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  • Lectura 1 - La Naturaleza de La Función de Operaciones

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    _capituto. 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCION DE OPERACIONES APLICACIONES EN FL AREA DE OPERACIONES: Motorola un adversatio digno 1.1 La funcién de operaciones Entradas Proceso de transformacién. Salidas Monitoreo y control mediante la retroalimentacisn Entomno 1.2 Areas de actividad dentro de la funcién de operaciones ‘Actividades dea faneion de operaciones en na orgaizacion de eevicios 1.3 El gerente de operaciones ‘APLICACIONES EN EL AREA DE OPERACIONES: Algunas carreras en el area de operaciones: Responsabilidades de la funcisn de operaciones ENEL TRABAIO 14 La evolucion de la administracién de operaciones sanizaciones y Administracién EI desarrollo de la administracién de operaciones ‘Surgimiento y crecimiento del sector de servicios ‘Temas eriticos en el drea de operaciones APLICACIONES EN EL AREA DE OPERACIONES: Allen-Bradley compite inter racionalmente al automatizarse i Mere: UN ADVERSARIO DIGNO* En Ia década de 1970 las televisiones japonesas de bajo precio inva- Gieron el mercado de fos Estados Unidos forzando a Motorola a vender su negocio de televisores. En 1980 la compefiia incluso se retiré del negocio que le dio renom- bre: radios para automéviles. En la década de 1980 los productos japoneses de bajo precio y alta calidad des- trozaron el control virtual que tenia Motorola en el mei Jo americano de localizadores y teléfonos celula- res. Ademis, Motorola tuvo que salir del mercado de memorias de acceso aleatorio dinémicas (DRAM), los chips clectrénicos con el mayor. volumen de ventas. Motorola es ahora soto una fraccién del tamafio de sus rivales japoneses. Sus ventas anuales de aproxi- madamente $10,000 millones equivalen a menos de la mitad que las de la corporacién NEC por $24,000 millo- nes y a menos de una cuarta parte que las del gigante Mitsushita Electric por $42,000 millones. En 1988 Motorola decidié que no estaba dispuesta a continuar asi: no retrocederia mas ni cederia mercados. Para cambiar las cosas, Motorola instrumenté una rev jn total, de pies a cabeza, de sui cultura corporativa. La compaiiia incorpora actual mente las ticticas clisicas de los japoneses, como presionar incesantemen- te por una participacién en el mercado, elevar drasticamente la calidad, afinar los procesos de manufaéttira para bajar los costos y derramar mi- les de millones de délares en investigacién y desarrollo, capacitacion y me- joras fundamentales. Y cuando Japén pone barreras a las importaciones de Motorola, la compafiia solicita inmediatamente Ja ayuda de Washington, tal como en la primavera pasada cuando el Departamento de Comercio de Jos Estados Unidos obligé al gobierno japonés a cumplir su promesa de per- mitir frecuencias adicionales en el espectro de las bandas de radio para * Las referencias de las fusntes para los temas de aplicaciones 2 las operaciones que ineian los eapitulos sparocen en Ia seceion de fuentes de lg notas al final del text. 27 28 PARTE UNO _ LA FUNCION DE OFERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL Motorola. También explota las ventajas téenicas en las areas en que los ja- oneses han sido débiles, como en el desarrollo de programas de software. Por ejemplo, a mediados de 1989, Motorola sorprendié a sus competi- dores japoneses en telecomunicaciones con dos nuevas maravillas de la mi- niaturizacién, un reloj localizador de pulsera y un teléfono celular (que se describe mas adelante en el capitulo 4), que se puede doblar y cabe en el bolsillo del abrigo, Motorola ocupa actualmente el primer lugar en se- miconductores en los Estados Unidos y es el cuarto en el mundo. Y en un acto estratégico con Toshiba, esta entrando de nuevo al negocio de las DRAM. Motorola libra una batalla sin limites contra los japoneses en me- dia docena de mercados internacionales, desde semiconductores y electré- nica automotriz, hasta localizadores y teléfonos celulares. “Intentamos ser el mejor fabricante de equipos electrénicos en el mundo”, dice George Fisher, presidente de Motorola. Si hay un capitulo que el profesor desee que usted conozca mejor