pros y contras sobre los distintos tipos de coaches usados en toda la
organizacin;
Para determinar el nivel de formacin, calificacin y / o acreditacin que las organizaciones requieren
de sus coaches internos.
Discutir los criterios que las organizaciones utilizan para identificar a los coaches ms adecuados;
Para identificar la forma en que los tomadores de decisiones sobre coaching identifican a los coaches
ms adecuados; y
Investigar la manera como el coaching es evaluado en las organizaciones y cules herramientas /
mtodos son usados para cuantificar sto.
Antes de elegir qu tipo de investigacin cualitativa usar para el estudio, hacia finales del 2012, varios tipos
de investigacin fueron revisados por el Equipo Central, lo cual permiti el desarrollo de una gua de tpicos
ms a fondo para el Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013. Adicionalmente a completar una exploracin
secundaria de varios otros estudios de coaching organizacional, fueron examinados por el Equipo Central los
siguientes trabajos de investigacin:
Entrevistas llevadas a cabo con los miembros del Grupo Asesor de ICF en Recursos Humanos (RH)
La encuesta entregada a la Comunidad de Prctica de Coaches Internos de miembros de la ICF
La sesin patrocinada por World Cafe para coaches internos y externos, en el evento global de ICF en
Londres, Reino Unido
Borrador de gua de temas pilotado en grupos de enfoque con profesionales de aprendizaje
y desarrollo.
La consideracin de stos puntos de informacin individuales, contribuy a lograr una aproximacin para la
investigacin cualitativa ms refinada y completa, en materia de coaching organizacional.
Sin embargo, el ir adquiriendo este conocimiento de manera incremental, tambin nos permiti reconocer que
muchas otras de las personas vinculadas con el coaching estn actualmente aportando perspectivas adicionales
para la investigacin sobre la manera como las organizaciones estn aprovechando el coaching hoy en da.

4 Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

Por lo tanto, ms que continuar este esfuerzo con una encuesta dirigida a organizaciones, se tom la decisin
de compartir nuestros hallazgos actuales con distintas audiencias para poder conocer sus reacciones a este
resumen. En espera de que ocurran dilogos resultantes como consecuencia, y que podamos continuar
aprendiendo sobre algunas reas estratgicas de enfoque de la ICF, y fortalecindolas. Este reporte resume los
resultados del Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013.

Nuestro Enfoque
Continuando con el xito logrado en investigaciones anteriores, la ICF apoy a PwC con el desarrollo de un
sitio de registro que permiti a los participantes registrar su inters por tomar parte en el estudio. PwC
posteriormente invit a aquellos que se registraron y que cumplan con los criterios de reclutamiento, a tomar
parte en la investigacin.
Una gua de tpicos fue creada de manera colaborativa, incorporando el conocimiento sobre coaching
organizacional de la ICF y la pericia de PwC en cuanto a investigacin cualitativa.
Se llev a cabo una fase piloto antes de realizar la investigacin principal, para probar la gua de tpicos y
las reas temticas por cubrir. La UIE llev a cabo esta fase con tomadores clave de decisiones en PwC, y
compradores de coaching. Esta fase consisti en una entrevista a profundidad, y un grupo de enfoque con
tres individuos. La fase principal de trabajo de campo tuvo lugar entre el 25 de febrero y el 10 de abril 2013,
sumando un total de 24 entrevistas telefnicas a profundidad, con participantes alrededor del mundo. El
desglose regional se describe a continuacin:
REGIN

NUM. DE ENTREVISTAS

Norte Amrica

13

Europa Occidental

Oceania

Amrica Latina

Asia

Europa del Este

Total

24

El estudio logr una buena distribucin entre sectores de industria, contando con las industrias de Salud y de
Tecnologas de la Informacin (TI) entre las ms altamente representadas en las entrevistas.
INDUSTRIA

NUM. DE ENTREVISTAS

Salud, Farma y Ciencia

TI y Medios de Comunicacin Social

Manufactura, Ingeniera y Defensa

Comercio Minorista y Consumo

Sector Pblico o Sin Fines de Lucro

Consultora y Servicios Financieros

Transporte

Total

24

Resumen Ejecutivo 5

El tipo de participante que se tuvo en las entrevistas fue variado, sin embargo la mayora de stos individuos
provenan de las reas funcionales de Recursos Humanos (RH), Aprendizaje y Desarrollo (A&D), o bien de
Desarrollo Organizacional. Tambin fueron entrevistados algunos coaches internos, mismos que tenan distintos
niveles de responsabilidad en relacin con los presupuestos y con disear programas de coaching.
Durante el curso de las entrevistas se descubri que las organizaciones representadas se encontraban en
distintas etapas del ciclo vital de la empresa, y esto tambin signific que se encontraban en diferentes etapas
en trminos de implementar el coaching e integrarlo en su cultura. Estos puntos deben tenerse en cuenta al
considerar los hallazgos de este estudio.

