SEGURIDAD ORGANIZACIONAL:

LOS ESTRATEGAS ESTN PERDIENDO LA

INICIATIVA?
"Solamente aquel que construye futuro tiene derecho a juzgar el
pasado. " F.W.Nietzsche

ACERCA DE LA ESTRATEGIA Y
LOS ESTRATEGAS

Estrategia, en los negocios o en

el campo de batalla, consiste en
aproximarse a las condiciones ms
favorables a nuestro bando,
juzgando con precisin el momento
oportuno para atacar o retirarse y
evaluando siempre con correccin
los limites de compromiso.
Estrategia,
segn
Kenichi
Ohmae, son aquellas acciones que
tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la organizacin en
relacin
con
la
de
sus
competidores.
Estrategia es
el
arte
que
gestionan los estrategas, personas
que poseen la intuicin, la agudeza,
la perspicacia y la voluntad de
emprender acciones; con el fin de
obtener ventajas competitivas para
las organizaciones que dirigen.
Estrategia debe ser uno de los
trminos ms usados por los
profesionales en la actualidad,
tambin uno de los conceptos que
cuenta con ms definiciones, tanto
que algunos confunden el qu?
por el cmo?. Se ha dado un uso
masivo al trmino de estrategia,
generalmente de forma errnea,
esto hace que la estrategia como
tal sea una de las prcticas menos
aplicadas.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y
ACTIVOS DE GESTIN

Las organizaciones han logrado

incrementos importantes en los
niveles de productividad, de su
infraestructura y del personal
relacionado con la misma, durante
la ltima dcada. Esto es
consecuencia de la globalizacin,
las comunicaciones, la tecnologa y
las nuevas teoras del management
mundial.

estratgicos la prctica de la
seguridad organizacional, ya que
un incidente que vulnere la misma
puede dejar a la organizacin fuera
de competencia.
A modo de ejemplo:
1- Las
estadsticas
indican que la mayora de los
negocios que han tenido un
incendio
de
grandes
proporciones quedan fuera del
mercado al cabo de tres aos;
2- Si a un banco le es
robado digitalmente USD 1
milln, el banco perder USD
106 millones;
El estrs postraumtico de un
ejecutivo capital humano que ha
sido vctima de un secuestro
extorsivo, deja consecuencias
psquicas muy difciles de superar,
con lo cual seguramente mermar
su rendimiento profesional.

VERTICALIDAD Y
TRANSVERSALIDAD

Una de las caractersticas de la

seguridad organizacional es su
verticalidad; as tenemos reas de
seguridad:
ambiental,
fsica,
industrial, informtica, personal,
privada, de transporte, de riesgos,
etctera. Ciertamente los niveles
operativos
de
la
seguridad
requieren recursos, conocimientos,
polticas y prcticas especficas; no
me imaginara un wachiman del
rea de vigilancia de una empresa
realizando la tarea de un firewall
del rea de seguridad informtica.
El estratega al incorporar la
prctica de seguridad en el nivel
estratgico de la organizacin,
est minimizando el riesgo de que
un incidente de seguridad afecte
de forma parcial o total las
ventajas competitivas de la

De la mano de la era de la
informacin naci la prctica de
gestin de conocimiento, entre
cuyas premisas bsicas figuran:
capturar, filtrar, almacenar y
distribuir el conocimiento que se
genera en el seno de la
organizacin, a fin de que todos sus
integrantes puedan utilizarlo. El
conocimiento como activo tiene un
gran valor, generalmente difcil de
contabilizar. Baruch Lev Profesor
de Administracin y Finanzas de la
Universidad de Nueva York
calcula que Microsoft tiene activos
de conocimientos valuados en casi
US$ 211.000 millones no estn
considerados
dentro
de
su
patrimonio; consideremos que la
facturacin proyectada de esta
Corporacin para el 2005 es de
unos US$ 38.000 millones.
La clebre exclamacin de
Henry
Ford
lamentablemente
tengo que contratar a una persona,
cuando solo necesito un buen par
de manos de principios del siglo
XX, no tendra lugar en nuestros
tiempos. Un ejemplo es la firma
Korn / Ferry Internacional, uno de
los cazadores de ejecutivos ms
prestigiosos a nivel mundial, que
declara como objetivo: ayudar a
sus clientes a adquirir y desarrollar
capital humano, el activo de gestin
que pone a las empresas en
movimiento.
ESTRATEGA, ACTIVOS Y
SEGURIDAD