que cualquier otro al terminar el curso, serd indudablemente éste, que tiene que ver con Ia naturaleza y el papel que desempefta la funcién de operaciones. A pesar de ser un capitulo deintroduecién, contiene los conceptos més impor- tantes de todo el texto. Primer concepto: Operaciones: funcién, areas de actividad, evolucién, papel en la organizacién, interrelaciones. Asegtirese de entender claramente el concepto de operaciones como Area funcional, su significado, lo que abarcan sus actividades; cémo surgié y emo se ha desarrollado, el papel que desem- Petia en cada organizacién y dénde se interrelacio- nna con otras areas funcionales de un negocio, tales como mercadotecnia, finanzas y contabilidad, en las que usted se puede estar especializando. Segundo concepto: Sistema de produccién: ele- ‘mentos, procesos de transformacién para agre- Bar valor, monitoreo y control mediante retro- alimentacién. El sistema de produccién es el corazén de cualquier organizacién. Todos deberian saber cémo trabaja el sistema de produecién de su organizacién, porque la mayor parte de los emplea- dos tiene la responsabilidad de mantenerla funcio- nando o brindarle apoyo. Conviene que conozea los, elementos del sistema, sus componentes tipicos y la forma como se intertelacionan los diversos ele- ‘mentos, En particular, debe entender el proceso de transformacién y la manera de agregarle valor a los productos, asi como el proceso de monitoreo y retroalimentacién para el control administrativo. Ultimo concepto: Un servicio: definicién, articu- los facilitadores, crecimiento. La mayoria de los graduados universitarios empieza su carrera en una organizacién de servicios. Usted debe saber como aplicar la administracién de operaciones a los ser- vicios, a los productos y en qué difiere un servicio de un producto. Debe teconocer el valor del con- cepto de articulos facilitadores y su relacisn con un “producto”, Finalmente, tomar conciencia del rit- mo de crecimiento de los servicios, particularmente en nuestra historia reciente. m CAPITULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCION DE OPERACIONES | ie a estrategia de Motorola pata defender los mercados que atin le quedan ¥ recapturar los perdidas, no es comtin. La compafifa no habla de J derramar millones en publicidad ni de comprar y vender empresas 0 fusionarse con otras. Tampoco habla de pedir al Congreso que imponge cuotas, 2 las impottaciones. Motorola considera aparentemente que estas conocidas estrategias de mercadotecnia, financieras y legales no tienen éxito en una ‘competencia internacional tremendamente setia ¢ intensa. En vez de esto, Motorola desarrollé una nueva y devastadora estrategia ihacer un buen producto! Esto es, elevar su calidad, reducir los costos, capacitar empleados en general, mejorar su sistema de produccién, Y este capitulo introductorio trata de ello. Deténgase por un momento y observe los productos y servicios que utiliza hoy en dia. Usted puede estar escribiendo sus cartas en una computadora japonesa portstil, manejar un automévil aleman para ir ala tienda y mirar una comedia en una televisién hecha en Taiwan, mientras prepara su comida en un homo de microondas coreano. El mercado ha Ilegado a ser definitivamente internacional y los consumidores adquieren sus productos del proveedor que les oftece el mayor valor por su dinero. Sin embargo, la mayoria de los servicios que utiliza: bancarios, de seguros, de cuidado personal, probablemente sean nacionales, incluso cuando en algunos casos, sus propietarios sean corporacio- nes extranjeras. Hay una razén por la que las empresas nacionales producen la mayoria de los servicios, mientras que los productos pueden ser fabricados en parte 0 totalmente por firmas extranjeras y se relaciona con el érea funcional de los negocios, conocida como operaciones. Los numerosos cambios sociales que tienen lugar en la actualidad estin intimamente ligados con las actividades de operaciones. Pot ejemplo, entre los paises competidores existen grandes presiones para incrementar su product Gad y muchos politicos y estadistas deploran el lento progreso de los Estados Unidos para mejorar el crecimiento de su productividad en comparacién con el de otras naciones. De manera