Decisin Organizacional de Elegir el Coaching

El coaching ha tendido a evolucionar en las organizaciones a travs del tiempo, ms que a ser una respuesta
a un evento especfico. Ha sido utilizado como una respuesta efectiva a cuestiones como desarrollo de
liderazgo, planeacin de la sucesin, y agotamiento de los ejecutivos (burn-out). Algunos de los encuestados
mencionaron cambios especficos incluyendo la transformacin organizacional y la expansin, que necesitaron
de una solucin de coaching para apoyar a la organizacin.
En algunos casos, el coaching era algo que los lderes haban experimentado en s mismos, y como resultado
consideraron que haba brindado beneficios. Estos individuos se convirtieron en promotores del coaching y
ayudaron a desplegar el coaching a mayor escala a travs de la organizacin. Al paso del tiempo, estos beneficios
fueron ampliamente reconocidos, y en algunos casos, esto llev al coaching a estar ms enraizado en la vida
cotidiana de la organizacin. Para una pequea minora de los encuestados el coaching haba ya sido establecido
en la organizacin desde antes que ellos se unieran a la misma.
En algunas organizaciones el coaching es ofrecido a individuos en niveles especficosgeneralmente los niveles
ms senior (C-suite/ altos ejecutivos). Adicionalmente, algunas organizaciones ofrecen coaching a personas de
alto potencial, gerencia media y a personas ocupando algunos roles en especfico. En otras organizaciones, el
coaching se ofrece como resultado de situaciones especficas que la organizacin est atravesando, como un
periodo de cambio importante, para el liderazgo, el desarrollo de talento y la planeacin de la sucesin.
La mayor parte de las ocasiones, tienden a ser los ms altos ejecutivos quienes reciben coaching, y en la
mayora de las organizaciones, tienen un coach externo. A ejecutivos menos senior que son considerados
de alto potencial , tambin con frecuencia se les ofrece coaching como un mecanismo para apoyar su
desarrollo y progreso. En una minora de las organizaciones el coaching est disponible para quien sea que
desee tomarlo.

Definiciones en el espectro de coaching

La mayora de los encuestados describieron los tipos de coaching que se ofrecen en su organizacin, y el
uso de coaches internos y externos. Esto vari entre las organizaciones que participaron, pero sobre todo, las
organizaciones estaban utilizando una mezcla de coaches internos y externos. El balance entre ambos vara
considerablementealgunas organizaciones usan ms a coaches internos. Estas tendan a ser compaas que
se encontraban ms avanzadas en implementar el coaching en la organizacin. Una pequea minora de las
organizaciones estaba usando solamente coaches externos, y stas tendan a ser oficinas regionales de grandes
organizaciones globales (y no las oficinas matriz).

