Aplicacion Modelo Siete Eses

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Aplicacin del modelo de las Siete S

Jorge Len Rodrguez
yvilar@grm.uci.cu
1.
Introduccin
2.
Fundamentacin terica sobre el Modelo de las Siete S de McKinsey
3.
Diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base del Modelo de las Siete S de
McKinsey
4.
Propuestas de mejoras aplicando el Modelo de las Siete S de McKinsey
5.
Conclusiones
6.
Bibliografa
7.
Anexos
Ttulo original: Aplicacin del Modelo de las Siete Sde McKinsey en la Corporacin CIMEX, Sucursal
Santiago de Cuba, Complejo 26 de Julio Este. Cuba
Introduccin.
En el mundo empresarial, existen organizaciones que cuentan con una gran cantidad de recursos:
financieros, tecnolgicos, de conocimientos, logsticos; sin embargo, por ms que se esfuerzan no
logran alcanzar sus objetivos y aunque utilicen de la mejor manera posible sus recursos fracasan en la
consecucin de sus metas. Otros derrochan lastimosamente sus recursos y an logran llegar a alcanzar
buenos resultados.
Estas problemticas son muy frecuentes en las empresas, por lo que deben encaminarse en funcin de
preocuparse por ser eficaces y eficientes en la labor que realizan.
En cuanto a esto, McKinsey propone un esquema para lograr que las empresas sean eficaces,
denominado el Modelo de las Siete S, el cual orienta a las organizaciones en su labor diaria, tomando
como referencia siete factores, los cuales deben ser atendidos de igual manera dentro de una
organizacin.
En la presente investigacin se propone dicho modelo en una de los complejos de la corporacin
CIMEX en Santiago de Cuba. La cual es una empresa de Importacin y Exportacin perteneciente al
estado cubano que fue creada con el objetivo de enfrentar el bloqueo contra nuestro pas e insertarnos
en el mercado internacional y nacional para la recaudacin de divisas.
El Complejo 26 de Julio Este, perteneciente a esta corporacin en Santiago de Cuba, se dedica a la
comercializacin de productos en moneda libremente convertible. El mismo, tiene como objetivo la
recaudacin de divisas mediante altos estndares de calidad y eficiencia en actividades de carcter
comercial minorista y de servicios, dirigidas a la satisfaccin de las necesidades de la poblacin.
El Problema en el Complejo 26 de Julio Este est dado en:
De qu forma se podra mejorar la eficacia en la prestacin del servicio en el Complejo 26 de Julio
Este perteneciente a CIMEX S.A. en Santiago de Cuba?
Para contribuir a resolver esta problemtica se ha trazado como Objetivo General:
Proponer el modelo de las Siete S de McKinsey para mejorar la eficacia en la prestacin de los
servicios en el Complejo 26 de Julio Este perteneciente a CIMEX S.A. en Santiago de Cuba.
Objetivos Especficos:
Analizar el comportamiento de las Siete S en el Complejo 26 de Julio Este.
Determinar el banco de problemas que afecta el comportamiento de las Siete S en el
Complejo 26 de Julio Este.
Investigar la factibilidad de la aplicacin del Modelo de las Siete S de McKinsey.
Proponer acciones para mejorar el comportamiento de las Siete S en el Complejo 26 de Julio
Este.
En correspondencia con el objetivo trazado se elabor la Hiptesis siguiente: La aplicacin del Modelo
de las Siete S de McKinsey, podra mejorar la eficacia en la prestacin de los servicios en el Complejo
26 de Julio Este.
Sistematizacin del problema:
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Cmo se han comportado los factores que se relacionan en el modelo de las Siete S en el
Complejo 26 de Julio Este?
Cmo percibe el cliente interno la eficacia en el Complejo 26 de Julio Este?
Justificacin de la investigacin:
Desde el punto de vista prctico, esta investigacin permitir conocer si la eficacia en el Complejo 26
de Julio Este es la ms idnea; pues de comprobar lo contrario, podran tomarse medidas que
permitan mejorarla.
Para esto se debern aplicar encuestas a los clientes tanto internos como externos, las cuales sern
procesadas en el Programa Profesional SPSS 12.0 para una mejor interpretacin de los resultados.
Los mtodos empleados fueron:
Anlisis y sntesis: Se utiliza cuando se analiza en el Complejo 26 de Julio Este cada factor del
modelo en cuestin.
Histrico lgico: Se utiliza cuando se analiza el origen del modelo de las Siete S de McKinsey as
como la evolucin que ha tenido el CIMEX en la Provincia.
Las tcnicas utilizadas fueron:
Tcnicas de trabajo en grupo.
Entrevistas.
Paquete Computacional SPSS.12
Encuestas.
Captulo I.
Fundamentacin Terica sobre el Modelo de las Siete S de

McKinsey.
Se hace necesario para esta investigacin llevar a cabo una descripcin detallada acerca de los
fundamentos tericos referidos a los siete factores que McKinsey relaciona en su modelo, para de esta
forma comprender mejor el diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base de dicho modelo.
I.1 Origen y significado del Modelo de las Siete S de McKinsey.
Las Siete S de la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en El Arte de la
Administracin Japonesa por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos autores haban estado
investigando sobre cmo la industria japonesa haba logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al
mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman, exploraban qu hace a una compaa excelente. El
Modelo de Siete S naci de una reunin de estos cuatro autores en 1978. Aparece tambin en el libro:
En busca de la excelencia escrito por Peters y Waterman, y se tom como una herramienta bsica por
la empresa de consultora global McKinsey. Se conoce desde entonces como el Modelo de las Siete
S.
Las Siete S de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el anlisis y la accin,
es un modelo de gestin que describe 7 factores para organizar a una compaa de una manera eficaz.
Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporacin opera. Los gerentes deben
considerar los siete factores para estar seguros de la implementacin exitosa de una estrategia,
destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar igual atencin
a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar cada
cierto tiempo e influir de manera diferente.
Como se muestra en la figura 1, cada uno de los factores que integra el modelo tiene la misma
importancia e interactan con todos los factores restantes.
El modelo est sostenido en siete factores:
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Figura 1: El modelo de las Siete- S

Fuente: Stoner James Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin, pgina 236.
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El significado de cada uno de los factores del modelo es el siguiente:

I.2 Structure (Estructura)
Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es ms que la forma en que las actividades
de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las reas de la organizacin se relacionan
la una con la otra: centralizadas, divisin funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc.
La mayora de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse
verbalmente y por esa razn, los administradores trazan comnmente un organigrama que no es ms
que un diagrama de la estructura de una organizacin, en el que se muestran las funciones,
departamentos o posiciones, dentro de la organizacin, y cmo se relacionan 1.
En un organigrama los cuadros individuales representan la divisin del trabajo y la manera en que estn
departamentalizadas las actividades; que no es ms que la agrupacin de actividades de trabajos
similares y conectados lgicamente en un solo departamento.
Si se observa un organigrama, se puede apreciar rpidamente la lnea de mando, tambin llamada
lnea de control, que se puede definir como el nmero de subordinados que reportan directamente a un
administrador determinado.
Es importante seleccionar una adecuada lnea de mando, ya que sta puede afectar la eficiencia puesto
que una lnea de mando muy ancha significa que los administradores se extiendan demasiado y que los
subordinados reciban muy poca direccin y control; de otra manera, las lneas de mando muy estrechas
crean estructuras organizacionales verticales con muchos niveles entre los administradores ms altos y
los ms bajos, lo cual entorpece el proceso de toma de decisiones en un ambiente rpidamente
cambiante.
En el libro Economa de la Empresa parte 1, se dan tres criterios a seguir para el diseo estructural de
la organizacin, los cuales con:
1.
Observar qu actividades de la empresa son necesarias para alcanzar los objetivos.
2.
Anlisis de las decisiones. Qu decisiones se necesitan para lograr las realizaciones
requeridas para alcanzar los objetivos?
3.
Anlisis de las relaciones. Con quin tendra que trabajar quien est a cargo de su actividad?
Qu contribucin tiene que hacer esta persona para los que estn al frente de otras actividades?
I.2.1 La estructura organizacional formal e informal.
Los organigramas formales son tiles para mostrar quin es el responsable por determinadas
actividades, aunque tiende a ocultar muchas caractersticas de la estructura organizacional. Por un
lado, implica que todos los administradores del mismo nivel tienen la misma autoridad y responsabilidad
y esto no es siempre cierto. Por otro lado, los empleados pueden inferir un cierto nivel o poder a partir
de la distancia entre su posicin y el cuadro del presidente ejecutivo.
Los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales que integran una estructura
organizacional informal. Herbert A. Simon describe esto como las relaciones interpersonales en la
organizacin que afectan las decisiones dentro de ella pero que se omiten del esquema formal, o no
son compatibles con l2. A estas relaciones interpersonales se les llama a veces, las lneas punteadas
del organigrama.
Tipos de estructura organizacional.
a)
Por funcin.
b)
Por producto/mercado.
c)
En forma matricial.
La organizacin funcional.
Es tal vez la forma ms lgica y bsica de la departamentalizacin. Rene en un departamento a todos
los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre si.
La organizacin producto/mercado.
Cuando la departamentalizacin se torna demasiado compleja para la estructura funcional, los
ejecutores de la alta administracin generalmente crean divisiones semiautnomas, cada una de las
cuales disea, produce y comercializa sus propios productos.
1
2
Stoner, James, Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Pgina 337.

Ob. Cit. Pgina 339.
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La organizacin matricial.
Trata de combinar las ventajas de ambos tipos de diseo y, al mismo tiempo, procura evitar sus
limitaciones.
Es una estructura organizacional en la que el empleado reporta tanto a administradores funcional o de
divisin cmo a uno de proyecto o de grupo3.
Los diferentes niveles que conforman la estructura organizativa estn conectados entre s por un
sistema de comunicacin a travs del cual se transmite el sistema de autoridad. Es importante destacar
que no se debe llevar a cabo una creacin desmesurada de los mismos, ya que los niveles presentan
problemas, como son:
1.
Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues al frente de cada nivel
habr una persona encargada de dirigirlo, ms las personas que dependan directamente de sta.
2.
Comunicacin. Quirase o no, a ms niveles, mayores dificultades de comunicacin. Los
objetivos y planes detallados no es raro que se vayan distorsionando poco a poco a medida que se
vayan transmitiendo; lo que es un rumor en un nivel, puede darse como un dato incontrovertido en el
siguiente. En ocasiones se van aadiendo matices a los comunicados, de tal manera que cuando llegan
al escaln ms bajo no hay quien reconozca el mensaje original.
3.
Dificultades en la planificacin y control. Por la misma razn mencionada en el prrafo
anterior, el plan perfectamente delineado en un nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida
que se subdivide y elabora en los niveles inferiores. Por la misma razn el control comienza a ser ms
difcil, ya que existe un nmero limitado de personas a quienes una persona puede controlar o
supervisar.4
Un conocido asesor de empresas, V. A. Graicunas, limitaba el nmero de personas que se podan
controlar a cuatro. Segn Graicunas, un superior que tiene solamente dos subordinados, debe prestar
atencin a cuatro o seis relaciones, a saber: una relacin con cada uno de sus colaboradores, las
relaciones de stos con cada uno de sus grupos, las relaciones del subordinado A con B y las del B con
A. A partir de este nmero, Graicunas elabor una frmula: n 2 n 1 1 segn la cual con cuatro
colaboradores el nmero de relaciones se eleva a 28. 5
I.3 Strategic (Estrategia)
Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera decirse que son: planes para la
asignacin de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto plazo, para alcanzar metas
identificadas. Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin
del entorno y en especial de la competencia. Se plantea que es muy fcil disear estrategias, lo
problemtico es hacer que funcionen.
Los planes estn muy relacionados con la estrategia, los cuales pueden ser estratgicos y operativos.
Los primeros, estn destinados a lograr las metas generales de una organizacin, mientras que los
segundos indican cmo sern implantados los planes estratgicos y de la definicin de la misin.
El concepto de estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:
a)
Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.
b)
Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.
En la primera, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la

organizacin y poner en prctica su misin6.
En la segunda perspectiva la estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a su
ambiente a travs del tiempo7.
I.3.1 Niveles de la Estrategia.
1.
A nivel corporativo.
Esta es formulada por la alta direccin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios.
3
Ibidem. Pgina 343.

