STEINER

CAPTULO 1 DIRECCION Y PLANEACIN ESTRATEGICA

Para el una de las actividades fundamentales es la planeacin estratgica.
La direccin estratgica puede estar formada por dos mandos:

Anticipacin intuitiva:

Planeacin estratgica formal

mente del director

Corto plazo (al estar todo en la mente del estratega)
Se basaba en la experiencia que haba adquirido anteriormente.
muchos participes
Explcita
Investigacin

Todos los integrantes de la organizacin la conocen.

Existen procedimientos en esta
planificacin que incluyen planes de contingencia.
Senge dice que se aprende de la experiencia, entonces la gran disyuntiva es tomar una u otra o
ambas.
No hay que dejarla totalmente del lado de la anticipacin intuitiva, que sera tener muchos
especialistas sin tener nadie que conozca el negocio.
A travs de la PEF aprovechar la experiencia de los directivos. Esta es la opinin de Steiner.
CAPTULO 2 - QU ES LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Puntos de vista para definir la PEF

Porvenir de las decisiones actuales: habla de las distintas alternativas y va a mostrar un

estado futuro deseado que nosotros queremos demostrar. Las alternativas son validas
cuando superan las opciones limitantes, si la alternativa no es valida deja de ser alternativa.
Proceso: establecimiento de Metas Organizacionales (planes, programas y presupuestos
para alcanzarlos constantemente)
Filosofa: Forma de vida, tiene que ver con la dedicacin determinada con que la hacemos,
es un ejercicio intelectual cotidiano.
Estructura: planes a largo y mediano plazo; programacin; presupuestos y programas de
corto plazo o programas operativos.

Modelos conceptuales para la planeacin

1) Premisas para la planeacin:
- plan para planear
- Informacin sustancial: expectativas de los intereses externos (estado,
accionistas, proveedores, clientes, comunidad, acreedores); intereses internos
(alta direccin, personal); FODA (evaluacin del ambiente); base de datos (tiene
que ver con el desempeo del pasado, desempeo actual y pronsticos)
2) Formacin de planes: nos da los distintos niveles de planes de las organizaciones:
-

Estrategias maestras: misin, propsitos y polticas

Estrategia programada: utilizacin de los recursos
Programacin a mediano plazo
Programacin a largo plazo

3) Implantacin y revisin de planes: de contingencias; de proyectos; de capital humano;

planes de utilidad.

Observaciones acerca del modelo de planeacin.

1.
2.
3.
4.
5.

Dimensin: no tiene una dimensin fija o nica, no hay tiempo fijo de planeacin.
Objetivos: no se orienta la planeacin a un solo objetivo, en las empresas existen varios
objetivos y metas organizacionales. Tal vez el mismo plan para varios objetivos o varios
planes simultneos para distintos objetivos.
Ajuste de los planes: la modificacin del medio nos obligan a hacer modificaciones
constantes del plan que tenemos elaborado.
Objetivos concretos a largo plazo/estrategias para alcanzarlo: en algn caso hay repeticin
de los objetivos en las organizaciones. Depender del medio para usar las estrategias. En
un medio no tan turbulento estrategias similares.
Variacin: son los planes a mediano, corto y largo plazo. Formalidad en informalidad con
que se encara al plan en distintos niveles:
- Dimensin detalle
- Formalidad cuando aumentamos mas el grado de detalle se vuelve ms formal
CAPTULO 3 - POR QU BENEFICIA LA PLANEACION ESTRATEGICA SISTEMICA?

Fuerzas decisivas de la planeacin:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Simular el futuro: nos anticipamos a lo que va a venir.

Aplicar el enfoque del sistema: esta fuerza es decisiva porque el plan trabaja con las
interrelaciones que se dan entre los distintos
sub-sistemas de las empresas,
departamentos o reas de la organizacin.
Establecimiento del objetivo: si no hay objetivos no hay planes.
Hay muchas
organizaciones, pymes, forman parte importante de la participacin del pas.
Se
desprestigia a las pymes que no saben de Sistemas. Los planes nos obligan a fijar objetivos
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros, adems de aplicar el FODA este es el
principal punto donde se da el aporte de los directivos, es donde se aplica la opinin y juicio
de un experto.
La estructura para la toma de decisiones se traslada a toda la empresa. A partir del plan
estratgico, que es formal (explcito, lo conocen todos), este plan les da marco a los
ejecutivos de los distintos niveles para tomar decisiones congruentes con ese plan.
Mide el desempeo: Lo importante es que nos permite medir el desempeo cuantitativo
como cualitativo. El plan nos muestra el grado de creatividad e innovacin que existe en la
organizacin.
Seala asuntos estratgicos: por la rutina diaria el ejecutivo puede perder el foco del
objetivo, el plan estratgico logra que no pierda el rumbo. No seala el camino o el plan,
seala asuntos estratgicos.

Beneficios Conductales de la planeacin estratgica.

1.
2.
3.