Desde mi perspectiva, si los

empleados de las organizaciones
son los activos de gestin, por
consiguiente,
capital
de
la
organizacin; los gerentes deberan
ser sus custodios y los estrategas
deberan
relacionar
las
capacidades de los activos de
gestin con los otros recursos que
posee la organizacin, de forma tal
que
generen
una
ventaja
competitiva
a
largo
plazo.
Desafortunadamente son pocas las

organizacin. El estratega debe

considerar la seguridad de forma
sistmica y debe implementar un
eje transversal con el cual
gestionar e interactuar por sobre
las reas verticales operacionales
de la seguridad.
INICIATIVA

Cundo se construy el Arca

de Noe?,, Antes del diluvio este
dilogo fue extrado de la pelcula
Spy Game y nos transmite un
claromensaje: la importancia de
tomar la iniciativa. El estratega
debe tomar la iniciativa para lograr
cumplir con su misin. La iniciativa
debe regir sus acciones. La
iniciativa le permitir estar un paso
delante de los acontecimientos.
A diario observo como parte de
los estrategas han perdido la
iniciativa en la prctica de
seguridad.
Esto
se
debe,
principalmente,
a
que
no
consideran la seguridad como una
responsabilidad inherente a su
cargo.
Salvo el tema de seguridad
personal, donde en Mxico y Brasil
se asigna un promedio del 10% del
presupuesto
para
cubrir
la
seguridad
personal
de
los
ejecutivos, el resto de los temas de
seguridad
tienen
partidas
presupuestarias no acordes a las
realidades
actuales.
Parece
ignorarse, o en todo caso se ve
como algo muy lejano, la WOT
(Guerra contra el Terror) que se
est librando en el mundo.
Bastara solo con mirar los titulares
de los principales peridicos en el
mundo, para darse cuenta de que
la escalada de delitos complejos y
actos terroristas en lo que va del
siglo XXI, ha tenido un incremento
potencial. Nadie est ajeno a ser
vctima de estas organizaciones
delictivas.

organizaciones donde esto ocurre,

ya que los distintos niveles
gerenciales que las forman estn
enfocados
en
sobrevivir
al
presente, en solucionar las cosas
urgentes, en apagar los incendios
y desestiman la importancia de
disear el futuro.
El estratega no debera realizar
micro gestin diaria. El estratega
no solo debe ocuparse de que se
cumplan los objetivos fijados por la
organizacin, sino tambin de
proteger y salvaguardar aquellos
activos que son necesarios para
lograr y mantener la ventaja
competitiva de la misma.
Deber considerar
los objetivos

dentro de

El
asignar
partidas
presupuestarias que permitan
abordar
la
seguridad
organizacional con profesionales
entrenados para enfrentar la
realidad mundial, facilitar la
interaccin del estratega con los
diferentes responsables de las
reas operativas. Esto se puede
llevar a cabo, solo si el estratega
retoma la iniciativa en la prctica
de la seguridad. Incorporar la
seguridad dentro de los objetivos
estratgicos de la organizacin,
ayudar a reducir el riesgo al cual
stas estn expuestas y permitir
lograr
niveles
de
riesgo
internacionalmente aceptados.

