Resumen del libro Ttulo: Supply Chain Management: Strategy,

Planning, and Operation Autores: Sunil Chopra y Peter

Meindl Editorial: Pearson / Prentice Hall Ao: 2004
Parte I: Construyendo un Contexto Estratgico para Analizar las
Cadenas de Suministro.
Captulo I: Comprendiendo la Cadena de Suministro. Una cadena
de suministro consiste de todas las partes involucradas directa o
indirectamente en satisfacer a un cliente. Esto implica incluir a
transportistas, almacenes, intermediarios y a los clientes. Algunas
etapas de la Cadena de Suministro son: Clientes, Minoristas,
Distribuidores, Manufactureros, Proveedores de materia prima. El
objetivo de la cadena de suministro es maximizar el valor global
generado.
Las decisiones relacionadas a la cadena de suministro caen dentro de
tres fases: Diseo de la estrategia de la Cadena de Suministro,
Planeacin de la Cadena de Suministro, Operacin de la Cadena de
Suministro. Dos formas de ver la cadena de suministro es por ciclos
o por Empujar/Jalar. Si se ve por ciclos existe el ciclo del cliente, el
del minorista, el del distribuidor, el del manufacturero y el del
proveedor. Si se ve por Empujar/Jalar, los procesos en la cadena de
suministro se dividen en dos: aquellos que funcionan con la lgica
de empujar y aquellos que funcionan con la lgica de jalar. Los
procesos dentro de la cadena de suministro se pueden clasificar en
tres Macroprocesos: Administracin de la Relacin con el Cliente,
Administracin Interna de la Cadena de Suministro, Administracin
de las Relaciones con los Proveedores.
Es importante comprender la conexin entre el diseo de la cadena
de suministro y los flujos de sta (productos, informacin, efectivo)
para que la cadena pueda tener xito. Algunas cadenas de suministro
exitosas son: Gateway (innovando en vender computadoras a travs
de Internet), 7-Eleven (una de las cadenas de conveniencia ms
grandes del mundo), Toyota (lder mundial en venta de

automviles), Amazon.com.
Captulo 2: Desempeo de la Cadena de Suministro: Alcanzando
una Visin Estratgica La estrategia competitiva de una empresa
define aquellas necesidades del cliente que busca satisfacer. La
Cadena de Valor en una compaa comprende las siguientes fases:
Desarrollo de Nuevos Productos, Mercadotecnia y Ventas,
Operaciones, Distribucin, Servicio al Cliente. Esta cadena de valor
permite que se den las ventas. Para esto, se necesita el apoyo de
Finanzas, Contabilidad, Tecnologas de la
Informacin y Recursos Humanos. Para que una compaa sea
exitosa, su estrategia de cadena de suministro y su
estrategia competitiva deben ser congruentes, es decir, ambas deben
buscar el mismo objetivo. Ambas estrategias deben estar dentro de
una Estrategia Global Coordinada y todos los procesos de la
compaa deben estar estructurados para poder ejecutar las
estrategias de manera exitosa. Para alcanzar esta condicin
estratgica se requieren de tres pasos: Entender al cliente y la
incertidumbre dentro de la cadena de suministro, entender las
capacidades de la cadena de suministro, alcanzar la condicin
estratgica. Para entender al cliente y la incertidumbre dentro de la
cadena de suministro, se debe considerar la cantidad de producto
necesario para cada lote, el tiempo de respuesta que tolera el cliente,
la variedad de productos necesaria, el nivel de servicio requerido, el
precio del producto, la velocidad de innovacin en el producto todo
esto considerando

una demanda que puede ser conocida o incierta. Para entender la

cadena de suministro, hay que considerar el nivel de respuesta de la
cadena, es decir, hay que buscar el costo ms bajo para un nivel de
respuesta de la cadena. Para alcanzar la condicin estratgica hay
que integrar el nivel de respuesta de la cadena de suministro con el
tipo de demanda para tener una estrategia congruente que satisfaga

ambos criterios. De esta manera, una demanda conocida va asociada

a una cadena de suministro eficiente mientras que una demanda
incierta va asociada con una cadena de suministro con un alto nivel
de respuesta. Es importante entender que no hay cadenas de
suministro correctas que no consideren la estrategia competitiva de
la empresa y que existe una cadena de suministro adecuada para
cada estrategia competitiva de la empresa.
Otras situaciones que pueden afectar a la cadena de suministro son:
productos mltiples y segmentos de clientes, el ciclo de vida de los
productos, cambios de la competencia con el tiempo, cambios en la
demanda con el tiempo. Poco a poco se debe ir expandiendo la
visin estratgica: primero se minimizan los costos al interior de la
empresa, luego se maximizan las utilidades dentro de la empresa y
poco a poco se van integrando a proveedores y a clientes en la
cadena de suministro maximizando el valor y minimizando los
costos para todos. El relacionarse con proveedores y clientes le da
agilidad a la cadena de suministro lo cual es importante en un
ambiente de competencia cada vez ms dinmico.
Captulo 3: Obstculos y Componentes de la Cadena de
Suministro. Los componentes de la cadena de suministro son:
facilidades (lugares donde se
guarda, fabrica o ensambla el producto), inventario (materias
primas, productos en proceso o productos terminados),
transportacin (mover inventario) e informacin (datos de
facilidades, inventario, transportacin y clientes dentro de la cadena
de suministro). Se necesita un contexto para estructurar los
componentes de la cadena de suministro y entonces buscar el
balance entre eficiencia y nivel de respuesta de la cadena. Los pasos
son: se define una estrategia competitiva, luego se define una
estrategia de cadena de suministro y en base a eso se estructuran los
componentes de la cadena para alcanzar el nivel deseado por la
estrategia de la cadena.

A continuacin, definimos el rol de cada componente en la cadena

de suministro y en la estrategia competitiva de la empresa. Las
facilidades son los lugares involucrados en la cadena de suministro y
sus capacidades permiten a la empresa ser competitiva. Las partes a
considerar dentro de de facilidades son: localizacin, capacidad,
metodologa de operacin, metodologa del almacn (SKU,
almacenaje por trabajo, cross-docking). El inventario existe en la
cadena de suministro porque hay una diferencia entre la demanda y
los proveedores. El rol del inventario es tener producto listo para el
cliente cuando este se presente a solicitarlo. El inventario tambin
impacta el tiempo del flujo de material. La Ley de Little relaciona
inventario (I), tiempo de flujo (T) y nivel de ventas (D) con la
siguiente ecuacin: I = D*T. El inventario es una manera de alcanzar
un nivel de respuesta alto por parte de una empresa dentro de su
estrategia competitiva. Algunas partes importantes a considerar del
inventario son: inventario de ciclo (inventario promedio), inventario
de seguridad, inventario estacional (para cambios de demanda
estacionales), sourcing (procesos para comprar productos y
servicios). Ms inventario incrementa el nivel de respuesta de la
empresa pero reduce la eficiencia de la cadena de suministro. La
transportacin sirve para mover al producto dentro de las etapas de
la cadena de suministro y es muy importante dentro de la estrategia
competitiva de la empresa cuando se consideran las necesidades del
cliente meta. Las partes que se deben considerar en la
Transportacin son: modo de transportacin (aire, tren, triler, etc.),
rutas y seleccin de redes, outsourcing o
administracin interna. La informacin en la cadena de suministro
sirve para conectar las etapas de la cadena de suministro
coordinndolas y es crucial para la operacin diaria de las distintas
etapas de la cadena. El manejo de la informacin tambin ha ganado
importancia dentro de la estrategia competitiva de la empresa.
Algunas partes importantes que se deben considerar de la
informacin son: Empujar/Jalar, Coordinacin y Compartir

