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KATHERINE S. PALACIO S.
KATHERINE S. PALACIO S.
Director:
TABLA DE CONTENIDO
PAG
14
1.4.1.1.
Las Instituciones de Educacin Superior
1.4.1.2.
La Universidad del Norte y su Divisin de Ingenieras
1.5. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA
1.6. PRONSTICO
1.7. JUSTIFICACIN
1.8. OBJETIVOS
1.8.1. OBJETIVO GENERAL
1.8.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1.9. TIPO DE ESTUDIO
1.10. METODOLOGA
1.11. FUENTES DE INFORMACION
1.11.1.
FUENTES PRIMARIAS
1.11.2.
FUENTES SECUNDARIAS
1.12 ALCANCES O PRETENSIONES
1.13. LIMITACIONES
2.
ENFOQUE MODERNO DEL CONTROL DE GESTIN
2.1. GENERALIDADES
2.2. EL PROCESO DE PLANEACIN
24
26
27
28
28
30
30
30
31
34
35
35
35
35
36
38
39
41
44
45
15
16
19
21
23
24
24
2.2.2.1.
Principios operativos de la planeacin interactiva
2.2.2.1.1.
El principio de Participacin
2.2.2.1.2.
El principio de la Continuidad
2.2.2.1.3.
El principio Holstico
2.2.3. MODELOS DE PLANEACIN ESTRATGICA
2.3. CONCEPTUALIZACIN SOBRE CONTROL DE GESTIN
2.4. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
2.5. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN
2.6. TIPOS DE CONTROL DE GESTIN
2.6.1. CONTROL ESTRATGICO
2.6.2. CONTROL TCTICO
2.6.3. CONTROL OPERACIONAL
2.7. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN
2.7.1. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL
2.7.2. LOS INDICADORES DE GESTIN COMO ELEMENTO
PRINCIPAL DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
2.7.2.1.
Patrones para el establecimiento de Indicadores
2.7.2.2.
Naturaleza De Los Indicadores
2.7.2.2.1.
Indicadores De Eficiencia
2.7.2.2.2.
Indicadores de Eficacia
2.7.2.2.3.
Indicadores De Efectividad
2.7.2.2.4.
Indicadores De Equidad
2.7.2.3.
Indicadores de Gestin en Instituciones Universitarias
2.7.2.3.1.
Indicadores segn el Sistema Universitario Estatal - SUE
2.8.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIN
2.8.1. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
2.8.1.1.
Las cuatro perspectivas o dimensiones del Cuadro de
Mando Integral
2.8.1.2.
Diseo e Implementacin del Cuadro de Mando Integral
2.8.1.3.
El Cuadro de Mando Integral y sus Peligros
2.8.1.4.
Aplicacin del Cuadro de Mando en el Diseo de Sistemas
Control
2.9. ANLISIS CRTICO
3.
ENFOQUE CIBERNTICO DE CONTROL DE GESTIN
3.1. GENERALIDADES
3.2. CONCEPTUALIZACIONES
3.3.
CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN BAJO EL
ENFOQUE CIBERNTICO
3.4. EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE
3.5.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN BAJO EL ENFOQUE
CIBERNTICO - CYBERSYN
3.5.1. REQUERIMIENTOS DEL MODELO
3.5.2. FUNDAMENTOS DEL MODELO
3.5.3. ETAPAS DEL DESARROLLO DEL MODELO CYBERSYN
48
48
48
49
50
55
58
60
62
62
62
64
65
67
68
70
72
72
73
74
74
75
77
80
81
83
85
89
91
97
105
106
107
114
115
125
126
126
127
4
133
143
146
147
155
232
234
235
236
238
239
240
240
242
244
245
245
257
282
283
283
284
285
286
288
289
5
6.2. RECOMENDACIONES
6.2.1. HACIA LA DIVISIN EN ESTUDIO
6.2.2. HACIA LA INSTITUCIN UNIVERSITARIA
6.2.3.
HACIA
LA
GENERALIZACIN
DEL
TRABAJO
DE
INVESTIGACIN
6.3 LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN
6.3.1 IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
6.3.2. MEJORAS A LOS PROCESOS DE PLANEACIN Y CONTROL
EN LA INSTITUCIN UNIVERSITARIA
6.3.3. APLICACIN DEL MODELO EN OTROS TIPOS DE
ORGANIZACIONES
290
291
291
292
292
292
292
293
NDICE DE FIGURAS
PAG
Figura 2.1. El modelo de Planeacin Interactiva por Aplicada de Ackoff 51
Figura 2.2.
de 53
58
85
87
97
113
117
117
118
119
120
120
121
122
129
132
135
136
136
7
137
137
138
139
209
209
Figura 4.7.
237
240
240
240
248
249
249
250
251
253
254
254
8
255
256
256
257
258
259
Prototipo
SADINA
Figura 5.34. Indicador de Gestin EXT 06 Nmero de Proyectos de 276
Proyeccin Social Departamento de Ingeniera Industrial - Prototipo
SADINA
Figura 5.35. Indicador de Gestin EXT 06 Nmero de Proyectos de 277
Proyeccin Social Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica Prototipo SADINA
10
NDICE DE TABLAS
PAG
Tabla 2.1. Indicadores de Gestin para el Sistema de Universidades
79
Estatales. SUE
Tabla 2.2. Relacin de un grupo de Universidades en Norteamrica
92
110
127
142
169
Divisin de Ingenieras
181
195
198
200
202
205
206
Tabla 4.9.
212
213
214
11
215
Tabla 4.13. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica
216
220
la herramienta automatizada.
12
13
CAPTULO 1
GENERALIDADES, PLANTEAMIENTOS,
OBJETIVOS E HIPTESIS DE LA
INVESTIGACIN
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1.1.
Cabe resaltar que una de las tareas que ms le preocupa a la alta direccin es el
establecimiento de mecanismos efectivos de control de sus actividades rutinarias y
estratgicas con el fin de hacer retroalimentacin y realimentacin al sistema que
controla y el planteamiento de objetivos concretos de la actuacin futura; para ello,
requiere del establecimiento de indicadores que le permitan medir los logros
obtenidos en el marco de dichas actividades.
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cuerdo con la afirmacin de los autores Kaplan y Norton, permite que las
organizaciones hoy en da sobrevivan y prosperen en la competencia de la era de
la informacin.
Tal como lo afirman Alfonso Lpez Viegla y Miguel Hernndez Gasset (Lpez y
Hernndez, 2000: 1), licenciados de la facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad de Zaragoza, se han empezado a revelar una serie de carencias con
relacin a los actuales sistemas de control y de informacin en las organizaciones,
que desde una perspectiva operativa y estratgica de los mismos, hacen
reflexionar sobre las implicaciones que se presentan en torno al nuevo concepto
de gestin.
Se afirma entonces que todas las organizaciones estn sometidas a grandes retos
en sus principales funciones sustantivas las cuales exigen de sistemas o modelos
de control que articulen iniciativas y esfuerzos individuales; que ilustren las
relaciones entre control y gestin; que mantengan la mxima autonoma
concebida a las operaciones y al mismo tiempo, que permitan mantener la
cohesin del sistema para alcanzar los objetivos organizacionales.
1.2.
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comunicaciones
instantneas
de
clientes
altamente
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El control a su vez, debe ser entendido como una propiedad emergente del
sistema ya que existe en las interrelaciones de las partes del sistema y se va
construyendo, no de manera impositiva.
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Asimismo, de acuerdo con la afirmacin de los profesores Cano y Gil en sus notas
de clases (2005), la gestin no es ms que un esfuerzo sistemtico y sistmico
para enfrentar la variedad que exhibe un sistema a travs de la generacin de
igual o mayor variedad a la que ofrece el sistema que se quiere administrar.
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20
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1.2.1.1.
Institutos
Educativos,
Ministerios,
Alcaldas,
Gobernaciones,
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En el caso del Tableau de Bord, ste aconsejaba que cada directivo combinara
indicadores financieros y no financieros pero dejaba que los escogiera
intuitivamente de acuerdo con su experiencia y el tablero de control de General
Electric ofreca una gua ms explcita. Hoy en da, el Cuadro de Mando Integral
es un modelo genrico que ofrece una metodologa estructurada en el cual los
INDICADORES reflejan el modelo del negocio; se requiere entonces, en primer
lugar, que se analice el mercado y la estrategia para construir un modelo de la
organizacin el cual refleje las interrelaciones entre los distintos elementos y con
base en dicho modelo, se seleccionen los INDICADORES.
El
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1.3.
VISIN HOLSTICA
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En este sentido, se deben desarrollar sistemas que permitan integrar todas las
reas funcionales de la organizacin y sus componentes mediante modelos los
cuales le permitan a sta actuar con la flexibilidad requerida en ambientes
empresariales y sociales complejos y de permanente cambio.
1.4.
1.4.1. ANTECEDENTES
DE
SISTEMAS
DE
CONTROL
EN
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS
1.4.1.1.
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Para lograr dicha competitividad y por lo tanto, una mejor calidad en los procesos
que determinan el actuar en las distintas unidades acadmicas de las
Instituciones Universitarias es necesario un control efectivo del cumplimiento de
los objetivos estratgicos.
Cabe resaltar que las Instituciones Universitarias, dadas por su origen, historia,
localizacin y objetivos, presentan una gran diversidad la cual requiere de
estrategias distintas de desarrollo acordes con dichas misin y visin.
Sin embargo, tal y como lo afirma Yarzbal (1), existe una carencia de
informacin necesaria para estudiar la evolucin, el estado actual y las
perspectivas de la Educacin Superior en la regin; la mayora de los pases
carecen de sistemas de recopilacin, anlisis y almacenamiento de de datos
relacionados con esta temtica al igual que las instituciones. Por lo tanto, la
informacin que se tiene es incompleta, desactualizada, no permite hacer
comparaciones y no se funda en INDICADORES estandarizados y bien definidos
los cuales permiten hacer seguimiento y control a los planes establecidos para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos institucionales.
25
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1.4.1.2.
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1.5.
PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA
27
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1.6.
PRONSTICO
1.7.
JUSTIFICACIN
La Universidad del Norte como toda organizacin cuenta con planes estratgicos
para la gestin administrativa en la cual est definida la visin, misin, polticas y
objetivos estratgicos a lograrse en un determinado perodo. Sin embargo, sto no
es suficiente en el sentido, en que es difcil monitorear de manera efectiva la
implementacin de dichos planes y controlar sus resultados a travs de
INDICADORES diseados, conocidos y utilizados por todas las dependencias a
nivel institucional.
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informacin
requerida
para
alimentar
dichos
indicadores
dificultando
un
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1.8.
OBJETIVOS
Establecer
el
sistema
de
Indicadores
de
gestin
acadmico
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1.9.
TIPO DE ESTUDIO
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Analizando
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1.10. METODOLOGA
La investigacin ser realizada con la siguiente metodologa:
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FUENTES PRIMARIAS
1.11.2.