Economa de la Empresa (Introduccin), Parte 1. Pgina 140.
5
Ibidem. Pgina 140.
6
Stoner, James, Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Pgina 206.
7
Ibidem. Pgina 206.
4
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2.
A nivel de la lnea de negocio o unidad estratgica de negocio.
Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios especficos. Cuando una
organizacin tiene varios intereses en diferentes negocios y le es difcil organizar las variadas
actividades, trata este problema creando las llamadas Unidades Comerciales Estratgicas (UCE), la
cual agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporacin multi-negocios que produce un
tipo particular de bienes y servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
3.
A nivel funcional.
Se formula por un rea funcional especfica como un esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de la
unidad de negocios.
Una cuestin importante en este factor es que cules son las claves prioritarias de la estrategia de la
compaa, (por ejemplo, penetracin en nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar el
servicio al cliente).
I.4 System (Sistemas)
Esta categora es la de todos los procedimientos -formales e informales- que le permitan funcionar a la
organizacin, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la capacitacin, los sistemas de
contabilidad, etc.8
Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organizacin porque en ellos est la
atencin de los gerentes.
La informacin que la gente recibe y como est dimensionada o medida, tiene una fuerte influencia
sobre la cual prestar atencin y sobre la cual se actuar.
Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que una organizacin usa para
administrarse en una base diaria, incluyendo los sistemas de control de administracin, medicin de
performance y sistemas de recompensa, planeamiento, presupuestacin, y sistemas de asignacin de
recursos, sistemas de informacin, y sistemas de distribucin.
Algunas cuestiones claves que se deben tener en cuenta en el anlisis de este factor del modelo:
Tiene la organizacin los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios?
Cules son los sistemas de administracin que son ms importantes para el funcionamiento
de la compaa? A cules se les debe prestar ms atencin?
I.5 Staff (Personal)
Caracteriza el nmero y tipo de personal dentro de la organizacin. Son las personas que ejecutan la
estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin,
mantencin y desarrollo del personal en su orientacin hacia la estrategia.
En la administracin del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el cual no es ms que
desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de acuerdo con un plan de recursos humanos. 9
El reclutamiento es el proceso de bsqueda y atraccin de candidatos capacitados para cubrir puestos
de trabajo vacantes en la organizacin en un momento determinado. 10
Si una organizacin ha actuado con eficacia en la seleccin de empleados, una de las mejores fuentes
de empleo la constituye sus propios trabajadores.
Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos reclutados en la empresa
ya estn familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades de xito debido a su
conocimiento de la empresa y sus miembros. En segundo lugar, una poltica de promocin desde
adentro ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una
organizacin. Por ltimo, generalmente cuesta menos reclutar o promover de esta forma que contratar a
personas ajenas a la organizacin.11
Las empresas tienen adems a su disposicin una vasta serie de fuentes externas para reclutar al
personal. Estas fuentes estn constituidas por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados,
desempleados o ser graduados universitarios.
Entre las ventajas del reclutamiento externo se destacan las siguientes:
Ob. Cit. Pgina 235.

Stoner, James, Administracin, Segunda Parte, Quinta Edicin. Pgina 405.
10
Reclutamiento y Seleccin de Personal, Folleto en ECOCLAS (Universidad de Oriente). Pgina 1.
11
Stoner James, Administracin, Segunda Parte, Quinta Edicin. Pgina 407.
9
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1.
Trae sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin. El input de recursos humanos
siempre ocasiona una importacin de nuevas ideas, enfoques. La empresa se mantiene actualizada con
el ambiente externo y con lo que ocurre en otras empresas.
2.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, con experiencia igual o mejor
que la del personal existente en la empresa.
3.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. En ocasiones se evitan los gastos adicionales de entrenamiento
y desarrollo y se obtienen resultados de desempeo a corto plazo. 12
Esta fuente de reclutamiento tiene como desventaja que generalmente se demora ms que el
reclutamiento interno, es ms costosa y exige inversiones y gastos en anuncios diarios, gastos
operacionales, etc. Es menos seguro, pues los candidatos son desconocidos.
En la prctica, una empresa casi nunca hace el reclutamiento interno y externo puro, o sea, por
separado, sino que siempre existe la combinacin de ambos; de ah que se establezca el reclutamiento
mixto, el cual puede ser adoptado en tres alternativas:
1.
Se inicia con el reclutamiento externo y luego con el interno.
2.
Utiliza el reclutamiento externo e interno simultneamente.
3.
Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del externo.
Un paso para identificar las vacantes en el proceso de reclutamiento es la planeacin de los Recursos
Humanos.
James Stoner en su libro Administracin, plantea la importancia de la planeacin de los Recursos
Humanos, ya que una empresa que no planee sus Recursos Humanos advertir a menudo que no est
cubriendo las necesidades de personal ni est logrando eficazmente sus metas globales. 13
Segn Stoner, la planeacin de los Recursos Humanos tiene cuatro aspectos bsicos:
1.
Planeacin por las necesidades futuras.
Esto se hace sobre la base de decidir cunta gente necesitar la compaa.
2.
Planeacin para balances futuros.
Se realiza con el fin de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados
contratados.
3.
Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados.
4.
Planeacin para el desarrollo de los empleados.
Se hace para asegurar que la organizacin tenga un suministro estable de personal y capaz.
En la administracin del personal, es importante el proceso de induccin, que no es ms que un
programa diseado para ayudar a los empleados a acoplarse fcilmente dentro de la organizacin. 14
La induccin tiene por objetivo proporcionar al nuevo empleado la informacin que necesita a fin de
trabajar con comodidad y eficacia en la organizacin. Por lo general la induccin transmite tres tipos de
informacin: informacin general sobre la rutina diaria del trabajo; un repaso de la historia de la
organizacin, su finalidad, operacin y productos o servicios y de cmo el trabajo del empleado
contribuye a satisfacer las necesidades de ella; y una presentacin detallada, tal vez un folleto, de sus
polticas, reglas de trabajo y presentacin del personal. 15
Stoner plantea que los Programas de Capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo
actual en el trabajo, mientras que los programas de desarrollo buscan desarrollar las habilidades de los
trabajos futuros.16
La capacitacin consiste en proporcionar a los trabajadores nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempear su trabajo.
La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o recientemente promovidos es evidente:
ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin seguramente es alta, pueden
familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades. Por otra parte, capacitar a empleados expertos
para ser ms eficaces en su desempeo puede ser problemtico debido a que sus capacidades de
12
Reclutamiento y Seleccin del Personal, Folleto de ECOLAS (Universidad de Oriente). Pgina 4.

Stoner James, Administracin, Segunda Parte, Quinta Edicin. Pgina 403.
14
Ibidem. Pgina 417.
15
Ibidem. Pgina 417.
16
Ibidem. Pgina 417.
13
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capacitacin no siempre son fciles de determinar y, cuando se logra determinarlas, es posible que al
individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.
Por otra parte, el desarrollo administrativo tiene por objetivo mejorar la eficacia global de los
administradores en sus puestos actuales y prepararlos para tener mayor responsabilidad cuando los
asciendan. Estos programas han prevalecido en los ltimos aos ante las crecientes exigencias que se
imponen a los administradores.
Cada vez se reconoce ms que los administradores difieren en la capacidad, experiencia y
personalidad, de ah que los programas de desarrollo administrativo se centran cada vez ms en los
administradores, adaptndose a que satisfagan las necesidades especiales del desarrollo de los
administradores a quienes se destinan.
I.6 Style (Estilo)
El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones sustantivas y simblicas que llevan a
cabo los administradores generales.17
El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e interactuar con sus
compaeros y clientes.
El estilo captura cmo el trabajo se culmina actualmente en una organizacin. Aunque el estilo puede
ser definido ampliamente por uno o dos lderes de la organizacin, es usado aqu en este modelo para
referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administracin.
Por ejemplo: Dnde ellos ponen el foco de su atencin? (dentro de la compaa o afuera?).
Este factor se refiere adems al estilo cultural de la organizacin, la forma en que la alta direccin se
comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada
miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromisos de la empresa para con la
estrategia.
La cultura de una organizacin no est acabada desde el inicio de la misma, sino que se va formando
gradualmente; y es a travs de su cultura que las organizaciones se identifican, se integran y se valoran
a s mismas para dar respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran.
Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas
compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una
organizacin".18
Todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen un impacto igual sobre
sus empleados. Las culturas fuertes son aquellas en que los valores son apreciados por todos. Cuanto
ms acepten los empleados los valores, ms fuerte ser la cultura.
Algunas cuestiones claves en esta S:
Cmo los administradores toman decisiones? participatoriamente versus impuesto hacer lo

que yo te digo-?, analtica versus emocional?
Cmo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones formales,

conversaciones informales con consumidores, etc.)
I.7 Skills (Habilidades)
Las habilidades hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por
las que se le reconoce.19
Se refiere a las capacidades distintivas de la organizacin en su totalidad que pueden ser aptitudes
distintivas de gente, prcticas de administracin, sistemas y/o tecnologas. Estas capacidades estn
posedas por la organizacin no por cualquier individuo, y tpicamente se desarrollan a travs del curso
de los aos.
Algunas cuestiones clavas en este factor:
En qu actividades de negocio es buena la compaa?
Qu nuevas capacidades necesita desarrollar la organizacin y cules necesita desaprender,

para completar en el futuro?
I.8 Shared values (Valores compartidos)
17
Stoner James, Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Pgina 238.

Ibidem. Pgina 242.
19
Ob. Cit. Pgina 236.
18
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Este punto se refiere a los conceptos guas, a los valores y a las aspiraciones que unen a una
organizacin alrededor de un propsito comn.20
stos estn con frecuencia enunciados en la expresin de motivos o en la misin de la organizacin, ya
que sirven como principios de guas acerca de qu es lo importante. Usualmente estos valores se
comunican de manera simple, e incluso pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para
los miembros de la organizacin tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atencin y
provee un amplio sentido del propsito.
Los valores organizacionales determinan el xito de la organizacin, si realmente se comparten en aras
de los objetivos supremos de la empresa.
Los valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de
actuar es mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas. 21
Segn criterios de expertos en este campo, los valores definen el carcter de una organizacin, crean
un sentido de identidad, fijan lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los
procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin,
brinda las bases para una direccin que motive a todos. En fin, en una organizacin los valores son
criterios para la toma de decisiones, es por eso que determinan lo que es importante para los
implicados con el trabajo de la organizacin y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un
xito a largo plazo, porque indican cmo debemos actuar para preservar la identidad corporativa e
identifican las prioridades claves para el bien colectivo.
Es vlido destacar que mientras mayor sea la interrelacin entre los valores personales y los de la
organizacin mejor consolidados sern los valores compartidos, los cuales son los que los trabajadores
y la organizacin en general asumen con elevada importancia, siendo stos metas compartidas por la
mayora de las personas de un grupo que suelen dar forma a la conducta del grupo y que con
frecuencia persisten en el tiempo.
Es necesario que todos los miembros de la organizacin conozcan el sistema de valores de la empresa,
por eso en su formulacin deben ser claros, compartidos y aceptados por todos, de esa manera podr
existir un criterio unificado que fortalezca los intereses de todos.
La interiorizacin de los valores organizacionales implica que cada persona se identifique y compromete
con la entidad; en este caso, la direccin debe mantener informado al colectivo de lo que se propone
como beneficioso para todos.
Es importante que los valores se legitimen en la organizacin por lo que hay que implementarlos,
aplicarlos a la toma de decisiones, en la atencin al cliente, en toda la gestin. Deben ser inculcados en
todos los momentos y adems hay que capacitar al personal de reciente incorporacin y al que lleva
ms tiempo en la organizacin; pero sobre todo, el directivo debe dar el ejemplo porque nada es ms
importante que el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso
con los valores.
Salvador Garca y Shimon Dolan en su libro La Direccin por Valores hacen una clasificacin bastante
amplia de los valores, plantendose que estos pueden ser finales e instrumentales u operativos.
Los valores finales son objetivos existenciales, los cuales se pueden subdividir en dos tipos:
Valores personales: Aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y responden a la pregunta de
qu es lo ms importante para usted en la vida?
Valores tico-sociales: Constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a toda la sociedad, tales
como el respeto medio ambiental o el respeto a los derechos humanos y responden a la pregunta Qu
quiere usted para el mundo?
Los valores instrumentales son medios operativos para alcanzar los valores finales y estos pueden ser
de dos tipos:
Valores tico-morales: Se refieren a los modos de conducta necesarios para alcanzar nuestros valores
finales, y no son necesariamente en s mismos fines existenciales. stos responden a la pregunta
Cmo cree que hay que comportarse con quienes lo rodean? Ejemplo: la lealtad puede ser un valor
instrumental para conservar las amistades.
20
21
Ibidem. Pgina 237.