Informacin, Predicciones de Demanda y Plan Agregado, Precios y

administracin de ingresos, seleccin de tecnologas (EDI, Internet,
sistemas ERP, software de Administracin de la Cadena de
Suministro).
Existen diversos obstculos que impiden alcanzar una condicin
estratgica adecuada. Algunos de estos obstculos se mencionan a
continuacin: aumento de la variedad de productos, disminucin del
tiempo de ciclo de vida de los productos, clientes cada vez ms
exigentes, fragmentacin de la propiedad de la cadena de suministro,
la globalizacin, la dificultad de ejecutar estrategias nuevas frente a
lo que se ha hecho siempre.
Parte II: Diseo de las Redes de la Cadena de Suministro
Captulo 4: Diseo de las Redes de Distribucin en la Cadena de
Suministro Distribucin son los pasos que se toman para mover y
almacenar el producto desde la etapa de proveedores hasta la etapa
de clientes. Se puede hablar de distribucin entre cualquier par de
etapas de la cadena de suministro (por ejemplo, entre proveedores de
materia prima y la empresa manufacturera). Los costos de
distribucin representan el
10.5% de la economa de Estados Unidos. Algunos factores que se
deben considerar al disear una red de distribucin son
los siguientes: las necesidades del cliente que se satisfacen, y los
costos relacionados a la satisfaccin de estas necesidades. Algunos
elementos del servicio al cliente que estn relacionados con la
estructura de la red de distribucin son los siguientes: tiempo de
respuesta, variedad de los productos, disponibilidad de los
productos, experiencia del cliente (facilidad para colocar la orden de
compra), visibilidad de rdenes, devoluciones de productos. Aunque
se podra suponer que los clientes quieren un alto desempeo en
todos estos elementos mencionados, en la realidad no siempre es as.
Por ejemplo, un cliente que compra en Amazon est dispuesto a
esperar ms tiempo a que llegue su libro que uno que va a una

tienda, pero tiene acceso a una mayor variedad de libros.

La red de distribucin afecta los costos relacionados a cada uno de
los componentes de la cadena de suministro: inventario,
transportacin, facilidades e informacin. Para una empresa como
Amazon, una distribucin con muchos puntos de venta (facilidades)
incrementa los costos de inventario (se necesita un mayor
inventario) pero reduce los costos de transportacin (pues se est
mas cerca al cliente). Obviamente el tener muchos puntos de venta
incrementa los costos relacionados a puntos de venta. Los costos
totales logsticos son la suma de costos de inventario, transportacin
y puntos de venta (facilidades). Por lo tanto, existe un nivel de
puntos de venta, inventario y transportacin que da el costo total
logstico menor.
Existen diversas opciones para disear una red de distribucin. A
continuacin se describen estas opciones. La primera opcin es que
el fabricante enve directamente el producto al cliente, por lo tanto,
el minorista que vende el producto no guarda inventarios. La
informacin fluye del cliente al fabricante a travs del minorista. La
ventaja ms grande de esta opcin es que el fabricante puede
centralizar todo el inventario. Tambin le permite al fabricante
posponer la personalizacin del producto reduciendo an ms el
inventario. Sin embargo, los costos de transportacin son mayores y
los tiempos de entrega suelen ser largos, pero el cliente tiene una
buena
experiencia en cuanto a que recibe el producto en su domicilio
aunque las devoluciones de producto suelen ser complicadas. Es
muy importante considerar la visibilidad de la orden para saber
donde va el producto. En general, esta opcin funciona para
productos de baja demanda, alta variedad y de alto valor.
Otra opcin es que el fabricante enve directamente al cliente pero
en el camino llegan piezas de la orden de otras partes. Esta opcin

sigue teniendo de ventajas la centralizacin del inventario y el poder

posponer la personalizacin del producto. Esta opcin maneja costos
de transportacin menores a la anterior. Debido al paso donde se
juntan varias piezas de distintas partes y se forma un paquete, los
costos de facilidades y manejo de material son mayores que la
opcin anterior. Tambin se requiere de una infraestructura de
informacin capaz de lograr que lleguen todas las piezas para formar
el paquete a tiempo. Los tiempos de respuesta, la variedad del
producto y la disponibilidad son similares a la opcin anterior
aunque la experiencia del cliente suele ser mejor en esta opcin pues
slo recibe un paquete.
Otra opcin es que el distribuidor maneje el inventario y se tengan
transportistas para el envo del producto al cliente final. Se tienen
costos de transportacin menor porque todo lo que por fuera
requiere varios paquetes en este sistema slo requiere un paquete (un
solo envo). El costo de facilidades se incrementa pues los
inventarios se dividen entre las fbricas y el distribuidor
(requiriendo ms localizaciones fsicas). El manejo de la
informacin es ms sencillo pues la buena visibilidad de la orden
slo se requiere desde el distribuidor hasta el cliente (y no desde el
fabricante hasta el cliente). Las devoluciones son ms sencillas que
en las otras dos opciones. Este sistema es bueno para productos que
se mueven mucho o moderadamente (se venden en cantidades
considerables). Los tiempos de entrega son menores a los del
fabricante aunque la variedad tambin es menor (pero se tiene ms
variedad que un minorista).
Una opcin ms es que el distribuidor maneje el inventario haciendo
entregas a domicilio. Esto implica tener costos de transportacin
mayor al igual que los costos de facilidades, que son menores a los
de tener muchas tiendas minoristas pero mucho mayores que los de
inventario manejado por el fabricante o por el distribuidor con
entrega por paquetera. Tambin requiere una mayor infraestructura
del manejo de la informacin. Necesita integrar la capacidad de
agendar entregas. Los tiempos de respuesta son menores que los que

usan entregas por paquetera. En lugares con un salario mnimo alto

no se justifica esta opcin de distribucin. Aqu tambin conviene
utilizar tamaos de orden mnimos.
Otra opcin es que el fabricante o el distribuidor almacenen y que el
cliente pase a recoger el producto. Los productos se envan a puntos
donde el cliente puede recoger su orden. Los costos de inventario se
pueden mantener bajos y los costos de transportacin son menores a
la entrega a domicilio. Sin embargo, los costos se pueden
incrementar si se tienen que construir lugares para que los clientes
recojan sus rdenes. Se necesita que la informacin permita ver la
orden de manera fcil hasta que el cliente pase a recoger su
mercanca. Existe variedad, y los tiempos de respuesta son similares
a los de envo a domicilio. Se le debe informar al cliente cuando
pueda ir a recoger su orden. La ventaja es que al reducir el costo de
envo, se puede atender a ms personas.
Finalmente se tienen las tiendas minoristas manejando el inventario
con el cliente pasando a recoger la mercanca. Esto implica que los
clientes van a la tienda a comprar. Esto aumenta los costos de
inventario aunque disminuye los costos de transportacin. Sin
embargo, se requieren varios puntos de venta (incrementando el
costo de facilidades). Se tienen muy buenos tiempos de respuesta
pues el cliente recibe casi inmediatamente su producto una vez que
lo compra. En resumen, se disminuye el tiempo y el costo de entrega
pero aumenta el costo de inventario y el de facilidades.
Para escoger la mejor opcin se deben considerar las caractersticas
del producto al igual que las necesidades de distribucin. La
mayora de las compaas usan una combinacin de redes de
distribucin, entre ellas, W. W. Grainger. Se cree que los
distribuidores hacen menos eficiente a la cadena de suministro,
aunque esto no es siempre cierto como lo demuestra la historia de
algunos sectores de la economa.
Aunque ciertamente la estructura de la red de distribucin es muy