FUENTES SECUNDARIAS
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Dado que la Universidad es una organizacin sin nimo de lucro y la aplicacin del
modelo se realizar al interior de la Divisin de Ingenieras no se tendr en cuenta
indicadores de de tipo
financieros debido
1.13. LIMITACIONES
El desarrollo de la herramienta basada en indicadores se har en un nivel de
programacin bsico el cual intenta operativizar el sistema para su aplicacin y
futura implementacin en los departamentos de la Divisin de Ingenieras a travs
de una herramienta fcil de utilizar orientada hacia la Web y con el apoyo de la
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CAPTULO 2
ENFOQUE MODERNO DEL
CONTROL DE GESTIN
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2.1.
GENERALIDADES
La palabra control tiene mltiples connotaciones entre las cuales muchos autores
coinciden que ste se constituye en un proceso por medio del cual se efectan
modificaciones de variables de un sistema para que dicho sistema alcance el
desempeo deseado en el mismo planteados en un proceso previo de planeacin.
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Para que la gestin sea efectiva debe evaluarse no slo para conocer los
resultados del proceso sino para que dicha gestin pueda mejorarse. Lo anterior
hace suponer que los planes programados pueden llegar a tener alguna
desviacin con respecto al objetivo principal por lo que es indispensable realizar
un monitoreo, seguimiento y evaluacin de los resultados de la gestin en forma
peridica. A dicho monitoreo, seguimiento y evaluacin se considera como el
control que hay que llevar a cabo para que los hechos concuerden con lo
planeado.
A pesar de que el alcance del control vara entre quienes gerencian, administran y
gestionan, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los
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A pesar que para muchos autores los procesos de planeacin y control son
inseparables, las revisiones conceptuales deben hacerse por separado para
entender sus enfoques y necesidades dentro de una organizacin.
Para entender mejor entonces las fases del proceso de control y los tipos de
control existentes, se revisarn algunos conceptos, teoras y modelos alrededor
del tema de Planeacin.
2.2.
EL PROCESO DE PLANEACIN
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de la empresa en un tiempo
determinado.
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por
un
conjunto
de
toma
de
decisiones
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La planeacin reactiva, es aquella que se realiza por parte de los actores que se
encuentran en las unidades de nivel jerrquico ms bajo dentro de una
organizacin y tiene una orientacin tctica.
El grupo de
Una de las falencias detectadas en este proceso, es que cada unidad realiza
planes independientes los cuales deberan estar interrelacionados de acuerdo con
las consideraciones del carcter sistmico de una organizacin. Por lo tanto, las
acciones a tomar para cumplir los planes son tomadas por separado.
Se redacta un
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documento con las estrategias para afrontar estos dos factores externos a la
organizacin y se socializa hacia abajo. Cada unidad adapta esta informacin a
su entorno y selecciona objetivos y metas.
Por otro lado, cuando existen aspectos a futuro de la organizacin de los cuales
no hay una seguridad absoluta pero s razonable de cules son las posibilidades
entonces es necesaria una planeacin de contigencias o planeacin preactiva, es
decir, preparar un plan para cada eventualidad con el fin de aprovechar con
velocidad las oportunidades que se presenten.
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Bajo este enfoque, una organizacin debe ser capaz de dar respuesta a estmulos
(cambios de corta o larga duracin) y para ello se requiere flexibilidad.
Esta
Por lo tanto, para enfrentarse a la variedad de escenarios posibles a los que una
organizacin debe enfrentarse se deben establecer ciertos controles del futuro y
por tanto, reducir la variedad.
El principio de control que debe ser utilizado debe permitir manejar las variaciones
de corto y largo plazo del sistema incluyendo la motivacin de quienes participan
en el sistema para que stos acten de acuerdo con los intereses de la
organizacin como un todo y al mismo tiempo atendiendo los intereses u objetivos
individuales de manera compatible.
as
como los resultados que tienen sobre ellas las acciones realizados por otros.
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2.2.2.1.
entrega por parte del equipo de personas que conforman la organizacin y que a
travs de este proceso se llega a comprender cmo es la organizacin y su medio
ambiente y tambin como el comportamiento de la organizacin puede mejorar el
comportamiento del todo no slo de la parte que les corresponde dentro de l.
En este sentido, se afirma que la la planeacin efectiva no debe hacerse para
una organizacin sino la organizacin hacerla para ella misma y por lo tanto, el rol
a desempear por un planeador es el de estimular y facilitar a los miembros de la
organizacin la planeacin por s mismos.
48
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organizacin afecte a otro nivel. De esta manera, se puede advertir que se puede
solucionar un problema en un nivel estableciendo una poltica en otro.
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1. Formulacin de la
Problemtica
Escenario de Referencia
2. Planeacin de Fines
Objetivos, Metas e Ideales
3. Planeacin de Medios
Acciones, Proyectos, Programas y
Polticas
4. Planeacin de
Recursos
5. Implementacin y
Control
El
De este diseo se sacan los objetivos, las metas y los ideales. Al comparar el
escenario de referencia y el rediseo idealizado se identifican las brechas que
debern encerrarse o reducirse con el proceso de planeacin.
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EL MODELO DE GOODSTEIN
Bsqueda de valores
Consideraciones para su
aplicacin
Formulacin de la misin
Diseo de la estrategia
del negocio
Auditoria
Anlisis
del desempeo
de brechas
Integracin
Formulacin de la misin
Implementacin
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Planificacin de Contingencias:
Se analizan vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos
crticos y planes para cada uno.
Implementacin:
En esta ltima etapa se realiza el plan de comunicacin, los sistemas de control y
programas de remuneracin que apoyen el plan estratgico, herramientas y
entrenamientos.
2.3.
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UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Este concepto ha
Por otro lado, el concepto de control en una siguiente etapa, hace referencia al
hecho de controlar a los jefes, supervisores y capataces y se basaba en la
aceptacin de las rdenes asignadas a los jefes por parte de los superiores a
travs del ejercicio del poder. Asimismo, los jefes participaban en la definicin de
los objetivos y haca parte de la coordinacin entre las disposiciones dadas por el
nivel superior y la realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel operativo.
Se controla entonces aquel que define la poltica, la meta, la estrategia, para ver si
fueron bien postuladas en funcin de la intencin global de la Organizacin.
Hace referencia al
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por
sus
cualidades,
stas
deben
estar
plenamente
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UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
deben buscar los mecanismos efectivos para transformarla y que permita luego
una adecuada toma de decisiones y de igual manera, hacerle un seguimiento a las
variables que son clave para el xito de la gestin organizacional.
Es aqu
2.4.
Establecimiento
de Estndares
Observacin
del Desempeo
Accin Correctiva
Comparacin del
desempeo real
con el esperado
58
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de
realimentacin
capaz
de
definir
si
los
patrones
estn
La
Por ltimo, la accin correctiva hace referencia a los cursos de accin para
mejorar el desempeo del proceso que se est llevando a cabo, el resultado de
este proceso debe ser el de indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe
ejecutarse la correccin para que el sistema alcance los objetivos deseados.
59
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2.5.
60
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61
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2.6.
Entendiendo que en una organizacin hay mltiples actividades las cuales revisten
de cierta complejidad al sistema se puede observar que se deben abordar
mltiples controles: control contable, de calidad, entre otros. Estos controles estn
liderados por muchas personas cuyas tareas se relacionan con el seguimiento y
evaluacin de las actividades.
62
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son
establecidos como los criterios para evaluar los resultados del desempeo.
Medicin de Resultados:
Cuando se miden los resultados se espera evaluar y garantizar que los resultados
del desempeo estn dentro de los lmites identificados en los patrones
asegurando as que se estn alcanzando los objetivos.
Los informes de control tienen como objeto mostrar a los gerentes lo que est
sucediendo y el impacto de esto. Estos informes pueden ser orales, escritos, o la
combinacin de ambos. Como nota apreciativa se puede observar que el carcter
63
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oral de los informes puede ocurrir a travs de las convocatorias con los directores
de subdivisiones, reuniones in formativas, va telefnica, entre otros. Por lo mismo,
los informes escritos pueden excluir la presencia de los emisores a pesar de que
los dilogos sobre dichos informes se realizan bajo la textura de los informes
orales.
Al igual que ocurre con el control estratgico y con el control tctico, el control
operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:
Establecimiento de patrones
Evaluacin del desempeo
Comparacin del desempeo con el patrn
Accin correctiva
64
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Adems de ser este un proceso cclico, es repetitivo haciendo que los aspectos
controlados se perfeccionen y se reduzcan las desviaciones con relacin a los
patrones establecidos y, en la medida que se repite el ciclo, mayor es la tendencia
a corregir gradualmente las desviaciones logrando que la organizacin aprende
con sus propios errores.
2.7.
Este
Entendiendo este instrumento como sistema es vlido afirmar que ste consta de
un conjunto de elementos interrelacionadas entre s, que tiene una funcin
especfica y que conforman un todo. Tiene caractersticas que estn presentes en
el todo y en las partes que lo conforman. Cada una de sus partes trabaja de
manera sinrgica para el correcto funcionamiento de dicho sistema con el fin de
lograr un fin determinado.
Como afirman Oliek Gonzlez y Jorge Luis de la Vega (2004: 3) puede hablarse,
entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones,
medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la
65
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Las partes que conforman dicho SISTEMA DE CONTROL deben estar definidas y
alineadas bajo una estructura que responda a las caractersticas de la
organizacin.
66
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67
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Estos
68
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El diseo de los indicadores de gestin debe ser tan claro y funcional que el
manejo e interpretacin de la informacin sea comprensible para todo directivo
que pretenda utilizarla.
69
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el
conjunto
de
signos
vitales
de
la
organizacin.(Beltrn, 1997)
70
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2.7.2.1.
71
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2.7.2.2.
72
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Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes.
73
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Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestin. La eficacia
est dada por el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de
unidades esperadas. Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de
veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras
que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de
aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.
74
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2.7.2.3.
de un
75
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en
cuenta
las
particularidades
de
las
INSTITUCIONES
76
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en
77
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para rendirle cuentas a la sociedad sobre lo que ellas hacen y los rendimientos
que esta presenta en sus tres funciones sustantivas: Docencia, Investigacin y
Extensin las cuales son las reas que caracterizan tambin a las Instituciones
Universitarias Colombianas en general.
Cada una de las divisiones estratgicas, con sus objetivos, tcticas y metas
planteadas debern someterse a un proceso de seguimiento y evaluacin
permanente, por medio de indicadores adecuados con el fin de evitar que durante
la fase de su ejecucin se olviden los objetivos fijados y el manejo de los recursos
no se haga con base en la indiferencia de la administracin o la urgencia que
impone la solucin de los problemas inmediatos.