El desarrollo organizacional y la
seguridad laboral
Domingo, 2 Marzo 2014

No es posible concebir el futuro de una organizacin sin

considerar lo obvio, es decir su desarrollo. Pero, Es posible
concebir la seguridad laboral dentro de este desarrollo?
TAGS: Psicosociologa | RRHH

Desde la teora no existe una sola definicin con la que podemos definir el
desarrollo de las organizaciones y que sea, a la vez, admitida por todas las
partes implicadas. De entre todas, en mi opinin, la que ms se ajusta a la
realidad de las organizaciones actuales es la que explican Wendell L. French y
Cecil H. Bell, Jr.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado
por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el
aprendizaje y los proceso de resolucin de problemas en la organizacin,
mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la
organizacin (en especial de equipos de trabajo), utilizando el papel de las
ciencias de la conducta aplicada.
La extensin de la definicin refleja la importancia (y que nadie pone en
duda) que tiene el desarrollo de las organizaciones. Qu sucede si sustituimos
en la definicin desarrollo organizacional por seguridad y salud laboral?.

Un esfuerzo planificado supone que el cambio y el desarrollo llevan tiempo.

Es ms, no termina nunca. El desarrollo de las organizaciones debe ser
continuo. En el momento en que se estanque Consideramos la seguridad y
salud laboral como un proceso continuo?.
No hay otra labor ms importante de la gerencia que abanderar guiando y
apoyando este desarrollo. En otras palabras, si no hay implicacin constante
por la alta gerencia, ms tarde o ms temprano lo edificado se viene abajo.
Qu sucede si la seguridad laboral no est lo suficientemente apoyada por la
direccin?
La visin significa crear una imagen de futuro. No es posible iniciar un camino
si no sabemos donde queremos ir. Es muy importante determinar este aspecto
y sobre todo ser realistas en la definicin. Sabemos realmente donde
podemos llegar con las herramientas con las que disponemos en seguridad
laboral?
El desarrollo de los miembros de la organizacin es una cuestin de suma
importancia. Es posible un desarrollo de una organizacin si no va
acompaado del desarrollo de sus protagonistas?. En mi opinin, no es
posible. Una gestin de los RRHH enfocada hacia el desarrollo de los miembros
a travs de su talento hacia metas de desarrollo individual y xito
organizacional es la clave. La seguridad laboral debe estar concebida por y
para sus protagonistas, los trabajadores.
Que decir de los procesos de aprendizaje. En palabras de Senge: las
organizaciones de aprendizaje son aquellas donde las personas continuamente
desarrollan su capacidad de crear... No es la seguridad laboral un proceso
de aprendizaje?
Solucionar problemas significa que los miembros de las organizaciones
evalan las situaciones, deben tomar decisiones y por supuesto, emprender
acciones. La solucin de los problemas est en manos de todos. Nadie tiene
una varita mgica con la que dar respuesta a situaciones problemticas. Qu
sucede ante un riesgo laboral?, Quin puede tomar la ltima decisin?

La cultura organizacional lo es todo. Valores, actitudes, creencias. vienen

definidas segn la cultura que se est dando en cada momento dentro de la
organizacin. En este sentido la cultura se debe basar en tres pilares:
Colaboracin, Consenso y Cooperacin. Entender estos fundamentos de
manera individual es un error. Los equipos de trabajo autogestionados en los
que se asume la planificacin y ejecucin de las tareas son la base de una
cultura duradera. Y en seguridad laboral, Es posible equipos autodirigidos
hacia cero accidentes?
Y finalmente, cuando hablamos de personas nos referimos a emociones,
cogniciones y comportamientos. La teora y tecnologa de
la conducta aplicada tiene mucho que ver (por no decir todo) en el desarrollo
de las organizaciones. La prevencin del riesgo laboral tiene cuatro etapas:
Percepcin, cognicin del riesgo, actitud frente a las medidas preventivas y
conducta preventiva. Qu sentido tiene la seguridad laboral sin un anlisis
pormenorizado de las conductas de sus protagonistas?
En definitiva, al referirnos al desarrollo de las organizaciones, Nos estamos
refiriendo a la integridad fsica, psquica y social de los participantes?