importante, los dueos de la red tambin tienen un impacto muy

importante en la cadena de suministro. El tipo de red de distribucin
que se escoja tiene impacto a largo plazo. Los clientes no siempre
prefieren un tipo de red de distribucin en especfico, sino que ms
bien depende del producto, precio y urgencia para preferir una red
sobre otra.
Captulo 5: Diseo de Redes en la Cadena de Suministro Se toman
varias decisiones en torno al diseo de redes. Algunas tienen que ver
con el rol que juega cada facilidad en la cadena, la localizacin de
las facilidades, la capacidad de stas y los mercados que atienden al
igual que los proveedores que utilizan. Cada una de estas decisiones
es importante pues una vez que se construye una planta no se puede
reubicar tan fcilmente. Lo mismo sucede al definir la capacidad de
una planta o al escoger los proveedores o mercados que se atienden.
Estas decisiones fijan las restricciones para el inventario, la
transportacin y el manejo de informacin.
Algunos factores que influyen en las decisiones del diseo de
cadenas de suministro son: estratgicos, tecnolgicos,
macroeconmicos, polticos, de infraestructura, competitivos y
operacionales. La estrategia de una planta impacta a la cadena de
suministro pues sta debe estar alineada a la estrategia general de la
compaa. Algunos roles estratgicos de facilidades propuestos por
Kasra Ferdows son: instalacin para el extranjero (vender a bajo
costo en el extranjero), instalacin proveedora (busca vender
producto a la red global), instalacin servidora (slo provee al
mercado donde est localizada), instalacin contribuyente (slo
atiende al mercado donde se localiza pero tambin atiende cosas
como personalizacin del producto), instalacin de aprendizaje
regional (adquirir habilidades del lugar donde se encuentra),
instalacin lder (instalacin que lidera en el desarrollo de
tecnologas). Los factores tecnolgicos involucran decidir si la
produccin de un producto requiere una alta inversin o una baja (si
requiere una alta inversin se instalan pocas instalaciones de alta

capacidad). Los factores macroeconmicos involucran impuestos,

tarifas, etc. Tarifas se refiere a cualquier pago que se deba hacer para
cruzar la frontera. Tambin en estos factores se consideran los
incentivos fiscales. La fluctuacin del tipo de cambio implica un
riesgo al estar comerciando con otro pas. Los factores polticos
tienen que ver con la estabilidad del pas pues las empresas prefieren
instalarse en pases polticamente estables. Tambin las empresas
buscan pases con una buena infraestructura (buenas carreteras y
medios de comunicacin). Los factores de competencia involucran
conocer el tamao, la estrategia y localizacin de los competidores.
Una situacin especial es cuando los competidores se instalan cerca
entre ellos pues les conviene. Sin embargo, la mayora de los casos,
los competidores buscan dividir el mercado y atrapar la
participacin de mercado ms grande. Para clientes que valoran la
rapidez de entrega del producto, es importante que el punto de venta
est cerca de ellos. Todas estas decisiones impactan en el nmero,
localizacin y capacidad de las instalaciones de la compaa y por
ende, impactan en el costo relacionado a la logstica y
administracin de las instalaciones.
Al disear una red, el administrador debe buscar el diseo que
maximiza utilidades y que satisface al cliente. Por lo tanto, se
propone un modelo para disear las redes. La primera fase implica
definir la estrategia de la cadena de suministro
(capacidades de la cadena de suministro para cumplir con la
estrategia competitiva). Luego se define la configuracin regional de
las instalaciones o facilidades. Esto implica localizar regiones
potenciales para instalarse, roles potenciales y capacidad
aproximada. Luego se escogen sitios deseables para instalarse. Se
deben escoger ms sitios que los necesarios para hacer un proceso
de seleccin ms riguroso en la siguiente fase. En esta fase es
importante considerar la infraestructura (tanto pesada como
proveedores, comunicaciones, etc. y ligera como fuerza laboral
disponible y receptividad de la comunidad). Finalmente en la fase 4

se escogen las localizaciones que maximizan utilidades. Los

administradores usan modelos para disear las redes para saber
donde localizar las instalaciones y cuanta demanda pronosticar para
cada instalacin. La informacin que debe tener el administrador es:
localizacin de proveedores y mercados, localizacin de puntos de
venta potenciales, pronstico de demanda, costos de instalacin,
fuerza laboral y materiales, costos de transportacin, costos de
inventario, precio de venta, impuestos y tarifas, tiempos de
respuesta. Posteriormente se utilizan modelos de optimizacin.
Algunos modelos que se utilizan son el Modelo de Localizacin de
Plantas. Este modelo requiere el nmero de puntos potenciales de
venta, el nmero de mercados, la demanda anual de cada mercado,
la capacidad potencial de cada planta, los costos anualizados de cada
planta, el costo de producir un producto y enviarlo de una planta a
un mercado. Una vez que se definen las regiones donde se
localizarn plantas, se utiliza un modelo que minimiza los costos de
transportacin. Luego se utilizan modelos para minimizar costos que
decidan que porcentaje de la demanda se debe procesar en que
planta. Estos modelos se pueden ir modificando agregando ms
factores y restricciones segn el caso que se analice buscando
siempre minimizar el costo total o maximizar las utilidades. Existe
un modelo que maximiza utilidades incluyendo impuestos y tarifas
pero no se presentan estos modelos dada la extensin del libro.
Al decidir donde localizar las plantas, se debe considerar el tiempo
de vida de las instalaciones, las implicaciones culturales de los
lugares, la calidad de vida para los trabajadores, los incentivos
fiscales y las tarifas.
Captulo 6: Diseo de Redes en un Ambiente Incierto Las
decisiones que se toman en el diseo de redes son de largo plazo, sin
embargo, un problema que enfrentan las compaas es que la
demanda, los precios, los tipos de cambio y el ambiente competitivo
tiene fluctuaciones a lo largo del tiempo. Esta incertidumbre enfatiza

la importancia de la flexibilidad de las compaas para poder

adaptarse al medio. A continuacin se presentan distintos anlisis
para evaluar decisiones de largo plazo. Un tipo de anlisis es el de
Flujos de Efectivo donde los flujos futuros se traen al presente. Al
sumar todos los flujos de efectivo trasladados al presente, se calcula
el valor presente neto. Si este valor es negativo, implica que la
decisin tomada implicar prdidas. Tambin existen modelos para
representar la incertidumbre, como lo puede ser, el modelo binomial
de representacin de la incertidumbre. Este modelo implica el uso de
probabilidad. Otro modelo que representa la incertidumbre es el de
la difusin log-normal. Otra forma de evaluar decisiones es usando
rboles de decisin. Para hacer un rbol de decisin se deben decidir
el nmero de periodos a analizar, los factores a evaluar, el descuento
peridico al valor del efectivo y finalmente se hace la evaluacin
empezando del periodo T y regresando al periodo cero. Este mtodo
de anlisis es similar al del valor presente neto, slo que se usa un
diagrama para visualizarlo mejor. Los rboles de decisin tambin
sirven para evaluar flexibilidad. A continuacin se desarroll un
ejemplo el AM Tires donde se pusieron en
prctica los mtodos de anlisis antes vistos para decidir las redes de
manufactura de la compaa.
Algunas sugerencias que se deben seguir para tomar mejores
decisiones en ambientes de incertidumbre son: combinar planeacin
estratgica y planeacin financiera al disear redes, utilizar mtricas
mltiples para evaluar redes de cadena de suministro, utilizar el
anlisis financiero como parte del proceso de decisin y no como el
proceso de decisin, y usar estimados con un anlisis de
sensibilidad.
Parte III: Planeacin de la Demanda y los Proveedores en la Cadena
de Suministro
Captulo 7: Pronstico de la Demanda en la Cadena de