6 Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

COACHING INTERNO VERSUS COACHING EXTERNO

En trminos de diferenciar entre coaching interno y externo, los encuestados sealaron los beneficios y desventajas
en cada caso. Result interesante que, al considerar las opiniones del coaching externo versus el interno, algunos de
los beneficios de un coach interno eran considerados desventajas del coach externo, y viceversa.
A los coaches internos se les atribuy el tener un conocimiento y comprensin inherente de la cultura de la
organizacin, algo que en su mayora los coaches externos no podan proveer.
Los coaches internos eran reconocidos generalmente como un recurso gratuito para la organizacin, y esto era
visto como un enorme beneficio a los ojos de algunos de los encuestados. Los coaches internos tambin son vistos
como accesibles. Al ser parte de la organizacin, implica que el tiempo invertido en conseguir a los coaches internos
se reduce de manera significativa.
Algunos de los participantes tambin mencionaron que el tener coaches internos conduce al desarrollo de un
conjunto de habilidadespor ejemplo, si alguien se capacita para ser un coach interno, aprender habilidades de
coaching que tendr para usar a su disposicin Estas habilidades sern usadas de manera cotidiana con sus propios
equipos de trabajo, y ultimadamente se filtrarn a travs de la organizacin al paso del tiempo.
Las desventajas percibidas en los coaches internos tienden a centrarse en la poltica interna, el riesgo de la
parcialidad, y la confidencialidad. La poltica interna era vista como un tema puesto que el coach interno pudiera estar
en la posicin de saber sobre temas o tener una opinin sobre aspectos de la organizacin que puedan impactar su
trabajo (con o sin saberlo). Puede tambin haber algn grado de parcialidad que el coach externo no tendra.
Mientras que la mayora de los participantes no dudaron de la habilidad del coach interno por mantener la
confidencialidad, se discuti el tema de qu tanto es apropiado que los coaches externos sepan.
Puede ser que haya ocasiones en las cuales, como coaches, se enteran de informacin que de otra manera
no conoceran.
Algunos de las personas entrevistadas, sealaron que los coaches internos generalmente no cuentan con tan buena
formacin, o no cuentan con acreditaciones que seran esperadas de un coach externoaun siendo que esto no
resultaba un tema de enorme proporcin y representaba una pequea parte en la decisin de elegir entre un coach
interno y uno externo.
En su mayora, los coaches internos desempean tambin otro rol dentro de la organizacin, y la mayora brinda
coaching como una pequea parte de su rol. Esto puede conducir a un conflicto y el coaching puede ser hecho a un
lado siendo que no siempre es considerado su prioridad.
Sin embargo, los coaches externos son considerados 100% enfocados dado que ese es su principal y nico trabajo.
Este enfoque es lo que ha permitido a los coaches externos ser muy especializados en su campo y a la vez con gran
experiencia en una variedad de modelos de coaching.
Los coaches externos son considerados como totalmente independientes, y esto es uno de los mayores beneficios
de usar un coach externo. Se piensa que los coaches externos llegan sin ideas preconcebidas de la organizacin y
que tambin son ajenos a cualquier grilla interna.
Se percibe con ms entrenamiento y con mayor tendencia a tener acreditaciones a los coaches externos, cosa
que no siempre tienen los coaches internos en algunas organizaciones.
Se percibe que muchos coaches externos tienen experiencia con liderazgouna vez ms algo que los
coaches internos tienden a carecer. Algunos coaches externos pueden haber tenido posiciones a nivel de alta
direccin en algunas organizaciones en el pasado, aunque no siempre es el caso. El tener experiencia en brindar
coaching a directores en otras organizaciones es muy deseable. El tener esta experiencia es considerada como
extremadamente importante para lograr el xito en la relacin de coaching, ya que es percibido que el coach externo
entiende los problemas que enfrenta este nivel de clientes.

Resumen Ejecutivo 7

Sin ser una sorpresa, el mayor obstculo para contratar a un coach externo es el costocasi todos los encuestados
mencionaron esto. Generalmente, el coaching externo es percibido como caro, y esto es una de las razones
principales por la cual los coaches externos tienden solo a ser usados con los ms altos ejecutivos de la organizacin.
A veces tambin se percibe que los coaches externos no tienen un claro entendimiento de la cultura de la compaa
(un nivel de conocimiento que ya han desarrollado los coaches internos). Sin embargo muchas organizaciones
tienden a usar los mismos coaches externos ya que han visto que esta carencia se desvanece con el tiempo a
medida que el coach externo pasa ms tiempo en la organizacin.
Como los coaches externos no estn a diario en la organizacin, no tienen la oportunidad de observar a su cliente
trabajandouna oportunidad que s tienen algunos coaches internos. Algunos entrevistados piensan que el poder
observar al cliente en su trabajo diario puede proporcionar datos importantes que no se pueden obtener a travs de
solamente tener conversaciones con l.
Algunos encuestados tambin mencionaron que los coaches externos pueden carecer de una perspectiva total. En
algunas pocas ocasiones tambin se extern que el coach solo escuchaba la perspectiva de su cliente y que no haba
suficiente informacin sobre ste, desde otras perspectivas ms amplias.

CONFIDENCIALIDAD

La confidencialidad es un elemento clave en toda relacin de coaching y fue discutida por todos los
entrevistados. La confidencialidad es algo que los coaches toman muy seriamente y la importancia de esto fue
reafirmada a travs de muchas de las entrevistas.
Casi todos los encuestados enfatizaron que recuerdan un acuerdo de confidencialidad con el cliente al inicio de
la relacin de coaching, y que ste es firmado tanto por el cliente o persona que recibe el coaching, como por el
coach. En algunos casos cuando hay una relacin tripartita o un patrocinador del coaching, ste tambin debe
firmar el acuerdo de confidencialidad.
Algunos encuestados mencionaron que la perspectiva del cliente sobre la confidencialidad tambin es
importanteya que mientras el coach interno est consciente de su propia capacidad para mantener la
confidencialidad, el cliente puede sentirse aprehensivo en relacin con esto, y puede sentirse ms seguro con
alguien de fuera de la organizacin.

