DESARROLLO GERENCIAL

ACTUALIDAD ECONMICA 270

Revista N 270. Volumen XVI. Noviembre, 2002.

FUNCIONALIDAD DEL SISTEMA DE INCENTIVOS

Los sistemas de incentivos son fundamentales, pues moldean y refuerzan el
comportamiento. De ah la necesidad de tener presentes las cosas o acciones que
pueden incentivar.
Por: lvaro Cedeo
acedenog@racsa.co.cr
http://www.actualidad.co.cr/270/64-desarrollo.html

Los incentivos moldean y refuerzan el comportamiento. Por eso

resulta elemental que deben estar claramente relacionados con
comportamientos controlables.(a) Pueden ir desde un premio en
efectivo hasta un mensaje no verbal, como cuando le hacemos a
alguien una seal con el pulgar hacia arriba. Incentiva tanto la
posibilidad de un premio como el temor a una sancin. Si existe una
estructura salarial adecuada, el riesgo de perder el puesto es un
incentivo que provoca comportamientos conducentes por conservarlo.
Como consecuencia, la inamovilidad, por las razones que exista, hace
que las personas se ubiquen en lo que algn autor llama la "zona de
confortabilidad". Sin embargo, se afirma que las personas se motivan
ms por incentivos positivos que por incentivos negativos y por eso
los castigos son de muy limitado valor en las empresas.1
Su administracin puede deparar sorpresas. Por ejemplo, existen incentivos perversos. Un
incentivo perverso es el que estimula un comportamiento que es contrario a los intereses de la
organizacin. En una institucin en la cual los tcnicos viajaban mucho, con el fin de atender la
preocupacin de la alta gerencia por la unidad familiar y la unin conyugal, se estableci que
cada vez que un tcnico llegara a la cifra de 144 das de viaje, se le otorgara un viaje gratis a
su cnyuge para que lo acompaara. Esto aument notoriamente el nmero de viajes de los
tcnicos para poder alcanzar la meta. Pero, propici esto la unin conyugal? Paradjicamente
se supo que muchos de los viajes de los tcnicos tenan como mvil encubierto el ir a visitar a
sus amantes en los pases de destino.
Otro efecto indeseado de los incentivos es que podran crear el "efecto polizn", el cual opera
cuando una persona recibe incentivos por acciones realizadas por otras, en el presente o en el
pasado. Cuando llega un vendedor nuevo, sus ventas estn influenciadas por el trabajo del
vendedor que lo precedi en el puesto. En el momento que a los cobradores se les asigna una
bonificacin por monto cobrado, se estn beneficiando del trabajo de los vendedores. Esto es
lo que en ciclismo se llama "chupar rueda", tctica que consiste en colocarse detrs de otro
corredor para que sea quien va adelante el que haga el gasto de energa de vencer la
resistencia del viento.
El incentivo opera solamente mientras est vigente. Una vez que se suspende, el
comportamiento deseado se extingue, lo cual abre la discusin sobre si es ms conveniente
convencer, entusiasmar, provocar la automotivacin que simplemente, de manera casi
mecnica, estimular una determinada conducta mediante incentivos.

El reto en s tiene la capacidad de incentivar. La persona se mueve ms hacia la accin cuando