Suministro Los pronsticos son muy importantes para la

planeacin estratgica de la cadena
de suministro. Algunas decisiones que utilizan pronsticos
agrupadas por categoras son: produccin (agendas, control de
inventario, plan agregado, compras), mercadotecnia (asignacin de
agentes de ventas, promociones, introduccin de nuevos productos),
finanzas (inversiones, presupuestos), personal (planta laboral,
contratos, despidos). Los productos maduros con demanda estable
son fciles de pronosticar. Sin embargo, los tiempos de ciclo de
producto se acortan por lo que los errores de pronstico resultan ms
caros hoy en da.
Algunas caractersticas de los pronsticos son: los pronsticos
siempre estn equivocados, los pronsticos a largo plazo tienen
mayor error que los de corto plazo, los pronsticos de muchas
variables agrupadas tiene menos error que el pronstico de cada
variable individual, y conforme te vas alejando en la cadena de
suministro del cliente cada vez se distorsiona ms la informacin
(efecto bullwhip).
Los pronsticos de demanda incluyen los siguientes factores:
demanda en el pasado, tiempo de proceso del producto, planes de
publicidad, estado de la economa, planes de descuentos, acciones de
los competidores. Existen cuatro tipos de pronsticos: cualitativos
(subjetivos y dependientes del juicio humano), series de tiempo
(utilizan la demanda pasada para estimar el comportamiento de la
demanda en el futuro), causal (asumen que la demanda est
relacionada con factores especficos del ambiente), simulacin
(imitan decisiones del consumidor). Es difcil escoger un tipo de
pronstico y muchos usan pronsticos mltiples y combinados. En
general, se puede decir que la demanda observada es igual a la
demanda sistemtica (valor esperado de la demanda) ms el
componente aleatorio de la demanda.
Existen seis pasos para hacer un pronstico de la demanda. El

primer paso es entender el objetivo del pronstico (determinar

cuanto producto fabricar, cuanto inventario, etc.). Luego hay que
integrar el pronstico de la demanda a la cadena de suministro
(tomar decisiones para satisfacer la demanda proyectada). Luego se
debe comprender e identificar los segmentos de clientes. Los
clientes se pueden agrupar por similitudes en requerimientos de
servicio, demanda, frecuencia de orden, el componente estacional,
etc. Posteriormente se definen los factores que afectan al pronstico
de la demanda como la demanda, la disponibilidad, y los fenmenos
relacionados a los productos (sustitutos, etc.). Luego se determina la
tcnica de pronstico adecuada determinando las dimensiones que
considera relevante pronosticar (grupos de clientes, grupos de
productos, etc.). Finalmente se establece un margen de error para el
pronstico.
Los mtodos que utilizan series a travs del tiempo pueden ser
multiplicativos (componente sistemtico = nivel x tendencia x factor
estacional), sumatorios (componente sistemtico = nivel + tendencia
+ factor estacional) y el mixto
(componente sistemtico = (nivel + tendencia) x factor estacional.
Un mtodo para pronosticar es el mtodo esttico donde se asume
que el nivel, tendencia y estacionalidad no varan al variar la
demanda observada. Al estimar niveles y tendencias, es importante
desestacionalizar los datos de la demanda. Los factores estacionales
se pueden estimar como el cociente de la demanda observada entre
la demanda desestacionalizada. Tambin se puede utilizar el mtodo
de pronstico adaptativo, el mtodo del promedio desplazado, el
mtodo exponencial suavizado, el Modelo de Holt (el exponencial
suavizado corregido), y el Modelo de Winter. No se describe cada
modelo en particular dada la extensin del libro.
El anlisis del error determina si el modelo de la demanda predice de
manera efectiva la demanda real pues en caso de una contingencia,
se debe considerar este error al tomar acciones. Para estimar el error

se calcula el cuadrado medio y la desviacin absoluta del promedio

entre otros modelos de anlisis del error. Finalmente se hizo un
pronstico de la demanda para Tahoe Salt poniendo en prctica los
modelos antes mencionados.
Es importante que a la hora de hacer pronsticos haya colaboracin
entre las partes involucradas, se diferencie entre demandas y ventas,
y destacar que el valor de la informacin depende de en que parte de
la cadena te localizas.
Captulo 8: Plan Agregado de la Produccin El plan agregado de la
produccin sirve para determinar la capacidad,
produccin, subcontratacin, inventarios e incluso precios a lo largo
de un periodo de tiempo. El plan agregado de la produccin debe
determinar los siguientes parmetros: nivel de produccin, fuerza
laboral, horas extras, capacidad de la maquinaria, subcontrataciones,
faltantes, inventario. Dado un pronstico de la demanda, el plan
agregado de la produccin debe determinar el nivel de los distintos
parmetros antes mencionados para maximizar las utilidades. Para
realizar el plan agregado de la produccin se requiere de la siguiente
informacin: pronstico de la demanda, costos de produccin, horas
por trabajador/mquina, costos de inventario, costos de faltante,
restricciones. De esta forma, la planta determina la produccin
proveniente de trabajo regular, horas extras, subcontrataciones, el
tamao del inventario, la cantidad de faltantes, la cantidad de
contratos y despidos, y el aumento o descenso en la capacidad de
cada mquina.
No todo se puede satisfacer a la hora de realizar el plan agregado de
la produccin: debe haber un equilibrio entre capacidad, inventario y
faltantes. Existen tres estrategias: la poltica de cero inventarios
donde la capacidad se ajusta a la demanda, fuerza laboral constante
pero se vara el tiempo de trabajo en cada periodo (cuando se tiene
mayor capacidad a la demanda), fuerza laboral constante con nivel
de produccin constante (se generan inventarios). Sin embargo,

tambin se puede utilizar la programacin lineal para optimizar el

modelo y reducir los costos de inventario. Posteriormente se vio el
caso del Red Tomato Tools donde se utiliz la programacin
lineal para optimizar el plan agregado de la produccin. Tambin se
puede realizar el plan agregado de la produccin en Excel.
Dado que el plan agregado de la produccin depende del pronstico
de la demanda que puede traer errores, algunas estrategias que se
utilizan para solventar errores son las siguientes: horas extras, fuerza
laboral extra, subcontrataciones, inventarios extras, tener una mayor
capacidad.
Algunas cosas que se deben considerar al desarrollar el plan
agregado de la produccin son: pensar ms all de la compaa y en
toda la cadena de suministro, buscar flexibilidad para enfrentar
errores, actualizar el plan agregado de produccin
conforme hay nuevos datos y utilizar el plan agregado de produccin
al aumentar la capacidad de la empresa.
Captulo 9: Planeando la Demanda y los Proveedores en la Cadena
de Suministro: Manejar Variabilidad Predecible
Muchas veces la demanda para algunos productos cambia
rpidamente de periodo a periodo, por lo que es importante predecir
la variabilidad. Esto permite manejar la disponibilidad de un
producto ajustando capacidad, inventarios, faltantes y
subcontrataciones y administrar la demanda utilizando descuentos y
promociones de corto plazo. Usualmente las compaas dividen las
funciones de manejo de Suministros y de la Demanda: generalmente
mercadotecnia maneja la demanda y operaciones los suministros.
Para manejar los suministros, hay que considerar la capacidad de
produccin y el inventario. Se busca maximizar las utilidades. Para
manejar la capacidad se pueden combinar las siguientes acciones:
flexibilizar el tiempo de trabajo de la fuerza laboral, usar fuerzas