CARRERA DEL COACH INTERNO

La mayora de las organizaciones con las que hablamos tenan coaches internos, pero el nmero de aquellos
individuos que hacan este rol variaba considerablemente entre las organizaciones. Tambin haba gran
variacin en cuanto el nivel y profundidad del entrenamiento que haban recibido los coaches internos.
En el nivel ms bajo del espectro haba unas pocas organizaciones con coaches internos segn fueron descritos,
pero que haban recibido un mnimo entrenamiento formal, es decir un par de das o inclusive menos. Avanzando
en el espectro haba organizaciones que tenan muchos coaches internos que haban recibido entrenamiento
alineado a las competencias de ICF pero que no estaban credencializados o acreditados formalmente.
Algunas organizaciones tenan un universo de coaches internos que provenan de una variedad de historias
laborales y que tenan variedad de niveles de acreditacin y formacin - algunos coaches haban costeado su
entrenamiento ellos mismos, y luego haban sido usados por su compaa en ese rol. En otros casos, haba
coaches internos que haban tenido un entrenamiento acreditado, y en algunos casos el individuo mismo haba
conseguido y pagado la capacitacin por cuenta propia.
Una minora de las organizaciones tenan una banca de coaches internos que haban tomado un entrenamiento
acreditado y que eran identificados como poseedores de las herramientas necesarias para ser coaches internos.

8 Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

Escogiendo el Coach Adecuado para su Organizacin

Casi todas las organizaciones resaltaron la importancia de la reputacin del coach, ya que dado el costo de
contratar un coach externo, quieren tener la seguridad que van a obtener las resultados esperados.
Las referencias y recomendaciones tambin son consideradas importantes, y muchos encuestados confan
mucho en sus contactos o colegas para esto.
El tener experiencia fue resaltado como algo clave, sobre todo para aquellos que dan coaching a ejecutivos en
los niveles ms altos. No era tan importante el nmero de horas como coach, como con quin haban trabajado
anteriormente. El tener buena qumica entre el coach y el cliente tambin fue mencionado, as como el hecho
de que no se puede saber al respecto de sto en el proceso de empatar coaches con clientes.
Credenciales, certificaciones, acreditaciones y antecedentes acadmicos fueron importantes para algunas
organizaciones, ms no para todas. Eran vistas como algo adicional de valor, mas no como un factor decisivo.

Encontrando / Accesando Coaches

Casi todos los encuestados mencionaron tener una cartera de coaches preferida que usaban para encontrar y
accesar a sus coaches, y muy pocos de ellos salen a buscar un coach cuando aparece la necesidad.
Especialmente en las organizaciones ms grandes, los coaches buscan establecer la relacin con ellas ya que
desean poder incluir esto dentro de su experiencia con clientes. Sin embargo, la relacin con coaches que estn
incluidos en su cartera de coaches tiende a ser construida slo a travs del tiempo, y algunas organizaciones
revisan y actualizan la misma solamente cada par de aos.
Es mnimo el uso de otros mtodos para encontrar coaches. Solo un encuestado se refiri a la ICF como una
fuente de bsqueda; ninguno de los encuestados se encontraba actualmente utilizando cualquier otra fuente
en Internet para apoyarse en su bsqueda de coaches.

El Valor, Impacto y la Efectividad del Coaching

Los encuestados hablaron apasionadamente sobre el valor, el impacto y la efectividad del coaching. Casi todas
las organizaciones saben que el coaching ha sido efectivo, pero la evidencia para apoyar esta afirmacin es
mayormente anecdtica. El medir el xito del coaching es considerado todo un reto, y los mtodos usados
varan de organizacin a organizacin.
Impactos del Coaching incluyen, de manera amplia;
Desarrollo del liderazgo y del desempeo;
Incremento en el nivel de compromiso del empleado;
Disminucin en el nmero de colaboradores que podran dejar la empresa por renuncia o retiro, y que no
seran reemplazados;
Mejora en el trabajo en equipo.
Muy pocas organizaciones reportaron tener un proceso formal cuantitativo para medir el impacto del coaching.
Sin embargo casi todas las organizaciones recopilan retroalimentacin de las sesiones de coaching pero de una
forma informal, y la informacin recibida no siempre se conjunta y organiza de manera centralizada.

