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Caso práctico

Control de Gestión

Caso práctico. SPLASH PARK (1)

Rafael Barrera fue contratado por Splash Park en calidad de gerente de la unidad de negocio de restauración, apenas un mes antes del comienzo de la temporada veraniega.

Splash Park era un parque acuático situado en una localidad del litoral español, enormemente urbanizada y ubicada en un clima árido, que ofrecía al turista la posibilidad de pasar el día sobre césped en lugar de arena, y escapar de la saturación de la playa. A diez años de su inauguración el parque acuático se hallaba consolidado como una alternativa de ocio en la ciudad, y abría sus puertas sólo durante los 4 meses de temporada, de junio a septiembre.

La Dirección, ocupada por el Sr. Hernández, había subdividido la gestión en tres áreas de negocio: Atracciones acuá- ticas, Restauración, y Billares. Formaban la primera los clásicos toboganes de agua, piscina de olas, bajada en neu- mático, etc. La Restauración estaba constituida por un gran autoservicio con un centenar de mesas. Y los Billares eran un par de salas complementarias y una mini-bolera; las salas contenían flippers, videojuegos, simuladores de coches, futbolines, etc., pero ninguna máquina de apuestas.

Las máquinas de vending 1 distribuidas aquí y allá por todo el parque eran explotadas por una propiedad ajena a Splash Park, la cual recibía un porcentaje de las ventas, anotándolo directamente como ingreso atípico.

El nuevo gerente de restauración anduvo muy apremiado para ponerse al día en la operativa de su área y comprendió que el Sr. Hernández le comunicara que había heredado el presupuesto preparado por - y “aprobado a” - su antece- sor, pues por falta de tiempo y de conocimientos no era aconsejable que él, Barrera, se distrajera a estas alturas en elaborar un presupuesto nuevo. Sin embargo, en atención al hecho de que su gestión sería evaluada conforme a dicho presupuesto, el Sr. Hernández emplearía una tarde en explicarle los pormenores del mismo.

El día en que tuvo lugar ésta reunión, el director general comenzó explicando cómo se calculaba la previsión de ventas:

el mismo cliente que pasaba por la taquilla de la entrada podía tumbarse sobre el césped sin consumir nada o podría, en cambio, adquirir tickets de atracciones acuáticas, consumir en el restaurante y jugar en las salas de billares. Así pues los 96.000 visitantes que se esperaba pasasen por la entrada aquel año facturarían en el peor de los casos sólo el precio de aquella; pero lo lógico era pensar que harían consumiciones en cada una de las unidades de negocio.

El promedio de los diez últimos años mostraba que 1 de cada 12 visitantes consumía en el restaurante y que uno de cada 25 jugaba en los billares. De ahí las cifras sobre las que se construía el presupuesto anual:

4

96.000 tickets de venta en Atracciones.

4

8.000 tickets de venta en Restaurante.

4

3.840 tickets de venta en Billares.

Lo cual totalizaba 107.840 “acciones de venta” ó tickets de ventas para un total de 96.000 visitas.

El valor de cada una de esas ventas se había estimado con unos promedios también históricos: cada persona que entraba en el parque gastaba en atracciones una cantidad medio de 10,8 euros. El promedio de los tickets del restau- rante era de 12 euros. Y el promedio del gasto que cada visitante hacía en los billares era de 2,4 euros.

Al llegar a este punto Rafael Barrera se sintió algo incómodo con lo que acababa de oír y preguntó a su jefe:

Si el ticket medio del restaurante son 12 euros

Y debe haber cientos de tickets para refrescos, helados, y

Entonces, deben existir otros tickets muy altos que compensen esto; lo que quiere

decir que habrá familias o grupos que pagan tickets muy abultados, ocultando así el número de personas que realmente visita el restaurante

pequeñas consumiciones

¿Y qué quiere usted decir?

1 Máquinas de autoservicio automatizado, generalmente expendedoras de latas y aperitivos.

C a so práctico

Pues que no sabemos cuántas personas visitan realmente esta área y el presupuesto está hecho en función del número de visitantes.