laborales estacionales, usar fuerza laboral subcontratada, usar

instalaciones (o facilidades) duales (dedicadas y flexibles), disear
procesos flexibles de produccin.
Para manejar los inventarios se pueden utilizar componentes
comunes para la produccin de varios productos para minimizar la
cantidad de inventario, y crear inventario de demanda predecible o
de artculos de alta demanda.
Para manejar la demanda se pueden utilizar precios y promociones
para modificar este componente. Posteriormente se regres al caso
de Red Tomato Tools.
Para implementar modelos de prediccin de variabilidad es
importante coordinar la planeacin a lo largo de toda la cadena de
suministro, tomar en cuenta la variabilidad predecible al realizar
decisiones estratgicas y hay que buscar actuar antes de y no solo
reaccionar ante la variabilidad predecible.
Parte IV: Planeando y Manejando Inventarios en la Cadena de
Suministro
Captulo 10: Manejar Economas a Escala en la Cadena de
Suministro: El Ciclo de Inventario.
El inventario tiene un ciclo porque existen periodos de produccin y
ventas. El lote es la cantidad de producto que se fabrica o compra en
cada etapa de la cadena de suministro. El ciclo de inventario es el
inventario promedio que para muchos modelos resulta ser el lote
entre 2. El tiempo de flujo promedio resulta ser el ciclo de inventario
entre la demanda.
Existen variables importantes a considerar al estar dimensionando
un inventario. Entre ellas estn el precio promedio a pagar por
unidad que se compra, el costo de realizar una orden y el costo de
tener una unidad en inventario. Para minimizar los costos de
inventario, se tiene que buscar un equilibrio entre los costos de

ordenar y los costos de tener productos en inventario de tal forma

que se encuentre el lote ptimo. Para reducir los costos de
inventario, hay que buscar reducir los costos fijos por pedido para
poder entonces reducir el tamao del inventario. Este modelo que se
analiz es el EOQ (Economic Order Quantity). Este mismo modelo
se puede aplicar a productos mltiples encontrando el lote ptimo
para cada producto en particular. Este modelo se va modificando
dependiendo de si el lote de cada producto se entrega de manera
separada o si se pueden sincronizar los pedidos para reducir los
costos de transportacin.

Los modelos de inventario tambin deben considerar los descuentos.

Existen dos tipos de descuentos: los descuentos totales implican que
se tiene precio de descuento para todas las unidades mientras que los
descuentos marginales implica que se tienen diferentes precios
conforme se va aumentando el tamao del lote. Por ejemplo, las
primeras 1000 unidades las podran cobrar a 10 pesos y las
siguientes 1000 a 9 pesos (en descuentos marginales) si se pide un
lote de 2000 mientras que en descuentos totales las 2000 unidades se
pagaran a 9 pesos. Para cada tipo de descuento existe un modelo
que encuentra el lote ptimo para minimizar el costo total.
Los descuentos por cantidades se realizan para incentivar el aumento
de la demanda y para tener una mejor coordinacin en la cadena de
suministro. Se considera que una cadena de suministro est
coordinada cuando el fabricante y el minorista se ponen de acuerdo
para realizar descuentos con la aprobacin de ambos. Si cada etapa
de la cadena de suministro toma sus decisiones de manera
independiente, las utilidades sern menores a las que se pueden
obtener si se coordinan todas las polticas de promociones y
descuentos.
Otro factor que influye en el manejo de inventarios es la
discriminacin de precios, por ejemplo, en una aerolnea donde

boletos de un mismo avin cuestan diferente dependiendo de cuando

se compran, etc. Muchas otras veces los descuentos y promociones
son a corto plazo. Estas estrategias ayudan a incentivar a los
minoristas a utilizar descuentos, a que el minorista acapare el
inventario y a defender la marca frente a los competidores.
Otros modelos de inventarios consideran los escalones mltiples del
ciclo de inventario. En una cadena de suministro existen muchos
actores involucrados y cada actor debe tomar las decisiones que
mejor le convengan. Una forma es que cada participante o etapa de
la cadena aplique el modelo EOQ y defina su lote ptimo. Sin
embargo, una visin ms favorable implica sincronizar todos los
lotes de todos lo participantes para evitar que haya inventarios en
exceso en alguna etapa de la cadena de suministro. Esto minimiza
los costos de inventario para toda la cadena. En una poltica de
escalones mltiples, los participantes de la cadena se agrupan para
que miembros de un mismo grupo ordenen al mismo tiempo de un
mismo proveedor y una vez que se recibe el inventario debe salir
tambin un envo hacia el cliente de manera sincronizada.
Ya que vimos los modelos de inventarios, es importante saber como
estimar los costos involucrados. El costo de tener una unidad en
inventario debe considerar el costo de capital (con tasa de inters), el
costo de obsolescencia, el costo de manejo del inventario, el costo
de ocupar un lugar en el almacn y otros costos. El costo de la orden
debe considerar el tiempo del comprador, los costos de
transportacin, los costos de recepcin de la orden, as como otros
costos que se consideren importantes.
Captulo 11: Manejo de la Incertidumbre en la Cadena de
Suministro: Inventario de Seguridad
La demanda es impredecible y muchas veces tiene picos
inesperados. Por lo tanto, se tiene un inventario de seguridad para
poder cubrir la demanda en estos picos. Sin embargo, el tener un
inventario de seguridad incrementa los costos de inventario aunque

permite tener mayor disponibilidad de producto. Se tiene que buscar

tener niveles de inventario de seguridad pequeos, aunque para ello
se deba incrementar la disponibilidad del producto para evitar
faltantes.
El inventario de seguridad considera dos factores: la incertidumbre
de la demanda y el suministro y el nivel deseado de disponibilidad
del producto. Para ello, existen diversos modelos que encuentran la
cantidad ptima de inventario de seguridad. Sin embargo, para usar
los modelos hay que determinar la disponibilidad del producto.
Algunas formar de estimar la disponibilidad de producto es
calculando: Nivel de llenado de producto (Product Fill Rate) donde
se calcula la fraccin de la demanda que se satisface con producto de
inventario, el nivel de llenado de orden (Order fill rate) que es la
fraccin de rdenes que se satisfacen con inventario disponible,
nivel de ciclo de servicio (Cycle service level) que es la fraccin de
ciclos de reabastecimiento que terminan cumpliendo toda la
demanda del cliente.
Existen dos formas principales para el reorden de productos: una
forma es la continua donde se revisa continuamente el inventario y
cada vez que se alcanza el nivel de reorden se ordena un lote nuevo
y la otra es la revisin peridica donde el inventario se monitorea
cada cierto tiempo y al alcanzar cierto nivel se pide un lote nuevo.
El inventario de seguridad se puede evaluar dada una poltica de
reabastecimiento. Tambin se puede evaluar el nivel de servicio a
partir de la poltica de reabastecimiento. Cabe destacar que los dos
factores que ms influyen en el tamao del inventario de seguridad
son la disponibilidad del producto (conforme aumenta disminuye el
inventario de seguridad) y el nivel de disponibilidad (conforme
aumenta este nivel tambin aumenta la cantidad de inventario de
seguridad).
Algunas maneras para reducir el inventario de seguridad sin reducir