Canal de comunicacin: el plan genera red de comunicaciones en las empresas, explcitas,

todas trabajando y transmitiendo comunicacin, se forma red.
Capacitacin de los directivos: la implementacin del PE gener dudas en todos los
niveles o tambin dudas para conocer.
Sentido de participacin: la PE debera estar acompaada por una mejor motivacin y
moral por parte de los directivos. Al participar en la elaboracin de los planes los directivos
deberan obtener una cierta satisfaccin en por lo menos la creacin parcial de su propio
destino.

Limitaciones

Modificaciones del medio ambiente: cuando hacemos lo previo a la planificacin (FODA),

siempre en algn momento, nos podemos encontrar con una cambio brusco (tequila, arroz).
Por mas que hagamos planes excelentes un cambio brusco nos hace caer el plan. Puedo
hacer planes de contingencia, cuando hay un ambiente.
Resistencia interna: puede haber una actividad innovadora de la determinacin que este
muy revestida por valores bajos y medios de la organizacin. Resistencia a los cambios: al
poco tiempo todo quedaba en la nada, hay meta implcita, mayor fuerza innovadora, mayor
resistencia.

Crisis momentneas: la PE no esta diseada para sacar una empresa de una crisis
repentina, la PE debe servir para evitar crisis futuras similares.
Planear es difcil: falta gente capacitada para la planificacin, creatividad, motivacin, no
es para cualquier individuo. La PE no es fcil.
Los planes limitan las opciones: en una cantidad ilimitada de alternativas no vamos a
tener cubiertos todos los escenarios posibles. Cuando elegimos una nos acotamos an
ms.
No vamos a hacer 50 planes de contingencia.
Las opciones se reducen.
Econmicamente es inconveniente trabajar con todas.
Limitaciones impuestas: se auto-imponen, auto-limitan. Los sistemas de planeacin
pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y
formales, cuando los directivos en lnea tratan de delegar sus deberes al personal, etc.
CAPTULO 4 ORGANIZACIN DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Propsitos de la Planeacin Estratgica

No tenemos que pensar en los propsitos centrales, hay otros tan centrales igualmente
importantes.
Cuatro enfoques del Diseo del Sistema
1.
2.

3.

4.

Descendente: ejecutivo jefe da las pautas. La alta direccin determina donde quiere llegar
la compaa.
Ascendente: las distintas reas de la organizacin presentan los planes. Tendran que
presentar los objetivos, estrategias para lograrlos, cantidad de empleados, requerimientos
de capital, utilidades, etc. Este material se revisa en los altos niveles de la direccin y se
sigue el mismo proceso que en el descendiente.
Mixto: hay pautas ms flexibles, comunicacin ms fluida entre los gerentes.
Los
supervisores de lnea por un lado y el personal por el otro, se renen a dialogar. En general,
la alta direccin indica lineamientos a las divisiones, los cuales por lo comn son lo
suficientemente amplios para permitir a las divisiones una considerable flexibilidad al
desarrollar sus propios planes.
Planeacin en equipo: permite participar a los integrantes de cada rea en la
planificacin. No todos, habr un comit por cada rea. No se limita a una sola persona.
Luego se maneja como el modelo mixto. En este caso es importante las comunicaciones
personales. Para trabajar con libertad es indispensable el dialogo.
CAPTLO 5 EL EJECUTIVO EN JEFE Y LA PLANACIN ESTRATEGICA

El Ejecutivo en Jefe y la Planeacin Estratgica

Los deberes del EJ tienen una gran amplitud y alcance en una compaa grande. El EJ debe ser
el dirigente de la gente, motivar, ser capaz, dirigente en negocios, ver hacia el futuro, tomar
decisiones, innovador, buscar oportunidades, etc. A excepcin de las pequeas compaas, es
obvio que este no puede realizar en forma adecuada todo el trabajo. Se deben crear medios
para reducirle las responsabilidades.
Funciones del EJ en la PE
1.
2.

3.
4.

La PE es la responsabilidad del EJ: es su responsabilidad especifica.

El clima para la planeacin: tiene varias caractersticas significativas: los directivos y el
personal deben tener un amplio criterio en cuanto alternativas para la empresa; aceptable
nivel de respeto y confianza; evalen sincera y objetivamente las debilidades y
potencialidades de la empresa; puedan ver mas all de sus reas y ver la posicin general
de la empresa. El clima en una compaa fomenta la creatividad, imaginacin e innovacin.
Se rechaza la rutina y la mediocridad.
Asegurar el diseo adecuado de sistemas: el EJ no haga todo el trabajo, pero debe
asegurarse que el diseo del sistema sea el adecuado.
Designacin y funcin del Ejecutivo Planeador Corporativo: el EJ debe determinar si es
necesario un ejecutivo planeador, y establecer las responsabilidades de ste.

5.
6.

7.

El EJ debe involucrarse con el proceso: debe participar activamente, manifestar inters,

preocupacin. No es una actividad mas, es lo mas importante de la planeacin.
Evaluacin y retroalimentacin: el EJ debe reunirse personalmente con los directivos para
hablar de los planes que se han preparado. Existen muchas ventajas de las reuniones: el EJ
estar mucho mejor informado acerca de los planes y tendr una mejor base para aceptar,
rechazar o modificarlos. El EJ debe asegurarse de que existen las disposiciones para evaluar
planes y que haya retroalimentacion adecuada para aquellos que los prepararon.
Informar a la junta de directivos: informar o tratar las decisiones de planeacin estratgica
con la junta de directivos
CAPITULO 6 LA SUPERACION DE LOS PREJUICIOS CONTRA LA PLANEACION

La superacin de los prejuicios contra la planeacin:

Razones para oponerse a la planeacin: (CAUSAS)
-

La planeacin altera las relaciones interpersonales.