Las dos
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PROCESO
DE LA MISIN
rea de desempeo
Investigacin
DE GESTION Y SOPORTE
Docencia
Extensin
Calidad
Pertinencia
Equidad
Cobertura
Eficiencia
Impacto
La ubicacin de los indicadores en una celda significa que con ellos se estn
evaluando uno o varios procesos de la organizacin, tomando en consideracin
uno de los atributos relevantes
Ahora bien, los requisitos metodolgicos para el diseo de los indicadores para el
SUE consideran principalmente lo relacionado con la calidad exigida a dichas
instituciones.
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2.8.
80
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En los aos
81
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El CMI refleja, a su vez, el balance que se debe lograr entre objetivos de corto y
largo plazo, entre mediciones financieras o no, entre indicadores de tendencia y
resultado; y finalmente entre resultados de perspectivas internas y externas. Las
mediciones del CMI estn ligadas en una serie de relaciones de causa efecto
cuando la relacin estratgica entre las variables de las anteriores perspectivas
internas y externas se da.
de
gobierno,
Institutos
Educativos,
Ministerios,
Alcaldas,
82
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2.8.1.1.
Financiera:
relacionada con la
satisfaccin de las
FINANCIERA:
esta
perspectiva
contiene
los
83
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para su mejora y
84
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2.8.1.2.
Se puede resumir la forma cmo se disea el CMI en siete (7) pasos para una
empresa:
85
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86
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Cuarto: definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar
el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para la implementacin del CMI es de siete indicadores
por perspectiva.
Quinto: especificar las metas, es decir, definir el valor del indicador en un
momento dado.
Sexto: dentro del mapa de enlaces (Ver Figura 2.5) se pueden identificar los
caminos de la estrategias, los cuales Ricardo Martnez denomina vectores
estratgicos.
87
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Por otra parte, el proceso de implantacin del CMI se puede realizar en cuatro (4)
pasos que J.P. Olarte & A. Garca (2004: 3 4) resumen en lo siguiente:
88
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2.8.1.3.
89
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J.P. Olarte & A. Garca (2) comentan que los mismos autores Robert S. Kaplan y
David P. Norton afirman que el 50% aproximadamente de las organizaciones que
dicen estar usando el BSC lo estn usando mal; particularmente se resumen los
siguientes
factores
determinantes
que
constituyen
los
fracasos
en
la
implementacin:
Las estrategias formuladas tienen menos del 10% de xito en la ejecucin
eficaz de stas.
Slo el 5% del equipo de trabajo en la organizacin ha llegado a
comprender la estrategia.
El 85% de los equipos directivos de la organizacin destinan menos de una
hora al mes discutiendo la estrategia.
El 60% de las organizaciones no articulan sus presupuestos a la estrategia.
nicamente 25% de los gerentes incluyen incentivos ligados a la estrategia.
En este mismo orden de ideas J.P. Olarte & A. Garca (3) resume en tres factores
generales algunos obstculos que han afectado la eficacia en el funcionamiento
de esta herramienta de gestin y control:
90
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Para el segundo caso, el fracaso ocurre por falta de compromiso del grupo
directivo o por la existencia de demasiado o pocos empleados vinculados al
proceso y/o cuando el proceso de desarrollo es demasiado largo o se trata de CMI
como un proyecto de sistemas.
Al respecto, es necesario resaltar con Butler (1997) que la implantacin del CMI
depender de la particularidad de cada empresa y la particular manera de
adecuarse a dicha herramienta de control de gestin, es por ello, que ya diversos
autores han criticado y cuestionado la efectividad del CMI afirmando que la
realidad de una empresa no se puede ajustar estrictamente a los planteamientos
de Kaplan y Norton porque cada organizacin tiene sus perspectivas diferenciales.
2.8.1.4.
91
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Institucin
Ciudad
Estado
Pas
University of Denver
Denver
CO
USA
Wilmington
NC
USA
University of Vermont
Burlington
VT
USA
IN
USA
FL
USA
CO
USA
IL
USA
Indiana University
University of Florida
Gainesville
Los Angeles
CA
USA
Charleston
SC
USA
University of Washington
Seattle
WA
USA
University of Arizona
Tucson
AZ
USA
State College
PA
USA
Minneapolis
MN
USA
Saint Leo
FL
USA
University of Iowa
Iowa City
IA
USA
Columbus
OH
USA
CA
USA
VA
USA
University of Alaska
AK
USA
CA
USA
Akron
OH
USA
University of Louisville, KY
California Poly. State University, San Luis
Obispo
Wayne State University
Louisville
San Luis
Obispo
Detroit
KY
USA
CA
USA
MI
USA
San Diego
CA
USA
San Diego
CA
USA
San Diego
CA
USA
San Diego
CA
USA
Carleton University
Ottawa
ON
Canada
CA
USA
NY
USA
Univ. of California
Cornell University
Cornell
USA
Hays
KN
USA
University of Missouri
Kansas City
MO
USA
92
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93
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OBJETIVO
DE
POLTICA
GESTIN
INDICADOR DE
RESULTADO
1. ndice de
eficacia del
plan de
desarrollo
educativo
2. Nivel de
satisfaccin
del cliente
frente a la
prestacin
del servicio
educativo
INDICADOR DE
PRODUCTO
INDICADOR DE
PROCESO
11. Nivel de
formulacin
del plan de
desarrollo
educativo
3. Nivel de
ejecucin
presupuestal
4. Inversin por
alumno por
fuente de
financiamient
o
5. Composicin
del gasto en
calidad
12. Incorporacin
de recursos
Conpes al
presupuesto
13. Destinacin
de los
recursos del
SGP
14. Ejecucin de
reservas
presupuestal
es
15. Estructura de
financiacin
de la calidad
6. Hallazgos de
las auditoras
de las
Contraloras
16. Porcentaje
de
cumplimiento
del plan de
mejoramiento
7. Servicios
prestados por
pgina Web
17. Equipos de
cmputo
conectados a
internet
18. Subprocesos
o actividades
apoyadas en
tecnologa
19. Calidad de la
informacin
generada por
la S.E.
8. Provisin
oportuna de
cargos
vacantes
9. Permanencia
del personal
directivo de
las S.E.
PROCESOS
Planeacin
sectorial
Gestin
Financiera
Control
interno
Sistemas de
Informacin
Gestin de
Recursos
Humanos
94
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95
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Nombre de la Empresa
Nombre de la
Visualizacin de la
de Software
Herramienta
Herramienta
Information Builders
SAP
Oracle
Corvu
Oracle Strategic
Enterprise Management
CorStrategy.Scorecard
96
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Peoplesoft
Enterprise Scorecard
Gentia
SPImpact
SAS Strategy
SAS
Performance
Management
OPR
QPR ScoreCard
Revisando cada una de estas opciones se puede advertir que estas soluciones
son adaptables a las organizaciones y que no slo son utilizadas para implementar
el BSC en dichos negocios sino como herramientas didcticas para ser utilizadas
en los planes de estudio en las Universidades.
2.9.
ANLISIS CRTICO
97
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Este control de gestin tiene sus bases en el proceso de planeacin. Es por ello,
que el primer paso a seguir para el desarrollo de un sistema exitoso de control de
la gestin es realizar la planeacin de lo que se desea controlar y realizar esta
planeacin de tal manera que se establezcan los objetivos estratgicos que
marcarn el rumbo a la viabilidad de la organizacin.
Por su parte, es fcil identificar en las organizaciones cada uno de los tipos
alternativos de planeacin: reactiva, proactiva e interactiva.
Como lo afirma
Ackoff, las dos primeras son los tipos ms comnmente utilizados y difieren
significativamente de la tercera; stas dependen de los actores que intervienen en
el proceso y la manera cmo lo hacen teniendo diferentes resultados.
Se puede asociar por ejemplo la planeacin tctica con la reactiva ya que esta
ltima tiene una orientacin de este tipo. El plan corporativo no es ms que el
resultado de un compendio de planes priorizados realizados por niveles
jerrquicos inferiores de acuerdo con las necesidades que tienen estos. Este tipo
de planeacin trae consigo un plan corporativo que no identifica a la organizacin
98
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como un todo teniendo en cuenta las relaciones entre sus partes sino cada una de
sus partes de manera independiente.
Idealmente,
Ackoff
propone
que
se
aplique
la
planeacin
interactiva
99
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En este orden de ideas, se observa que el objetivo del proceso de control es por
su parte el asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y lineamientos
a nivel institucional, de los planes tcticos en los niveles intermedios y de los
planes operacionales en los niveles operativos, se articulen de manera eficaz a
los objetivos fruto del proceso de planeacin y paralelamente, mantener la
capacidad como organizacin de dar respuesta a los estmulos del medio.
100
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con
el
mismo
nombre,
podran
no
ser
comparables.
101
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102
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CAPTULO 3
ENFOQUE CIBERNTICO
DE CONTROL DE GESTIN
105
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3.
3.1.
GENERALIDADES
Como Beltrn (18) explica, autores como Norber Wiener definen la Ciberntica
como la ciencia del control y la comunicacin entre animal y mquina y W. Ross
Ashby establece que sta no se enfoca en objetos concretos sino en modos de
comportamiento y finalmente, Stafford Beer relaciona la ciberntica con la
organizacin complementando que la Ciberntica estudia los problemas de
106
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Este
sistema de control, pasa a ser ms que una herramienta para convertirse en una
cultura organizacional de autorregulacin, autoevaluacin y control que permita
conocer realmente el impacto de los resultados en tiempo real.
3.2.
CONCEPTUALIZACIONES
107
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Estas
conceptualizaciones,
para
este
caso,
deben
complementarse
Asimismo, Ahumada (36) presenta que para los autores Katz y Khan, principales
representantes del enfoque de sistemas en los aos 50, las organizaciones son
sistemas abiertos conformados por un conjunto de elementos (tcnicos, humanos
y financieros), con una estructura y con unos subsistemas funcionales que se
integran y se relacionan e igualmente dependen de organismos externos (clientes,
proveedores, entre otros) para el logro de sus objetivos.
108
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Log 2 ( N )
(1)
109
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d1
d2
d3
d4
d5
r1
c
b
c
a
d
R
r2
a
d
d
a
b
r3
d
a
c
b
b
Ashby (1956) plantea que si el conjunto D tiene cierta variedad entonces los
resultados en cualquier columna tienen la misma variedad. Para este caso, si R
permanece fija en respuesta al conjunto de perturbaciones, la variedad en los
resultados debe ser tan grande como la variedad de D. As que en este caso y si
R permanece constante, D puede decirse estar ejerciendo un control completo
sobre los resultados.
110
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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zij
di
rj
, entonces se da la
siguiente relacin:
qz
qd
qr
siendo
(2),
q z , qd y qr
respectivamente.
Log 2 qz
Log 2
qd
qr
Log 2 qd
Log 2 qr
, entonces:
Vz
Vd Vr
(3)
regulacin.
111
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De lo anterior, Beltrn (2002: 3) concluye que el control estimado por Ashby hace
referencia a todas las acciones que hacen que el sistema alcance un resultado
esperado y planeado y teniendo en cuenta las perturbaciones del entorno. La
regulacin, como atenuador de la variedad, sera el modelo utilizado para que el
sistema decida cules son las acciones a tomar para mantenerse viable en el
tiempo bloqueando el flujo de informacin proveniente de las perturbaciones para
alcanzar el propsito del sistema.
