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Curso Valor Ganado
Curso Valor Ganado
= INVOLUCRADOS (Stakeholders)
El Director financiero
Su Jefe
Estableciendo el Presupuesto
del Proyecto - PV
CONTENIDO PROGRAMATICO
CAPITULO 0
Estableciendo el presupuesto del proyecto
Tipos de Estimados de Costos- Clase I, II, III, IV, V
Qu debe hacerse para convertir el costo de un proyecto en un proyecto con
presupuesto?
Tipos de Presupuestos.
Clculo del Presupuesto Base Cero de un Proyecto.
La Curva proyectada de Costos BCWS
Introduccin al control cuantitativo integrado del Proyecto. Valor Ganado EV.
Por qu usar el Anlisis del Valor Ganado.
Earned Value? BCWP-EV
Qu es el Valor Ganado?
La EDT.
Cul fue la necesidad original?
Por qu me interesa el Valor Ganado?
Ejemplo de Clculo
Variables que intervienen en el Control de los Costos del Proyecto
La Curva de costo de las actividades del proyecto. BCWS
Por qu decimos que el EV es un valor objetivo?
Cmo trabajar el mtodo del Valor Ganado?
Datos para la toma de decisiones.
Definiciones , BCWS- ACWP-BCWP
Las herramientas integradas de control Costo-Avance-Tiempo.
La productividad del proyecto.
La mejor estimacin para completar el proyecto. (Forecast) ETC, EAC, VAC
La variacin del programa.
La variacin de Costo.
La variacin de la eficiencia.
Los ndices SV, CV,
Derivacin de las mtricas de desempeo. SPI, CPI.
Implementacin del Valor Ganado.
Anlisis de resultados.
Interpretacin de las variables de control.
Ejercicios prcticos.
Clase V
Probabilidad de Desviacin
> 50%
25-35
Clase IV
33%
25-30
Clase III
Clase II
Clase I
60%
80%
90%
20-30
10-15
< 10
2.
Gastos generales:
3.
4.
Vacaciones,
Venta,
Vehculos,
Seguros, etc.
Consultores,
Gastos de viajes,
Gastos de imprenta, y
Prdidas requeridas para realizar el proyecto.
1.
2.
3.
4.
Programas de tareas.
Gastos generales
Otros gastos directos
Contingencias
Por lo tanto, las utilidades deben retirarse del presupuesto y pertenecen a los
directores de la empresa, NO a los Gerentes de Proyecto.
Es decir, los Gerentes de Proyectos deben ser juzgados no tanto por las utilidades
que obtienen, sino por ajustarse fielmente al presupuesto.
Cules son los elementos que conforman el presupuesto de un proyecto?
Los cuatro elementos antes mencionados:
Programas de tareas
Gastos generales
Gastos directos
Contingencias
2.
3.
4.
5.
Sumar el costo de los gastos generales como un porcentaje del costo laboral
directo.
6.
Hacer una estimacin para cada actividad de otros costos directos, tales
como: Boletos de avin, papelera y subconsultores.
7.
Continuacin
Proyecto: Ejemplo
Nmero: ______
Cliente:_______________
(A)
(A)
(A)
Director
Bs 22 h
Gte. Proy.
Bs 16 h
Ing Civil.
Bs 13 h
T.S.U.
Bs 10 h
20 h / Bs 440
20 / 320
200 / 2600
8 h / Bs 176
16 / 256
TOTALES
28 h / 616
36 / 576
ACTIVIDAD
(A)
(A)
Proyectista I Proyectista II
(B)
Costos
Laborales
Bs 8 h
Bs 6 h
Directos H/Bs
40 / 400
40 / 320
20 / 120
340 / 4200
40 / 520
0/0
0/0
8 / 48
72 / 1000
240 / 3120
40 / 400
40 / 320
28 / 108
412 / 5200
COSTOS GENERALES
(C)
Gastos
Generales.
(D)
(E)
ACTIVIDAD
(B) * 1,5
Otros
Costos
Directos
6300
2640
13.140
1500
420
2920
TOTALES
7800
3060
16060
(F)
Costos
Estimados
B + C + D Imprevistos
(G)
Total
E+F
(H)
(I)
Utilidades
Valor del
Proyecto
G+H
1314
14.454
1445
292
3212
321
3533
17666
1766
19432
1606
15899
Continuacin
Cules son las ventajas de este mtodo?