Garca Salvador y Dolan Shimon, La Direccin por Valores. Pgina 63.
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Valores de competencia: Son ms individuales, aunque tambin estn socialmente condicionados y no

estn directamente relacionados con la moralidad ni con la culpabilidad. Responden a la pregunta Qu
cree que hay que tener para competir en la vida? 22
A continuacin se muestra un conjunto de ejemplos de estos valores:
Cuadro I.1
VALORES FINALES (objetivos existenciales)
Valores personales
Valores
sociales
tico-
Vivir, felicidad, salud, salvacin, familia, xito o realizacin

personal, tener prestigio, demostrar estatus, bienestar material,
sabidura, amistad, trabajo, ser respetado, demostrar vala, amor,
etc.
Paz, supervivencia ecolgica del planeta, justicia social.
VALORES INSTRUMENTALES (medios operativos para alcanzar valores finales)

Valores
morales
Valores
competencia
tico-
Honestidad, educacin con los dems, sinceridad, confianza

mutua, respeto de los derechos humanos, etc.
de
Cultura, dinero, imaginacin, lgica, buena forma fsica,

inteligencia, belleza, capacidad de ahorro, iniciativa,
pensamiento positivo, constancia, flexibilidad, vitalidad, simpata,
capacidad de trabajo en equipo, coraje, vida sana, etc.
Fuente: Garca Salvador y Dolan Shimon, La Direccin por Valores. Pgina 67.
El tutor, conjuntamente con el autor, opina que a esta minuciosa clasificacin de valores que Salvador
Garca y Dolan Sihmon ofrecen en su libro La Direccin por Valores, se le debe incorporar otro grupo
de valores que ellos no toman en cuenta. Este grupo es el de los valores socio-polticos, los cuales
pueden ser: patriotismo, antiimperialismo, identidad cultural, solidaridad, no corrupcin, etc.
De esta manera, el autor de la investigacin brinda un somero anlisis de cada uno de los elementos
componentes del modelo de la Siete S, sobre el cul se fundamentar el diagnstico que se realizar
en el prximo captulo.
22
Ob. Cit. Pgina 68.

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Captulo II.
Diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base del

Modelo de las Siete S de McKinsey.
En este captulo se analizan los factores que se relacionan en el modelo de McKinsey; para ello se
investigar el comportamiento de cada uno de ellos en el Complejo 26 de Julio Este.
II.1 Caracterizacin del Complejo 26 de Julio Este.
El 23 de Enero de 1987 se da inicio a las actividades de la Corporacin CIMEX en la provincia de
Santiago de Cuba, con la Casa de Cambio No. 5, para la compra de oro, plata y joyas en poder de la
poblacin y una pequea red de Tiendas Minoristas.
Posteriormente en Enero de 1994, se crea la Cadena de Tiendas Panamericanas Divisin Oriente, para
atender toda la actividad de ventas minoristas de las unidades integradas por tiendas de variedades y
especializadas; en Julio de ese mismo ao comienza a operar la Distribuidora CIMEX y el Grupo
Tecnolgico que se dedicaba a los servicios de reparaciones a efectos electrodomsticos, instalaciones,
climatizaciones y reparaciones de equipos de oficina.
En el ao 1997, luego de un largo proceso de surgimiento de otras representaciones y entidades
pertenecientes a la propia corporacin; se crea la Sucursal CIMEX Oriente-Sur como organizacin
territorial. sta se constituy el 1ro de Enero de 1997 y su sede central se encuentra ubicada en calle 3
#255 entre 10 y 12, Reparto: Vista Alegre, Santiago de Cuba. Dicha Sucursal mantuvo el control de las
actividades desarrolladas en las provincias: Santiago, Guantnamo y Granma hasta finales del ao
2002, fecha en la cual Granma se independiza y posteriormente en el 2003 se separa tambin la
provincia Guantnamo.
La nueva estructura aprobada fue diseada con 10 Complejos, dos centros de elaboracin y tuvo como
unidades funcionales las siguientes: (Ver Anexo # 1)
En Mayo de 2002 debido a la necesidad de una nueva estructura, los seis Complejos que existan en el
municipio Santiago de Cuba se redujeron a cuatro: Complejo 26 de Julio Este, Complejo 26 de Julio
Oeste, Complejo Abel Santa Mara y Complejo La Maison, fusionando los complejos Antonio
Maceo y el Jos Mart. La Sucursal opera en los 9 municipios de la provincia con su Red Minorista
que comprende las Tiendas Panamericanas, los Servicupets, las cafeteras Rpido, Photoservice y La
Casa de Modas La Maison, la segunda de Cuba.
La Direccin del Complejo 26 de Julio Este radica en la tienda La California, la cual est ubicada en
Enramadas s/n, entre Carnicera y Calvario. El sitio que tiene es privilegiado debido a que est
enclavado en una calle muy concurrida y popular dentro de la red comercial de la ciudad; lo que le
proporciona una buena afluencia de clientes.
El Complejo 26 de Julio Este tiene 17 unidades que lo conforman. Su direccin cuenta con una
gerencia integrada por: (Ver Anexo # 2)
Al Complejo se subordinan las siguientes unidades:
Tiendas
Panamericana
s
- La California
Puntos de
ventas
Boutiqu
e
Servicentro
s
- El Sol
- La
Sortija
- San Rafael
- El Triann
- La
Bombonera
- Alegra
- El 412
- La Sorpresa
- Micro 1
- Micro 7
- El Mandril
- Micro 9
- Agero
- Barca de
Oro
- San
Agustn
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- El Corojo
Este Complejo tiene como objetivo la recaudacin de divisas mediante altos estndares de calidad y
eficiencia en actividades de carcter comercial minorista y de servicios, dirigidas a la satisfaccin de las
necesidades de la poblacin, intensificando el aprovechamiento de la red instalada de servicios, que
permita mantener la participacin en el mercado y perfeccionar la gestin de direccin para contribuir al
desarrollo econmico y social del pas, cuya misin y visin vienen dadas a continuacin.
Misin:
La comercializacin de sus productos a travs de la red de tiendas, servicentros y puntos de ventas.
Ejercer el comercio minorista en todas sus formas con eficiencia y eficacia, brindando un servicio de
calidad y proteccin al consumidor.
El autor considera que las caractersticas de la misin que tiene este complejo no son las adecuadas.
Posteriormente en el captulo 3 se reformular la misma.
Visin:
Mantener la participacin alcanzada en el mercado de venta de mercancas a la poblacin en moneda
libremente convertible, aumentando la eficiencia y rentabilidad de la gestin comercial de las unidades
del Complejo, a la vez que se disminuyen los gastos y se incrementa la utilidad.
La visin de la entidad no tiene un horizonte predeterminado, ni cumple con los requisitos que la misma
debe tener, por lo que el autor de la investigacin la reformular en el captulo 3.
Las Tiendas Panamericanas pertenecientes a este complejo estn departamentalizadas; dentro de los
productos que ofrecen est la perfumera, el aseo, confecciones para hombres y mujeres, calzado,
talabartera, juguetera, muebles, electrodomsticos, medios de computacin, ferretera ligera, venta y
alquiler de videos, materiales de oficina, etc.
Existen algunas de sus tiendas que estn especializadas, tal es el caso de La Bombonera y El Triann.
La primera en productos alimenticios como: golosinas, postres, bebidas, refrescos; y la segunda en
productos para nios como: juguetes, confecciones, canastilla, etc.
En el caso de los Puntos de Venta, comercializan alimentos y bebidas.
La Sortija, oferta productos de marcas reconocidas. Los mismos son de mxima calidad; dentro de
sus ofertas estn las confecciones masculinas y femeninas, calzado y perfumera.
Los servicentros, ofertan gasolina especial, regular, diesel especial, as como piezas y accesorios de
vehculos.
Entre todas las tiendas que conforman el Complejo, La California es la que ms recauda, debido a que
es la nica que comercializa todos los productos ofertados excepto la gasolina, adems de estar
priorizada por la Sucursal. Dentro de los puntos de venta, El Corojo es el mximo recaudador, esto se
debe a que es el que mayor rea de almacenaje tiene, adems de estar ubicado en el Cobre, un lugar
donde no tiene fuertes competidores; mientras que San Rafael es el Servicentro que ms ganancias
obtiene, porque oferta ms productos que El Mandril.
En cuanto a los competidores del Complejo, se puede decir que presenta varios como es el caso de la
Cadena de Tiendas TRD, Cubalse, TRASVAL y Universo aunque solo los dos primeros son los que ms
amenazan al complejo debido a que las TRD presentan gran cantidad de unidades cerca de nuestras
tiendas, y Cubalse presenta establecimientos con locales mucho ms amplios que los de CIMEX.
Los proveedores juegan un papel muy importante en el proceso de comercializacin de las mercancas,
ya que ellos son los encargados de surtir al Complejo de los productos que necesita. A continuacin se
muestra un grupo de los principales proveedores que se relacionan con el Complejo teniendo en cuenta
la magnitud de su surtido:
Base Central de Almacenes de Productos Importados (BCAPI III)
Cupet.
Suchel Camacho.
Bucanero S.A.
Suchel Trans.
Suchel Lever.
Centro de elaboracin.
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Papas & Company.
Habana Club Internacional.

La Sucursal tiene en cuenta ciertos atributos para la seleccin de sus proveedores, dentro de estos se
encuentra el que tengan precios competitivos as como calidad en los productos que ofrecen, que
posean respuestas positivas sobre la logstica inversa, que acepten los convenios de entrega de
mercancas y de pago de la misma, que no violen los convenios de recogida de mercancas de lento
movimiento, etc.
Es importante destacar que la Casa Matriz le exige a la Sucursal que la mayor parte de las compras
que hagan sean a proveedores nacionales, eso se hace para incentivar las compras dentro del territorio
nacional, ya que los costos son menores, debido a que no hay que importarlos.
II. 2 Caracterizacin de la Fuerza Laboral:
Para lograr el propsito esencial de esta organizacin es de vital importancia el personal; de tal manera,
el Complejo 26 de Julio Este, cuenta con un total de 213 trabajadores, de los cuales 61 son hombres y
152 son mujeres representando el sexo femenino el 71,36 %.
De ese total, segn el nivel de escolaridad se clasifican de la siguiente manera:
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Figura 2: Nivel de Escolaridad Complejo 26 de Julio Este.