La planeacin cambia los flujos de informacin, la toma de decisiones y la autoridad.
La planeacin puede acentuar conflictos en las organizaciones.
Problemas operativos tienden a anular los esfuerzos de las planeacin.
Los riesgos y temores a fracasar.
Nuevas exigencias para los directivos.
El deseo de evitar inseguridad.
Conflictos de autoridad.

Equilibrar los prejuicios en contra de la planeacin.

-

La alta direccin debe reconocer el problema.

La excelencia en la planeacin esta relacionada con la excelencia en la direccin,
Liderazgo en la planeacin.
Introducir sistemas nuevos o revisados significativamente en forma cuidadosa.
No exigir lo imposible de las personas.
Los comits debern formarse cuidadosamente.
Remuneracin para una planeacin estratgica efectiva.

CAPITULO 7 ENFOQUES ALTERNATIVOS DE LA PLANEACION

Enfoques Alternativos de Planeacin
Hasta ahora tratamos tres enfoques de planeacin diferentes: planeacin intuitiva-anticipatoria,
planeacin estratgica formal e informal, resolver los problemas da a da. A estos les tenemos
que agregar:

Planeacin oportunista empresarial: es encontrar y explotar las oportunidades. El

director que utiliza este sistema est investigando constantemente el medio ambiente, para
descubrir nuevas oportunidades de mercado, nuevos productos, y nuevas inversiones; estn
dispuestos a tomar decisiones de alto riesgo.

Creciente solucin precipitada: los directivos que adoptan este patrn no tienen objetivos
concretos a largo plazo. Este enfoque sirve de remedio y esta dirigido mas hacia la correccin
de las imperfecciones actuales que hacia la formulacin de estrategias para satisfacer los
objetivos especficos. Este sistema es mas bien una postura reactiva que proactiva, adopta
una actitud de espera y de observacin.

Enfoque de adaptacin: los directivos toman decisiones estratgicas para modificarla

despus mediante decisiones sucesivas. Involucra una disminucin y redefinicin de la
decisin bsica.

Variaciones entre combinaciones de posturas de planeacin: en la practica existe una

combinacin de estos modelos en las organizaciones. En las etapas ms maduras de una
empresa grande, el modelo de planeacin estratgico formal parece ser el que ms se utiliza,
aunque el enfoque oportunista empresarial puede ser el dominante en una o ms divisiones.
Estos diferentes modelos pueden encontrarse en la misma compaa al mismo tiempo, y la
alta direccin. Diferentes divisiones pueden aplicar diferentes enfoques, y los diferentes
temas de planeacin pueden tratarse con diferentes modelos de planeacin.

Estilos cognoscitivos
Existen dos tipos de procesos de pensamiento usados en la recopilacin de informacin: uno es el
perceptivo y el otro el receptivo.
Las personas perceptivas que recopilan informacin, empiezan con una serio de patrones,
sistemas o conceptos acerca de cmo relacionar los datos. Buscan patrones y relaciones en los
datos. Ellos pasan de una serie de datos a otra en busca de patrones y sus ojos se fijan mas en
lo general que en lo particular.
Las personas receptivas recopiladoras de informacin se concentran mas en los detalles; se
dedican a examinar los hechos claves individuales sin tratar de ajustarlos a patrones
conceptuales. Suspenden el juicio, evitan preconcepciones.
Las personas difieren no solo en la forma en la cual recopilan informacin sino tambin en la
forma en la que la evalan. Por un lado estn los pensadores intuitivos, los cuales evitan
comprometerse hasta el ltimo momento de la decisin, buscan informacin constantemente,
redefinen el problema, pasan de una serie de datos a otra, etc. Por otro lado los pensadores
sistemticos tienen diferentes caractersticas; examinan la informacin disponible acerca de un
problema en una forma estructurada; su solucin para un problema procede en forma lgica,
descarta alternativas hasta llegar a la solucin.
Los estilos cognoscitivos y la planeacin.
Las diferentes personas enfocan los problemas de planeacin en formas fundamentalmente
diferentes.
Los pensadores intuitivos-perceptivos parecen sobresalir en problemas que son elusivos o difciles
de definir, tales como especificar misiones o propsitos bsicos de una compaa. Por otra parte
los pensadores receptivos sistemticos, aventajan al tratar con problemas que corresponden a los
modelos cuantitativos, como el control de inventarios o la programacin de la produccin.
Tipos de intuicin y planeacin.
Hay tres tipos de intuicin: el primero es la intuicin que se aplica solamente como una reaccin
a un fenmeno inmediato. El segundo tipo es el intuitivo-anticipatorio, en este caso el director
establece objetivos a largo plazo y tomo decisiones intuitivamente da a da para lograr sus
objetivos. El tercer tipo es el de la reflexin no guiada, es cuando el director percibe la necesidad
de hacer algo pero no esta seguro en forma precisa que es lo que debera hacer. Estos tipos de
respuestas intuitivas pueden ser usadas por el mismo director en diferentes situaciones y
diferentes partes del proceso de planeacin.
Valores directivos y sistemas de valores.
Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las decisiones que se
toman. Los sistemas de valores de los directores difieren y, como una consecuencia, los directivos
que se enfrentan a los mismo suceso pueden tomar decisiones diferentes. Por ej. , un director
puede darle mas importancia a los valores econmicos y acenta el crecimiento, mientras que otro
puede preocuparse mas de los valores sociales y sacrifica el crecimiento para mejorar las
condiciones de los empleados.