Son las siguientes:
1.
2.
Son dos:
1.
2.
ACTIVIDAD
A
B
COSTOS
PRESUPUESTO UNITARIOS
ACTIVIDAD
POR MES
$/ACT.
$/MES
100
540
20
20
20
20
20
20
180
180
180
180
Costos totales
mensules
20
20
200
200
200
Costos
acumulados
20
40
240
440
640
600
Curva de Gastos
Bs.
Proyectados (BCWS)
400
200
100
Tiempo
realizando reuniones peridicas del estado del proyecto, en las que todos
los miembros del equipo informan del progreso y de los problemas;
evaluando los resultados de todas las entregas/revisiones realizadas a lo
largo del ciclo de vida del proyecto,
determinando si se han conseguido los hitos formales del proyecto;
comparando la fecha real de inicio con las programadas para cada
actividad del proyecto listada en la carta de Gantt;
reunindose informalmente con los profesionales y tcnicos del equipo
del proyecto, para obtener sus valoraciones subjetivas del progreso hasta la
fecha de corte y los problemas que se avecinan, o
usando el anlisis del Valor Ganado
cuantitativamente de manera integral.
para
evaluar
el progreso
Continuacin!
Presupuesto
BCWS = PV
Actual
ACWP = AC
SILos procesos de los sistemas de gestin del valor ganado (EV) incorporan las
mejores prcticas en sistemas de gestin de programas y proyectos que requieren
aplicaciones robustas para la planificacin y el control empresarial o de programas.
Qu incluyen estos procesos?
Incluyen la integracin del alcance del programa, el cronograma y los objetivos del
proyecto, estableciendo de un plan de lnea base para alcanzar los objetivos del programa
y el uso de las tcnicas del valor ganado para medir el desempeo durante la ejecucin de
un programa.
El EV proporciona una plataforma slida para la identificacin de riesgos, acciones
correctivas y administracin de la re-planificacin cuando se requiera durante la vida de un
proyecto o programa.
Alcance
+
Cronograma
(Red-Gantt)
Costo
+
Tiempo
$
$
Costo
(Estimado de Costo
Presupuesto)
HUYY!!!
BUENISIMO!!!
Estoy 100 horas por
debajo
del
presupuesto
SOLUCION TRADICIONAL
Presupuesto = 500 H-H
Real = 400 H-H
Variacin = 100 H-H
HUYY!!!
BUENISIMO!!!
Estoy 100 horas por
debajo
del
presupuesto
REALIDAD
El costo real (AC) No es una indicacin del Progreso
de Trabajo (Fsico), sino slo un indicador de
Horas/Bs.F/$/Pesos/Riais gastados realmente
Vaya!!!, Me gast 400
horas
Quiere decir esto
que he ejecutado 400
horas de trabajo?
SOLUCIN
Decamos que el Valor Ganado le aade una nueva dimensin al seguimiento
tradicional de comparacin entre lo presupuestado (PV) y lo real (AC).
El Valor Ganado es una medida objetiva de cunto trabajo se ha realizado.
Por qu decimos que el EV es un valor objetivo?
Porque es una medida objetiva de cunto trabajo se ha ejecutado con base al
valor Planeado (PV)
O sea, lo que obtuvimos por lo que gastamos!
SOLUCION: Valor Ganado-EV
Presupuesto = 500 H-H
Real = 400 H-H
Valor Ganado = 3* 100 H-H = 300 H-H
SOLUCIN: Valor Ganado -EV
Presupuesto
500 H-H
Valor Ganado
300 H-H
Variacin de Programa
200 H-H
Real
400 H-H
Variacin de Costo
100 H-H
Ayayay!!!
Yo mejor averiguo
que est pasando.
Se han trabajado
EAC
Management Reserve
BAC
Schedule Variance
ACWP
Cost
Variance
BCWS
BCWP
Time
Now
Completion
Date
Continuacin!
En la figura qu se muestra?
Un Sistema Integrado de Costo-Programa.
La figura identifica un retraso en el desempeo a la fecha. Esto no sera
necesariamente malo si los costos hubiesen sido proporcionalmente
subutilizados...