Salud Organizacional
Enviado por cardicuze

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Abstract
Salud organizacional
La organizacin saludable
Creacin de una organizacin saludable
Algunos componentes de la salud organizacional
Referencias bibliogrficas

1. ABSTRACT
la salud organizacional de una empresa determina la manera en como se desenvuelve
la organizacin en todas las reas que esta posea, es decir la interaccin de todas sus
partes como lo son sus recursos humanos, su administracin su eficiencia, etc, de una
manera que la empresa pueda enfrentarse a los cambios y obtener resultados
superiores. La salud organizacional es a la vez influida por varios factores como
el clima y la cultura laboral, la motivacin, la satisfaccin laboral, etc. La salud de la
organizacin depender de la salud de su componente ms esencial el cual es
su personal y la interrelacin existente entre este y laempresa, por lo que esta ultima
debe ofrecer un clima de trabajo que permita desarrollar todo el potencial de sus
trabajadores y por ende de la empresa.
Palabras claves: Salud Organizacional, Clima organizacional, cultura
organizacional, motivacin, satisfaccin laboral.
1.2 SALUD ORGANIZACIONAL
El estudio de la salud organizacional es un tema que cada vez suscita ms
el inters tanto de los investigadores como de los profesionales. Esto se puede
desprender de la conferencia del APA denominada Work and Well-Being: An Agenda
for the 1990s realizada en colaboracin con el National Institute of Occupational
Safety and Health (NIOSH), dnde psiclogos y sus colegas de otras profesiones
claves intentaron hacer del mundo un lugar mejor donde trabajar (Spielberg, 1992).
El concepto hace referencia a caractersticas que son propias del hombre, como
son: homeostasis, tendencia hacia el envejecimiento, autodireccin, adaptacin,
tensin, etc. Fordyce y Weil (1971), plantea que el ser humano saludable es
independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fcil de sorprender, sensible,
adaptable a cambios. Sugiere que una organizacin sana debera presentar similares
rasgos. El autor propone 23 indicadores de salud organizacional, dicotomizados.
Estos indicadores han servido de base para el diseo del instrumento, utilizado en el
presente estudio.

Llegados a este punto, se hace necesaria la realizacin, ms o menos concisa, de una

definicin de conceptos tales como salud, salud mental y salud mental en contextos
laborales.
1.2.1 Salud
A pesar que no existe un amplio consenso sobre su definicin global, se podra
conceptualizar cmo un estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no la
mera ausencia de enfermedad. De este modo, y partiendo del postulado bsico
del modelo bio-psicosocial (Engel, 1977), se conceptualiza la salud y la enfermedad
como resultado de la interaccin de factores biolgicos, psicolgicos y sociales
(Ballester, 1993).
1.2. 2 Salud mental
La profesin mdica ha desarrollado y utiliza rutinariamente una serie de criterios para
designar a los individuos mentalmente enfermos o no enfermos. Estos tres criterios
convencionales son:
(1) la persona est enferma cuando se siente mal;
(2) la persona est enferma cuando tiene un mal funcionamiento integrado en alguna
de las esferas psicolgica, social o fsica;
(3) la persona est enferma cuando presenta un patrn o sndrome identificable de
sntomas, sean stos conocidos o no por la persona.
As, a pesar de las limitaciones que puede presentar la utilizacin de estos tres
criterios, estos han sido ampliamente utilizados en la toma de decisiones mdicas. Sin
embargo, en la ltima dcada se ha comenzado a enfatizar no tanto si una persona
est o no enferma, sino sus variaciones en grados de salud, situndola de este modo
en un continuo, asumiendo adems una distribucin de frecuencias normal, con la
mayora de la gente en el rango central y slo unos pocos en cada extremo (salud
mental ptima o psima) (Warr, 1987).
1.2.3 Salud Mental en Contextos Laborales
Dentro de la conceptualizacin amplia de salud mental que se acaba de realizar, existe
una importante distincin entre salud mental libre de contexto y aquella relacionada
con el puesto, restringindose esta ltima al contexto de trabajo, y relacionndose de
este modo con conceptos de bienestar psicolgico en trminos de satisfaccin laboral,
ansiedad y depresin relacionada con el puesto de trabajo. As, existe un amplio
acuerdo que un indicador primario de una buena o pobre salud mental en el trabajo es
el nivel y calidad de bienestar afectivo de una persona (Warr, 1986), puesto que
incluye sentimientos de felicidad, satisfaccin, alta auto-estima, inters en
el ambiente u otras emociones positivas, o ansiedad, tensin, depresin, apata,
sentimientos de desesperanza, y un sentimiento generalizado de distrs.
As, desde hace un largo periodo de tiempo, ha sido ampliamente reconocida la
influencia de los puestos de trabajo sobre la salud fsica, como muestra el hecho que
Hugo Munsterberg dirigi ya en el siglo XIX estudios pioneros
sobre seguridad industrial y accidentes laborales. Sin embargo, dicha influencia sobre
la salud mental se ha estudiado tan slo en las ltimas dcadas, establecindose de
esta forma algunas relaciones causales importantes. De este modo, el estudio de la
salud mental y del bienestar psicolgico suscita cada vez ms inters por parte de los
investigadores y profesionales de la Psicologa, parte del cual surge de las
consecuencias que puede tener su deterioro en diferentes factores (como decremento