CAPITULO 8 EL ANALISIS DE SITUACION

Anlisis de situacin
Se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para
seguir el proceso de la planeacin estratgica. Existen varias dimensiones del anlisis de la
situacin. Primero, no hay una manera nica para realizar el anlisis. Segundo, el alcance
potencial de un anlisis de situacin es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio
ambiente. Tercer, el anlisis de situacin variara dependiendo de la entidad organizacional
involucrada en la planeacin. Cuarto, el anlisis de situacin no puede ni debera ser completado
solamente sobre una base formal durante el proceso de planeacin.
Propsito fundamental del anlisis de situacin.
En primer lugar, uno de los principales objetivos del anlisis de situacin consiste en identificar y
analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la
formulacin e implantacin de estrategias.
En segundo lugar, el anlisis de situacin hace hincapi en la importancia de la evaluacin
sistemtica de los impactos ambientales. Entre mas sistemticamente se intenta percibir estas
fuerzas cambiantes en el medio ambiente, menor ser la probabilidad de ser sorprendido.
En tercer lugar, el anlisis de situacin es un foro para compartir y tratar puntos de vista
divergentes acerca de cambios ambientales relevantes.
En cuarto lugar, y muy relacionado con lo antes mencionado, las opiniones indefinidas acerca de
diferentes partes del anlisis de situacin pueden hacerse ms explcitos en el proceso.
En quinto lugar, el ejercicio intelectual junto con el anlisis de situacin debera servir para
estimular el pensamiento creativo.
Finalmente, toda la informacin recopilada en el anlisis de situacin debera proporcionar una
base para completar el proceso de la planeacin estratgica en todas sus fases, desde misiones
de reevaluacin hasta la formulacin de planes y presupuestos a corto plazo.
Expectativas de elementos externos
Los elementos externos son aquellos individuos y grupos con un inters tan importante en los
negocios de una empresa, que sus puntos de vista deberan tomarse en cuenta en el
proceso de planeacin estratgica.
Para empresas muy grandes existen numerosos intereses por parte de los elementos, adems de
aquellos de los accionistas, los cuales son considerados por la alta direccin en la planeacin
estratgica, tales como: clientela, empleados, proveedores, defensores de consumidores y del
medio ambiente.
Expectativas de las personas dentro de la compaa.
En empresas muy pequeas, las expectativas de las personas dentro de la misma son dominadas
por los intereses del dueo-director. Conforme estas empresas van creciendo, la direccin se
vuelve ms sensible a los intereses y valores de su personal.
La base de datos: desempeo pasado.
Los datos acerca del desempeo pasado son tiles como una base para evaluar la situacin actual
y posibles desarrollos futuros. Los datos sobre el pasado tambin son muy tiles para aquellos
que no estn muy familiarizados con un producto o divisin, para que as entiendan las
operaciones de unidades, antecedentes, puntos fuertes y dbiles, etc.
La base de datos: situacin actual.
Para la mayora de las empresas lo ms importante es identificar primero todo lo sobresaliente
para una evaluacin actual, y despus tratar de mantener el volumen de trabajo involucrado
dentro de los limites aceptables. Otros factores importantes son los recursos de la empresa, la
competencia, el medio ambiente y otras medidas de desempeo o reas de inters.
La base de datos: pronsticos.

Hay tres elementos claves para el pronostico:

El primero es la identificacin de los factores a pronosticar. Aqu hay tres categoras: en

primer lugar esta el ncleo (compuesto por los factores de la preocupacin inmediata y obvia
de la compaa). En segundo lugar estn las fuerzas (como valores sociales cambiantes)
que pueden no ser reconocidas como la causa de un impacto recto de la empresa, aunque as
lo representan. En tercer lugar tenemos aquellas fuerzas cuyo impacto futuro es difcil
de prever y que deberan ser verificadas.

El segundo elemento clave es el de determinar si el pronostico se puede o no adquirir

fcilmente de alguna fuente accesible para la empresa.