similar, Jos negocios llevan a cabo una cruzada nacional para mejorar la calidad de sus ofertas tanto en productos como en servicios (a pesar de que en ocasiones los consumidores se pregunten si esto no es simplemente otro truco de mercadotecnia). El incremento de la productividad y la calidad son, en primera instancia, responsabilidad de la funcién de operaciones. Otra caracteristica de la sociedad modema es la explosién de nuevas tecnologias que abarcan todos los campos y, en ocasiones, confunden. Es sabido que se acude a los cajeros automaticos cuando se necesita driero y el banco esta cerrado; los diccionarios de los procesadores de palabras se uilizan para corregir Ia ortografia en los trabajos semestrales. Pero de vez en cuando, un cajero automs- tico no funciona justo cuando uno necesita dinero con urgeneia y no es pesible corregir un simple error de la computadora en un recibo sin hacer numerosas Usmadas telefénicas. Las industrins también dependen cada vez mis de la toonolo- gia: los robots sueldan y transportan partes y las oscuras "fabricas del futuro”, sin trabajadores, arrojan rfos continuos de productos; los bancos transfieren fondos instanténeamente a través de ciudades, estados y océanios. Sin embargo, también sc lee frecuentemente de robots que se pintan unos a otros en lugar de pintar automéviles, o de un empleado que recibe un cheque por $10 millones como page semanal. Estos son los éxitos y también los fracasos de la funcién de operaciones. Este interesante y competitive mundo de operaciones esti en el centro de toda organizacion y més que cualquier otra cosa, determina si la organizacién sobrevive en el mercado internacional, desaparece por banearrota 0 ¢s absorbida por otra empresa, Este es e] mundo que se trata en los siguientes capitulos 29 Una extrategia devastadora shaver ‘un buen producto! Buje crecimiento en productivided [Los robots se pintan unos a otros FARTE UNO LA FUNCION DE OPERACIONES EN UN MEI ENTORNO fe esas cored us Conital Tesumes Proceso detranstomacin mediate ca pea - ‘ree Tansporacin a0 inaceramento| sirassones Inspcetn Ssuniine anode strode Menitreo Tenge t o% eng 1 Pestana a Stbermaneniy—* campsiores pion = aaa? FIGURA 1.1 El sistema de produccién. Lat L LXFUNCION DE OPERACIONES De qué manera se puede considerar que la funcién de operaciones se encuentra en el centro de toda organizacisn? La funcisn de operaciones abarca bisicamen- te las tareas que erean valor para alguien y por esto surgen las organizaciones. La organizacién puede ser muy grande, coms General Motors o ser propiedad de una sola persona; ambas existen pata ganar dinero a través de la creacion de valor. Mas atin, esto siempre ha sido verdadero, desde los primeros intercambios efectuadés por los hombres hasta el mundo y las corporaciones de hoy. Aun las organizaciones no lucrativas como la Cruz Roja luchan por erear un valor para los receptores de sus servicios que sobrepase al costo. Considete el caso.de Motorola una vez més. Esta firma toma un cierto nimero de insumos de su entomo; los proveedores proporcionan partes y materias priinas, los transforma de modo que les afiade un valor y obtiene un producto, como el caso de un teléfono celular que se vende obieniendo una ganancia, Este proceso dé conversion, llamado sistema de produccién, se ilustra ena figura 1.1. Los elementos de la figura representan fo que se conoce como un sistema: un conjunto de personas, objetes y procedimientos, con un propé- sito, para operar dentro de un ambiente, Fijese en la expresién “con un * Bate simbolo al margen dasigna la ubicacién de un térnino clave en letras cursivas, Asepirese de sc claramenle los signifcadas de esto tsminos CAPITULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCION DE OPERACIONES Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos itiles y por consiguiente, agregarle valor aun entidad; esto constituye virualmente la funcién primaria de cualquier organizacién. propésito”, ya que los sistemas no Son meros agrupamientos arbitrarios sino que son conjunios integrados con una finalidad 0 propésito y dirigidos hacia una ‘meta, Administrar y mantener funcionando un sistema de produccién de manera eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la