del rendimiento y aumento del absentismo), incluyendo un deterioro en la salud fsica

(Price y Mueller, 1986; Brooke y Price, 1989; Gonzlez-Rom y otros, 1993a). En la
otra cara de la moneda, no hay que olvidar que la promocin de la salud mental
tambin ofrece posibilidades de mejora, al existir investigaciones que han demostrado
que ciertos aspectos del bienestar psicolgico puede conllevar una mejora del
rendimiento y la realizacin de conductas prosociales en favor a la organizacin (e.g.
OReilly y Chatman, 1986) (Gonzlez-Rom, 1994).
Uno de los aspectos que ms va a influir sobre la salud mental en general, y sobre el
bienestar subjetivo en particular en contextos laborales sern las caractersticas del
puesto de trabajo (Warr 1990,1996). Y una de las causas por la que este diseo puede
variar es la innovacin tecnolgica que se puede producir en un puesto de trabajo. As,
podramos decir que la innovacin tecnolgica producida por los sistemas tecnolgicos
ha derivado en lo que podramos denominar trabajo mediado por ordenador
(Zuboff,1982), dnde el objeto de trabajo se hace menos tangible, de modo que la
caractersticas del puesto de trabajo pueden quedar alteradas y, segn apuntan
diversos estudios, en el sentido de recortar en el nivel de autonoma, variedad
y control en la ejecucin y la amplitud de las tareas llevadas a cabo. Otros trabajos, sin
embargo, sealan que la innovacin tecnolgica puede incidir sobre el grado de
autonoma y discrecin del trabajador, el nivel de desafo, la adecuacin de los
recursos disponibles, el propio confort del puesto, el grado de control sobre el propio
trabajo, los estndares y la evaluacin del desempeo, la calificacin y valoracin del
puesto, etc., pero sin sealar la direccin hacia la que se produce dicho cambio.
Por tanto, parece ser que aunque la introduccin de las nuevas tecnologas en
las organizaciones laborales produzca importantes cambios en todos los niveles que
forman la organizacin, la forma en que se disee el puesto, entre otros aspectos,
influir decisivamente en el impacto que dicha innovacin tendr sobre la salud mental
del sujeto. Otros aspectos que pueden cambiar del puesto de trabajo y llevar a un
aumento del estrs laboral son la invasin de la privacidad, la reduccin de los
contactos sociales y la interaccin social directa, la falta de sistemas de apoyo para el
aprendizaje y la actualizacin de los nuevos sistemas, y los cambios de roles. De este
modo parece ser que la introduccin de nuevas tecnologas tanto de
la informacin como de la produccin eliminan ciertos estresores laborales pero
introducen otros nuevos (Prieto, 1995).
Concepto de salud organizacional
Estado de la organizacin referido a la capacidad de cumplir sus objetivos mediante su
identificacin con individuos capaces de aprender a adaptarse a los cambios del
entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las tensiones internas.
1. 3 LA ORGANIZACIN SALUDABLE
La organizacin como sistema se divide en los subsistemas: tcnico, administrativo y
humano o psicosocial, los que interactan produciendo eficacia y salud. Faria (1983).
La interrelacin entre los subsistemas permite inferir en el hecho de que la moral y
el clima organizacional son elementos de la Salud Organizacional.
En una organizacin saludable, el ambiente de trabajo permite al trabajador utilizar
plenamente todo su potencial. Esto implica no solo una gestin responsable de
los riesgos para la salud y la seguridad, sino tambin una posibilidad para el trabajador
de desarrollarse y crecer hasta su mximo potencial. Es esencial mantener