112
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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Por lo tanto, los gerentes de las organizaciones hoy en da debe administrar sus
organizaciones bajo un ambiente de incertidumbre; la existencia de esta ltima
aparece como parte esencial de la gestin y el control.
Gestin
Ambiente
Operaciones
113
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El ambiente por ser generador de perturbaciones tiene mayor variedad que las
operaciones de la organizacin las cuales a su vez tienen mayor variedad que la
gestin. Sin embargo, de la ley de requisito de variedad de Ashby, podemos
entender que la gestin debe ser capaz de controlar las operaciones y si las
operaciones deben ser eficaces en el medio, las variedades deben ser
balanceadas.
Asimismo, la gestin debe estar interesada en controlar las operaciones con el fin
de lograr sus objetivos. Al mismo tiempo, las operaciones deben ser responsables
de ejercer cambios en el medio lo que requerir de la mayor capacidad de actuar
con autonoma.
3.3.
114
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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y la cohesin del
sistema.
3.4.
115
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retroalimentacin por Ashby y las revisiones del profesor chileno Ral Espejo en la
Universidad de Aston, en el Reino Unido.
Como lo afirma Jackson (2002: C6), Beer redefini la Ciberntica, como ciencia
del control y la comunicacin entre el animal y la mquina, en la ciencia de la
organizacin efectiva.
Asimismo, el MSV de Beer estipula reglas en una organizacin para que sobreviva
lo que conlleva a que se regule, aprenda, se adapte y se desarrolle (Flood, 1999:
C 4)
En este modelo se
116
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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Cabe resaltar que este modelo no funciona como organigrama sino como modelo
funcional; su clave de xito del sistema son el conjunto de leyes de interconexin
en la forma de de complejos lazos de informacin y control y distincin de 5
niveles de sistemas los cuales se pueden identificar en la Figura 3.3:
117
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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procedimientos,
articulan
operaciones
entre
reas:
alinean
esfuerzos.
118
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Este modelo posee las siguientes ventajas las cuales se exponen a continuacin
con base en la informacin proporcionada a travs del curso virtual de la UNAL
(2004: C4):
No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio.
Es una herramienta de complejidad.
Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin.
Involucra la realizacin de identidad organizacional.
Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptacin)
Asimismo, Cano y Gil (Notas de Clase, 2005 ) en sus notas de clase afirma que:
122
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Por su parte, el mtodo de diseo del MSV consta de las siguientes etapas
resumidas de la siguiente manera (vila, 1999: 7)
Establecer la Identidad Organizacional.
Se determina la Identidad de Clase, que da origen a la organizacin y que
la distingue de las dems. Luego se caracteriza al sistema por medio de los
factores que interviene y que conforman la Sigla TACOME, donde:
T: transformacin. Qu entrada es transformada en qu salida? (el que
hacer de la organizacin ).
A: actores. Personas que llevan a cabo o son las causantes directas de que
se efecte la transformacin.
C: clientes. Los afectados directamente por la transformacin.
O: dueos (owner). Aquellos que controlan y son responsables por el
sistema
M: macrosistema. Sistema mayor en el cual esta inmerso el sistema en
estudio.
E: ambiente. Imposiciones ambientales que no son posibles de modificar
por el sistema en estudio.
Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema.
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niveles
recursivos
de
la
organizacin
para
lograr
la
a.
124
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3.5.
125
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Para describir cada una de las etapas y las herramientas se presenta el cuadro
resumen y una breve descripcin de lo que se pretende en cada paso. Ver Tabla
3.2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ETAPAS
Declaracin de identidad
Desdoblamiento de Complejidad
Aspectos relevantes
Construir indicadores
Calcular ndice
Desarrollar prcticas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
HERRAMIENTAS
Nombrar sistema y TACOME
Modelos estructurales
Factores crticos de xito
Hoja de vida del indicador.
Cyberfilter
Ciclos de control
1. Declaracin de Identidad:
Consiste en la definicin del proceso de transformacin de la organizacin a travs
de las preguntas: Qu hace la organizacin?, Cmo lo hace?, Para qu lo
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hace? Para esto se debe nombrar el sistema y caracterizarlo por medio de los
factores que interviene y que conforman la Sigla TACOME.
2. Desdoblamiento de Complejidad:
Hace referencia a la representacin grfica de cmo la organizacin en estudio
organiza sus actividades primarias, es decir, aquellas actividades que realizan
directamente la transformacin.
3. Aspectos Relevantes:
Consiste en la determinacin de los Factores Claves y Crticos de xito de las
actividades primarias los cuales orientarn el seguimiento y monitoreo de la
gestin realizada en cada uno de estas actividades. Estos factores son todos
aquellos en los cuales los responsables de las tareas primarias se deben
concentrar su esfuerzo para alcanzar un desempeo eficaz.
4. Construir Indicadores:
Hace referencia a la identificacin de las variables representativas de cada Factor
Crtico de xito y el diseo de indicadores a partir de dichas variables los cuales
se monitorearn permanentemente el desempeo de la organizacin. Para cada
indicador se debe construir una hoja de vida que permita conocerlos en detalle por
todos los miembros y en la cual deben estar definidos los aspectos ms relevantes
del mismo (frmula para su clculo, unidades, responsable, objetivo estratgico,
entre otros).
5. Calcular ndices:
Esta etapa permite reducir la complejidad del sistema de indicadores diseados a
partir de un sistema de ndices normalizados a una escala porcentual.
Esta
128
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De acuerdo con este sistema de medicin se deben escoger los valores de cada
variable correspondientes a su potencialidad (potentiality), capacidad (capability) y
actualidad (actuality) los cuales se relacionan para conformar los ndices de
latencia (latency), logro (achievement) y desempeo (performance).
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Explicando los resultados de la relacin entre estos valores Beltrn (7) afirma que
el ndice de logro se refiere a los resultados actuales obtenidos por las mediciones
de los indicadores; el ndice de latencia se refiere a los reales compromisos
adquiridos por la organizacin y el ndice de desempeo, se refiere al balance
entre ellos.
Los valores de los ndices oscilan entre 0 y 1 y el hecho de que los resultados
sean aceptables o no dependen de la naturaleza de la organizacin y el diseo de
los indicadores; la estrategia a seguir depende del anlisis de esta informacin.
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Si por ejemplo, el ndice de logro es un valor cercano a uno (1) quiere decir que se
estn cumpliendo los objetivos establecidos y se est evolucionando hacia la meta
deseada estipulada por la organizacin para un perodo de tiempo determinado de
acuerdo con la capacidad y recursos existentes. Cabe resaltar que si mejorar
significa crecer, el ndice de logro corresponde al cociente entre actualidad y
capacidad. Si, por el contrario, mejorar significa decrecer, entonces este ndice se
relaciona como el cociente entre capacidad y actualidad. (Garcs, Quintero y
otros, 2004: 41)
Por su parte, en lo que respecta al ndice de latencia, si ste tiende a uno (1)
quiere decir que existe un compromiso real de las directivas de la organizacin por
superar las debilidades para alcanzar el mejor valor que la organizacin puede
dar.
6. Desarrollar prcticas
Esta etapa hace referencia al anlisis del sistema de indicadores con el fin de
tomar decisiones que se tornen en acciones. Estas acciones como afirma Rojas
(2005: 98) emergen de los ciclos de control.
131
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Se tiene entonces que al momento de establecer cada uno de los valores de estas
mediciones se tiene la posibilidad de comparar que sucede con cada uno de los
indicadores en el tiempo a travs de la informacin que se deriva de los ndices de
De la informacin que se deriva de los ndices de latencia, logro y desempeo.
132
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Se
El sistema
Estos
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Como
afirma los resultados del proyecto, un punto esencial en este proceso es como la
organizacin maneja la complejidad del entorno; el manejo de esta complejidad se
refiere a la habilidad que se tiene para alcanzar y mantener un adecuado nivel de
desempeo en tareas que son de inters de la organizacin o competencia, por lo
tanto, todas las entidades necesitan desarrollar mecanismos para atenuar la
complejidad del entorno y al mismo tiempo amplificar su capacidad de respuesta.
los
respectivos
transductores,
que
son
codificadores
134
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Figura 3.13.
Modelo Tecnolgico.
136
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Al observar la figura se tiene que los puntos de interseccin son de filas con
columnas significan niveles de autonoma (delegacin de la actividad y capacidad
de recursos) de la actividad para el ejercicio de esa funcin.
Como quinto punto, se establecen circuitos de control (Ver Figura 3.18) con el cual
se pretende que existe un autocontrol en tiempo real de las actividades y que este
138
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sea asumido por el responsable de cada tarea. Cada actividad misional tendr su
propio circuito de control por lo que se concluye que un sistema de control es un
conjunto de circuitos de control.
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Por otra parte, el proyecto del Software Educativo para el Diseo de Indicadores
de Gestin (Sedig) propuesto por Mario Alberto Beltrn de la Universidad de los
Andes nace de la necesidad de crear, como el autor afirma Beltrn (2000: 1), un
material educativo enriquecido con computador que facilite el proceso de
enseanza aprendizaje en el tema de diseo de sistemas de control de gestin
que facilite a los aprendices avanzar en el conocimiento de metodologas
cibernticas de diagnstico organizacional y diseo de sistemas de control de
gestin a travs de su aplicacin en casos prcticos.
ajustes
estructurales
para
fomentar
el
desarrollo
organizacional.
2. Encontrar compromisos apropiados para alinear la estrategia
organizacional y la estructura operativa de los procesos, acordar
programas de desarrollo estratgico y recursos para su
implantacin, en cada nivel organizacional.
3. El desarrollo de un sistema estndar de medidas para evaluar el
desempeo organizacional para detectar inestabilidad en la
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Por su parte, esta metodologa es la que utilizar el estudiante por medio del
software Sedig el cual se emplearn en la asignatura Sistemas de Monitoreo y
Control de la Maestra en Ingeniera Industrial de la Universidad de los Andes a
travs de casos prcticos de aplicacin de las metodologas Cibernticas.
Beltrn (11) afirma que El SEDIG est propuesto para que el estudiante construya
su propio conjunto de Indicadores de gestin de acuerdo al caso prctico que haya
elegido dentro de un ambiente rico en informacin que lo estimulen a aplicar el
conocimiento adquirido a travs de la prctica y que por ende enriquezca tambin
el ambiente de estudio de otros estudiantes.
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Por ltimo, el caso de Aplicacin Prctica del Mtodo Cybersyn desarrollado por
Miguel David Rojas de la Universidad Nacional de Medelln enfocado hacia una
seccin de una cadena de supermercados en Colombia muestra, al igual que los
casos anteriores, muestra las etapas de aplicacin de las propuestas de modelos
de la Ciberntica Organizacional.