funcién de operaciones. Puesto que este término se utiliza en todo el texto, se definiré formalmente. Insumos El conjunto de insumos que se usa en el area de operaciones es més complejo de lo que podria suponerse. Se requieren instalaciones para trabajar en elas, luz para ver, resguardo de la Iluvia, un puesto de trabsjo para desarrollar las actividades y muchas cosas més. También hace falta tener equipo y suministros que ayuden en Ja transformacién de las matetias primas. Los suministros se distinguen de las materias primas porque en general no se incluyen en el producto final. El petréleo, los broches para papel, boligrafos, cinta adherente y otros elementos similares se clasifican comtinmente como suministros porque sélo ayudan a obtener el producto. Otro recurso muy importante es el conocimiento de eémo transformar los insumos en productos. Los empleados de la organizacién, por supuesto, poseen este conocimiento y no se debe olvidar el ultimo recurso que siempre es obligatorio: tiempo suficiente para completar las éperaciones. La funcién de operaciones falla frecuentemente en su tarea porque no puede completar el proceso de transformacién dentto del limite de tiempo requetido. Proceso de transformacién Dentro del proceso de produccién, ia parte de la funcién de operaciones es el paso en el que se agrega valor. El valor puede ser afiadido a una entidad de diversas maneras. A continuacidn se describen cuatro de las mas importantes. 1. Alterar. Algo se puede cambiar estructuralmente, Eso serfa un cambio {fisico y este proceso es basico para las industrias manufactureras, donde los articulos se cortan, troquelan, se les da forma, se ensamblan y demas. Después uno compra una camisa, © una computadora; 0 un articulo cualquiera. Pero éste no ser, necesariamente, un objeto o entidad aparte:, puede ser, por ejemplo, que la alteracién se le haga a un individuo, como un corte de pela o que le extirpen el apéndice tras alieraciones més sutiles, también tienen valor para las perso- nas. Las alteraciones sensoriales como el calor cuando se tiene frfo, la misica o Ja belleza, pueden tener un gran valor en ciertas ocasiones. Misallé, incluso la alteraciones psicolégicas pueden tener valor, como el sentimiento de valia por obtener un titulo universitario, o el senti- miento Ge amistad al recibir una Hamada de larga distancia. 2. Transportar. Una entidad, de nuevo incluyendo a los individuos, puede tener mds valor si se ubica en un lugar distinto al que se encuentra actualmente, El individuo aprecia las cosas que le llevan, como flores, fo que se las Heven, como la basura o los mosquitos. 31 La funcin de operaciones smantiene en marcha al sistema productive [Enirudas: matrils, rsalacionss, ‘eoncciiento, erp, v (Cuatro medics principales para aereger valor 32 Salidas: producto y servicios PARTE UNO LA FUNCION DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL 3, Almacenar. El valor de una entidad aumenta para el individuo cuando Gicha entidad se conserva un tiempo en un entomo protegido, Algunos ejemplos serian los regalos de navidad guardados en una bodega, una mascota que permanece en una pertera mientras se toman vacaciones, o Ia estancia en un hotel. 4, Inspeccionar. Por iltimo, una entidad puede valorarse mas porque se entienden mejor sus propiedades. Esto se aplica a lo que le pertenece al individuo, a fo que piensa usar, lo que se va a comprar, © como en el caso anterior, al individuo en si. También quedan en esta categoria los fexamenes médicos, los certificados de buen funcionamiento ‘de un ascensor y las garantfas de compra. ‘As{ se comprende que el valor puede ser afiadido de diferentes maneras a una entidad. La entidad puede cambiar directamente en el espacio, en el tiempo, incluso tan solo en Ia imagen que se tiene de ella. También hay otras maneras menos frecuentes de afiadir valor al “garantizar” algo. Estas variedades de transformacién y la manera como se administran, constituyen uno de Jos principales temas que se tratardn en esta obra. Salidas En un sistema de produccién generalmente se obtienen dos tipos de salidas: servicios y productos. Los productos son con frecuencia articulos fisicos, como el teléfono celular de Motorola'y los servicios son abstractos 0 no fisicos. Para istinguir entre ambos, se pueden estudiar especificamente las caracteristicas cenunciadas en la tabla 1.1. ‘Sin embargo, esta clasificacién puede confundir mas que aytdar. Por ejemplo, la transportacién, almacenamiento o incluso el barnizado de un eseri- torio es realmente mas un servicio que se esta adquiriendo que un producto; de hecho, juno ya es duefio del producto! © suponga que un dentista le hace tuna dentadura postiza. 