Fuente: Elaboracin Propia.
Como se puede apreciar en la figura 2, en la formacin profesional predominan los Tcnicos Medios,
representando stos el 54 % del total de trabajadores; mientras que los graduados universitarios
representan el 12%.
De los trabajadores, las edades se distribuyen como sigue a continuacin:
Figura 3: Edad de los trabajadores Complejo 26 de Julio Este.

Fuente: Elaboracin Propia.
En el complejo, se lleva a cabo el proceso de reclutamiento, el cual lo realiza la especialista principal de
Personal. Con los trabajadores de nuevo ingreso realizan el proceso de induccin; en el cual se le
explica al recin llegado las caractersticas del centro, el reglamento disciplinario, las reglas de
proteccin e higiene y se presenta al colectivo de trabajadores, para finalmente implementar el perodo
de adiestramiento, el cual es de dos aos, aunque en algunos casos aprobados por la gerencia, este
perodo puede durar solo un ao.
Es vlido destacar que cuando existen plazas vacantes en la unidad, los trabajadores del centro tienen
la posibilidad de ser promovidos.
En el complejo, se les exige a su personal superarse profesionalmente, tal es el caso de 25 empleados
que han ingresado al curso por trabajadores que se imparte en la Universidad de Oriente en diferentes
especialidades tales como Licenciatura en Economa, en Contabilidad, en Estudios Socioculturales, etc.
con el objetivo de aumentar el nmero de graduados universitarios en la entidad.
En cuanto a las estimulaciones, el complejo lo hace segn requisitos condicionados al Plan de Ingreso y
la disciplina laboral; en esta ltima se tienen en cuenta parmetros tales como: ausencias, medidas
disciplinarias, faltantes de mercancas y la no violacin de la poltica de precios; si cumplen con estos
parmetros, se le paga al trabajador 10 cuc de acuerdo con los resultados obtenidos en el trabajo.
Adems, todos los aos se les entrega a los trabajadores un mdulo de cumpleaos y uno a los que
estn enfermos. Tambin existe el llamado plan vacacional, en el cul los trabajadores obtienen un
mdulo de playa, al mismo tiempo que reciben paseos a stas, recorridos por la ciudad, etc.
En sentido general, el personal que labora en este centro tiene muy buena atencin por parte de la
corporacin ya que la poltica de Atencin al Hombre en su esencia va dirigida a aspectos
fundamentales como:
Incorporacin de los trabajadores a los procesos de direccin y desarrollo empresarial.
Capacitacin a todos los trabajadores.
Facilitar servicios y recursos que den soluciones a problemas y necesidades de los

trabajadores.
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Propiciar actividades de recreacin que incentiven el Plan Vacacional de los trabajadores.
Garantizar una adecuada presencia de los trabajadores mediante la entrega de uniformes o

mdulos de presencia.
II.3 Diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base del Modelo de las Siete S.
El diagnstico del Complejo a partir de los elementos del Modelo de las Siete S, permitir hacer una
evaluacin del estado actual de stos. Adems se tendr en cuenta el anlisis del banco de problemas
planteado por un grupo de expertos por reas, que tributarn a una mejor especificacin de las
dificultades en cada S a diagnosticar.
Para esto, el autor aplic encuestas a los trabajadores y clientes as como una entrevista a los
directivos de la entidad, lo que permitir medir la situacin actual del complejo con respecto a los
factores que se relacionan en el modelo y determinar as los problemas que existen en el mismo.
II.3.1 Valoracin de los trabajadores acerca de los factores que se relacionan en el modelo de
las Siete S de McKinsey:
Para la valoracin de los trabajadores, se aplic una encuesta diseada por el autor (Ver Anexo # 3) a
un total de 67 trabajadores utilizando la frmula para clculo de la muestra para una poblacin finita,
cuyos datos sern procesados en el paquete estadstico SPSS.12.
Clculo de la muestra para una poblacin finita.
* N * p*q
e N 1 2 * p * q
2
Donde:
= Desviacin tpica
N = Tamao de la poblacin.
p = Proporcin de los que poseen el atributo.
q = Proporcin de los que no poseen el atributo.
e = Error de muestreo.
Siendo:
P = 50%
q = 50%
e = 10%
N = 213
= 1,96 Para un margen de confianza del 95 %.
1.96 2 * 213 * 0.5 * 0.5

0.1 2 * 213 1 1.96 2 * 0.5 * 0.5
204.56
204.56
204.56
=
=
0.01 * 212 0.96 2.12 0.96
3.08
n 67
Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado (Ver Anexo # 4):
Los resultados arrojaron en la 1ra pregunta que los trabajadores estn parcialmente satisfechos
con el proceso de reclutamiento, debido a que solo el 26,9 % de los encuestados plantea que estn
poco satisfechos e insatisfechos.
En la 2da pregunta -como considera usted la estructura organizacional del complejo- es

evaluada por el 50,7 % de los encuestados entre mal y regular.
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La 3ra pregunta relacionada con la forma en que las relaciones establecidas entre las diferentes
reas de trabajo permiten el logro de los objetivos, es considera por el 55,3% de bien, muy bien y
excelente.
La 4ta pregunta vinculada con el de un sistema de valores en el complejo, presenta serias

dificultades ya que el 74,6 % de los encuestados no conoce de la existencia del mismo.
En la 5ta pregunta que evala la forma en que los procesos y procedimientos establecidos
permiten el funcionamiento eficaz del complejo, un 50,7 % de los trabajadores considera que est entre
mal y regular, mientras que el 49,3 % plantea que muy bien y excelente.
En la pregunta 6 el 43,3 % seala que est de acuerdo y de completo acuerdo en que existen
buenas oportunidades de capacitacin y superacin en el complejo, mientras que el 56.7 % plantea lo
contrario.
En la pregunta 7 el 29,9 % de los trabajadores encuestados plantea que estn parcialmente

satisfechos con los medios de comunicacin mientras que el 38,8 % dice que estn poco satisfechos e
insatisfechos, lo que evidencia que en todo momento los medios de comunicacin no estn siendo
efectivos.
En la pregunta 8 el 55,2 % de los encuestados estn insatisfechos y poco satisfechos con el

mobiliario por lo que hay que tratar de mejorar las instalaciones del complejo, con el propsito de que
sus trabajadores se sientan cmodos en sus puestos de trabajo.
El estilo de direccin de los dirigentes que se exponen en la pregunta 9, es valorado por el

50,8 % entre bien, muy bien y excelente, pero un 49,2 % lo evalan entre regular y mal, por lo que se
hace necesario trabajar para mejorar el estilo de direccin de los dirigentes del complejo.
En la pregunta 10 se seala que el 82,1 % de los trabajadores encuestados no conocen la

estrategia del complejo; esto es una problemtica muy seria ya que una empresa no puede salir
adelante si sus trabajadores no conocen los planes que la entidad tiene para cumplir con sus objetivos.
En la pregunta 11, el 85,1 % de los encuestados plantea que no tienen conocimiento de ninguna
actividad en la que el complejo se destaque, es decir que el complejo no presenta capacidades
distintivas que los diferencie de la competencia segn sus trabajadores.
Como resultado del procesamiento de las 67 encuestas se puede concluir que en sentido general, el
estilo de direccin de los dirigentes, el escaso conocimiento de la estrategia, la no existencia de un
sistema de valores as como el mal estado de algunas instalaciones en el complejo, etc. tienen que
tenerse en cuenta ya que las opiniones de los trabajadores demuestran que existen deficiencias en
este sentido.
II.3.2 Valoracin del cliente externo en cuanto a la prestacin del servicio en el Complejo 26
de Julio Este.
Para la valoracin segn el cliente externo se aplic una encuesta (Ver Anexo # 5), cuyos datos sern
procesados en el paquete estadstico SPSS.12.
Para determinar el nmero de encuestas necesarias a aplicar se calcul el tamao de la muestra a
partir de la frmula para poblaciones infinitas, dando como resultado una muestra de 61 clientes.
Clculo de la muestra para una poblacin infinita.
* p * q
E2
Donde:
n = Tamao de la muestra.
Z2 = Nmero de error estndar. Valor Z = 1,96 (para un margen de confianza del 95 %).
p = Proporcin de ocurrencia.
q = Proporcin de fracaso.
E = Error de muestreo.
Siendo:
P = 80%
q = 20%
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E = 10%
1,96
n
* 0,8 * 0,2
0,1
1,96
* 0,8 * 0,2
0,1
0,614656
0,01
61
En la primera pregunta, se relacionan una serie de atributos para ver la opinin que el cliente
externo tiene sobre la forma en que el personal de venta oferta los productos. Referente a la rapidez en
el servicio, el 42,6 % de los encuestados plantea que existe en ocasiones, mientras que el 39,3 %
plantea que siempre hay rapidez en el servicio; sobre el trato amable y corts, el 52,5 % de los
encuestados plantea que es siempre, mientras que el 41 % plantea que es en ocasiones. En cuanto al
buen porte y aspecto, el 100 % de los encuestados plantea que siempre lo poseen. El 62,3 % de los
encuestados plantea que siempre existe buena climatizacin en las instalaciones mientras que el 37, 7
% plantea que es en ocasiones.
El 50,8 % de los encuestados plantea que en ocasiones existe inters por parte de los
trabajadores en conocer sus gustos y preferencias, mientras que el 36,1 % opina que siempre hay
inters.
De los clientes encuestados, el 68,9 % plantea que siempre existe conocimiento por parte de
los trabajadores acerca de los productos y servicios que se oferta.
La preparacin que muestra el personal de venta es evaluado por un 42,6 % de los

encuestados de regular, mientras que el 36,1 % platea que es buena.
En cuanto a la satisfaccin del cliente, el 63,9 % de los clientes encuestados opina que en
ocasiones salen satisfechos, sin embargo el 36,1 % plantea que generalmente salen satisfechos
despus de ser atendidos en una de las unidades del complejo.
De los atributos que se evaluaron podemos resumir que la rapidez en la prestacin del servicio en el
Complejo 26 de Julio Este no es la mejor, debido a que pocos encuestados plantean que siempre
existe, por lo que la direccin del mismo debe encaminarse a mejorar esto. En cuanto a la climatizacin
de las unidades, se puede decir que existen problemas, ya que as lo evala una gran parte de los
encuestados. Se debe mejorar adems la atencin por parte de los trabajadores a los clientes, debido a
que en las encuestas se plantea que stos no se preocupan por sus preferencias, adems de que en
ocasiones el personal de venta no posee buena preparacin.
En general el cliente externo sale satisfecho de las unidades del complejo, avalado as por la mayora
de los encuestados.
II.3.3 Banco de problemas por cada S.
Para obtener el banco de problemas por cada S, se elabor una gua de entrevista (Ver Anexo # 7),
que se utiliz para entrevistar al equipo de direccin del complejo, ellos fueron: Gerente, Especialista
Comercial Principal, Especialista de Contabilidad Principal, Jefe Administrativo y Especialista en
Recursos Humanos, con la funcin de conocer los problemas, dificultades, barreras, limitaciones y las
deficiencias que se manifiestan relacionados con los factores del modelo. En este anlisis se tuvo en
cuenta las ideas y diferentes puntos de vistas de los entrevistados, en el cual se destacan las
principales afectaciones por elementos del Modelo de las Siete S.
Banco de Problemas por cada S:
Estrategia:
La entidad no tiene un Diagnstico Estratgico definido, por lo que no cuenta con su propia
estrategia de trabajo.
No hay definidos Objetivos ni Polticas de trabajo.