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utilizacin
de
enfoques
teoras
que
expliquen,
diagnostiquen
su
143
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Este
144
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145
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CAPTULO 4
146
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Este
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de
manera
explcita
cuando
existan
desviaciones
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Asimismo,
dicha
informacin
debe
estar
definida
149
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150
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Enfoque Ciberntico
Aspectos del Modelo que se tendrn en cuenta
o Control bajo el enfoque sistmico.
o Realizacin de diagnstico organizacional previo.
o Utilizacin de tcnicas de modelaje organizacional que permita
analizar la organizacin y crear el sistema de control a partir de ste
anlisis.
o Identificacin de reas Crticas de xito y Factores crticos de xito.
o Manejo de indicadores a cada nivel de la organizacin
o Criterios de atenuacin de la complejidad del sistema organizacional
o Utilizacin
de
los
conceptos
de
actualidad,
capacidad
potencialidad.
o Capacidad anticipatoria a partir de semaforizaciones y seales de
alarma
o Manejo de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
o Utilizacin de los aspectos generales del MSV y del CyberSyn para
promover el desarrollo organizacional y el desarrollo de un sistema
estndar de medidas
o Utilizacin de un sistema informtico para el proceso de seguimiento
y control que tambin sirva como sistema de informacin que exhiba
tanta variedad como el sistema a controlar.
o Mejoramiento de canales de comunicacin y retroalimentacin de los
logros en el cumplimiento de metas y objetivos a travs de la
implementacin de la herramienta informtica de control de gestin.
153
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Estudio y Modelamiento de la
Institucin Universitaria
Establecimiento de la Identidad
de la Institucin Universitaria
Actividades Primarias
de la Institucin Universitaria
DOCENCIA INVESTIGACIN EXTENSIN
Desdoblamiento de la complejidad
de la Institucin Universitaria
Identificacin de
Las Unidades Autnomas
FACULTADES - DIVISIONES AREAS INSTITUTOS
DEPARTAMENTOS - PROGRAMAS
Caracterizacin de la
Institucin Universitaria Utilizando
la sigla TACOME
Identificacin de las
reas Crticas de xito (ACE)
Identificacin de los
Factores Crticos de xito (FCE)
Establecimiento de los
Objetivos de la Institucin
Universitaria
Nombramiento de Indicadores
Acadmico - Administrativo
Definicin de Parmetros
de Medicin
Implementacin del
Mecanismo de Control
Comunicacin Retroalimentacin
y aprendizaje organizacional a
partir de los resultados
de la gestin de la
Institucin Universitaria
Figura 4.1.
157
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Cabe resaltar que cada parte del Sistema de Control est alineado con la
complejidad exhibida en la estructura de la organizacin y el flujo de la informacin
en ste es directamente dependiente de dicha estructura.
Los
Norte,
como
Institucin
Universitaria
seleccionada,
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de
forma
tal
que
participen
de
manera
activa,
160
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se
mantengan
en
permanente
estudio,
anlisis
161
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Divisiones:
Divisin de Ciencias Administrativas
Divisin de Humanidades
Divisin de Ciencias Jurdicas
Divisin de Ciencias de la Salud
Divisin de Ingenieras
Divisin de Humanidades
reas:
rea de Ciencias Bsicas
Institutos:
Instituto de Estudios Econmicos del Caribe
Instituto de Estudios Superiores en Educacin
Instituto de Idiomas
Ellos son:
Departamento de Ingeniera Industrial
Departamento de Ingeniera Mecnica
Departamento de Ingeniera Civil
Departamento de Ingeniera de Sistemas
Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica
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DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD
DIVISIN DE INGENIERAS UNIVERSIDAD DEL NORTE
UNIVERSIDAD DEL NORTE
Investigacin Docencia - Extensin
REAS
Investigacin Docencia - Extensin
INSTITUTOS ACADMICOS
Investigacin Docencia - Extensin
DIVISIONES
Investigacin Docencia - Extensin
DIVISIN DE CIENCIAS
JURDICAS
Investigacin Docencia
DIVISIN DE CIENCIAS
Extensin
ADMINISTRATIVAS
Investigacin Docencia - Extensin
DIVISIN DE CIENCIAS
DE LA SALUD
DIVISIN DE
Investigacin Docencia
HUMANIDADES
Extensin
Investigacin Docencia - Extensin
DIVISIN DE INGENIERAS
Investigacin Docencia - Extensin
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA CIVIL
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA MECNICA
DOCENCIA
INVESTIGACIN
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
DOCENCIA
EXTENSIN
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA DE SISTEMAS
DOCENCIA
INVESTIGACIN
INVESTIGACIN
EXTENSIN
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA ELCTRICA
ELECTRNICA
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
EXTENSIN
164
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SIGLAS
Descripcin
La Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte es una
Unidad Acadmica la cual permite adelantar estudios de
pregrado a estudiantes bachilleres provenientes de los colegios
de la Costa Caribe Colombiana en las distintas disciplinas de la
Ingeniera. Asimismo, ofrece programa de postgrado a nivel de
especializacin, aestra y doctorado a profesionales en el rea
de la Ingeniera y afines.
TRANSFORMACIN
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de
cofinanciados
proyectos
aplicados
de
al
investigacin
sector
financiados
productivo
diversas
actividades
de
docencia,
procesos
acadmicos
de
ACTORES
Coordinadores
Programa
impartido
por
los
Grupos
166
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Investigacin
Estudiantes
diferentes
niveles
de
pregrado
postgrado en Ingenieras.
Ncleo social interesado en la educacin
de
Padres de Familia
sus
hijos
ofrecimientos
de
de
acuerdo
la
los
Divisin
de
Empresas
Instituciones
Ingenieras
en
las
reas
de
Decano
de
los
departamentos
DUEOS (OWNERS)
Director
Postgrados
de
e
Investigaciones
Directora Acadmica
de Ingenieras
de
las
actividades
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la Divisin de Ingenieras.
Es el encargado de velar por los
Vicerrector
procesos
de
asesora,
coordinacin,
Acadmico
Rector
Consejo Acadmico
mantenga
el
mejor
nivel
acadmico de la enseanza.
Est integrado por miembros de las
instituciones fundadoras que suscribieron
el acta de constitucin de la Fundacin y
Consejo Directivo
MACROSISTEMA
funciones,
orienta
la
Estructuras
Institucionales
estructuras
institucionales
con
sus
168
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Extensin
(Universidad
Norte Empresas
Centros
de
Investigacin, Sector
Educativo Colombia,
Sistema
Educativo
Colombiano, etc.)
siendo
importantes
en
la
composicin
organizacional,
169
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Docencia
o rea de Formacin del Estudiante
o rea de Desarrollo Profesoral
Investigacin
o rea de Investigacin
Extensin
o rea de Extensin
Existe
un
rea
estratgica
transversal
identificada
como
170
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171
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FACTORES CRTICOS
DE XITO
DESARROLLO
PROFESORAL
INVESTIGACIN
INVESTIGACIN
EXTENSIN
EXTENSIN
INTERNACIONALIZACIN
Programas Especiales
Figura 4.3. reas y Factores Crticos de xito Divisin de Ingenieras Universidad del Norte. Diseo Propio
Fuente: Elaboracin Propia
172
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Comisiones de Trabajo
174
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Especficamente
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FACTORES CRTICOS
VARIABLES DE CONTROL
DE XITO
Flexibilidad Curricular:
Participacin de estudiantes en Programas Paralelos
Articulacin pregrado - postgrado
Formacin del
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Estudiante de
Postgrado
Vida Universitaria
FACTORES
VARIABLES DE CONTROL
CRTICOS DE XITO
Profesores de Planta
Profesores de Planta con ttulo de maestra
Formacin avanzada
de los profesores
planta
Pedaggica
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Actualizacin
Profesional de los
profesores
Innovacin a la
Docencia
Pedaggica
internacional
Intelectual de los
profesores
FACTORES
VARIABLES DE CONTROL
CRTICOS DE XITO
Desarrollo de
Grupos de Investigacin
Centros y Grupos de
Investigacin
Docencia
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Investigacin y la
Docencia
Externa
Ingresos obtenidos en proyectos de Menor Cuanta
Ingresos obtenidos en proyectos de Financiacin Externa
FACTORES
VARIABLES DE CONTROL
CRTICOS DE XITO
Proyectos de
Desarrollo Social
sociales.
180
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UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
FACTORES CRTICOS
VARIABLES DE CONTROL
DE XITO
Tabla 4.2. Variables Crticas de xito. Divisin de Ingenieras Universidad del Norte.
Fuente: Elaboracin Propia
181
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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En caso de ser un
182
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N
1
2
4
N
10
11
183
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13
14
15
16
de
competencias
en
la
formacin
para
la
toma
de
17
18
19
20
21
184
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23
24
25
de
participacin
de
los
departamentos
acadmicos
26
27
28
29
programa
de
pregrado
adelantan
estudios
de
30
31
185
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32
en la
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
186
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44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
187
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61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
188
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73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
189
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89
N
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
190
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102
103
104
105
106
107
como
ponentes
en
eventos
cientficos
nacionales
internacionales
108
109
110
como
ponentes
en
eventos
cientficos
nacionales
191
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112
113
INVESTIGACION
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
192
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125
126
127
128
129
130
131
132
programas de la Divisin
133
134
135
193
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137
138
139
N
140
141
142
143
144
145
146
147
148
194
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integral de la comunidad
%. de proyectos ejecutados por la Divisin, orientados al
149
150
151
152
153
154
N
155
DIMENSIN INTERNACIONAL
No. de convenios nacionales e internacionales suscritos por la
Divisin
No. de actividades desarrolladas por la Divisin en el marco de
156
157
158
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196
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197
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198
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199
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INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Cdigo
Objetivo Especfico
Plan de Desarrollo
Indicadores de evaluacin
Frmula
Unidad del
Indicador
METAS
Fechas de METAS DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA
cumplimiento
DIVISIN
IND
MEC
CIV
SIS
E/O
Deseada
Frecuencia Frecuencia
de
de
Seguimiento Medicin
Responsable
Fuente de
Informacin
Innovacin a la Docencia
DPO09
DPO10
4.3.2.1 Impulsar e
incrementar el
Nmero de participaciones en
desarrollo de
Propuestas de Innovacin a la
procesos de
Docencia
innovacin en la
docencia.