2Es éste un producto o un servicio? ;Qué sucede con una amalgama? zY qué cudndo le extrae un diente? Puede ver la posible confusién. Otro ejemplo. Usted desea una carga de arena para la caja de arena de su hijo. Su vecino, cuyo patio es totalmente de arena, estd excavando un gran hoyo para plantar un érbol. Usted negocia con ‘su vecino para que palee la arena del hoyo a su caja de arena por $10. jEs éste un producto 0 un servicio? Tabla 11 CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS ¥ DE LOS SERVICIOS Productos Servicios a ‘Tangibles Intangibles Contacto minirno conel cliente Contacto ampiio con ef cliente Participacién minima del cliente en Participacion amplia del cliente en Tnentrega Ta entrega Consume retardado Consume inmediato Produccién con granutilzaciénde Produécién con gran utilizacién de equipo ‘mano de obra Calidad fécilmente medida (Calidad diffell de medi CAPITULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCION DE OPERACIONES Esta ambigiedad se evita adoptando el punto de vista de que cualquier entidad fisica que acompafia a una transformacién que afiade valor es un articulo facititador (la dentadura postiza, la amalgama, la arena). En muchos casos, por supuesto, puede no haber un articulo facilitador; estos casos se identifican como “servicios puros". La ventaja de esta interpretacién es que foda transformacién que afiade valor es simplemente un servicio, jya sea con atticulos facilitadores o no! Si Usted compra una tabla, no compré un producto sino un paquete de servicios, muchos de ellos incorporados en un articulo facilitador: un servicio de corte y cepillado de madera, un servicio de transportacién, un servicio de almacena- miento y tal vez incluso un servicio de publicidad que le dijo donde encontrar ‘madera barata ese dfa. Se hace referencia a estos servicios como un paquete de “beneficios”, alunos de los cuales son tangibles (la longitud de madera aserrada, el tipo de arbol) y otros que son intangibles (vendedores atentos, una ubicacién conveniente, pago con tarjeta de crédito). Algunos servicios pueden ser incluso negativos, como una auditoria de su declaracién de impuestos. En suma, los servicios son paquetes de beneficios, algunos de los cuales son tangibles y otros, intangibles; pueden estar acompafiados por uno o varios articulos facilitadores. Con frecuencia las compafias tienen dificultades importantes por deseo- nocer este aspecto de sus operaciones. Pueden pensar que son tan solo una “madereria” y no proveedores de un paquete de servicios. Pueden incluso reconocer que deben incluir ciertos servicios tangibles (como cortar la madera al largo deseado por el cliente), peto ignoran los servicios intangibles (ventas a crédito, tener suficientes empleados). En este texto se adopta el punto de vista de que todas las transformaciones que afiaden valor (es decir, operaciones) son servicios y puede o no haber un conjunto de articules facilitadores que los acompafien. A pesar de que se trabaje con “productos” tan ampliamente como con servicios en todos los capitulos de este libro, tenga presente que en estos casos se trabaja tan solo con una porcién del servicio total, el artfculo facilitador. El término no especifico de "salidas” se utiliza cen general para significar productos o servicies. Monitoreo y control mediante la retroalimentacion Suponga que se comete un error en el proceso de produccién. Uno debe ser ceapez. de observarlo (monitoreat) y cambiar el proceso para cotregitlo (control ‘mediante la retroalimentacién). La actividad de monitoreo y el control mediante la retroalimentacién, como se ilustra en la figura 1.1, se usa ampliamente en el control de sistemas, incluyendo los sistemas de administracidn y se encontrari en todo este libro. El proceso de monitoréo