considera que la meta propuesta es un reto y no un fcil encargo y cuando considera que esta,
aunque difcil, es alcanzable. Si considera que el objetivo es inalcanzable ni siquiera intenta
alcanzarlo. (b) Posiblemente, el efecto incentivador del reto est en disipar la incertidumbre
entre lo que nos creemos capaces de hacer y lo que realmente somos capaces de hacer. O
quiz est en el enfrentamiento entre lo que se es capaz de lograr hoy y lo que se fue capaz de
lograr en otro momento. Igualarse o vencerse a s mismo incita el espritu deportivo. Si no
existiera la duda se carecera de ese estmulo, como cuando se considera que una tarea es
extremadamente fcil de realizar.
Se ha debatido si el salario es un incentivo en s. Segn Herzberg, el salario es como una
vlvula de una va: si es inadecuado, desmotiva, pero si es adecuado no motiva. Esto hace que
si bien todos valoramos un aumento en los ingresos, los aumentos de salario no constituyen
incentivos permanentes. El aumento en s es agradable y moviliza positivamente, pero pronto
nos acostumbramos al nuevo ingreso y el aumento pierde poder de incentivar. S se
recomienda tener en cuenta que la comparacin de salarios con los de otros miembros de la
empresa que tienen responsabilidades equivalentes, puede ser causa de motivacin o
desmotivacin. El salario es un incentivo material, pero algunas veces los trabajadores le
atribuyen valor de incentivo no material: un salario alto indica la apreciacin en que la empresa
los tiene. Ha de tenerse en cuenta tambin que una vez alcanzados niveles altos de ingreso,
los incentivos no materiales empiezan a ser ms valorados que los aumentos de ingreso. Por
eso llevan razn quienes dicen que usar el dinero como premio es fcil, popular y
problemtico.2
El estilo de jefatura, segn Herzberg, es uno de los motivadores de mayor impacto. Al respecto
se sabe, por ejemplo, que motiva ms una meta en cuya fijacin se ha participado, que una
meta impuesta "dada desde arriba" y que el conocimiento sobre cmo perciben los jefes el
trabajo del colaborador lo motiva a la accin y su desconocimiento sobre esa percepcin lo
desmotiva. De ah la importancia de una continua y adecuada comunicacin sobre lo que se
espera de un colaborador, sobre lo que constituye desempeo excelente y la informacin sobre
cmo se van percibiendo los resultados buenos o malos de su trabajo, porque no se puede
olvidar que los colaboradores se motivan por aprender mejores maneras de realizar sus tareas
cuando reconocen las deficiencias de su forma actual de realizarlas.2
El costo de los incentivos es otro tema importante. Los montos de estos deben ser sometidos al
criterio de costo-beneficio. Hay que pagar incentivos cuyo costo sea cierto. Ejemplo: si se le
otorga un bono por rendimiento a un ejecutivo se incurre en un costo cierto. Si en cambio se lo
incentiva mediante un descuento en el precio de los productos de la empresa, el costo es
incierto. Es el ejecutivo quien controla el monto de su incentivo, ya que este es variable segn
el monto de compras que realice. La base sobre la cual se aplica el incentivo tiene que ser
controlable. Es ms fiscalizable un incentivo que consista en un porcentaje sobre las ventas
que otro conformado por un porcentaje sobre el salario del vendedor, porque vendedores con
diferentes salarios tendran incentivos diferentes.
Algunos aspectos puramente psicolgicos de los incentivos deben ser tomados en cuenta. El
primero es que despus de un cierto nivel de rendimiento, la presin que ejerzan los superiores
por mejorar ese rendimiento, no provoca ningn incremento. Otro es que la efectividad de los
incentivos disminuye segn el tiempo que transcurra entre la accin que mereci el incentivo y
el momento en que este se produce: mueve ms una comisin sobre reducciones de costos
pagada sobre los ahorros obtenidos durante el mes que termina, que pagada sobre los ahorros
del ao que termina. Y la tercera es que los premios funcionan mejor cuando son oportunos y
espordicos, lo cual conduce a la recomendacin de que deben ser variados y enriquecidos.
(a). Un trabajador me contaba con gesto de disgusto que al cumplir sus metas le premiaban
con un receptor de radio. Cuando le hice ver mi extraeza por su gesto de disgusto, me cont
que ya haba sido premiado con cuatro radios.
Como la materia es compleja, debera realizarse un anlisis continuo de la funcionalidad del
sistema de incentivos, esto es, si cumple o no sus propsitos, reconocer sus limitaciones y sus
fallas e ir buscando su mejoramiento a travs de prueba y error.

1. Richard L. Bunning, "Rewarding a job well done", Personnel Administrator.

2. Anthony R.N. y Dearden J. Management Control Systems.
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