Produccin Intelectual
Nmero de Publicaciones en
Revistas Indexadas
DPO11
Nmero de Ponencias
realizadas en la Divisin
DPO12
Nmero
libros
de
Publicacin
30-Sep
Anual
Anual
Profesores
Profesores
Nmero de publicaciones en
Publicaciones
revistas indexadas
30-Sep
36
Anual
Semestral
Profesores
Profesores
30-Sep
36
Anual
Semestral
Profesores
Profesores
30-Sep
Anual
Semestral
Profesores
Profesores
4.3.4.1 Incrementar
la participacin de
Ponencias realizadas por los
los profesores en
profesores de planta en la
publicaciones
Ponencias
Divisin en eventos nacionales
acadmicas.
e internacionales
Nmero de libros de textos
de
Libros
publicados por los profesores de
publicados
planta de la Divisin
200
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201
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INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
202
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INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
203
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INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
204
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INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
205
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INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
206
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
propone,
travs
de
su
modelo
Cybersyn,
observar
207
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
De acuerdo con el Modelo Cybersyn existe una relacin entre los valores de
actualidad, capacidad y potencialidad. (Ver Figuras 4.5 y 4.6). Esta relacin es la
que establece los indicadores que permitirn estandarizar el sistema de
indicadores propuestos por la organizacin manejando de manera porcentual los
siguientes indicadores:
Indicador de Logro: Es la razn entre actualidad y capacidad. Muestra
cmo se est evolucionando hacia la meta deseada.
Se calcular
208
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Meta Mxima
Indicador de Latencia
Gestin Total
Meta Deseada
Indicador de Logro
Meta Mnima
rea
funcional;
esto
garantizar
el
compromiso
de
los
209
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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210
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211
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Tabla 4.9. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Formacin del Estudiante de la
Divisin de Ingenieras Universidad del Norte
Fuente: Elaboracin Propia
212
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Tabla 4.10. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Desarrollo Profesoral de la
Divisin de Ingenieras Universidad del Norte
Fuente: Elaboracin Propia
213
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UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Tabla 4.11. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Investigacin de la Divisin de
Ingenieras Universidad del Norte
Fuente: Elaboracin Propia
214
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UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Tabla 4.12. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Extensin de la Divisin de
Ingenieras Universidad del Norte
Fuente: Elaboracin Propia
215
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Tabla 4.13.
establecidas para los indicadores de gestin que tambin sirva como mecanismo
de recoleccin de informacin efectivo y retroalimentacin a todos los miembros
de la organizacin.
216
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
217
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Explicacin
Variables de Control con los que se espera medir el
logro de los objetivos especficos de la Divisin.
Propsito o meta a cumplir por la Divisin de
Frmula
META
Tipos de Meta
Meta
Deseada
Meta
Mxima:
Fecha de Cumplimiento
Mediciones Departamento
218
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Muestra
Indicador de Latencia
Gestin Total
Se
presentar en porcentaje.
Lmite inferior del Rango de
Semaforizacin
Lmite Superior del Rango
de Semaforizacin
Rangos
para
Semaforizacin
la
Colores de la
Semaforizacin
Condicionales
219
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Indicador de
Logro
AZUL
Frecuencia de Medicin
Fuente de Informacin
Tabla 4.14. Variables del Sistema consideradas para el diseo de la herramienta automatizada.
Fuente: Notas de Clase de los profesores Cano y Gil en la Asignatura Gerencia Integral de la
Tecnologa Informtica en la Especializacin Gerencia de Sistemas de Informacin, 2005.
220
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Cdigo
Indicadores de
evaluacin
Objetivo
Especfico Plan
de Desarrollo
Frmula
Unidad del
Indicador
Informacin
solicitada por el
Sistema
Fechas de
cumplimiento
Nombre de los
profesores y curso
de extensin en el
que participan
30-Sep
EXTENSIN
Proyectos
Actividades
Extensin
EXT01
Porcentaje
participacin
docente
proyectos
extensin
y
de
Dar apoyo a la
funcin
de
extensin
generada por las
unidades
acadmicas
que
conduzca a la
presentacin
de
de una oferta integral
de proyectos y
en actividades
de
de extensin
institucionales,
haciendo nfasis
en las siguientes
modalidades:
educacin
no
formal, asesoras y
consultoras,
y
servicios tcnicocientficos.
(Nmero
de
profesores de
planta de la
Divisin
que
participan en Profesores
actividades de Profesores
extensin/
(Porcentaje)
Total
de
profesores de
planta de la
Divisin)*100%
221
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
EXT02
Nmero de Cursos
de
Educacin
Continua
EXT03
Ingresos obtenidos
por concepto de
Cursos
de
Educacin
Continuada CEC
EXT04
Consultoras
y
asesoras
realizadas
y
servicios tcnicoscientficos
prestados por la
divisin
EXT05
Ingresos obtenidos
por concepto de
Consultoras
y
asesoras
realizadas
y
servicios tcnicoscientficos
Trabajar
activamente en la
identificacin de
nuevas
necesidades y
modalidades de
capacitacin
(presencial,
semipresencial,
virtual), que
demande el
entorno local y
regional, para
ofrecer de una
manera dinmica,
oportuna y flexible,
un portafolio de
programas de
educacin
continuada de
excelente calidad,
acorde con los
avances del
conocimiento y las
tendencias
tecnolgicas.
Incrementar la
accin de
consultora y
servicios tcnicocientficos,
teniendo en cuenta
el anlisis del
entorno, y las
potencialidades y
fortalezas que la
Universidad posee
o genere desde la
perspectiva
cientfica y
tecnolgica, a fin
de mantener su
funcin como
agente de cambio
social, econmico
y ambiental de la
regin.
Nmero
de
cursos
del
CEC
ejecutados o Cursos
en ejecucin
(Valor
numrico)
Nombre de
cursos
coordinador
curso
los
y
del
por
Valor numrico
Pesos
expresado en
Colombianos $
dinero
Montos
departamento
obtenidos
concepto
educacin
continuada
cada curso.
por
de
30-Sep
30-Sep
por
Nmero
de
consultoras
ejecutadas o
en ejecucin Consultoras
durante el ao
(Valor
numrico)
Nombre de los
proyectos y director
del
proyecto
y
montos
30-Sep
Valor numrico
Pesos
expresado en
Colombianos $
dinero
Montos
por
proyecto
(seleccionar
el
nombre
del
proyecto,
por
departamento)
30-Sep
Programas
y
Proyectos
de
Desarrollo Social
222
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
EXT06
Nmero
de
Proyectos
de
Proyeccin Social
Nmero
de
proyectos
aprobados,
dirigidos a la
solucin
de
Proyectos
problemticas
sociales de la
regin y el
pas.
(Valor
numrico)
Nombre de
proyectos.
Institucin
convenio
los
en
30-Sep
Divisin de Ingenieras
La informacin solicitada por el sistema para el clculo del indicador debe ser
ingresada por cada responsable en cada uno de los Departamentos Acadmicos.
223
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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Cdigo
Indicadores de evaluacin
METAS DE LA DIVISIN
IND
MEC
CIV
SIS
E/O
Mnima
Deseada
Mxima
EXTENSIN
Proyectos y Actividades de Extensin
EXT01
75%
75%
75%
75%
75%
50%
75%
80%
EXT02
10
10
10
10
10
35
50
55
Tabla 4.16.
Estratgica de Extensin
Fuente: Elaboracin Propia
Mediciones Departamentos
Cdigo
Medicin
Divisin
Indicador de
Logro Divisin
por promedio
Indicador
de Logro
Divisin
Indicador
de
Latencia
Divisin
Gestin
Total
Divisin
IND
MEC
CIV
SIS
E/O
EXT01
75%
10%
75%
75%
75%
62%
83%
82,67%
93,75%
77,50%
EXT02
10
10
10
10
45
90%
90,00%
90,91%
81,82%
EXT03
$ 20.000.000
$ 80.000.000
$ 80.000.000
$ 80.000.000
$ 80.000.000
$ 340.000.000
85%
85,00%
88,89%
75,56%
EXT04
27
108%
108,00%
83,33%
90,00%
$ 100.000.000
$ 150.000.000
$ 150.000.000
$ 150.000.000
$ 150.000.000
$ 700.000.000
93%
93,33%
93,75%
87,50%
250%
250,00%
40,00%
100,00%
EXTENSIN
Proyectos y
Actividades
de Extensin
EXT05
Programas y
Proyectos de
Desarrollo
EXT06
Tabla 4.17. Consolidado de las mediciones obtenidas para los Indicadores de Gestin del rea
Estratgica de Extensin
Fuente: Elaboracin Propia
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
semaforizacin:
225
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Divisin de Ingenieras.
Cdigo
Medicin
Divisin
Indicador de
Logro Divisin
por promedio
Lmite
Lmite inferior del Superior del
Rango Divisin
Rango
Divisin
ROJO
AMARILL
O
VERDE
AZUL
EXTENSIN
Proyectos y
Actividades
de Extensin
EXT01
62%
83%
66,67%
106,67%
EXT02
45
90%
70,00%
110,00%
EXT03
$ 340.000.000
85%
71,81%
112,50%
EXT04
EXT05
Programas y
Proyectos de
Desarrollo
EXT06
27
108%
76,00%
120,00%
$ 700.000.000
93%
52,76%
106,67%
250%
50,00%
250,00%
0<=x<=0,6667 / 0,6667<x<1 /
1<=x<1,0667/ x>=1,0667
0<=x<=0,70 / 0,70<x<1 /
1<=x<1,10/ x>=1,10
0<=x<=0,7182 / 0,7182<x<1 /
1<=x<1,125/ x>=1,125
0<=x<=0,76 / 0,76<x<1 /
1<=x<1,20/ x>=1,20
0<=x<=0,5276 / 0,5276<x<1 /
1<=x<1,0667/ x>=1,0667
82,67%
90,00%
85,00%
108,00%
93,33%
250,00%
A partir de los resultados de la Divisin se promedian los datos obtenidos por toda
la divisin relacionada con el indicador de logro, lmites superiores e inferiores de
los rangos para obtener unos datos que representen los resultados de toda el rea
y de esta manera medir la gestin total del rea. A partir de estos clculos se
obtienen los siguientes resultados en la Figura 4.7 :
226
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Rango mnimo
64,54%
Rango Superior
134,31%
0<=X<=0,6454 / 0,6454<X<1 / 1<=X<1,3431/ X>=1,3431
Figura 4.7. Resultados de la gestin de la Divisin para el rea Estratgica de Extensin
Fuente: Elaboracin Propia
Con base en las metas establecidas para cada indicador de gestin en cada
departamento acadmico y teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las
mediciones se calculan los indicadores de logro por departamento.
227
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Indicadores de evaluacin
Medicin
Meta
Deseada
Valor de Medicin /
Meta deseada
ROJO
AMARILLO
VERDE
AZUL
Extesin
Proyectos y Actividades de Extensin
EXT01
EXT02
EXT03
EXT04
EXT05
75%
100%
10
100%
10
25%
$ 80.000.000
100%
67%
$ 150.000.000
100%
75%
100,00%
100,00%
25,00%
100,00%
66,67%
100,00%
Tabla 4.19. Semaforizaciones para los resultados de la gestin del Departamento de Ingeniera
Industrial en el rea Estratgica de Extensin
Fuente: Elaboracin Propia
Indicadores de evaluacin
Medicin
Valor de Medicin /
Meta deseada
Meta
Deseada
ROJO
AMARILLO
VERDE
Extesin
Proyectos y Actividades de Extensin
EXT01
EXT02
EXT03
10%
13%
75%
10
100%
10
100,00%
100%
$ 80.000.000
100,00%
EXT04
100%
100,00%
EXT05
100%
$ 150.000.000
100,00%
100%
100,00%
13,33%
Tabla 4.20. Semaforizaciones para los resultados de la gestin del Departamento de Ingeniera
Mecnica en el rea Estratgica de Investigacin.