Resumen Ejecutivo 9

En general el coaching es medido a travs de evaluaciones 360 y por encuestas de compromiso / satisfaccin
en el trabajo que se puede vincular con las personas que recibieron coaching. Casi todos estos mtodos
de evaluacin ya existan en la empresa y no fueron diseados para evaluar el coaching en especfico. Los
encuestados tambin hablaron de cambios de comportamiento como resultado del coaching, pero siendo
cualitativos, son difciles de medir.
Algunos encuestados mencionaron que el coaching es particularmente efectivo comparado con otros mtodos
como el entrenamiento o la mentoria, debido a la flexibilidad inherente de una asignacin de coaching y a la
facilidad de desarrollar las sesiones con base en las necesidades del cliente.
Al hablar sobre el retorno en la inversin (ROI) y el retorno en las expectativas (ROE) del coaching, la mayora de
los encuestados tuvo dificultad para definirlos. Ninguno de los encuestados haba intentado el atribuir un valor
al coaching en trminos del ROI.
Unos pocos encuestados mencionaron que el contar con ROI posiblemente ayudara para lograr un mayor
apoyo de los altos ejecutivos para implementar o expandir el coaching en la organizacin, y el ROE fue visto mas
bien como una medida cualitativa en tema de agregar valor al cliente final.
La mayora de los encuestados fueron receptivos a la idea de tener una forma estndar para poder medir el
impacto del coaching en sus organizaciones. Aunque ven el beneficio de esto, quisieran entenderlo y conocerlo
mejor antes de implementarlo a lo largo de su organizacin.

10 Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

Conclusiones
Podemos destacar las siguientes conclusiones e implicaciones para la industria del coaching, a partir de los hallazgos
de esta encuesta:

EL US O DEL C OAC H ING

Muchas organizaciones usan el coaching de forma efectiva, pero vara mucho hasta qu
punto se utiliza este mtodo.

EL CO ACHING H A E V OLU C IONAD O

En general, no existe un evento especfico que pudiera haber generado el inicio del coaching,
ms bien el uso del coaching ha evolucionado a travs del tiempo.

EL CO ACHING PU E D E E S TAR D IS P O N I B L E A TO DO S LO S N I V E L E S
En la mayora de las organizaciones, son los ejecutivos de ms altos niveles quienes
reciben coaching, pero en algunas otras organizaciones tambin se brinda al talento clave
y a personas en roles especficos.

ALGUN A S ORG ANIZ AC IONE S APR O V E CHA N U N M O DE LO H B R I DO

La mayora de las organizaciones usan una mezcla de coaches internos y externos,
mientras que un pequeo nmero de grandes organizaciones globales usan solamente
coaches externos.

L A CO NFIDE NC IALID AD E S C L AV E
Se le da extrema importancia a la confidencialidad, independientemente de que se usen
coaches internos o externos.

L A CAPACITAC IN D E LOS C OAC H E S I N TE R N O S E S VA R I A DA

La capacitacin que han recibido los coaches internos es muy variada, desde un par de das
hasta una capacitacin formal y acreditada.

L A REPUTAC IN Y L A S RE C OME N DA CI O N E S SO N CU A L I DA DE S ATR A CTI VA S D E U N

CO ACH
Los compradores de coaching valoran mucho las recomendaciones y la buena reputacin
de un coach.

Resumen Ejecutivo 11

 LOS CO MPRAD ORE S NO BU S C AN A CTI VA M E N TE CO A CHE S F U E R A DE L A E M P RES A

Las organizaciones usan una cartera de coaches que han venido desarrollando al paso
del tiempo.

EL CO ACHING IMPAC TA POS IT IVA M E N TE E N L A S O R G A N I Z A CI O N E S

El impacto organizacional tal como la mejora en el liderazgo y el nivel de compromiso del
empleado han sido reconocidos, aunque no se han evaluado formalmente.

L A MEDICIN D E L XIT O D E L C O A CHI N G CO N TI N A SI E N DO TO DO U N R E TO

Se utilizan herramientas como la retroalimentacin de 360 grados y las encuestas con los
empleados para ayudar en la medicin del impacto del coaching.

12 Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

Notas:

Resumen Ejecutivo 13

14 Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

Executive Summary 15

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