la disponibilidad del producto son reducir el tiempo de proceso de

una orden (Lead Time) y reducir la variabilidad de la demanda.
Conforme aumenta la variabilidad, aumenta el tamao del inventario
de seguridad necesario para cubrir los picos de la demanda. Sin
embargo, la variabilidad se puede reducir si se agrupan los
inventarios pues se minimiza la varianza. Sin embargo, el agrupar el
inventario tiene desventajas: se incrementa el tiempo de
procesamiento de una orden y se incrementan los costos de
transportacin. Cuando se centraliza el inventario es conveniente
centralizar la informacin.
Cuando hay muchos puntos de venta, se debe decidir si habr
disponibilidad de todos los productos en todos los puntos de venta o
si habr especializacin en cada punto de venta. Para ello hay que
diferenciar entre productos de bajo movimiento (poca demanda) o
de mucho movimiento (alta demanda). Los productos de poco
movimiento conviene centralizarlos y los de mucho movimiento
conviene tenerlos distribuidos por todos los puntos de venta.
Otra forma de satisfacer la demanda cuando hay picos es utilizar
sustitutos. Existen los sustitutos diseados por el fabricante o los
sustitutos adaptados por el cliente. Los sustitutos permiten agrupar
los inventarios y reducir la cantidad de productos en un punto de
venta pues las necesidades de un producto se pueden cubrir con otro.
Otra forma de enfrentar la incertidumbre es tener inventario de
partes y no de producto terminado. Una vez que se tiene una orden
se personaliza el producto utilizando las partes que pueden construir
diferentes configuraciones de productos. El ejemplo clsico es Dell
que con inventarios de partes puede construir computadoras al gusto
del cliente evitando el riesgo de tener producto terminado.
Finalmente est la posibilidad de posponer entregas. Un ejemplo de
entregas tardas son las compras por Internet donde el cliente acepta
esperar un poco ms de tiempo para recibir su producto a cambio de
tener una mayor variedad de donde escoger.

El tipo de poltica de reorden tambin influye en el tamao del

inventario de seguridad pues la revisin continua permite tener un
inventario de seguridad menor que el de revisin peridica. Sin
embargo, la poltica de revisin peridica es ms fcil de
implementar.
Al igual que el inventario comn, se puede manejar el inventario de
seguridad en escalones mltiples donde lo importante es agrupar
partes de la cadena de suministro
para que sincronicen sus entregas y sus rdenes. Algunas cosas que
se deben considerar para la planeacin del inventario de seguridad
son: la demanda es variable, la demanda tiene un componente
estacional, usa simulaciones para probar distintas polticas de
inventario, establece pilotos antes de implementar polticas,
monitorea niveles de servicio y enfcate en reducir inventarios de
seguridad.
Captulo 12: Determinar Nivel ptimo de Disponibilidad de
Producto Un alto nivel de disponibilidad de producto puede ser una
herramienta para atraer clientes pues se tienen tiempos de respuesta
ms rpido pero esto incrementa os costos de inventarios. Dos
factores clave que influyen en el nivel ptimo del producto
disponible son: costo de sobrantes y costo de faltantes de productos.
Posteriormente se analiz el caso de L.L. Bean donde se utiliza el
modelo que predice el nivel de disponibilidad de producto ptimo.
Este modelo puede ser modificado para integrar el
componente estacional de la demanda. Existen modelos diferentes
que calcula el producto necesario para productos que
son reabastecidos continuamente (como en Walmart). Cada modelo
incluye factores diferentes en el anlisis de optimizacin. Sin
embargo, algunas estrategias para minimizar el riesgo son:
incrementar el precio de remate para un producto sobrante y reducir
el costo de faltante. Tambin se puede reducir el riesgo si se mejoran
los pronsticos, si se tienen mejores niveles de respuesta, si se

pueden posponer entregas y si se tienen proveedores con tiempos de

entrega ms rpidos. Si se mejoran los pronsticos se reduce el
margen de error que lleva a costos de faltantes y sobrantes. Si se
incrementa el tiempo de respuesta se le da flexibilidad a la compaa
para actuar una vez que ve que habr faltantes. El poder posponer
entregas permite poder disminuir el riesgo de faltantes y con ello el
costo de faltantes. Finalmente el tener mejores proveedores le da
flexibilidad a la compaa para poder actuar cuando hay faltantes.
Sin embargo, los proveedores con tiempos de entrega menores
suelen cobrar ms caro.
Muchas veces las relaciones con los proveedores se encuentran
reguladas por contratos que establecen parmetros que deben seguir
tanto el comprador como el proveedor. Estas restricciones pueden
restar flexibilidad a la compaa y normalmente suele repartir el
riesgo de faltantes y sobrantes entre el proveedor y el comprador
(que generalmente es distribuidor de un producto). Algunas de las
cosas que se deben especificar en los contratos son: polticas de
devolucin (a que precio se puede devolver producto comprado, si
se puede devolver el producto o no). Algunos contratos incluyen
subsidios de parte del fabricante para incentivar al distribuidor a
comprar. Otros contratos reparten las ganancias entre el minorista y
el fabricante. Esto permite repartir riesgos entre las dos partes.
Tambin existen contratos donde se tienen cantidades flexibles. En
estos contratos el fabricante permite al comprador modificar el
tamao de lote con cierto margen hacia arriba y hacia abajo.
Tambin se tiene la modalidad donde el vendedor maneja el
inventario. En este caso, el vendedor toma todas las decisiones
relacionadas con el manejo del inventario. Esta relacin permite que
el fabricante tenga informacin real de cmo se est moviendo su
producto con el cliente final de tal forma que le permite planear
mejor su produccin. Esta forma de manejar los inventarios
incrementa las ganancias para el vendedor y el fabricante, sin
embargo, no funciona cuando un minorista permite a dos
competidores manejar el inventario pues no se consideran entre ellos

al tomar decisiones de manejo de inventario.

Para decidir cual es el nivel ptimo de producto hay que considerar
los enfoques analticos presentados, tener cuidado con los niveles
predefinidos, utilizar costos
aproximados para maximizar utilidades, estimar un rango para el
costo de faltantes y asegurarse que los niveles de producto son
congruentes con la estrategia de la compaa.
Parte V: Aprovisionamiento, Transportacin y Precios de Productos
Captulo 13: Decisiones de Aprovisionamiento en la Cadena de
Suministro Aprovisionarse es comprar materia prima, componentes,
productos o servicios para poder ejecutar las operaciones de la
compaa. Muchas veces se califica el desempeo de los
proveedores para entonces escoger a aquellos con los que se podr
colaborar y poder operar de manera ms efectiva. La planeacin de
aprovisionamiento define las cantidades que se le comprar a cada
proveedor en especfico. Algunos beneficios de tomar buenas
decisiones de proveedores son: se pueden tener transacciones de
compras a proveedores ms eficientes, se puede disear la
colaboracin y la coordinacin con proveedores, los contratos
pueden permitir compartir el riesgo y las ganancias y se pueden
conseguir precios menores que la competencia. Es importante
definir los factores ms relevantes al tomar decisiones relacionadas
con proveedores. Los pasos principales para disear una estrategia
de proveedores son: evaluar proveedores, escoger proveedores y
negociar contratos,
disear colaboracin, aprovisionarse, planeacin futura y
anlisis. Al evaluar proveedores se debe considerar el tiempo de
respuesta, el tiempo de
funcionamiento, la flexibilidad, la frecuencia de envos, el tamao
mnimo del lote, la calidad del producto, los costos de