El tercer elemento consiste en que metodologa de pronostico debera usarse una vez que la
compaa haya decidido adoptar ese deber.
Existen varios pronsticos que son tiles para las organizaciones al llevar a cabo el anlisis de
situacin. En caso de que no se necesiten pronsticos muy exactos, pueden utilizarse aquellos
realizados por individuos y agencias respetables a un costo mnimo o nulo (PBI, ndices de salario,
de inflacin, etc.).
Cuando una organizacin decide efectuar sus propios pronsticos, surge el problema de la
metodologa.
En primer lugar, existe una cantidad considerable de literatura no tcnica y fcil de leer acerca de
diferentes mtodos de pronsticos para los ejecutivos interesados.
En segundo lugar, los directivos no deberan fijarse en los pronsticos del personal y otros
directivos, sino que deberan basarse en una presentacin clara y breve de las suposiciones que
sirven de base para un pronostico.
En tercer lugar, los directivos deberan exigir pronsticos que no sean demasiado calificados.
En cuarto lugar, el sistema de pronsticos adems de cualquier pronostico en particular, deberan
resultar econmicos.
En quinto lugar, los directivos deben comprender que un mtodo de pronostico, que ha producido
resultados positivos en el pasado, de repente puede llega a fallar.
Anlisis FODA.
El uso de los resultados del anlisis: es importante en el proceso de planeacin que algunas
empresas inician en su planeacin estratgica
Problemas con el anlisis: parece ser un proceso muy sencillo y directo, pero puede tropezar con
problemas, como son: la medida usada para determinar si existe o no una potencialidad,
oportunidad, debilidad o peligro.
CAPITULO 9 DESARROLLAR MISIONES Y PROPOSITOS COMERCIALES BASICOS

El conjunto de las metas comerciales.

Una de las responsabilidades ms importantes de la alta direccin es la de formular propsitos y
las misiones bsicos de la compaa, que son la base para el conjunto de metas en un negocio.
Para las compaas pequeas las premisas de metas frecuentemente no estn escritas, en
especial para las misiones y los propsitos. Cuando existen en forma escrita tienden a ser
solamente objetivos a corto plazo y solo para algunas reas. Cuando las compaas crecen, la
lista de metas tiende a aumentar y a hacerse en forma escrita.
El desarrollar un conjunto de metas apropiado es muy complejo: es un rea que ha sido
simplificada demasiado, la cual ha impedido su mejor comprensin.
Doctrinas o filosofas de una empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones
publicados de la compaa. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una
compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.

Aunque puede ser cierto que muchas doctrinas o filosofas estn diseadas para mejorar la
imagen pblica de una empresa, pueden ser y a menudo son la piedra angular de la direccin y el
mtodo de operacin de una compaa.
Las metas personales de los altos directivos se reflejan en las premisas de propsitos y misiones
bsicas. Sin embargo, la meta personal es tan importante que requiere de una clasificacin
separada.
Misiones bsicas.
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa.
Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Las metas pueden considerarse propsitos o filosofas bsicas, relaciones publicas y/o lemas
publicitarios. Sin embargo, cuando son tomadas seriamente por la direccin pueden ser muy
importantes.
Las misiones deberan expresarse cuando menos en trminos de productos y mercados, dado que
la especificacin de una lnea de producto de un negocio sin la designacin del mercado puede
dar como resultado un alcance de misin demasiado amplio.
Importancia de las premisas de misiones.
Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son
importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio;
determinan el rea de competencia donde opera el mismo.
Si son elaboradas adecuadamente, las misiones o las revisiones de misiones pueden cambiar el
destino de una compaa.
Algunas compaas han cambiado sus misiones con resultados desastrosos.
Cul es la misin apropiada?
Solo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la
decisin. La determinacin de una misin esta basada en el juicio. El valor de los juicios del
hombre y de la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos, sino que solo pueden ser
aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor.
Cmo se formulan las misiones?
No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones depende
fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del
mismo.
En empresas pequeas, el EJ puede, y a menudo establece, las misiones bsicas sin tomar en
cuenta a los dems, aunque los altos directivos de grandes organizaciones, a excepcin de
circunstancias no usuales, no creen que ste es el mejor sistema. Cambiar significativamente una
misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las operaciones de la
organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que esta utiliza sus
habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en
respuesta a una crisis.
Particularidad versus generalidad en las premisas de misiones y propsitos
La mayora de las premisas comerciales de los propsitos y las misiones son expresados en altos
niveles de abstraccin (caso especial de los propsitos). Sin embargo, la inexactitud tiene sus
virtudes ; estas premisas no estn diseadas para expresar fines concretos sin proporcionar
motivacin, direccin general, imagen, tono y/o filosofa para guiar la empresa. El detalle en
exceso puede ser contraproducente; la especificacin concreta puede ser la base para la
oposicin. Una vez concretada una meta, crea rigidez en una organizacin y se resiste al cambio.
La vaguedad permite que otros directivos agreguen detalles, tambin permite mas flexibilidad
para adaptarse al medio cambiante.

Deben hacerse por escrito las misiones y propsitos?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito,
tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro
lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
Cuando los propsitos y las misiones estn bien preparadas no solo benefician al dirigir los
asuntos internos de la compaa, sino tambin mejoraran la imagen pblica de esta ltima.
Compaas muy pequeas no tienen la necesidad de escribir sus misiones y propsitos. Sin
embargo, al crecer se debera considerar esta tarea.