un equilibrio adecuado con relacin al clima laboral, formacin, estilo de gestin, as

como asegurar una comunicacin, unos comportamientos y unas actitudes de apoyo
en la organizacin. Esto requiere un trabajo de equipo y el asesoramiento de expertos
en salud y seguridad laboral.
Benns (1966), Propone entonces, tres criterios para determinar la salud
organizacional:
1. Adaptabilidad: que se refiere a la habilidad para resolver los problemas que
afronta la organizacin y para oponerse a las modificaciones en las demandas
ambientales, con una actitud de flexibilidad
2. Sentido de identidad: es la identificacin de la organizacin con ella
misma, conocimiento y comprensin, sobre los que es, cuales son sus metas y lo
que debe hacer.
3. Capacidad para percibir la realidad: habilidad para procurar conoce, percibir
con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del medio externo
e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organizacin.
Por su parte Shein propone un cuarto parmetro:
4. Estado de integracin, el cual se refiere al grado de armona e integracin sobre
los subsistemas de la organizacin total, de tal manera que no funcione con fines
diferentes no convergentes.
1.4 CREACIN DE UNA ORGANIZACIN SALUDABLE
Faria al especificar el radio de accin de cada uno de los subsistemas de la
organizacin, explica que el subsistema tcnico administrativo tiene su influencia en el
rea formal de la organizacin, mientras que el subsistema humano acta en el rea
informal de esta razn por lo cual tradicionalmente ha sido descuidado hasta que sus
consecuencias son tan graves que afecta la totalidad de la empresa.
En el rea formal entran las metas, finanzas, proceso administrativo, tareas,
informaciones, normas, etc. Mientras que el segundo involucra: necesidades humanas
del individuo y grupo, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes,
percepciones, sentimientos, emociones, expectativas, moral, estilo personal,
comunicacin, organizacin informal, cultura organizacional, creencias, valores,
normas informales existentes en la organizacin, etc.
Para explicar la razn por la que los aspectos informales son descuidados, Faria utiliza
un Iceberg organizacional. Este esquema pone en evidencia que el rea informal
representa la parte "invisible" de la organizacin, razn por la que se descuida, pero a
pesar de ello es la que proporcionalmente ocupa el mayor porcentaje de la masa del
iceberg y que consecuentemente puede ser estudiada, a fin de evitar el resurgimiento
de crisis y conflictos en la organizacin.
Para crear y mantener una organizacin saludable, se debe disponer de los tres
siguientes elementos bsicos:
1. buenas condiciones de trabajo
2. clima laboral de apoyo
3. trabajadores sanos
1. Condiciones de trabajo

Para conseguir unas condiciones de trabajo seguras y saludables, deben ponerse en