Sistemas:
Inestabilidad en la asignacin del presupuesto, lo que hace que los recursos financieros no
siempre estn disponibles en el momento que se necesitan.
Mobiliario en malas condiciones en diferentes reas.
Inestabilidad en el suministro de la mercanca, lo que incide negativamente en el proceso de

comercializacin.
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Inestabilidad en el abastecimiento de recursos.

Estructura Organizativa:
Imposibilidad para decidir sobre aspectos de inversiones.
Las inversiones de las unidades se subordinan a la Sucursal.

Habilidades:
No existe una estrategia para lograr habilidades que distingan al complejo con respecto a los
competidores.
El directivo en general carece de habilidades conceptuales.

Personal:
La mayora de los trabajadores son Tcnicos Medios y pre universitarios.

Estilo:
No est definida una cultura organizacional en el complejo.

Valores compartidos:
No est determinado un sistema de valores por el que se rija el complejo.

Despus de haber realizado la entrevista al directivo del complejo, se puede concluir que la estructura
organizacional que presenta el Complejo 26 de Julio Este es de forma funcional, ya que estn
agrupados por departamentos todos los que realizan una actividad determinada, dgase el
departamento comercial, el de contabilidad, el de recursos humanos y el de administracin.
La lnea de mando que predomina no presenta muchos niveles jerrquicos entre los administradores
ms altos y los ms bajos, lo cual influye positivamente en la entidad ya que de lo contrario el proceso
de toma de decisiones se vera afectado.
Es importante destacar que la estructura que presenta el complejo no le permita al mismo llevar a cabo
inversiones en sus unidades, lo que impide que la reparacin o remodelacin de algunas de sus tiendas
o puntos de ventas no se realicen en el momento apropiado.
El Complejo 26 de Julio Este no tiene definido un diseo estratgico, por lo que no conocen sus
amenazas y oportunidades, as como sus fortalezas y debilidades, as mismo las unidades de este
complejo no trabajan con objetivos a largo plazo, a mediano plazo ni a corto plazo, simplemente se
dedican a cumplir el plan de ventas que se le asigna. De igual manera, no tiene definido un sistema de
valores ni presenta una cultura organizacional establecida.
II.3.4 Valoracin del sistema de comunicacin interna en el Complejo 26 de Julio Este.
Es importante que fluya una buena comunicacin entre las reas de trabajo en el complejo para el logro
de sus objetivos y en las valoraciones de los trabajadores se manifest que sta no es la mejor, por tal
motivo se aplic un cuestionario tomado del Departamento de Ciencias Empresariales (Ver Anexo # 8)
a un total de 27 trabajadores; siendo stos los administradores de las 17 unidades del complejo as
como la direccin del mismo, cuyos datos sern procesados en el paquete estadstico SPSS.12.
El 44,4 % de los encuestados plantea que con frecuencia sienten deseos de conversar con sus
compaeros, aunque un 33,3 % expone que algunas veces y casi nunca sienten deseos de hablar con
sus compaeros de trabajo.
Un 55,5 % de los encuestados se considera entre conversadores y muy conversadores, de la

misma forma, el 25,9 % dice que son algo conversadores y el 18,5 % poco conversadores.
En cuanto al gusto de conversar con sus compaeros, el 40,7 % plantea que a veces le
gusta, el 44,4 % est entre le gusta y le gusta mucho, mientras que el 14,8 % le es indiferente.
El 66,7 % de los encuestados esboza que algunas veces estn satisfechos con los temas que
se conversan en su rea de trabajo, mientras que el 33,3 % dice que siempre y casi siempre estn
satisfechos.
En la pregunta # 5, relacionada con los temas que ms se hablan entre los compaeros de su
rea de trabajo, plantean que principalmente hablan de problemas de trabajo, as lo exponen 20 de los
encuestados, 4 plantean que adems de ese tema, hablan de los problemas personales de sus
compaeros de trabajo, mientras que los 3 restantes opinan que no tienen temas en especfico para
tratar con sus colegas.
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En cuanto al conocimiento de las metas del colectivo, el 14,8 % expone que no se le informa
cuales son, el 44,4 % plantea que a veces le informan, mientras que el 40,8 % dice que siempre se lo
informan.
El 37 % de los encuestados tiene el criterio de poseer a veces la informacin que necesita para
desarrollarse en su puesto de trabajo, el 33,3 % plantea que si posee informacin, mientras que el 29,6
% opina que no.
En sentido general en la pregunta # 8, los trabajadores opinan que necesitan hablar con sus
compaeros de trabajo para cuestiones relacionadas con la labor que realizan.
En la pregunta # 9, los trabajadores plantean que sus compaeros necesitan hablarle temas
sobre la empresa generalmente.
En la pregunta referida al motivo por el cual los trabajadores necesitan hablar con su jefe
inmediato, la mayora plantea que lo hacen para rendir cuenta de su trabajo, y para plantearle los
problemas de la empresa.
En la pregunta # 11 relacionada con el motivo por el cual los jefes necesitan hablar con los
trabajadores, la mayor parte de ellos plantea que es para cuestiones de trabajo en la mayora de las
veces.
El 70,4 % plantea que a veces estn satisfechos con la comunicacin que existe entre l y su
jefe, mientras que el 29,6 % opina que si est satisfecho.
Un 59,3 % plantea que pueden hablar con algunos de sus compaeros de todo lo que le
interesa, mientras que 29,6 % es del criterio de que lo puede hacer con la mayora.
El principal medio de comunicacin que se utilizan en el complejo es el correo electrnico,

avalado as por el 100 % de los encuestados, adems de los matutinos.
El 63 % opina que estn satisfechos con los medios que se utilizan en su rea de trabajo para
hacer llegar la informacin a los trabajadores, aunque el 37 % plantea que estn pocos satisfechos e
insatisfechos.
El 66,7 % es del criterio de que el sistema ms adecuado para dar la informacin a los
trabajadores son los matutinos, mientras que el 33,3 % opina que es por el contacto directo.
En cuanto a las informaciones que ms les interesa saber a los trabajadores sobre la empresa,
se plantea por 18 encuestados que son las referidas al funcionamiento del complejo, as como todo lo
relacionado al plan de ventas diario, mientras que los otros restantes opinan que no tienen preferencia
por alguna informacin en especfico.
El 48,1 % de los encuestados se sienten regularmente informado, el 44,4 % plantea que estn
pocos informados y solamente un 7,4 % dice que estn informado.
Despus de realizado este cuestionario, se puede resumir que la comunicacin que fluye entre los
trabajadores de las diferentes reas de trabajo no es muy buena, ya que gran parte de ellos opina que
no se sienten totalmente satisfechos con la comunicacin, adems se plantea por un gran nmero de
trabajadores que desconocen las metas de su rea de trabajo, as como la informacin que necesitan
para desempearse en su puesto de trabajo.
Adems, las relaciones que existen entre los jefes y sus colaboradores, no estn muy afianzadas, ya
que la mayora de los encuestados opinan que se comunican entre s para cuestiones de trabajo
generalmente, es decir, que las relaciones personales entre ellos no son las mejoras. Eso es una
deficiencia en el complejo que puede influir negativamente en el logro de los objetivos.
II.3.5 Valoracin sobre el sistema de valores a formar en el Complejo 26 de Julio Este.
En las valoraciones de los trabajadores acerca de la existencia de un sistema de valores se reflej
que no exista en el complejo, por tal motivo se aplic una encuesta elaborada por el autor (Ver
Anexo # 10) a un total de 27 trabajadores; siendo stos los administradores de las 17 unidades del
complejo as como la direccin del mismo.
Despus de analizadas las encuestas, se puede decir que:
En la 1ra pregunta, los valores personales que los encuestados valoran ms son la
profesionalidad as como el tener prestigio, debido a que los 27 trabajadores encuestados
seleccionaron a estos valores. De igual forma, el xito, la realizacin personal y demostrar vala, tienen
alta popularidad entre los encuestados, ya que as lo avalan 15, 18 y 20 encuestados respectivamente.
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En cuanto a los valores tico-sociales, los encuestados se pronuncian a favor de la justicia

social.
De los valores tico-morales, la honestidad es el ms valorado por los encuestados, con 27

encuestados a su favor, mientras que la confianza mutua y la sinceridad le siguen con 18 y 19
trabajadores respectivamente.
En la pregunta relacionada con los valores de competencia, los encuestados se inclinaron en su

totalidad por la superacin profesional, la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa, as como por el
sentido de pertenencia.
En cuanto a los valores socio-polticos, los valores que son preferidos por los 27 encuestados,
son la solidaridad, identidad nacional y la idiosincrasia.
Sobre esta base, el autor de la investigacin har una propuesta de valores compartidos para el
Complejo 26 de Julio Este en el prximo captulo.
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Captulo III.
Propuesta de mejoras aplicando el Modelo de las Siete S de

McKinsey.
En este captulo se lleva a cabo una propuesta de mejoras que el autor de la investigacin propone
sobre la base del Modelo de las Siete S de McKinsey a raz del anlisis hecho en el captulo anterior.
Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes as
como su grado de satisfaccin con los productos y servicios del complejo y los de la competencia.
Se debe conocer los aspectos relacionados con lo que esperan los clientes al recibir un servicio de una
organizacin.
Qu esperan los clientes?
1.
Productos de buena calidad y precios razonables.
2.
Productos que se ajusten a sus necesidades y expectativas.
3.
La oferta del producto garantizando la rapidez, seguridad, amabilidad, cortesa, profesionalidad
y personalizacin del servicio.
4.
Sentirse bien tratados por el personal de venta.
La direccin del Complejo 26 de Julio Este debe crear todos los mecanismos pertinentes para conocer
y satisfacer los aspectos mencionados anteriormente que desee el cliente.
Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
Informacin proporcionada a los clientes con respecto a los productos que ofrece la
organizacin.
Conocimiento por parte del personal de ventas de los productos que se ofertan.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos a travs de un
buzn o alguna persona encargada de esto.
Atencin de las quejas.
Medicin de la satisfaccin de los clientes.
Garantas, etc.
III.1 Propuestas de mejoras.
Para analizar los diferentes aspectos que se deben tener en cuenta en los elementos que integran el
Modelo de las Siete S de McKinsey, el autor valor las acciones que incluye poner en prctica el
proceso de mejoramiento hacia la eficacia, como: el compromiso de los ms altos directivos de la
organizacin, el desarrollo del personal, de las estrategias, de los valores, la cultura organizacional,
etc.
A continuacin se expone la propuesta de reformulacin de la misin y la visin del Complejo 26 de
Julio Este.
Misin
Comercializar con excelencia y profesionalidad en el servicio, productos de consumo, personal, para el
hogar y empresarial con ms de 5 aos de experiencia en la actividad comercial, que garantice
satisfacer las expectativas de los clientes.
Visin hasta el 2013
Somos un Centro Comercial lder en la calidad y especializacin de los servicios acorde a las
exigencias actuales del mercado que se atiende y con un crecimiento sostenido de los ingresos.
III.1.1 Estructura:
En cuanto a este factor, se debe analizar la factibilidad de redisear la estructura de la direccin
existente, de forma tal que el complejo influya ms en el proceso inversionista de sus unidades; ya que
de la forma en que est concebida no se tiene la potestad suficiente para incidir sobre esto, adems
que todas las dependencias se involucren y comprometan en el proceso de satisfaccin de las
necesidades de los clientes.
Teniendo en cuenta la frmula de Graicunas sobre el control de sus subordinados, la estructura del
Complejo 26 de Julio Este supone demasiadas relaciones entre el gerente y sus colaboradores, lo que
le impide al mismo un control efectivo en las diferentes reas del complejo.
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Atendiendo a esto, el autor de la investigacin propone una nueva estructura para el Complejo 26 de
Julio Este, la cul permitir una mayor influencia en las relaciones de los colaboradores.
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Propuesta de Organigrama para el Complejo 26 de Julio Este
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III.1.2 Estrategia:
Teniendo en cuenta el desconocimiento de este factor en el complejo, la direccin debe definir sus objetivos y lineamientos de trabajo, por
lo que es necesaria la formulacin de la estrategia. En este sentido se debe elaborar el Diseo Estratgico de la entidad que propone
Menguzzato en su libro La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management, para que de esta forma
queden expuestos en la entidad los objetivos, las polticas as como las estrategias por las que sta se debe guiar; ya que la entidad no
trabaja sobre la base de ninguna estrategia.
Este diagnstico estratgico consiste en dos anlisis paralelos que van a permitir conjuntamente una evaluacin de la situacin actual y
potencial del Complejo 26 de Julio Este en relacin con su entorno.
En el anlisis externo, se trata de estudiar los impactos de los llamados factores estratgicos del entorno tanto general como especfico y
la evolucin futura de stos, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Para esto, es necesario el anlisis
de las fuerzas poltico-legales, econmicas, socio-culturales y tecnolgicas que ms inciden en el desarrollo de la institucin.
En el anlisis interno se trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posicin de la empresa frente a la competencia, as como
evaluar los resultados y habilidades de la empresa a fin de conocer cules son los puntos fuertes que se esforzar en explotar en una
nueva estrategia, as como los puntos dbiles que se intentar remediar o eliminar. Para ello es importante un anlisis en cada rea
funcional bsica de la empresa.
A continuacin, el autor expone el proceso clsico de formulacin de la estrategia que Menguzzato ofrece en su libro La Direccin
Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management:
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Figura 4: El proceso clsico de formulacin de la estrategia