Fuente: Elaboracin Propia
228
AZUL
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Indicadores de evaluacin
Medicin
Valor de Medicin /
Meta deseada
Meta
Deseada
AMARILLO
VERDE
AZUL
Extesin
Proyectos y Actividades de Extensin
EXT01
EXT02
EXT03
75%
100%
75%
50%
10
100%
$ 80.000.000
100,00%
EXT04
100%
100,00%
EXT05
100%
$ 150.000.000
100,00%
100%
100,00%
100,00%
50,00%
Tabla 4.21. Semaforizaciones para los resultados de la gestin del Departamento de Ingeniera
Civil en el rea Estratgica de Investigacin
Fuente: Elaboracin Propia
Indicadores de evaluacin
Medicin
Valor de Medicin /
Meta deseada
Meta
Deseada
AMARILLO
VERDE
Extesin
Proyectos y Actividades de Extensin
EXT01
EXT02
EXT03
EXT04
EXT05
75%
100%
75%
100,00%
10
100%
10
100,00%
100%
$ 80.000.000
100,00%
100%
100,00%
100%
$ 150.000.000
100,00%
100%
100,00%
EXT06
Tabla 4.22. Semaforizaciones para los resultados de la gestin del Departamento de Ingeniera de
Sistemas en el rea Estratgica de Investigacin
Fuente: Elaboracin Propia
229
AZUL
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Indicadores de evaluacin
Medicin
Valor de Medicin /
Meta deseada
Meta
Deseada
AMARILLO
VERDE
AZUL
Extesin
Proyectos y Actividades de Extensin
EXT01
EXT02
EXT03
EXT04
EXT05
75%
100%
75%
100,00%
10
100%
10
100,00%
100%
$ 80.000.000
100,00%
140%
100%
$ 150.000.000
100,00%
100%
100,00%
140,00%
Tabla 4.23. Semaforizaciones para los resultados de la gestin del Departamento de Ingeniera
Elctrica - Electrnica en el rea Estratgica de Investigacin
Fuente: Elaboracin Propia
82,74%
Desarrollo Profesoral
77,65%
Investigacin
62,05%
Extensin
Internacionalizacin
118,17%
61,59%
Figura 4.8. Resultados de la Gestin de la Divisin en cada una de las reas Estratgicas de la
Divisin de Ingenieras
Fuente: Elaboracin Propia
230
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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Luego de esta etapa del proceso, se comparan los resultados obtenidos en cada
una de estas reas con las metas establecidas para generar las acciones
preventivas o correctivas en los casos que sean necesarios.
231
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REAS ESTRATGICAS
INSTITUCIONALES
NMERO DE
INDICADORES
89
DESARROLLO PROFESORAL
24
INVESTIGACIN
26
EXTENSIN
15
INTERNACIONALIZACIN
TOTAL
158
232
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NMERO DE
INDICADORES
19
DESARROLLO PROFESORAL
12
INVESTIGACIN
EXTENSIN
INTERNACIONALIZACIN
TOTAL
46
233
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UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
CAPTULO 5
DE
ADMINISTRACIN
DE
INDICADORES
ACADMICO
ADMINISTRATIVOS: SADINA
234
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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DE
ADMINISTRACIN
DE
INDICADORES
ACADMICO
ADMINISTRATIVOS: SADINA
5.1.
INTRODUCCION
235
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Por ltimo, los aspectos relacionados con la validacin del prototipo se llevaron a
cabo teniendo en cuenta los resultados de la gestin del rea Estratgica de
Extensin al interior de la Divisin de Ingenieras.
5.2.
SISTEMAS DE INFORMACIN
La entrada captura los datos en brutos tanto del interior de la organizacin como
de su entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada de datos en una
forma ms significativa.
236
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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237
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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organizados
independientemente
de
su
utilizacin
su
Existen bases de datos estadsticas las cuales son de slo lectura, utilizadas
primordialmente para almacenar datos histricos que posteriormente se pueden
utilizar para estudiar el comportamiento de un conjunto de datos a travs del
tiempo, realizar proyecciones y tomar decisiones; y bases de datos dinmicas, en
las cuales la informacin almacenada se modifica con el tiempo, permitiendo
operaciones como actualizacin y adicin de datos, adems de las operaciones
fundamentales de consulta.
238
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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5.2.3.1.
El
239
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5.2.3.2.
240
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ms importante, el cdigo fuente que dice donde colocar cada texto, cada imagen
o cada video y la forma que tendrn stos al ser colocados en la pgina.
Los proyectos de programacin desarrollados a la medida implican una serie de
procedimientos e intercambio de informacin previa con el cliente, a fin de lograr
un programa: eficiente, rpido, sin errores, y que cumpla con sus objetivos de
gestin de datos de manera ptima.
Antes de hablar de los diferentes programas de desarrollo de software bajo la Web
se debe mostrar primero un poco lo relacionado con el lenguaje HTML o Hypertext
Markup Language. El HTML, lenguaje de marcacin de hipertexto, es un lenguaje
de marcas diseado para estructurar textos y presentarlos en forma de hipertexto,
que es el formato estndar de las pginas Web. Gracias a Internet y a los
navegadores del tipo Explorer o Netscape, el HTML se ha convertido en uno de
los formatos ms populares que existen para la construccin de documentos.
Los lenguajes de programacin utilizados para el desarrollo de un proyecto bajo la
Web son los siguientes:
Java Server Pages (JSP)
En el campo de la Informtica, es la tecnologa para generar pginas Web de
forma dinmica en el servidor, desarrollado por Sun Microsystems, basado en
scripts que utilizan una variante del lenguaje java.
La tecnologa JSP, es una tecnologa Java que permite a los programadores
generar dinmicamente HTML, XML o algn otro tipo de pgina Web. Esta
tecnologa permite al cdigo Java y a algunas acciones predefinidas ser
embebidas en el contenido esttico. En las JSP, se escribe el texto que va a ser
devuelto en la salida (normalmente cdigo HTML) incluyendo cdigo java dentro
de l para poder modificar o generar contenido dinmicamente. El cdigo java se
incluye dentro de las marcas de etiqueta <% y %>.
La principal ventaja de JSP frente a otros lenguajes es que permite integrarse con
clases Java (.class) para as separar en niveles las aplicaciones Web;
241
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almacenando en clases java las partes que consumen ms recursos as como las
que requieren ms seguridad.
Active Server Pages (ASP)
ASP es una tecnologa desarrollada por MS para crear pginas Web de contenido
dinmico apoyndose en scripts ejecutados en el servidor. Bsicamente, una
pgina ASP es una mezcla entre una pgina HTML y un programa que da como
resultado una pgina HTML que es enviada al cliente (navegador).
Estos scripts o programas pueden en ASP ser escritos en uno de estos dos
lenguajes de programacin VBScript o JavaScript, pero el ms extendido es
VBScript, por eso se centra todo este manual en VBScript y todas las posibilidades
que l tiene.
La ventaja que tiene ASP sobre otros lenguajes de programacin que se ejecutan
en el servidor (como podran ser los script CGI Perl), es que nos permite intercalar
las sentencias ASP en las paginas HTML.
Personal Home Page (PHP)
El lenguaje PHP es un lenguaje de programacin de estilo clsico. No es un
lenguaje de marcas como podra ser HTML, XML o WML; ste est ms cercano a
JavaScript o a C.
Pero a diferencia de Java o JavaScript que se ejecutan en el navegador, PHP se
ejecuta en el servidor, por eso permite acceder a los recursos que tenga el
servidor, como por ejemplo, podra ser una base de datos. El programa PHP es
ejecutado en el servidor y el resultado enviado al navegador. El resultado es
normalmente una pgina HTML pero igualmente podra ser una pgina WML.
5.2.4.1.
Servidores Web
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Sobre el servicio Web clsico se pueden disponer Aplicaciones Web. stas son
fragmentos de cdigo que se ejecutan cuando se realizan ciertas peticiones o
respuestas HTTP.
243
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Dado que Tomcat fue escrito en Java, funciona en cualquier sistema operativo que
disponga de la mquina virtual.
Internet Information Services
ordenadores que funcionan con Windows; luego fue integrado en otros sistemas
operativos de Microsoft destinados a ofrecer servicios, como Windows 2000 o
Windows Server 2003. Windows XP Profesional incluye una versin limitada de
IIS.
El servidor Web se basa en varios mdulos que le dan capacidad para procesar
distintos tipos de pginas, por ejemplo Microsoft incluye los de Active Server
Pages (ASP) y ASP.NET. Tambin pueden ser incluidos los de otros fabricantes,
como PHP o Perl.
5.3.
A travs del lenguaje programacin bajo la Web JSP o Javaserver Pages junto
con la integracin de la base de datos Microsoft Access se obtendr el sistema de
Indicadores
de
gestin
acadmico
administrativos
para
lograr
la
244
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Se han determinado para ellos una serie de requerimientos del sistema los cuales
se describen a continuacin:
Hardware: Es altamente recomendable el uso de computadores personales
con los siguientes requerimientos de hardware:
o Servidor:
Procesador de 1 GHZ o superior.
Memoria RAM de 128 MB (256 MB o superior Recomendable).
Espacio libre en disco no menor a 500 MB.
Software o soporte lgico: Es absolutamente necesario tener los siguientes
requerimientos de software mnimos para el correcto funcionamiento de
software:
o Sistemas operativos
Microsoft Windows 2000 o XP Professional.
o Manejadores de datos
Componente de Servidor Web Apache Tomcat (debe encontrarse
instalado en el Computador).
o Software y accesorios para el buen funcionamiento
Controlador de la Base de Datos: Microsoft Access.
5.4.
5.4.1. FUNCIONALIDAD
El prototipo propuesto es un Sistema de Indicadores de Gestin Acadmico
Administrativos denominado SADINA. Antes de la realizacin de prototipo se
gener un archivo en Excel estructurando el diseo con el fin de recolectar los
datos necesarios para la construccin del prototipo, teniendo en cuenta la forma
como hallar cada indicador, ndice, semaforizaciones, seales de alarma,
los
245
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246
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Ejemplo de pgina dinmica que dice Hola y escribe la fecha actual (fichero
ej1_hola.jsp)
247
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A continuacin se mostrarn los pasos que deben seguirse para una buena
instalacin que permita la ejecucin de la aplicacin Web.
248
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249
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6. En este paso Tomcat intenta ubicar el JRE que previamente fue instalado,
de ser encontrado por el instalador de Tomcat, se presiona Install de lo
contrario se ubica o indica si no se ha hecho.
250
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251
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La carpeta indicadores contiene las paginas que permite que tanto la Aplicacin
para el Administrador como la Aplicacin cliente interacten con la base de datos.
configurar la fuente de datos ODBC para que las aplicaciones puedan acceder a
estos datos.