prctica los siguientes procesos:
Evaluacin de riesgos: debe existir un listado de los riesgos para la salud y la
seguridad, as como las correspondientes medidas de control
seguridad: de los puestos de trabajo, herramientas y procedimientos de trabajo
Higiene industrial: un ambiente de trabajo limpio, con baja exposicin a sustancias
qumicas, ruido y otros factores de riesgo
Entorno psicosocial: un buen clima laboral, comunicacin y estilo directivo
Comunicacin: claridad sobre los objetivos y metas, cambios y resultados
Ergonoma y mejora del puesto de trabajo
Conciliacin de la vida laboral y personal: una carga de trabajo razonable que no
afecte negativamente la calidad de vida del trabajador
Todo ello precisa de un trabajo de equipo que implique a directivos, trabajadores y
expertos en el desarrollo de un plan de accin y la identificacin de los objetivos a
alcanzar. Debe establecerse un proceso de mejora continua, en cuyo proceso los
trabajadores tambin tengan su responsabilidad.
2. Clima laboral
Es de vital importancia conseguir un clima laboral sano. Ello requiere:
una cultura empresarial basada en los valores
Implicacin de la direccin: polticas activas y transparentes y un liderazgo ejemplar
Estilo directivo: debe ser estimulante e inspirador
Gestin de los recursos humanos: debe ser activa, permitiendo a los trabajadores
utilizar al mximo su potencial, debe influir en el proceso de toma de decisiones a nivel
directivo
Desarrollo de la cultura empresarial: deben verificarse regularmente las prcticas de
gestin, la satisfaccin y el bienestar de los trabajadores, por ejemplo a travs
de encuestas a los trabajadores.
3. Trabajadores sanos
Los trabajadores sanos crean empresas econmicamente exitosas. Los trabajadores
tambin tienen una alta responsabilidad sobre su propia salud. Los siguientes puntos
contribuyen a conseguir una mayor salud de los trabajadores:
Trabajo y estilo de vida saludables: conciliacin de la vida laboral y personal, nutricin,
abandono del tabaquismo, no consumo de drogas, consumo controlado
de alcohol, deporte y ejercicio
Vigilancia de la salud: enfocada a los riesgos para la salud
Consejo y apoyo: relaciones, consejo sobre trabajo y salud, intervenciones, derivacin
a especialistas, programas de asistencia a los trabajadores
Gestin del absentismo: consejo, intervencin, derivacin a especialistas para el
tratamiento, rehabilitacin
Conocimiento de los riesgos para la seguridad y la salud en el trabajo
Prcticas de trabajo seguras
Los beneficios

Si todos estos aspectos - condiciones de trabajo, clima laboral y salud de los

trabajadores se ponen en prctica, podemos crear organizaciones saludables
(trabajadores sanos en unas condiciones de trabajo seguras y saludables).
Los trabajadores expuestos a unas buenas condiciones de trabajo tienen la moral ms
alta, lo cual tiene una influencia positiva en la calidad y la productividad en el trabajo.
Se produce entonces una cada en los ndices de accidentabilidad y la incidencia
de enfermedades profesionales y relacionadas con el trabajo. Adems, la rotacin de
trabajadores se reduce substancialmente y, en ltimo lugar aunque no menos
importante, los ndices de absentismo se reducen.
Todo ello conduce a resultados financieros positivos con una reduccin de los costes y
un incremento de la rentabilidad.
1.5 ALGUNOS COMPONENTES DE LA SALUD ORGANIZACIONAL.
En el campo del desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades
econmicas, pero tambin de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las
motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepcin esta determinada
por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectospersonales. Esta subjetividad y la
suma de variables objetivas existentes, determinaran las respuestas que darn las
personas cuando son consultadas por aspectos de su trabajo. Bajo estas variables
que determinan de una u otra manera el estado psicosocial del individuo en el contexto
laboral se encuentra una serie de componentes de la salud organizacional que
desarrollan estos aspectos y que a continuacin se hace una breve referencia.
A medida que el enfoque de sistemas penetro en las ciencias sociales, se populariz
la idea de los sistemas orgnicos, dentro de ese contexto surgi el concepto de Salud
Organizacional, el cual se basa
en la idea de salud de los seres vivos. Con la popularizacin de los estudios de Elton
Mayo acerca de la dinmica de los grupos de trabajo, se entr en una etapa en la
que la investigacin se centr en el estudio de stos. Posteriormente fueron
surgiendo teoras que explicaban diversos aspectos de dicha dinmica: Maslow,
McGregor, Likert, Argyris, Lewis, etc., son slo algunos de los investigadores que se
dedicaron a elaborar enfoques que explicaban factores como son la motivacin, moral
laboral, clima organizacional, liderazgo, etc.
1.5.1 Motivacin
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teoras de la motivacin, en Psicologa, establecen un nivel de
motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales,
como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades
sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho
antes de plantearse los secundarios.
Segn Solana (1993), "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo
acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada,
con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."
1.5.2 Clima Organizacional.
Se entiende por el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente
permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o

experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que

influyen sobre su conducta.
Al tomarse como el conjunto de variables que inciden en la percepcin que tienen las
personas del lugar donde desarrollan su actividad laboral, las personas toman en
cuenta una situacin de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos
parciales.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e
incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o
un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor
de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la
expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin.
1.5.3 Cultura Organizacional
Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de
una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad
penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con
facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier
entorno donde se encuentre.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de
una comunidad".
A partir de ambos podemos decir que trata de los supuestos, creencias y valores
subyacentes de la organizacin.
La cultura organizacional es entonces el conjunto de normas, hbitos y valores, que
practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales
actualmente, y por tanto, es un trmino que debe tenerse en consideracin
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado,
que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella.
Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin
empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes
estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como
norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se
acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser
molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una
caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

As estos elementos que comparten los miembros de un grupo dentro de la

organizacin tienen una incidencia en la implementacin de estrategias empresariales
y en consecuencia la influencia que esto ejerce en la competitividad, ya que si la
cultura puede enfocarse como conjunto compartido de creencias y smbolos, la
organizacin vendra siendo como la red de significados e imgenes ms o menos
compartida por el personal.
1.5.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas
y epistemolgica. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo
estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar
situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones
y principios universales. Casi todos eran psicometristas quienes consideraban que el
progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque
bsico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender
los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de
organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia
que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante
una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin
o "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten
sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su
trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien
referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
La figura siguiente presenta un modelo de salud mental. Esta viene determinada por
las caractersticas del entorno, tanto fuera como dentro del campo profesional, y por
las caractersticas propias del individuo. Las caractersticas del entorno profesional
ms importantes se tratan de factores psicosociales y organizativos como se
demuestra enseguida:
Para ver el grfico seleccione la opcin ¨Descargar trabajo del men superior
*TEPT: trastorno por estrs postraumtico
El modelo conceptual anterior sugiere al menos dos objetivos de la intervencin en los
problemas de salud mental:
1. El medio ambiente (de trabajo).
2. La persona, ya sean sus caractersticas o las consecuencias en la salud mental.
1.5.5 Satisfaccin Laboral
El tema de la satisfaccin laboral es de gran inters porque nos indica la habilidad de
la organizacin para satisfacer las necesidades de los trabajadores y adems, por los
siguientes motivos:

Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con
ms frecuencia y suelen renunciar ms.
Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms
aos.
La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado.
Adems, la satisfaccin laboral es de gran inters "en los ltimos aos por constituirse
en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y
efectividad alcanzado por la institucin; como tal, son indicadores del comportamiento
de los que pueden derivar polticas y decisiones institucionales" (Palma, 1999).
Es ms probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas
personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida en general y representarn
para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos.
Actualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral a diferencia de aos
anteriores en donde se buscaba la relacin con el rendimiento."...subyace la idea de
que las personas trabajen bien, pero sintindose bien; o a la inversa, que estn a
gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio"(Peir, 1996).
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo,
sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o
aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se
sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas montonas, sin posibilidades
de ampliar horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir,
son los ms improductivos.
Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable y estimulante de
estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden,
que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena
atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y
colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno, para el normal
funcionamiento de los pulmones y la respiracin, lo cual se logra ms que nada por
una labor conciente de los jefes. (Atalaya, 1999).
6. CONCLUSIN
La empresa en sus ms altos puestos es la responsable en velar por la sana
interrelacin de las influencias de sus componentes en sus miembros, hacindose que
la empresa se desenvuelva en un medio adaptable a los cambios, dar la apertura a un
retcambio que har que la empresa logre llegar al estado de salud organizacional
deseado.
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Redactado por:
Cuadra Zelaya, Carmen Dinora
Garca Palma, Jessica Ivette
Romero Garca, David Arnoldo

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos25/salud-organizacional/saludorganizacional.shtml#ixzz3HHTiaepY