Fuente: Menguzzato Marina y Renau Juan Jos La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque Innovador del Management.
El tutor de la investigacin conjuntamente con el autor de la misma y a partir de la siguiente figura:
Figura 5: Pirmide de valores y objetivos

Fuente: Gimbert, Xavier. El enfoque estratgico de la Empresa. Editorial Deusto Madrid 1995. Pgina 29.
Teniendo en cuenta la importancia capital que se le concede a los valores, ya que son los trabajadores los que llevarn a cabo el
cumplimiento de la misin, se considera oportuno reconceptualizar el modelo estratgico plateado por Menguzzato y aadir el concepto
de valores, por lo que el proceso de formulacin de estrategia debe sustentarse en el modelo siguiente:
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Figura 6: El proceso clsico de formulacin de la estrategia propuesto por el autor.

Fuente: Elaborado por el autor a partir del proceso propuesto por Menguzzato.
III.1.3 Sistema:
Teniendo en cuenta el banco de problemas detectado en el captulo anterior, debe haber ms exigencia por parte del complejo en la
asignacin del presupuesto, ya que la inestabilidad existente est influyendo negativamente en la disponibilidad de los recursos
financieros, permitiendo que existan mobiliarios en malas condiciones, teniendo esto incidencias negativas tanto en el cliente externo
como en el cliente interno.
Debe tenerse bien definida una poltica con respecto a los convenios con los proveedores ya que en ocasiones existe inestabilidad en el
suministro de mercancas. En este sentido, la sucursal debe ser ms flexible con los complejos y permitirles seleccionar a sus
proveedores.
La interrelacin entre las diferentes reas de trabajo es muy importante ya que la comunicacin entre los distintos departamentos, as
como la informacin que fluye entre stos, es de vital importancia para el logro de los objetivos de la organizacin.
III.1.4 Personal:
Teniendo en cuenta que son las personas que conforman la organizacin las que van a innovar y las que van a conseguir que los clientes
estn o no satisfechos, debe garantizarse la idoneidad del personal que ingresa al Complejo 26 de Julio Este a travs del cumplimiento
de los requisitos de rendimiento en el puesto de trabajo, adems de evaluarse sistemticamente el desempeo laboral.
Debe lograse adems que las personas comprendan su importancia y papel en el cumplimiento de la misin de la entidad as como que
identifiquen sus limitaciones y busquen de forma activa oportunidades para reforzar su competencia, conocimiento y experiencia.
El complejo debe impartir cursos de capacitacin a sus dirigentes de manera ms frecuente, ya que las cuotas que le asigna la sucursal
son muy pocas.
Por parte de la direccin del complejo se debe llevar a cabo una serie de acciones para generar compromiso entre sus trabajadores. Esto
consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas, ya que un grupo motivado dar lo mejor de s; en
este sentido, se debe lograr que los empleados tengan sentido de pertenencia hacindolos trabajar en equipo, adems de valorarlos ms,
lo que significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, apreciar su trabajo, tratarlos por su nombre, animarlos en los
momentos difciles as como darles las gracias por sus esfuerzos.
Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas bsicas, su desarrollo profesional, el
sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar
decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de
aportar, de dar lo mejor de s.
Es necesario reconocer el trabajo, lo cual se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quin se esfuerza en hacer bien
las cosas y quin no obra as. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en
favor de la entidad.
El directivo debe delegar funciones atendiendo a las caractersticas de la tarea, la capacidad de la persona que hace el trabajo, el grado
de inters de la direccin superior, as como el tiempo disponible para realizar la tarea.
En atencin a esto, se propone tener en cuenta los diversos grados de delegacin, los cuales se exponen a continuacin:
Investigar e informar
El directivo toma la decisin y lleva a cabo la accin apropiada
Investigar y recomendar acciones

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El directivo evala la recomendacin, toma la decisin y lleva a cabo las acciones.

Investigar e informar la accin que se propone tomar.
El directivo evala la decisin tomada por el colaborador y aprueba o desaprueba.
Investigar y tomar acciones e informar las acciones tomadas.

Aqu el dirigente demuestra confianza en la capacidad de su colaborador, pero quiere tener conocimiento de lo que sucede.
Investigar y tomar acciones.

Esto es delegacin completa y demuestra total confianza en las capacidades de sus
colaboradores.
En este sentido de la delegacin, la meta de un dirigente debe ser alcanzar el ltimo grado de delegacin, para lo cual debe estar
dispuesto a ceder parte de su autoridad y asumir riesgos.
III.1.5 Estilos:
Se debe trabajar en crear una cultura organizacional y que los trabajadores la conozcan. De igual forma, es necesario garantizar lderes
que sepan autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de sus metas personales, adems de
motivar y guiar a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos, los cuales sean capaces de involucrar y comprometer al personal
en las acciones de mejora, as como en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
En este sentido, el autor de la investigacin, propone un cuestionario acerca del estilo de direccin, tomado de la Direccin de
Instituciones de Educacin Superior, para que los dirigentes del complejo caractericen su estilo de direccin (Ver Anexo # 11).
El directivo debe trabajar en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores, teniendo en cuenta que se debe:
Lograr una conciencia de la importancia del logro de los objetivos de la organizacin.
Capacitarse adecuadamente.
Establecer y difundir las polticas y los objetivos de la organizacin.
Promover una cultura organizacional, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los nuevos valores organizacionales.
Garantizar lderes proactivos que motiven, guen y apoyen a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de la unidad, as como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de
excelencia y competitividad.
Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no
cometer fallos, si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de s.
III.1.6 Habilidades:
Se debe desarrollar una estrategia para garantizar las habilidades que distingan al complejo de sus competidores. Un elemento a tener en
cuenta en la elaboracin de dicha estrategia, es que tecnolgicamente la corporacin CIMEX est ms adelantada que las otras cadenas
de tiendas, ya que tiene todo el sistema contable y comercial digitalizado a travs de programas computacionales tales como: SAFN,
Estadsticas, entre otros que permiten un mejor desempeo en la comercializacin de los productos. sta es una habilidad tecnolgica
que el complejo no ha percibido.
Se debe capacitar a los directivos del complejo para crearles habilidades conceptuales a travs de cursos impartidos en la Universidad.
En el diagnstico realizado a los trabajadores del complejo para evaluar las habilidades de comunicacin en el mismo, se determin que
no existe buena comunicacin entre las diferentes reas de trabajo, por tal motivo, el autor de la investigacin propone que se les realice
el siguiente cuestionario tomado del Departamento de Ciencias Empresariales a los dirigentes, para conocer sus habilidades de
comunicacin escrita.
AUTOEVALUACIN DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN ESTRICTA
Con este cuestionario se examina el nivel de destreza actual que usted posee en su comunicacin escrita.
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Evala las siguientes cuestiones entre 1 y 7 puntos. Al final del cuestionario aparece la tabla que le permite evaluar su potencial en cada
destreza.
Rarament
e
1
Irregularmente
2
Ocasionalmente
3
Normalmente
4
Frecuentemente
5
Casi
sie
mpr
e
6
_____ 1. Establezco el propsito general de mi comunicacin escrita.