El

Sr. Hernández miró condescendiente a Barrera: “Tiene usted razón amigo mío, pero no debe preocuparse por ello. Contar

las personas que entran en el restaurante o en los billares no es tan fácil como hacerlo con los que pasan por la taquilla de entrada. Hemos asumido que los que pagan en grupo equivalen más o menos a los que compran pequeñeces. El hecho probado es que el restaurante tiene 12 veces menos tickets que la puerta y que salen a 12 euros de promedio”.

A continuación hablaron de los costes, que eran de muy diferente composición para cada área de negocio. Mientras que las

atracciones y los billares consumían ante todo personal, mantenimiento, y suministros, el restaurante incluía también un coste de la materia prima a vender, con o sin elaboración.

El Sr. Hernández argumentó que consideraba inútil desglosar los diferentes márgenes que los variados productos dejaban:

“Una lata puede dejar un porcentaje mucho mayor que un plato de macarrones, usted ya lo sabe”. De manera que habían estimado un 65% de costes directos por ticket. Como se estimaba que el ticket medio era de 12 euros, el objetivo de coste directo para cada uno sería de 7,8.

Esta vez Rafael Barrera sintió que era mejor no hacer comentarios: Comprendió que todos los costes directos de su área estaban siendo tratados como variables, es decir, como una proporción del precio de venta, exactamente como el 65%.

Los “costes directos” (entrecomillado, desde luego) para las otras unidades de negocio eran 4 euros por venta en el caso de las atracciones, y 0,4 euros por venta en el caso de los billares.

Después de calcularse el margen de contribución de cada unidad de negocio, se llegaría al resultado final del año sumando algunos gastos generales de publicidad y administración, junto con otros pertenecientes a ciertas estructuras compartidas por las tres unidades. Esta temporada los gastos de estructura estaban cifrados en 142.752 euros y los de publicidad y administración en 126.891 euros.

Por último el director quiso alentar al recién llegado hablándole del estable futuro del que gozaba la compañía. Anualmente el consistorio publicaba la cifra de turistas que visitarían la población y Splash Park calculaba el porcentaje de los mismos que acudirían a sus instalaciones.

Para este año – dijo el director -, el Ayuntamiento ha calculado que tendremos 1.200.000 turistas en toda la temporada. Nosotros confiamos captar al 8% de esos visitantes, y de ahí sale la cifra de nuestros 96.000 clientes.

Durante los 4 meses de temporada no volvió a oírse hablar de presupuestos ni de revisiones, excepto en una ocasión en la

que el Sr. Hernández comentó que habían encontrado una manera de distribuir parte de los gastos de estructura, publicidad

y administración, entre las unidades de negocio.

Una semana después del cierre de las instalaciones el director general comentó a Barrera que su unidad era la única que había sobrepasado el presupuesto de costes asignado; le entregó un resumen de las cifras reales de la temporada, y le rogó que las estudiara para mantener una reunión a la semana siguiente, donde todos los responsables presentes harían un resumen de su gestión.

El resumen era éste:

 

RESULTADO REAL

 

(Cifras en euros)

Entrada

 

Rest.

Billares

Total

Ventas (unidades)

 

82.560

 

9.173

 

3.753

 

95.486

X

Precio de Venta

9,6

792.576

14,4

132.096

3,3

12.384

9,81

937.056

X

Costes directos

4,5

371.520

10,1

92.467

0,4

1.501

4,87

465.488

Margen contribución

 

421.056

 

39.629

 

10.883

 

471.568

Gastos Grles. Fab.

 

104.117

Gastos Com. y Adm.

 

85.187

RESULTADO GLOBAL

   

282.263

C a so práctico

Rafael Barrera juzgó que las apariencias estaban en su contra y que verdaderamente le interesaba estudiar a fondo el tema del presupuesto.

CUESTIONES

1. Realizar un análisis de desviaciones completo, pese a las discutibles premisas de Splash Park, con el fin de anticipar en qué situación se encontrará Rafael Barrera en su próxima reunión.

2. Sugerir correcciones en el presupuesto de Splash Park y en su ciclo presupuestario.

3. Comentar cuál puede ser el impacto que las máquinas de vending estén teniendo en la unidad de negocio de restauración.

4. Comentar la relación entre el número de visitantes del municipio y el porcentaje de los mismos que el Sr. Hernández esperaba captar como clientes y los que realmente se captaron, conociendo que el volumen de mercado real fue de 900.000 turistas y no de los 1.200.000 que se esperaba según el Ayuntamiento.