CAPTULO 10 - DESARROLLAR OBJETIVOS DE PLANEACIN A LARGO PLAZO

Un objetivo se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de
tiempo especfico.
Criterios para los Objetivos
1) Conveniente: El requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y
misiones bsicos de una empresa.
El objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no
es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.
2) Mensurable a travs del tiempo: Hasta donde sea posible los objetivos deberan establecer,
en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se facilita cuando los
objetivos estn definidos en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos
como: calidad, cantidad, tiempo, ndice, porcentaje, tasa, etc.
3) Aceptable: Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacin. Tambien debera ser aceptable en cuanto a los costos necesarios
para lograrlos: como ser tiempo de los directivos y del personal, recursos financieros, capacidad
de la planta, etc.
4) Flexible: Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no inestable, sino lo suficientemente firme para afirmar la direccin.
5) Motivador: los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni
son logrados fcilmente. Los objetivos motivadores con aquellos que son poco agresivos, van un
poco mas all de los limites posibles.
6) Comprensibles: los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Los directores deberan asegurarse que los objetivos sean comprendidos por todos
aquellos involucrados con sus logros.
7) Obligacin: Una vez establecidos los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo
necesario y razonables y as lograrlos.
8) Participacin de las personas: los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables del logro de los objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos.
Este punto se refiere a empresas grandes descentralizadas ms que a pequeas.
9) Relacin: los objetivos deben relacionarse con las propsitos bsicos. Los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan
los objetivos de la alta direccin. Dentro de una empresa centralizada o en una divisin debera
haber la relacin apropiada entre los objetivos.

Tipos conceptuales y operativos de objetivos

No existe una clasificacin estndar de objetivos o la cantidad de los mismos que debera tener
una empresa. En la mayora de las empresas existen pocos objetivos de planeacin a largo plazo.
Las empresas mas importantes necesitan establecer objetivos para ms reas que las pequeas,
esto se debe a que la primera involucra amas personas, las cuales necesitan una guia para tomas
decisiones.
Relacin entre objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones
actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.
Proceso para establecer objetivos
En las compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el
ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendente para establecer
objetivos sera inadecuado por dos razones: 1) la alta direccin no tiene los conocimientos
suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas
reales; 2) el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que el tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad. Por otro lado, existen pocos directores dispuestos a
aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y aprobacin.
Mtodos utilizados para establecer objetivos
1) Basados en el desempeo pasado: cosiste en examinar la empresa su desempeo pasado
y asumir que esas tendencias continuarn en el futuro. No es apropiado.
2) Tendencias adaptadas a fuerzas futuras: significa extrapolar el desempeo pasado en el
futuro, para despus ajustar la lnea de la tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran,
como ser: pronostico de ventas, nuevas oportunidades del mercado, reglamentaciones
gubernamentales, etc.
3) Tendencia de la industria y participacin en el mercado: significa realizar una proyeccin
de la tendencia de la industria y determinar la participacin en el mercado que se desea obtener.
4) Utilizacin de recursos: consiste en calcular los recursos disponibles de una compaas y
determinar la posible y deseable utilizacin de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad
usada, menor ser el costo por unidad de producto.
5) Negociacin: en empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a
menudo como resultado de una negociacin entre la alta direccin y los gerentes divisionales. En
cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos.
6) Dictaminado por la alta direccin: la alta direccin puede imponer objetivos con o sin
anlisis documentados. No hay nada malo con este sistema si el EJ tiene la intuicin para saber lo
que es posible dentro de su industria. Pero es obvio que entre ms pueda basarse tal objetivo en
anlisis rigurosos, es mejor.
7) Reiteracin con estrategia: existe mucha reiteracin en un proceso de planeacin,
especialmente entre objetivos y estrategia.
8) Resultados del anlisis opedepo PF: mediante el anlisis de las oportunidades, peligros,
debilidades y potencialidades fundamentales en la planeacin de una compaas, los directivos y
personal podrn identificar objetivos y estrategias alternativas, con lo que se establecern
objetivos finales.

10

9) Estrategias: el proceso de planeacin puede iniciarse con estrategias, una vez establecida
stas, es fcil determinar los objetivos que se podrn lograr siempre y cuando la estrategia sea
implantada de forma correcta.
10) Medios analticos para la formulacin de objetivos: Estudios detallados de datos e
informacin apropiada pueden utilizarse como base para formular objetivos.
CAPTULO 11 - FORMULACIN DE PROGRAMA DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han establecido los propsitos y misiones y los objetivos bsicos de planeacin a
largo plazo, la secuencia conceptual en la planeacin estratgica es desarrollar el programa de
estrategias para lograrlo.
Enfoques para identificar el programa de estrategias
1) Hacer una descripcin grfica de una estrategia: en este enfoque se contestarn
preguntas como: saber si las estrategias son implcitas o explcitas; cuales estrategias son todava
efectivas, cuales deben cambiarse y donde se necesitan nuevas estrategias. Esta informacin no
esta siempre disponible para los directivos que se encuentran en la posicin para tomar la accin.
2) Examinar una matriz producto-mercado: es una matriz que identifica estrategias de
mercado y producto principales abiertas para una compaa.
3) Examinar los ciclos vitalicios del producto: los productos atraviesan por ciclos vitalicios,
las estrategias variarn de acuerdo a la etapa de su ciclo de vida del producto.
4) Encontrar una posicin conveniente en el mercado: una estrategia soberbia es encontrar
una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa
pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. El xito no se
garantiza cuando se encuentra una posicin conveniente.
5) Inventar: existen algunas estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un
nombre genrico para productos similares. Ej.: Coca-Cola, Kleenex, pilar Eveready, etc.
6) Modelos de computadoras: existen numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al utilizar un modelo se puede analizar que impacto tendr
una determinada decisin. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente
sugieren posibilidades.
7) Identificar factores estratgicos para el xito comercial: identificar cuales son los
factores estratgicos responsables del xito de la compaa, servir para identificar las estrategias
apropiadas.
8) Intuicin: No existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una
mente intuitiva brillante.
9) Suerte: a veces la suerte puede generar una fuente de estrategias exitosas.
10) Anlisis dopapepi
11) Cual es el problema?: una forma de identificar las dificultades de una compaa es
descubrir cual es el problema, no es fcil ya que el problema a veces es un conjunto de problemas
y el problema clave generalmente no es obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de
las verdaderas necesidades.
12) Anlisis del GAP.
13) Seguir al dirigente: en especial las pequeas pueden adoptar la poltica de seguir al
dirigente.