_____ 2. Sistemticamente obtengo la informacin relevante y necesaria para incluir en mis comunicaciones escritas.
_____ 3. Organizo la informacin que va a ser incluida en mi comunicacin escrita (por temas, problemas, marco temporal).
_____ 4. Me familiarizo con las experiencias y expectativas de mi audiencia.
_____ 5. Reconozco las necesidades del receptor y el efecto que le puede causar.
_____ 6. Determino de qu forma me adapto al conocimiento y necesidades del receptor.
_____ 7. Busco la retroalimentacin de los receptores de la informacin para asegurarme de que se ha entendido.
_____ 8. Elijo las palabras que expresan claramente el significado que pretendo utilizar.
_____ 9. Evito utilizar palabras que no estn en el vocabulario del receptor.
_____ 10. Utilizo nombres concretos en lugar de sustantivos abstractos en mis comunicaciones escritas.
_____ 11. No me repito innecesariamente.
_____ 12. Evito la utilizacin de jerga tcnica.
_____ 13. Mis frases expresan una nica idea.
_____ 14. Utilizo subttulos para estructurar mi comunicacin escrita.
_____ 15. Utilizo ideas y freses que facilitan la transmisin de un prrafo a otro.
EVALUACIN DE CADA DESTREZA
DESTREZA
CUESTIONES
Determinacin de objetivos y organizacin de la informacin
13
Consideracin del receptor del mensaje
46
Eleccin de las palabras
79
Eleccin de la forma de las palabras
10 12
Construccin de la comunicacin escrita
13 15
TOTAL
Si quiere mejorar sus habilidades en la comunicacin escrita debe profundizar en el conocimiento y aplicacin de las 5 destrezas.
III.1.7 Valores compartidos:
Siempre
7
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Establecer en el complejo un sistema de valores que tribute al logro de los objetivos de la organizacin es de gran importancia, sobre este
tema, el autor de la investigacin, teniendo en cuanta los resultados obtenidos en la encuesta aplicada sobre valores, propone los
siguientes valores compartidos a los cuales debe tributar el Complejo 26 Julio Este:
Valores compartidos
1.
Profesionalidad Incondicional.
2.
Tener prestigio.
3.
Actitud Honesta y Solidaria.
4.
Sentido de Pertenencia.
5.
Transmisin de los Mejores Valores e Imagen de la Patria.
6.
Superacin profesional.
7.
Capacidad de Trabajo en Equipo.
8.
Innovacin y Asuncin de Riesgos.
En la encuesta de valores realizada a los trabajadores, stos fueron los valores que ellos ms apreciaron, es por eso que se debe
trabajar por parte del directivo del complejo en la formacin de los mismos. Para esto es necesario tener en cuenta cmo se forman los
valores en la empresa, para lo cual es preciso el asesoramiento de personas calificadas que hayan estudiado este tema, por lo que se
recomienda que establezcan convenios con la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Oriente, ya que
este es un fenmeno complejo.
III.2 Plan de accin.
El siguiente Plan de Accin es necesario para hacerle frente a las deficiencias detectadas en el diagnstico del Complejo 26 de Julio
Este en cada una de las S valoradas.
N
Accin
Responsables
Participantes
Forma
o
de
Control
1.
Realizar
el
Gerente
del
Directivo
del
Anlisis
Diseo
complejo.
complejo.
en
el
Estratgico del
Consejo
complejo.
de
Direcci
n.
2.
Formar
un
Especialista de
Directivo
y
Anlisis
Sistema
de
personal.
trabajadores del
en
el
Valores en el
complejo.
Consejo
complejo.
de
Direcci
n.
3.
Formar
una
Especialista de
Directivo
y
Anlisis
cultura
personal.
trabajadores del
en
el
organizacional
complejo.
Consejo
en el complejo.
de
Direcci
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n.
4.
Evaluar
idoneidad
personal.
la
del
Especialista de
personal.
Especialistas de
personal.
5.
Evaluar
el
desempeo de
los trabajadores.
Jefes de cada
departamento.
Trabajadores
del complejo.
6.
Estimular
o
sancionar segn
resultados de la
evaluacin
del
desempeo.
Jefes de cada
departamento.
Especialista
principal
de
cada
departamento.
7.
Coordinar cursos
de capacitacin.
Especialista de
personal.
Directivo
y
trabajadores del
complejo.
8.
Anlisis
con
proveedores por
problemas en el
suministro.
Especialista
Comercial
Gerente
especialistas
comerciales.
Anlisis
en
el
Consejo
de
Direcci
n
Anlisis
en
el
Consejo
de
Direcci
n
Anlisis
en
el
Consejo
de
Direcci
n.
Informe
al
Consejo
de
Direcci
n
Informe
al
Consejo
de
Direcci
n
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Conclusiones.
Del anlisis realizado a travs de la caracterizacin del complejo, del diagnstico hecho mediante la realizacin de las encuestas al cliente
interno y externo, y del banco de problemas se arrib a las siguientes conclusiones:
Se cumpli con el objetivo general de la investigacin al proponer el Modelo de las Siete S de McKinsey.
Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes internos se pueden valorar de la forma siguiente:
No existe conocimiento de la estrategia ni de los objetivos de trabajo del complejo.
Existen dificultades en cuanto a las relaciones establecidas entre las diferentes reas de trabajo, avalado as por el 44,7 % de los
encuestados.
Se presentan insuficiencias con la existencia de los valores compartidos en el complejo, pues la mayora de los encuestados no
los conocen.
Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes externos se pueden valorar de la forma siguiente:
Existen problemas con la rapidez en el servicio.
El procedimiento empleado para determinar el banco de problemas que afecta la calidad del servicio dio como resultado que
existen un nmero significativo de ellos.
La investigacin desarrollada mostr la factibilidad del Modelo de las Siete S de McKinsey para mejorar la eficacia en el
Bibliografa.
Bueno, Enrique. Economa de la Empresa (Introduccin), parte 1.
Bueno, Enrique. Economa de la Empresa (Introduccin), parte 2.
Dolan, Shimon; Martn, Irene. Los 10 Mandamientos para la Direccin de Personas. Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona, 2000.
Primera edicin: septiembre 2000
Garca, Salvador y Dolan, Shimon. La Direccin por Valores.
Gimbert, Xavier. El enfoque estratgico de la empresa. Editorial Deusto Madrid 1995.
Hernndez, Roberto Sampier. Metodologa de la Investigacin I. Editorial Flix Varela.
Hernndez, Roberto Sampier. Metodologa de la Investigacin II. Editorial Flix Varela.
Menguzzato, Marina; Renau, Juan Jos. La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management.
Stoner, James. Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin.
Stoner, James. Administracin, Segunda Parte, Quinta Edicin.
http://www.aid.improve.com
http://www.aid.infrasturias.com
http://www.competitividad.net
http://www.geocities.com
http://www.geoscopio.com
http://www.gestiopolis.com http://www.ilo.org
www.conorg.com/pa/liderazgo.htm
www.gestion2008.comhttp://server2.southlink.com.ar/vap/contenido.htm
www.monografias.com
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivodocs/degerencia/caliso.zip
www.tuobra.unam.mx
Anexos
Anexo # 1: Estructura de la Sucursal CIMEX Santiago de Cuba.
Anexo # 2: Organigrama del Complejo 26 de Julio Este.
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Anexo # 3: Encuesta para los trabajadores.

Estimado trabajador, con la siguiente encuesta se busca conocer su opinin sobre la situacin actual del Complejo 26 de Julio Este. Su
colaboracin resultara de suma importancia en la solucin de los problemas. Gracias.
1.
Qu nivel de satisfaccin usted tiene con la forma en que se ejecuta el proceso de reclutamiento del personal que va a
trabajar en el complejo?
Muy Satisfecho_____ Satisfecho_____ Parcialmente Satisfecho_____
Poco Satisfecho_____
Insatisfecho_____
2.
Cmo usted considera la estructura organizacional que presenta el complejo?
Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____
Regular_____
Mal_____
3.
De qu forma las relaciones establecidas entre las diferentes reas de trabajo permiten el logro de los objetivos?
Regular_____
Mal_____
4.
Conoce usted de la existencia de un sistema de valores establecido en el complejo?
Si_____ No_____
5.
De qu forma usted considera que los procesos, procedimientos estn encaminados al funcionamiento eficaz del
complejo?
Regular_____
Mal_____
6.
Existen buenas oportunidades de capacitacin y superacin en el complejo?
De Completo Acuerdo_____ De Acuerdo_____ Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo____
Desacuerdo_____
En Desacuerdo_____
7.
Cmo se siente con los medios de comunicacin en el complejo?
Insatisfecho_____
8.
Cmo se siente con el mobiliario de la entidad?
Insatisfecho_____
9.
El estilo de direccin de sus dirigentes usted los evala de :
Excelente_____ Muy Bien_____
Bien _____
Regular_____
Mal_____
10.
Conoce usted la estrategia del complejo as como sus objetivos?
Si_____ No_____
11.
Conoce usted de alguna actividad en especfico que distinga a este complejo?

En Completo
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Si_____ No_____
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Anexo # 4: Resultados de la encuesta aplicada al cliente interno.

Anlisis de fiabilidad
Cron
bach
's
Alph
a
,849
Reliability Statistics
Cron
bach'
s
Alpha
Base
d on
Stand
ardiz
ed
Items
,868
N
of
Ite
m
s
11
Inter-Item Correlation Matrix
x1
x1
x2
x3
x4
x5
x6
x7
x8
x9
x1
0
1,
00
50
52
45
52
13
51
41
45
29
50
1,
00
51
54
74
34
50
34
57
41
52
51
1,
00
43
49
26
45
32
55
39
45
54
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00
48
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53
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9
3
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34
26
16
18
00
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00
22
18
37
14
09
26
29
20
46
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x7
x8
x9
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2
6
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2
9
6
2
0
4
4
6
7
1
3
2
1,
0
0
0
The covariance matrix is calculated and used in the analysis.

Frecuencias
Statistics
V
a
li
d
M
i
s
s
i
n
g
x
1
x
2
x
3
x
4
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5
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6
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8
x
9
x
1
0
x
1
1
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6
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6
7
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7
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Mean
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2
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0
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0
2
,
0
0
3
,
0
0
1
,
0
0
Mode
2
,
5
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7
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,
0
0
0
0
2
,
0
0
(
a
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1
6
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3
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2
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1
,
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1
,
0
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2
,
0
0
1
,
0
0
1
,
0
0
a Multiple modes exist. The smallest value is shown

Tabla de Frecuencias
V
ali
d
Satisfaccin con el proceso de reclutamiento

Fr
e
q
P
u
e
e
rc
Valid
nc
e
Perc
y
nt
ent
1,
1
0
9
3,
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0
4
2,
1
0
9
3,
13,4
0
4
3,
4
3
0
6,
46,3
1
0
3
4,
1
2
25,4
Cum
ulati
ve
Perc
ent
13,4
26,9
73,1
98,5
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0
0
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T
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ali
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1,
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0
0,
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100,
0
Estructura Organizacional
Fr
e
q
P
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e
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rc
Valid
nc
e
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100,
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Cum
ulati
ve
Perc
ent
10,4
50,7
83,6
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100,
0
Relaciones entre las reas de trabajo

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Fr
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u
e
nc
y
V
ali
d
V
ali
d
1,
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0
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3,
0
0
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13,4
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5
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0
6
7
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0
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0
Existencia de un Sistema de Valores

Fr
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Cmo considera los procesos y procedimientos?

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Oportunidades de Capacitacin
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0
Satisfaccin con los medios de comunicacin

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Satisfaccin con el mobiliario

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Estilo de direccin
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0
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100,
0
Conocimiento de la Estrategia
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Actividad que distinga al Complejo

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Cum
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0
Anexo # 5: Encuesta para el cliente externo.

Compaero cliente, usted es la persona ms importante de nuestro negocio, por lo que su opinin nos ayudara a complacerlo y poner a
su alcance lo que usted necesita. Marque con una X segn la evaluacin que usted le otorgue.
Muchas gracias por su cooperacin.
1.
Qu opinin tiene de la forma en que ofertamos nuestros productos y servicios?

Atributos
Siempre
En
ocasio
nes
Rapidez en el servicio
______
______
Trato amable y corts
______
______
Buen porte y aspecto
______
______
Instalaciones climatizadas
______
______
Rara
vez
Nunca
______
______
______
______
______
______
______
______
2.
Se muestra inters por parte de nuestro personal en conocer sus gustos, preferencias y necesidades?
___ Siempre
___ En ocasiones
___ Rara vez
___Nunca
3.
Se demuestra un total conocimiento por parte del personal de ventas sobre los productos y servicios que ofertamos?
___ Siempre
___ En ocasiones
___ Rara vez
___Nunca
www.monografias.com
4.
La preparacin que muestra el personal de ventas para la labor que realiza es:
___ Buena
___ Regular
___ Mala
5.
Cmo se siente usted de manera general al salir de una de nuestras instalaciones?
___ Generalmente satisfecho
___ En ocasiones satisfecho
___ Generalmente insatisfecho
6.
Cmo le gustara ser atendido por nuestro personal?
Anexo # 6: Resultados de la encuesta aplicada al cliente externo.

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Cron
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Base
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0
Tabla de Frecuencias
Rapidez en el servicio
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Trato amable y corts

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Buen porte y aspecto

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Instalaciones climatizadas
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Inters del trabajador por conocer los gustos del cliente

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Conocimientos del trabajador sobre productos ofertados

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Preparacin del personal de ventas

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Satisfaccin del cliente externo

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Anexo # 7: Entrevista a los directivos del Complejo.