Sin embargo en la parte superior de la fig. 1, encontramos que los costos han sido
sobr utilizados (en comparacin a los costos presupuestados), situacin sta,
que es ms grave.
INTEGRACIN COSTO-DESEMPEO
INTEGRATED COST-SCHEDULE SYSTEM
COSTOS
CONTRATADOS
RESERVA
GERENCIAL
COSTO
REAL ACWP
PRESUPUESTO
PLANIFICADO BCWS
COSTOS
SOBRE-EJECUTADOS
RETRASO DE
DESEMPEO
DESEMPEO
PROGRAMADO
DESEMPEO
ACTUAL
Tiempo
Adicionalmente!
Tambin en la Figura se muestra la reserva de la gerencia.
Continuacin!
En conclusin:
Se puede definir productividad utilizando la siguiente formula:
Productividad = 1
Horas/hombre ganadas =
Horas/hombre ejecutadas
Productividad >1
Productividad <1
NDICE DE PRODUCTIVIDAD.
LEYENDA:
AFR= % Avance fsico real.
AFP= % Avance fsico programado.
URP=Unidades de RRHH programados.
URR= Unidades de RRHH reales.
IP = ndice de productividad.
EL VALOR GANADO-BCWP
El Valor Ganado en el control de la ejecucin de proyectos, qu es?
Es una de las herramienta ms til para que la Gerencia de Proyectos obtenga una
visin objetiva del proyecto.
La definicin de Valor Ganado como sistema de control, bsicamente requiere
de la instrumentacin de tres indicadores:
BCWS - BS
MESES
BCWS
10
11
12
Curva S de Costos
BCWS - Bs.
Bs 50.000,00
Bs 40.000,00
BCWS
Bs 30.000,00
BCWP - VG
Bs 20.000,00
Bs 10.000,00
JUNIO
Bs 0,00
1
10
11
12
MESES
Curva S de Costos
BCWS - Bs.
Bs 50.000,00
Bs 40.000,00
BCWS
ACWP= EV = Bs.30.300
Bs 30.000,00
BCWP - VG
ACWP - AC
Bs 20.000,00
Bs 10.000,00
Bs 0,00
1
10
11
12
MESES
ANLISIS DE VARIACIN
Qu es una variacin?
Una variacin es definida como cualquier desviacin en los programas,
rendimientos tcnicos o desviacin de los costos del plan original.
Por qu deben ser comparadas juntas las variaciones de estos sistemas
presupuesto y programacin?
Por que:
LA VARIACIN DE LOS COSTOS: es una comparacin entre el costo
presupuestado (EV) del trabajo realizado y el costo real (AC)
Una variacin negativa significa que el proyecto est por encima de presupuesto.
CV = EV - AC
LA VARIACIN DEL PROGRAMA: Es una comparacin entre la cantidad de
trabajo realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se haba programado
para ser ejecutado.
Una variacin negativa significa que el proyecto est atrasado en el cronograma.
SV = EV - PV
Curva S de Costos
BCWS - Bs.
Bs 50.000,00
Bs 40.000,00
BCWS
ACWP= AC = Bs.30.300
Bs 30.000,00
BCWP - VG
ACWP - AC
Bs 20.000,00
Bs 10.000,00
Bs 0,00
1
10
11
12
MESES
ANLISIS DE VARIACIN
Variacin del Programa
SV = EV- PV
Variacin de Costos
CV = EV- AC
SV = 0 ... EN TIEMPO
SV > 0 ... ADELANTADO
SV < 0 ... ATRASADO
CV = 0 ... EN TIEMPO
CV > 0 ... ADELANTADO
CV < 0 ... ATRASADO
CONCLUSIONES
Conclusin: Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo
fsicamente ejecutado (EV).
NDICES DE DESEMPEO
NDICE DE DESEMPEO DEL CRONOGRAMA (SPI) (Schedule Performance
Index)
Este es el indicador de eficiencia de tiempo.(Muestra el valor del trabajo realizado
comparado con lo que se haba planeado.