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14) Investigacin de adaptacin: este enfoque formula reglas en trminos generales y

despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.
Da la apariencia de estar resolviendo el mismo problema varias veces, la solucin es seriada, cada
paso se acumula pero es necesariamente la repeticin del anterior.
15) Investigacin por sinerga: este enfoque trata de combinar elementos de un negocio
existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5.
16) Otros enfoques: algunos directores enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos trminos.
Evaluacin de estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias son de alguna
manera hiptesis que deben ser probadas.
Pruebas para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. Hacindose determinadas preguntas en el momento
preciso y dndoles la importancia adecuada, pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar
una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Cada compaa debe identificar las preguntas
adecuadas para el programa que se est revisando.
CAPTULO 12 - PROGRAMACIN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos
para implantar estrategias. Si los directivos pueden demostrar que mediante el uso efectivo de los
recursos pueden lograrse las estrategias, podr certificar que estas ultimas son dignas de crdito.
Si no se dispone ni se puede adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las
estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que hala un
exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias.
La dimensin de tiempo usual para planes a mediano plazo es de 5 aos, aunque empresas con
una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y
produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.
La estructura del programa a mediano
Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para
cada funcin, tanto de lnea como del personal, y para cada producto o servicio. Ninguna
empresa intenta cubrir todas las reas funcionales, debido a las enormes complejidades de tal
integracin. En una prctica real debe incluirse solo lo necesario e importante para lograr la
implantacin de un numero limitado de estrategias.
Contenido de los principales planes funcionales
No existe una estructura uniforme para los planes funcionales individuales,. Los planes estn
basados en la suposicin de que la empresa o la divisin, para la cual se realiza la planeacin
funcional, tendrn una misin establecida, objetivos de planeacin a largo plazo y estrategias. En
cada rea funcional el directivo y el personal deben preguntarse cuales son los asuntos de mayor
importancia en la implantacin de estrategias para lograr objetivos y las misiones.

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CAPTULO 13 - CONVERSIN DE PLANEACIONES ESTRATGICAS EN DECISIONES

ACTUALES
La tcnica primordial usada en este proceso son los presupuestos.
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones
actuales, son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la
base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes.
Sistema de presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse
a las caractersticas nicas de una organizacin Puesto que cada organizacin difiere de las
dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos
de ventas y gastos pero su prctica universal all termina. Algunos presupuestos pueden abarcar
todo un ao, mientras otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas.

Propsitos directivos bsicos de los presupuestos

Las tres funciones directivas de los presupuestos son: planeacin, coordinacin y control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a
fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser
implantados. Una vez que son identificados los fines, los presupuestos requieren la
especificacin de los medios para lograrlos.
Los presupuestos son medios para ayudar a los directores a coordinar operaciones, ya
sea por ejemplo entre produccin, compras de materias primas y requerimientos laborales
directos con las ventas anticipadas.
Finalmente los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por si
mismos no pueden controlar nada. Sin embargo establecen normas de productividad son
las cuales se pueden medir las acciones.

Unin

Los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano plazo,
especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben
determinar a que grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras
del primer ao de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores
estas divididas; algunos prefieren unin muy estrecha y otros una distante.
En una unin estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del
primer ao de un plan de mediano plazo. Si la unin es distante el presupuesto anual se
har dentro de una estructura establecida mediante un plan de mediano plazo.

Flexibilidad

La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo.

Como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente
mantener el presupuesto congelado. Para inyectar flexibilidad a un presupuesto se puede:
usar presupuestos suplementarios (se utiliza principalmente con presupuestos que
establecen limites de gasto), disear presupuestos alternativos (establecer presupuestos
para lo que considera como condiciones mas probables), la direccin puede aceptar la
flexibilidad (preparar presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones
por cada mes del ao y no se alteran) usar presupuestos de gastos variables (se utilizan
para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios de ventas).