Estrategia.
1.
En el Complejo, est trazada la estrategia o existe algn diseo estratgico por el cual se rige la entidad?
2.
Es de su conocimiento las polticas y los objetivos de trabajo?
Estructura.
1.
Qu opinin tiene usted sobre la estructura organizativa del complejo?
2.
Las funciones asignadas a su cargo son adecuadas para el cumplimento de los objetivos del complejo?
3.
Cmo son las relaciones entre las distintas reas de la empresa?
4.
Cree usted que existen problemas en la estructura organizativa que impida el incumplimiento de los objetivos de la entidad?
Personal.
1.
Considera usted que el proceso de reclutamiento que se lleva a cabo es adecuado? Por qu?
Habilidades.
1.
Cul es la actividad, que usted considera, de la que realiza en su rea la ms importante?
www.monografias.com
2.
El complejo tiene a su juicio alguna actividad que lo distinga?
Estilos.
1.
El estilo de direccin de sus superiores es adecuado para el cumplimiento de los objetivos?
2.
Conoce usted la cultura organizacional del complejo?
Sistemas.
1.
Considera usted que existe algn proceso dentro del complejo que dificulte el funcionamiento del mismo?
Valores compartidos.
1.
Est establecido en la entidad un sistema de valores
www.monografias.com
Anexo # 8: Cuestionario de Comunicacin.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CUESTIONARIO DE COMUNICACIN
Compaero:
Estamos realizando un estudio dirigido a fortalecer y perfeccionar los sistemas de comunicacin interna en todas las reas de trabajo del
Solicitamos de usted la mayor cooperacin en el llenado de este cuestionario, cuyo contenido se explica por s solo. Valoramos altamente
su contribucin.
MUCHAS GRACIAS!
(MARQUE UNA SOLA OPCIN)
1.
Siente usted deseos de hablar con sus compaeros de trabajo?
_______ Con mucha frecuencia
_______ Con frecuencia
_______ Algunas veces
_______ Casi nunca
_______ Nunca
2.
Usted se considera una persona:
_______ Muy conversadora
_______ Conversadora
_______ Algo conversadora
_______ Poco conversadora
_______ No conversadora
3.
Cuando el trabajo se lo permite, le gusta conversar con sus compaeros?
_______ Me gusta mucho
_______ Me gusta
_______ A veces me gusta
_______ Me es indiferente
_______ No me gusta
4.
Usted est satisfecho con los temas que se conversan en su rea de trabajo?
_______ Siempre
_______ Casi siempre
_______ Algunas veces
_______ Casi nunca
_______ Nunca
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5.
En su grupo (rea de trabajo), cules son los temas que ms se hablan entre los compaeros? Seale slo 5 y en orden de
importancia
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
6.
A usted le han informado cules son las metas que su colectivo de rea debe alcanzar?
______ S, siempre
______ S, a veces
______ No
7.
Usted considera que posee toda la informacin que necesita para desarrollar su trabajo y su vida en su colectivo de trabajo?
______ S
______ A veces
______ No
8.
Para qu usted necesita hablar con sus compaeros de trabajo?
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
9.
Para qu sus compaeros necesitan hablarle a usted?
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
www.monografias.com
________________________________
10.
Para qu usted necesita hablar con su jefe inmediato?
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
11.
Para qu su jefe necesita hablar con usted?
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
12.
Usted est satisfecho con la comunicacin que se da entre usted y su jefe?
_______ S
_______ En parte
_______ No
13.
En su colectivo de rea, usted puede conversar con todos de todo lo que le interesa?
_______ S, con todos
_______ S, con la mayora
_______ S, con algunos compaeros
_______ Con casi nadie puedo hablar de lo que me interesa
14.
Podra usted relacionar los principales medios que se utilizan en su rea de trabajo para comunicarse con los trabajadores?
________________________________
________________________________
www.monografias.com
________________________________
________________________________
________________________________
15.
Est usted satisfecho con los medios que se utilizan en su rea para hacer llegar la informacin a los trabajadores?
_______ Muy satisfecho
_______ Satisfecho
_______ Poco satisfecho
_______ Insatisfecho
_______ Muy insatisfecho
16.
Cul es, en su opinin, el sistema ms adecuado para la informacin a los trabajadores? (Puede marcar ms de una opcin)
______ Por la lnea de mando
______ Por contacto directo con Grupo de Personal (conocido por Recursos Humanos)
______ Por los medios impresos
______ A travs del mural
______ A travs de medios auditivos
______ Por matutinos
______ Por asambleas
______ Otros sistemas (descrbalos)
______________________________________________________________________________________________________________
________________________________________
17.
Qu tipo de informacin sobre la empresa le interesa ms a usted? Seale en orden de prioridad.
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________________________________
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18.
Cmo calificara su grado de informacin acerca de los aspectos relativos a la empresa?
______ Muy informado
______ Informado
______ Regularmente informado
______ Poco informado
www.monografias.com
______ Muy poco informado

MUCHAS GRACIAS POR SU COOPERACIN!
Anexo # 9: Resultados del cuestionario de comunicacin.
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Tablas de Frecuencias
Siente usted deseos de hablar con sus compaeros de trabajo?
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Usted se considera una persona:

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Cuando el trabajo se lo permite. Le gusta conversar con sus compaeros?

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Usted est satisfecho con los temas que se conversan en su rea de trabajo?
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Conoce las metas que se colectivo de rea debe alcanzar?

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Posee toda la informacin que necesita para desarrollar su trabajo?
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Est usted satisfecho con la comunicacin que se da entre usted y su jefe?

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Usted puede conversar con su colectivo de lo que le interesa?
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Est satisfecho con los medios de comunicacin en su rea para hacer llegar la informacin?
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Cul es el sistema ms adecuado para la informacin a los trabajadores?
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Cmo califica su grado de informacin acerca de los aspectos relativos a la empresa?

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Anexo # 10: Encuesta sobre Valores.
Compaero:
La siguiente encuesta tiene el propsito de valorar cules son los valores ms frecuentes entre los directivos del Complejo 26 de Julio
Este.
Se le propone que usted en un orden de importancia del 1 al 5, brinde esta informacin annima de cules son los ms valorados en el
orden personal.
Personales: Qu es para usted lo ms importante en la vida?
___ Vivir
___ Salud
___ xito
___ Felicidad
___ Familia
___ Realizacin personal
www.monografias.com
___ Tener prestigio

___ Demostrar estatus
___ Bienestar material
___ Sabidura
___ Amistad
___ Trabajo
___ Ser respetado
___ Demostrar vala
___ Amor
tico-sociales: Qu quiere usted para el mundo?

___ Paz
___ Supervivencia ecolgica del planeta
___ Justicia social.
tico-morales: Cmo cree que hay que comportarse con quienes lo rodean?
___ Honestidad
___ Educacin con los dems
___ Sinceridad
___ Confianza mutua
___ Respeto de los derechos humanos
Valores de competencia: Qu cree que hay que tener para competir en la vida?
___ Cultura
___ Dinero
___ Imaginacin
___ Lgica
___ Buena forma fsica
___ Inteligencia
___ Belleza
___ Capacidad de ahorro
___ Iniciativa
___ Pensamiento positivo
___ Constancia
___ Flexibilidad
___ Vitalidad
___ Simpata
___ Capacidad de trabajo en equipo
___ Coraje
___ Vida sana
Valores socio-polticos: Cules son los valores que deben prevalecer para la supervivencia de la Revolucin?
___ Patriotismo
___ Antiimperialismo
___ Identidad cultural
___ Solidaridad
___ No corrupcin
Anexo # 11: Cuestionario sobre Estilo de Direccin.
Instrucciones.
Piense en cmo es usted en relacin con la direccin de sus subordinados. En este cuestionario aparecen 36 pares de oraciones que
describen lo que usted hace en su trabajo.
Lea cada par de oraciones y decida cul se ajusta mejor a usted. Entonces marque con una X en la casilla correspondiente.
Por ejemplo, si usted piensa que en el primer par de oraciones la primera es la que mejor describe su comportamiento en el trabajo,
marque con una X en la casilla que aparece debajo de la letra B.
Debe responder a todas las preguntas. En algunas usted puede tener dificultades para seleccionar debido a que ambas se ajustan a su
caso o bien porque ninguna de las dos se ajustan. No obstante, debe decidirse por la que le sea ms caracterstica.
Por favor, asegrese de que ha marcado X en la casilla que ha seleccionado.
Perfil y clave
Para caracterizar su estilo de direccin, sume el nmero de veces que usted ha marcado X en la columna A, luego haga lo mismo con
las columnas B y C.
Escriba en el cuadro que aparece a continuacin el nmero total de X que ha marcado:
A
=
TOTAL DE X
Para caracterizar su estilo de direccin, tal como usted lo percibe, marque en la escala de valores del grfico que aparece a continuacin,
el total correspondiente a cada columna. (Si lo desea puede llenarlo como un grfico de barras).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11.............
A: Autoritario
B: Democrtico
C: Liberal
De los tres estilos mencionados, el que mayor puntuacin obtenga representa los rasgos predominantes en su estilo de direccin y por
tanto es el que lo caracteriza.
Autor:
Lic. en Economa Jorge Len Rodrguez.
yvilar@grm.uci.cu

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Aplicacin del modelo de las Siete S

Fundamentacin Terica sobre el Modelo de las Siete S de

Figura 1: El modelo de las Siete- S

El significado de cada uno de los factores del modelo es el siguiente:

Stoner, James, Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Pgina 337.

En la primera, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la

Ibidem. Pgina 343.

Ob. Cit. Pgina 235.

Reclutamiento y Seleccin del Personal, Folleto de ECOLAS (Universidad de Oriente). Pgina 4.

Cmo los administradores toman decisiones? participatoriamente versus impuesto hacer lo

Cmo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones formales,

En qu actividades de negocio es buena la compaa?

Qu nuevas capacidades necesita desarrollar la organizacin y cules necesita desaprender,

Stoner James, Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Pgina 238.

Ibidem. Pgina 237.

Valores de competencia: Son ms individuales, aunque tambin estn socialmente condicionados y no

Vivir, felicidad, salud, salvacin, familia, xito o realizacin

VALORES INSTRUMENTALES (medios operativos para alcanzar valores finales)

Honestidad, educacin con los dems, sinceridad, confianza

Cultura, dinero, imaginacin, lgica, buena forma fsica,

Ob. Cit. Pgina 68.

Diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base del

Base Central de Almacenes de Productos Importados (BCAPI III)

Papas & Company.

Habana Club Internacional.

Figura 2: Nivel de Escolaridad Complejo 26 de Julio Este.

Figura 3: Edad de los trabajadores Complejo 26 de Julio Este.

Incorporacin de los trabajadores a los procesos de direccin y desarrollo empresarial.

Capacitacin a todos los trabajadores.

Facilitar servicios y recursos que den soluciones a problemas y necesidades de los

Propiciar actividades de recreacin que incentiven el Plan Vacacional de los trabajadores.

Garantizar una adecuada presencia de los trabajadores mediante la entrega de uniformes o

= 1,96 Para un margen de confianza del 95 %.

1.96 2 * 213 * 0.5 * 0.5

En la 2da pregunta -como considera usted la estructura organizacional del complejo- es

La 4ta pregunta vinculada con el de un sistema de valores en el complejo, presenta serias

En la pregunta 7 el 29,9 % de los trabajadores encuestados plantea que estn parcialmente

En la pregunta 8 el 55,2 % de los encuestados estn insatisfechos y poco satisfechos con el

El estilo de direccin de los dirigentes que se exponen en la pregunta 9, es valorado por el

En la pregunta 10 se seala que el 82,1 % de los trabajadores encuestados no conocen la

Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado (Ver Anexo # 6):

La preparacin que muestra el personal de venta es evaluado por un 42,6 % de los

No hay definidos Objetivos ni Polticas de trabajo.

Mobiliario en malas condiciones en diferentes reas.

Inestabilidad en el suministro de la mercanca, lo que incide negativamente en el proceso de

Inestabilidad en el abastecimiento de recursos.

Imposibilidad para decidir sobre aspectos de inversiones.

Las inversiones de las unidades se subordinan a la Sucursal.

El directivo en general carece de habilidades conceptuales.

La mayora de los trabajadores son Tcnicos Medios y pre universitarios.

No est definida una cultura organizacional en el complejo.

No est determinado un sistema de valores por el que se rija el complejo.

Un 55,5 % de los encuestados se considera entre conversadores y muy conversadores, de la

El principal medio de comunicacin que se utilizan en el complejo es el correo electrnico,

En cuanto a los valores tico-sociales, los encuestados se pronuncian a favor de la justicia

De los valores tico-morales, la honestidad es el ms valorado por los encuestados, con 27

En la pregunta relacionada con los valores de competencia, los encuestados se inclinaron en su

Propuesta de mejoras aplicando el Modelo de las Siete S de

Atencin de las quejas.

Medicin de la satisfaccin de los clientes.

Propuesta de Organigrama para el Complejo 26 de Julio Este

Figura 4: El proceso clsico de formulacin de la estrategia

Figura 5: Pirmide de valores y objetivos