252
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253
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254
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256
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5.5.
257
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258
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259
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Nombre del
Nombre del Proyecto o Actividad
Tipo
Coordinador
o Director
Departamento
Dinero
Asociado
Facturado
CS
CS
Jos Manga
$ 24.785.800
NO. 1
ESTUDIO PARA LA "MODELACIN
MATEMTICA DEL EFECTO DE LA
DESCARGA DE AGUAS
RESIDUALES DOMSTICAS
PROVENIENTES DE LA NUEVA
Ingeniera Civil
$
127.975.000
PLANTA DE PRETRATAMIENTO Y
DISEO DE LOS DIFUSORES DEL
EMISARIO SUBFLUVIAL".
ESTUDIO PARA REALIZAR
"PROYECTO DE RIEGO DE RO
VIEJO - I ETAPA (CULTIVO DE
CS
Nelson
Molinares
Ingeniera Civil
$ 27.087.500
PALMA)".
Aprovechamiento sostenible del
recurso hdrico en la parte baja de la
cuenca del ro el molino en el
PS
CS
Carlos Ardila
$0
departamento de la guajira
ASESORA EN LA SEGURIDAD DEL
MANEJO DE LA INFORMACIN".
Ingeniera de
Sistemas
$ 45.000.000
260
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CS
Yesid Donoso
Ingeniera de
Sistemas
$ 25.000.000
COLOMBIA - PROMIGAS
REALIZACIN DEL "DISEO Y
DESARROLLO DEL SITIO WEB
PARA LA SECRETARA DE
CS
Marlene
Ingeniera de
Duarte
Sistemas
Jos
Ingeniera de
Mrquez
Sistemas
$ 50.000.000
DEL ATLNTICO
Desarrollo de un sistema de
informacin para el seguimiento de
padrinos de estudiantes en la
PS
$0
Paz
DIPLOMADO RETIE
DIPLOMADO RETIE-NORCONTROL
Diseo de emisora de FM en la
urbanizacin la playa
DIPLOMADO EN ADMON DE LA
PRODUCCION
DIPLOMADO EN LOGISTICA Y
SISTEMAS DE DISTRIBUCION
OPTIMIZACION AVANZADA CON
GAMS
EC
EC
Ingrid
Oliveros
Jos Daniel
Soto
Ingeniera
Elctrica -
$ 50.000.000
Electrnica
Ingeniera
Elctrica -
$ 21.000.000
Electrnica
Ingeniera
PS
$0
Electrnica
EC
EC
EC
Carlos
Ingeniera
Paternina
Industrial
Carmen
Ingeniera
Berdugo
Industrial
Giselle
Ingeniera
Garca
Industrial
Carmenza
Ingeniera
Luna
Industrial
$ 17.820.000
$ 28.908.000
$ 986.000
PS
$0
del Atlntico
ACOMPAAMIENTO AL PROCESO
LICITATORIO E INTERVENTORA
TCNICA PARA LA CONSTRUCCIN
CS
Antonio Bula
Ingeniera
Mecnica
195.000.000
261
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DE LA BODEGA DE
ALMACENAMIENTO DE ECOFERTIL
EN BUENAVENTURA".
ESTUDIO PARA EL
"MODELAMIENTO BASADO EN
REDES NEURONALES Y
SOFTWARE COMERCIAL DE UNA
CS
Marco
Ingeniera
Sanjun
Mecnica
$ 10.000.000
ESTACIN TPICA DE
REGULACIN".
LA CORROSION
EC
REFRIGERACION- INDUFRIAL
EC
EC
PS
Jos Wilches
Ingeniera
Mecnica
$ 13.055.000
Lesme
Ingeniera
Corredor
Mecnica
Heriberto
Ingeniera
Maury
Mecnica
200.000.000
Ventura
Ingeniera
Muoz
Mecnica
$ 7.500.000
$0
262
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263
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Figura 5..
Prototipo
SADINA
Fuente: Elaboracin Propia
Para observar los resultados del rea se ingresa entonces al link Ver Indicadores
el cual desplegar los resultados de la gestin para cada rea estratgica. Estos
resultados mostrarn al cliente, ya sea Director de Departamento, Decano de
Ingenieras o Profesor el Indicador de Logro global de cada rea y una
semaforizacin que cumple el fin de seal de alarma en cuanto a la evolucin del
cumplimiento hacia las metas deseada para el ao 2006. (Ver Figura 5.24).
264
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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Figura 5.24. Resultados de la Gestin de la Divisin de Ingenieras para cada una de las reas
Estratgicas - Prototipo SADINA
Fuente: Elaboracin Propia
265
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Figura 5.25.
Se observa que la los Indicadores de Logro para la Divisin, EXT 01, EXT 02, EXT
03 y EXT 04 con sus semaforizaciones en rojo, sealan que no se han alcanzado
las metas mnimas para los Indicadores de Gestin de la Divisin, por lo tanto se
revisar en detalle los resultados en cada uno de los Departamentos Acadmicos.
266
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Figura 5.26. Tablero de Indicadores del rea Estratgica de Extensin para el Departamento de
Ingeniera de Sistemas - Prototipo SADINA
Fuente: Elaboracin Propia
267
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Figura 5.27. Tablero de Indicadores del rea Estratgica de Extensin para el Departamento de
Ingeniera Mecnica - Prototipo SADINA
Fuente: Elaboracin Propia
Figura 5.28. Tablero de Indicadores del rea Estratgica de Extensin para el Departamento de
Ingeniera Civil - Prototipo SADINA
Fuente: Elaboracin Propia
268
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UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Figura 5.29. Tablero de Indicadores del rea Estratgica de Extensin para el Departamento de
Ingeniera Industrial - Prototipo SADINA
Fuente: Elaboracin Propia
Figura 5.30. Tablero de Indicadores del rea Estratgica de Extensin para el Departamento de
Ingeniera Elctrica y Electrnica - Prototipo SADINA
Fuente: Elaboracin Propia
269
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El
270
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Se
Departamentos
Ingeniera
Mecnica
Indicadores
Indicador de
Logro (%)
EXT 01
66,6
EXT 02
30
EXT 03
275,6
Indicador de Logro
Promedio por
Departamento (%)
111,47
271
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EXT 04
60
EXT 05
136,6
EXT 06
100
EXT 01
44,4
EXT 02
EXT 03
EXT 04
80
EXT 05
119,8
EXT 06
100
EXT 01
76,10
EXT 02
Ingeniera de
EXT 03
Sistema
EXT 04
80
EXT 05
80
EXT 06
100
EXT 01
30,7
EXT 02
20
EXT 03
88,7
EXT 04
20
EXT 05
EXT 06
100
EXT 01
48,4
EXT 02
30
Ingeniera
EXT 03
59,6
Industrial
EXT 04
20
EXT 05
EXT 06
100
Ingeniera Civil
Ingeniera
Elctrica Electrnica
57,37
56,02
43,23
43,00
Tabla 5.2. Tabla resumen con la los logros promedios de la gestin por departamento en la Divisin
de Ingenieras.
Fuente: Elaboracin Propia
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la Tabla 5.3 la cual organiza los resultados revisados en la Figura 5.25 que
arrojados por el SADINA.
Promedio de
Departamentos
Indicadores
Indicador
resultados
de Logro
de logro por
(%)
Indicador de
Gestin (%)
Ingeniera de Sistema
EXT 06
100
Ingeniera Mecnica
EXT 06
100
Ingeniera Civil
EXT 06
100
Ingeniera Industrial
EXT 06
100
EXT 06
100
Ingeniera de Sistema
EXT 03
Ingeniera Civil
EXT 03
Ingeniera Industrial
EXT 03
59,6
EXT 03
88,7
Ingeniera Mecnica
EXT 03
275,6
Ingeniera Industrial
EXT 05
EXT 05
Ingeniera de Sistema
EXT 05
80
Ingeniera Civil
EXT 05
119,8
Ingeniera Mecnica
EXT 05
136,6
EXT 01
30,7
Ingeniera Civil
EXT 01
44,4
Ingeniera Industrial
EXT 01
48,4
Ingeniera Mecnica
EXT 01
66,6
Ingeniera de Sistema
EXT 01
76,10
Ingeniera Industrial
EXT 04
20
Ingeniera Elctrica -
EXT 04
20
100
84,78
67,28
53,24
52
273
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
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Electrnica
Ingeniera Mecnica
EXT 04
60
Ingeniera de Sistema
EXT 04
80
Ingeniera Civil
EXT 04
80
Ingeniera de Sistema
EXT 02
Ingeniera Civil
EXT 02
EXT 02
20
Ingeniera Mecnica
EXT 02
30
Ingeniera Industrial
EXT 02
30
16
Tabla 5.3. Tabla con los resultados del logro por cada Indicador de Gestin
Fuente: Elaboracin Propia
proyectos
cada
Departamento
gestion
un
proyecto.
274
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La
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El resultado de cumplimiento promedio fue del 67,3%, esto quiere decir que de los
$750000.000 establecidos como meta deseada para la Divisin se han facturado
hasta el momento un 67,3% correspondiente a $504848.300. El balance total
identificado con el Indicador de Gestin Total es del 63,1% con respecto a la meta
mxima para la Divisin.
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Los
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280
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CAPTULO 6
CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y
LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN
282
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6.
CONCLUSIONES,
RECOMENDACIONES
LNEAS
FUTURAS
DE
INVESTIGACIN
6.1 CONCLUSIONES
6.1.1. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN.
La presente investigacin mostr la importancia disear un Sistema de Control de
Gestin que se adapte a una Institucin Universitaria, especficamente, a la
Universidad del Norte, para ello, fue necesario el establecimiento de un Modelo
constituido en varias etapas bajo los enfoques y metodologas establecidas por
diversos autores.
de
Control
de
Gestin.
Para
Instituciones
Universitarias
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El contacto directo con los actores de los procesos al interior de dicha Divisin,
permiti mayor facilidad para acceder a la informacin de resultados de cada una
funciones sustantivas de la Divisin.
284
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Los enfoques de Kaplan y Norton del Cuadro de Mando Integral y los desarrollos
informticos en esta materia brindaron las bases para establecer un mecanismo
de control de gestin con un enfoque similar. El anlisis crtico desarrollado en el
Segundo Captulo, brind las bases para revisar otros modelos, otras
metodologas o enfoques que complementaran o ayudaran a que sea efectiva la
implantacin de un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN y el soporte de una
herramienta para mantener, regular y administrar la Divisin de Ingenieras.
definir
estrategias
objetivos
estratgicos
desarrollar
la
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ACADMICO
ADMINISTRATIVA
EN
UNA
INSTITUCIN
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287
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como
stos
para
el
clculo
de
indicadores
estratgicos,
Permitir
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6.2. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones son dirigidas especficamente a la Divisin de Ingenieras y
propuestas de mejoras se enfocan en dos frentes:
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