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Planes de proyecto
Se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una
planta, un programa de adquisicin, penetracin de nuevos mercados, o desarrollo de nuevos
productos.
Los planes de proyecto tienen dos caractersticas importantes: tienen un ciclo de vida vitalicio que
est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo; son ms detallados que los
planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico.
Direccin por objetivos
Al igual que la planeacin estratgica los sistemas de direccin por objetivos varan de una
empresa a otra. Significa que los objetivos va descendiendo en forma jerrquica. El sistema esta
diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambien se utilizan para motivar
a las personas para lograr las metas organizativas, mejorar procesos para resolver problemas y
tomar decisiones en una compaa, etc.
Presupuesto Base-Cero
Es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal;
aplicar todos los gastos al anlisis del costo-beneficio; y que solo sean aprobados los gastos con
suma prioridad.
Es un proceso de planeacin y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su
peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base-cero y exige que cada director
justifique estas peticiones.
Otros planes
Adems de los mencionados se pueden citar: los diagramas de sucesos importantes GANTT que
programan deberes como el desarrollo del producto.
CAPTULO 14 - PLANEACIN DE CONTINGENCIA Y EXPLORACIONES DE FUTUROS
ALTERNATIVOS

Planeacin de contingencia

Naturaleza y propsito: los planes de contingencia son preparaciones para tomar

acciones especficas cuando surge un evento o condicin que no est planeado en el
proceso de planeacin formal.
El propsito fundamental de la planeacin de contingencia es proporcionarles a los
directivos una mejor posicin para tratar con desarrollos inesperados. La planeacin de
contingencia debera eliminar el maniobrar en forma torpe, la inseguridad y los retrasos
de tiempo al producir la respuesta necesaria a una emergencia.
Fuerza a los directivos a tomar en cuenta las dimensiones en el medio ambiente que no
son eventos probables, an con un plan de contingencia, el directivo puede verse
forzado a improvisar.

Desventaja: un posible problema con la planeacin de contingencia es que puede

estimular actitudes negativas en la mente de los ejecutivos.
Puede ocurrir justo lo contrario; si los directivos tiene planes de contingencia pueden
estar muy optimistas con sus planes estratgicos porque saben que es lo que hay que
hacer en caso de que no se logren los objetivos y metas planeados.

Hay que tener en cuenta:

La probabilidad de ocurrencia, o sea tratar con la pregunta que pasa si...? se trta de
neutralizar o equilibrar lo mas posible los efectos de cuando o si ocurre el suceso.

El impacto, que traer ese cambio de escenario.

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CAPTULO 15 - LA OPININ DEL EJECUTIVO ACERCA DE LAS TCNICAS ANALTICAS

PARA LA PLANEACIN

Los directivos tiene a su disposicin un gran numero de tcnicas que pueden usar para tomar
decisiones en el proceso de planeacin. No es necesario que el directivo tenga conocimientos de
herramientas analticas que podran utilizarse en el proceso de planeacin, pero por otro lado
sera desastroso que el director dependiera completamente de los especialistas del cuerpo
administrativo para la decisin acerca del uso de tcnicas analticas. El directivo debe tener un
termino medio entre esos dos aspectos de conocimiento.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de
decisin cuantitativas automticas.
Los puntos ms importantes son:

Asegurarse de elegir el problema correcto que se va a resolver: los ms importante

para un director no es como hacer las cosas de manera correcta, sino, como encontrarlas
correctamente. Un director corre un riesgo mayor al no reconocer un problema que al no
reconocer una solucin razonable. Las soluciones son intiles si resuelven el problema
equivocado.

Determinar cual y cuanta informacin se necesita: la recopilacin de informacin es

costosa y toma mucho tiempo. Se puede ahorrar en anlisis si los directores determinan que
tipo y cuanta informacin se necesita. Esto no es siempre fcil. No esta siempre claro en la
mente directiva que informacin pedirle al personal, y adems, el director no siempre esta
seguro de que obtendr lo que quiere, es por esto que el director debera definir cual y cuanta
informacin necesita. Lo importante es que los directores y no el personal utilice las
estadsticas en la toma de decisiones.
CAPTULO 16 - EL PROCESO DE CONTROL

Tiene 3 pasos bsicos:

1. Establecer normas: no se puede establecer normas para todo, hay que seleccionar las
cuales la direccin desea observar continuamente. Entre ms concreta y especfica sea la
norma, ms fcil ser medir el desempeo contra la misma.
2. Evaluar el desempeo del plan: es muy importante, hace falta un criterio considerable para
prevenir acciones precipitadas.
3. Tomar accin correctiva: la decisin directiva acerca de cualquier remedio para corregir las
divergencias de las normas (se podr necesitar revisin de planes, nuevas normas, nuevo
liderazgo, una mejor motivacin de empleados, etc.). Hay 3 acciones correctivas: control
director (durante el desarrollo de la estrategia. Consiste en determinar seales que me digan
que algo puede fallar, Ej. ventas, utilidad, etc.); control si-no (si da positivo continua el
desarrollo de la estrategia, si da negativo no), y control de accin (lo que hace es medir el
resultado al final de la implementacin de la estrategia, ya no podr corregir pero influir en el
prximo programa presupuestario. Determina que no funcion bien si la presupuestacin o el
desempeo).

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