transportacin, las polticas de precios, la capacidad de

coordinacin, la capacidad de colaboracin, impuestos, la viabilidad
del proveedor. Dependiendo de la estrategia de la compaa y de las
necesidades de la cadena, es importante ponderar cual de estos
factores es ms importante. Por ejemplo, un mayor tiempo de
entrega pudiera permitir un mejor precio o un tamao de lote ms
pequeo pero eso obligara a tener un inventario mayor. Hay que
ponderar los costos y ver que es lo que ms conviene. Una vez que
se definen los factores ms importantes se selecciona el proveedor
adecuado.
Posteriormente se negocia el contrato. Existen contratos de
devoluciones, de compartir utilidades y de cantidades flexibles.
Ninguno de los contratos sirve para todos los casos: cada situacin
en particular amerita un contrato diferente pero lo importante es
buscar un equilibrio donde tanto proveedor como distribuidor
comparten riesgos. Los contratos tambin pueden servir para
coordinar los costos de la cadena de suministro. Un contrato bien
establecido reduce los costos generales permitiendo reducir costos
para cada elemento en particular. Muchas veces los fabricantes
hacen contratos para incentivar el esfuerzo del distribuidor
ofreciendo un mayor margen de utilidad al incrementar las ventas
del producto. Otra veces los compradores desean un mejor
desempeo por parte del proveedor por lo que realizan contratos
donde comparten ahorros por el mejor desempeo del proveedor.
Despus de establecer el contrato se puede disear la colaboracin
entre el proveedor y el comprador. Actualmente los fabricantes
gastan entre 50 y 70% en compras a proveedores por lo que es
importante buscar la colaboracin para mantener los precios bajos.
La colaboracin permite reducir costos entre un 20 y 30%. Algunas
reas de colaboracin pueden ser disear paquetes para reducir
costos de transportacin y de manejo de materiales. As el fabricante
hace un cambio que permite al comprador reducir costos.
Una vez que se disea la colaboracin inicia el proceso de compras

al proveedor. Las compras a proveedores pueden considerar

materiales directos e indirectos para la fabricacin de productos. Los
materiales indirectos son un rea de oportunidad pues
generalmente son transacciones de poco valor agregado y alto costo
por la dificultad de seleccionar productos a comprar. Tambin se
debe buscar agrupar rdenes para disminuir costos de
transportacin. Los productos que se compran se pueden agrupar en
tiles crticos, tiles estratgicos, tiles generales y tiles que se
compran en masa. As, se sigue una estrategia de compras para cada
categora de producto en particular.
Posteriormente, el proveedor y el comprador se renen
peridicamente para determinar que cambios se pueden realizar para
trabajar de manera ms eficiente. Algunas cosas a considerar al
tomar decisiones de proveedores son: usar equipos multifuncionales,
asegurarse de la coordinacin entre regiones y unidades de negocios
a travs de la empresa, siempre evaluar el costo total de la propiedad
y establecer contactos de largo plazo con los proveedores.
Captulo 14: Transportacin en la Cadena de Suministro La
transportacin se refiere al movimiento de un producto de una etapa
a otra.
La transportacin es importante pues conecta las diferentes etapas de
la cadena de suministro. Las dos partes principales en la
transportacin son el vendedor que desea enviar el producto de un
lado a otro y el servicio de paquetera que mueve fsicamente al
producto. Algunos factores que afectan las decisiones de seleccin
de un servicio de mensajera/paquetera son: los costos relacionados
al vehculo que transporta los productos, los costos fijos de
operacin, los costos relacionados al viaje, los costos relacionados a
la cantidad de productos, otros costos. Algunos factores que afectan
a los vendedores son: los costos de transportacin, los costos de
inventarios, los costos de instalaciones (o facilidades) los costos de

procesamiento, los costos relacionados con el nivel de servicio. Se

debe buscar un balance entre todos los factores.
Algunas modalidades de transporte pueden ser por aire, por
paquetera (FedEx, UPS o servicio postal), camin, tren, agua,
tubera, intermodal (combinacin de diferentes maneras de
transportacin. Cada tipo de transportacin tiene sus ventajas y
desventajas. Por ejemplo: por aire se tienen los precios ms caros
pero es el ms rpido o por agua suele ser barato pero difcil pues se
necesita infraestructura hidrulica.
Algunas opciones para establecer una red de transportacin son:
establecer una red de envos directos, establecer una red de envos
directos con rutas de lechero. La diferencia entre estas dos opciones
es que se realizan varios envos de la fbrica a los clientes mientras
que con el milk run se abastecen varios clientes en un solo envo
pues se va visitando cliente por cliente para ver cual es su nivel de
inventario. Otra opcin es utilizar un centro de distribucin donde el
envo del fabricante se realiza al centro de distribucin y del centro
de distribucin a los clientes. Los costos de transportacin se
reducen en este caso pues en lugar de que cada transportista enve
productos a cada cliente, los envos de fabricantes se hacen a un solo
lugar y los clientes reciben de un solo lugar. Cuando se opera un
centro de distribucin tambin se pueden usar las rutas de lechero.
Finalmente, tambin se pueden combinar todas estas opciones para
buscar aquella que ms convenga a la compaa.
Al tomar decisiones relacionadas con transportacin, hay que buscar
el balance entre inventario y costos de transportacin y los costos de
transportacin y el tiempo de respuesta al cliente. Al tomar
decisiones del modo de transportacin, no hay que escoger siempre
el ms barato, sino que hay que analizar cual es el que ms conviene
para la situacin que se est manejando. Una forma de reducir el
inventario de seguridad es agrupar inventarios pero esto incrementa
los costos de transportacin. Finalmente, para tener un mayor nivel
de respuesta al cliente se puede requerir un mayor costo de

transportacin. Los modelos de transportacin propuestos se pueden

modificar de acuerdo a la densidad de clientes y distancia entre
clientes y fabricantes, el
tamao de un cliente, y el valor de los productos. As, varios clientes
cercanos pudieran ser atendidos mejor con un centro de distribucin
mientras que un cliente grande quizs convenga ser atendido
mediante envos directos.
Como en los modelos de inventarios, existen modelos de
programacin lineal que minimizan los costos de transportacin
definiendo las rutas ptimas. Este mtodo permite optimizar las
rutas aumentando las utilidades. Al tomar decisiones relacionadas
con la transportacin, hay que alinear la estrategia de transportacin
con la estrategia competitiva, considerar la transportacin interna y
externa, disear una red que pueda manejar comercio en lnea, usar
tecnologa para mejorar el desempeo del transporte y disear una
red de transporte flexible.
Captulo 15: Administracin de Precios e Ingresos en la Cadena de
Suministro La administracin de ingresos es usar precios para
incrementar las utilidades a partir de una cantidad limitada de
bienes. Existen cuatro condiciones que impactan en las utilidades de
una cadena de suministro al utilizar la administracin de ingresos:
cuando el valor de los productos es diferente en cada segmento de
mercado, cuando se trata con productos perecederos, cuando la
demanda tiene picos estacionales y otros picos, cuando el producto
se vende al mayoreo y al minoreo. Un ejemplo de diferentes
precios a distintos segmentos de mercado son las
aerolneas. Existen modelos que predicen las utilidades a partir de
anlisis probabilsticos,
pero dada la extensin del libro, no se incluyen los modelos en el
resumen. Sin embargo, para tener xito en el manejo de diferentes
segmentos de mercado hay que asignar el precio de acuerdo al valor