le indica al gerente el momento en que estin ccurriendo cambios significativos en cualquier parte del sistema de produccién, Si los cambios no modifican significativamente las salidas, entonces no es necesario tomar acciones de control. Peto si las estan afectando, la gerencia debe intervenit y ejercer el control correctivo llamado retroalimentacién para alterat Jas entradas o el proceso de transformacisn y, por tanto, las salidas. El ejemplo que mas se usa para explicar un sistema de monitoreo y control mediante la retroalimentacién es el del termostato comtin, La figura 1.2 ilustra graficamente el disefio del termostato de un calentador, Observe que hay un dispositive de monitoreo que percibe la temperatura real, un sistema para indicarle la temperatura al comparador, que compara la temperatura real con la sefialada previamente, un dispositivo tomador de decisiones, provisto de una regla de decision y un activador para efectuar el control. El dispositivo tomador de decisiones recibe la informacién enviada por el comparador y ajusta el Un servicio pur sin atieulo faciltador Monitoree y contol 33 34 Bt entomo inflye pero n0 se puede contalar x PARTE UNO LA FUNCION DE OPERACIONES EN UN MERCADO GLOBAL Ener ositor oe Tenparaea —_ desea, i si convotmetnte —) 89e"eor rexosimeniarisa Caled SiA-0>2 encenderlealor TTomador de daction FIGURA 1.2 Sistema de monitoreo-conirol de un termostato, activador (calentador) mediante la regla de decisién. Una regla de decision caracteristica en un termostato, puede tener la siguiente forma: Si (temperatura real—temperatura deseada) excede 3 grados, apagar el calentadot. Si (temperatura deseada—temperatura teal) excede 2 grados, encender el calentador. Enel proceso de empaque de comida se presenta un ejemplo de un proceso mecanizado sin retroalimentacién, En muchos supermercados el departamento de catnes utiliza mquinas para aplicar etiquetas al pesar, e imprime y fija el precio pegando etiquetas sobre le carne empacada, Cualquiera que observe esta maquina trabajando veri que continia “aplicando” etiquetas incluso después de eliquetar todos los paquetes de carne; no hay retroalimentacién, por lo que esto ho se considera como un sistema de monitoreo y control mediante la retroali- mentacién, Entorno El entorno general incluye al politico, organizacional, geografico, legal, econs- ‘ico y otros ambientes especificos en los que la funcién de operaciones queda incluida. Especificamente el “entomo" consiste de aquellos elementos que influyen en la funcién de operaciones, pero que no se pueden controlar dentro de ella, Las leyes, los reglamentos y la demanda de los consumidores son tjemplos de entorno. El entomo desempeiia un gran niimero de complejos papeles en la funcién de operaciones. Proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de transformacién y los receptores de las salidas. Es muy impor- tante supervisar continuamente el entomo para darse cuenta de manera inme- diata de cualquier cambio que altere la funcién de operaciones CAPITULO 1 LA NATURALEZA DE LA FUNCION DE OPERACIONES Tabla 1.2 EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES Y SUS COMPONENTES 35 Procesos de Organizactin Entradas fransformacién Salidas Moritoreofeontral Ambiente ‘Banco Checues Cimtatin Toes ‘Tass de interes Reserva federal Dinero Ivers ‘raceaie ‘Tass desalanios Economia ved Segund Cajerosatomstices Fideicomisos ines Peliculas Proyeecion de Enyetenimiento ‘Pepulardadde ls Economia peliculas petcas Alimenios Prepaneiin/ventade Cliente slimentodos Inarscedecpus de ndrin de slimentce seduccones snimicriniento Persons Teatton Fabricante Masters Conse Mguinas Fijoe eee Equipo Forma Productosquinicos — Volinenes Meade de producios Mano de obra Une Alimentos Panieipacén ene! Mevendo de consumo mercado Mezelae Desscho Horpitat Medicine Cuidado Avilisie de bortoria Replsmentacion Cen nica suberamenia Pacienos Suniereceins Curaciones Recels Leyes sobre coral de medicine quip Openers Organesestspados Capac anus Comercinle Atenas Concedererédites Tranefeenciade——Quciat conomia Srpendos Eesbir Inereantioe Mods -Merealos de bienes Vitra Asesorin Conscimsent Ingresos despues de Agencia de esto

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