SPI = EV/PV BCWP/BCWS
SPI = 1 ... El proyecto est a tiempo
SPI > 1 ... El proyecto est adelantado con respecto al cronograma
SPI < 1 ... El proyecto est retrasado con respecto al cronograma
CONCLUSIONES
SPI = EV/PV = 27.400/35.250 = 0.78
Nota:
Este indicador se usa, adems del estado del cronograma, para predecir la fecha
de conclusin, y a veces se usa en combinacin con CPI para predecir las
estimaciones de conclusin del proyecto.
NDICE DE COSTO-PROGRAMACION (CSI)
CSI = (SPI x CPI)
Nota: Entre ms se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto
se recupere.
CSI = 0.90 x 0.78 = 0.70
NDICE Costo-Programacin: CSI = SPI x CPI
0.9 < CSI < 1.2
0.8 < CSI <0.9 1.2 < CSI < 1.3
CSI <0.8 CSI >1.3
OK
CHEQUEE
BANDERA ROJA
HACIENDO PROYECCIONES
El Costo Estimado para Terminar (ETC) representa el valor estimado del trabajo
planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto, en un
momento dado.
ETC = BAC EV
TRABAJO (COSTO) RESTANTE PROYECTADO (EAC- Estimate at completion)
Conclusin:
Si comparamos el BCWP con el gasto real (ACWP) se concluye que la
actividad esta siendo ejecutada a un costo superior al programado.
EJEMPLO PROPUESTO
Valor Ganado BCWP
MES
ACT.
A
B
C
D
E
F
G
la
Continuacin!
70
60
BCWS
Costo Bs
50
40
30
20
10
Duracin (meses)
Tiempo
La actualizacin:
La ejecucin del proyecto demostr diferentes hechos:
45
(ACWP)
40
COSTO
BS
(c)
(e)
30
(b)
(a)
20
10
BCWP
DURACION (MESES)
TIME
NOW
4 (4.5) 5
10
Conclusin:
El costo de cada actividad es Bs 10 (BCWS) y el costo real de
cada actividad es Bs. 15 (ACWP).
Esto implica que se gast el 50% ms en la ejecucin de las
actividades.
De acuerdo al grfico de la Curva de Costo, segn lo planificado, tal cantidad
(Bs 45) slo debera haber sido gastada despus de 4.5 meses (punto c).
Nota 1:
El ndice ACWP/BCWP es importante para comprobar los gastos de
un proyecto. Si el ndice est por debajo de 1 ( 100%) el proyecto
est siendo llevado bien ejecutado
Nota 2:
En el caso de que se consideren los efectos de una posible inflacin,
basta con comparar el ndice obtenido con el ndice de inflacin
obtenido
Continuacin!
MES
ACT.
A
B
C
D
E
F
G
TIME - NOW
Continuacin!
A
B
TIME - NOW
C
D
E
F
G
TF = -1
Los ndices!
Estos ndices se pueden calcular peridicamente, para cada una de las distintas
reas fsicas que componen el proyecto, si se desean apreciaciones especficas, y
por supuesto a nivel agregado de la obra.
Sin embargo, slo el anlisis sistemtico de ndices, perodo a perodo, permite
formarse una opinin de la evolucin de las variables claves de la ejecucin.
(ACWP - 1)*100
BCWP
Menor
gastos
100
SEGUIMIENTO FINANCIERO
75
50
25
25
Mayor
gasto
Tiempo
50
75
100
Para la fecha de corte se ha gastado el 50% mas de lo programado en cada
actividad. Esa cantidad debera haber sido gastada 0.5 meses despus.
SEGUIMIENTO FSICO
Avance
3
2
1
Tiempo
1
2
3
Retraso
Tf = -1 mes
BIBLIOGRAFIA
GERENCIA DE PROYECTOS:
Cleland And King. Systems Analysis and Project Management. New York:
McGrawHill Book Company, 1983.
Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. 5th Edition. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.
Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Boston, MA: Little Brown and Co., 1981.
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Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Drexel Hill, PA: Project
Management Institute, 1987.
LIDERAZGO:
Bennis, Warren and Bert Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New
York: Harper Collins Publishing Inc., 1985.
Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon and
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Garfield, Charles. Peak Performers: The New Heroes of American Business. New
York: William Morrow and Company, Inc., 1986.
Kanter, Rosabeth M. Change Masters: Innovations for Productivity in the American
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Weinberg, Gerald R. Becoming a Technical Leader. New York: Dorset House
Publishing Co., 1986.