que le da cada segmento al producto, usar diferentes precios para

cada segmento y hacer pronsticos para cada segmento.
Una categora especial son los productos perecederos. Las dos
tcticas utilizadas son: cambiar el precio con el tiempo para
maximizar las utilidades y sobrevender el producto para enfrentar
cancelaciones. Para estimar que tanto se debe sobrevender, se sigue
un modelo probabilstico de anlisis de cancelaciones. La estrategia
de sobrevender la siguen mucho las aerolneas.
Una manera de manejar los picos estacionales es utilizar precios
diferentes para distintas fechas. As, en temporada alta, se cobra a
mayor precio el producto (esto se ve claramente en los hoteles en
vacaciones) y en temporada baja se dan descuentos y promociones.
Respecto al manejo de minoristas y mayoristas, se vende el producto
ms caro a minoristas.
Algunas cosas a considerar al manejar ingresos son: evaluar al
mercado cuidadosamente, cuantificar los beneficios del manejo de
ingresos, implementar procesos de pronstico, aplicar optimizacin
para tomar decisiones, involucrar a ventas y operaciones en las
decisiones, entender e informar al cliente, integrar la planeacin de
proveedores con la administracin de ingresos.
Parte VI: coordinacin y Tecnologa en la Cadena de Suministro
Captulo 16: Coordinacin en la Cadena de Suministro Cuando no
hay coordinacin en la cadena de suministro se incrementa la
posibilidad del efecto bullwhip donde las fluctuaciones en los
clientes se van incrementando en magnitud conforme va subiendo
por la cadena de suministro. Algunos ejemplos del efecto bullwhip
son los paales Pampers de Procter & Gamble y HP. Algunos costos
que se incrementan por la falta de coordinacin entre los actores de
la cadena de suministro son el costo de fabricar, el costo de
inventario, el tiempo de reaprovisionamiento, el costo de
transportacin, los costos laborales para enviar y

recibir producto. Adems, el efecto bullwhip afecta la

disponibilidad de producto. Muchas veces las empresas a lo largo de
la cadena de suministro se culpan entre ellas para determinar al
culpable de este efecto, sin embargo, el nico culpable es la falta de
coordinacin.
Algunos obstculos para la coordinacin en la cadena de suministro
son: incentivos que incrementan variabilidad (por ejemplo,
incentivos de ventas mal diseados), obstculos relacionados con el
procesamiento de informacin (por ejemplo, hacer pronsticos de
demanda en base a las rdenes de venta o no compartir
informacin), obstculos operacionales (ordenar en lotes grandes,
tener tiempos de reabastecimiento grandes), obstculos de precios
(cuando las polticas de precios incrementan la variabilidad del
sistema), obstculos de comportamiento (donde cada etapa toma
decisiones locales sin importarle lo que sucede en otras partes de la
cadena de suministro).
Algunas estrategias que pueden permitir alcanzar la coordinacin
son: alinear metas e incentivos, aumentar la precisin de la
informacin, mejorar el desempeo operacional de todas las etapas
de la cadena, disear estrategias de precios que tiendan a estabilizar
las rdenes, crear asociaciones entre proveedores y compradores.
Esto implica atacar todos los obstculos particulares mencionados
anteriormente.
La construccin de relaciones estratgicas permite alinear los
objetivos y acciones de manera ms natural permitiendo compartir
mejor las utilidades. Esto implica no buscar explotar a los otros
eslabones de la cadena de suministro pues aunque puede traer
beneficios en el corto plazo, afecta gravemente en el largo plazo.
Dos formas de construir las interacciones son a travs de contratos
que establezcan claramente las relaciones o a travs de procesos
donde la cooperacin se va construyendo a travs del tiempo. Para

disear una relacin estratgica hay que evaluar el valor de la

relacin, identificar roles operacionales y derechos de decisin de
cada parte, crear contratos, disear mecanismos de resolucin de
conflictos.
Para incrementar las posibilidades de xito de una relacin
estratgica, se debe cuidar lo siguiente: la presencia de flexibilidad y
confianza, buenos arreglos organizacionales, mecanismos para que
las acciones de cada parte sean visibles y evitar conflictos, tratarse
como iguales las dos partes. Para alcanzar la coordinacin en la
prctica, se debe cuantificar el efecto bullwhip, involucrar a los altos
mandos de la empresa en los esfuerzos de coordinacin, asignar
recursos valiosos para buscar la coordinacin, enfocarse en la
comunicacin con otras partes de la cadena, alcanzar la coordinacin
con toda la cadena de suministro, usar tecnologa para mejorar la
conectividad de la cadena, compartir los beneficios de la
coordinacin equitativamente.
Captulo 17: Tecnologas de la Informacin y la Cadena de
Suministro Hoy en da la informacin tiene un alto valor en la
cadena de suministro. Las tecnologas de la informacin (TI)
permiten capturar y analizar la informacin ms rpidamente. Para
que la informacin sea til a la hora de tomar decisiones, sta debe
tener las siguientes caractersticas: la informacin debe ser precisa,
debe ser accesible en tiempo y forma, debe ser del tipo correcto. Se
debe tener informacin relacionada con el inventario, la
transportacin y las instalaciones. El manejo de la informacin en
los macroprocesos es clave para el xito de la compaa. Los tres
macroprocesos son: las relaciones cliente administracin, las
relaciones de la cadena de suministro interna, las relaciones con
proveedores. Existe software que permite el manejo de informacin
en cada uno de estos macroprocesos. Tres caractersticas que deben
tener los softwares que manejan estos macroprocesos son: el
desempeo funcional, la integracin con otros
macroprocesos, la robustez del software en el ambiente de la

compaa.
El macroproceso de relacin con el cliente implica la parte de
mercadotecnia, de venta, de administracin de rdenes y de atencin
al cliente. Cada uno de estos procesos requiere del manejo de la
informacin. Para la cadena de suministro interna, los procesos que
requieren de una infraestructura informtica que administre la
informacin son la planeacin estratgica, la planeacin de la
demanda, la planeacin de proveedores, el servicio al cliente, el
cumplir la demanda. Finalmente los procesos involucrados en la
relacin con proveedores son el diseo de colaboracin, el proceso
de proveer materia prima, producto, etc., las negociaciones, las
compras y la colaboracin entre proveedor y comprador.
Algunos softwares que permiten el manejo de esta informacin son
el SAP, ERP, Oracle, Peoplesoft, JD Edwards y Baan. Cada da las
tecnologas de la informacin adquieren una importancia mayor en
la cadena de suministro. Algunos factores que hay que tomar en
cuenta a la hora de escoger un software son: escoger un sistema que
cumpla con las necesidades de xito de la compaa, tomar pasos
graduales y cuantifica el valor, alinea el nivel de sofisticacin con la
necesidad de sofisticacin, usa tecnologas de la informacin para
apoyar la toma de decisiones, no para tomar decisiones y piensa en
el futuro.
Captulo 18: Ventas en Internet y la Cadena de Suministro EBusiness es realizar ventas por Internet. Existen diversos beneficios
de venta a
travs de Internet: ventas directas a clientes, acceso las 24 horas
desde cualquier localizacin, mayor variedad, oportunidad de
personalizacin del producto, un tiempo ms rpido de introduccin
de un producto nuevo, precios flexibles y promociones,
discriminacin de precios, transaccin de fondos eficiente, niveles
de faltantes menores, procesos automatizados. Sin embargo, su

principal desventaja es el tiempo de respuesta que es mayor al del

minorista que tiene el punto de venta en fsico.
E-Business tiene un costo menor de inventario, un costo menor de
instalaciones (no se necesitan instalaciones fsicas en algunos casos),
costos menores de transportacin y mejor manejo de la informacin.
Dell es un ejemplo exitoso de E- Business que utiliza para vender
computadoras personalizadas. Esto revolucion el mercado de la
venta de PCs. Otro ejemplo de xito es Amazon. Posteriormente se
presentan ejemplos de cmo E-Business a revolucionado diferentes
industrias.
Al iniciar un E-Business, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
integrar Internet con una red fsica existente, utilizar un sistema que
refleje los costos de envo, optimizar el E-Business para manejar
paquetes y no envos separados a un mismo cliente, utilizar EBusiness para hacer ms eficientes las devoluciones, mantener
informados a los clientes durante todo el ciclo de su orden.