Estrategia

Por

qu creen Uds. que est de

moda hablar de Estrategia?
Por qu creen Uds. que es
importante aprender sobre
estrategia?
Qu se entiende por Estrategia?
1

La Adm. Estratgica evolucion a lo largo del

siglo pasado, conforme las empresas
crecieron y adoptaron nuevos conocimientos
y tecnologas, fabricaron nuevos productos y
compitieron en mercados con nuevas reglas.

Los modelos de Adm. Estratgica se

adaptaron a las situaciones econmicas,
polticas, sociales y tecnolgicas.

Las Cuatro Etapas de Ansoff

y el modelo de Direccin
Estratgica, bajo dos grandes
perspectivas:
*Perspectiva Producto Mercado.
(Porter).
*Perspectiva Basada en Recursos

DE ACUERDO CON IGOR ANSOFF SE PUEDEN DELINEAR CUATRO ETAPAS

EN LA EVOLUCIN DE LA ADM. ESTRATGICA
Primera Etapa:Durante la Revolucin Industrial:
-Se crearon una gran cantidad de empresas,
- Decisiones intuitivas por el dueo.
- Direccin basada en resultados1930 EEUU - - consolidacin industrial y produccin en masa.
- Se crea necesidad de formalizar proceso toma de
decisionesEl primer modelo estableci polticas o
lineamientos de accin que deban ser seguidos por los
gerentes de distintos niveles jerarqua.
- Se crean e implementan manuales de procedimientos
y control financiero ( Escuela Clsica de la org)

Segunda Etapa:

Tercera Etapa:Dcada de 70. Empresas siguen

creciendo, aparecen corporaciones multinacionales.

Cuarta Etapa:Dcada de los 80 se perfila el modelo

conocido como Direccin Estratgica.
Empresa con un enfoque sistmico
Se pone enfasis en la Estrategia y como llevarla a
cabo o implentarla.Dentro de este modelo de
Direccin Estratgica, se desarrollan dos grandes
perspectivas sobre como hacer la estrategia:
Perspectiva Producto Mercado.( Porter).

Retos en otros pases

Tarifas arancelarias,
tipos de cambios,
tasas de inflacin,
nuevos mercados
Culturas diferentes
Inclusin en el Tercer Modelo de la palabra Estrategia.
Relacin de Empresa con ambiente
Necesidad de coordinacin de la estratergia con la estructura ed la
organizacin.
EEUU resistencia al cambio versus Japn y Europa. Alzamiento de
potencias desarrolladas

La dinmica del mercado se increment segn pasa el

tiempo
Mayor nmero productos impulsado por cambios
tecnolgicos.
Crecimiento y mayores exigencias en las empresas;
planeacin y coordinacin mas eficientes
Solo hasta despus de la segunda guerra mundial se
deline el segundo modelo de planeacin.
Este modelo contemplaba necesidad de monitoreo el
cambio en ambiente externo, planeacin largo plazo, uso
herramientas matemticas para toma decisiones y la
elaboracin de pronsticos (planes). (Escuela Ciencia de
la Adm o Adm Cientfica)

Perspectiva basada en Recursos

Perspectiva Producto Mercado.( Porter)

Enfatiz los determinantes ambientales de la

competitividad
Porter propone tcnicas para el anlisis de los
sectores industriales y de la competencia
Entender por que algunas industrias son mas
atractivas que otras para el inversionista
Permite analizar las acciones estratgicas que
pueden afectar el atractivo general de la
industria entre otras

Perspectiva basada en Recursos

Critica al determinismo de la anterior

Pone nfasis en:

La habilidad de la empresa para influir en el mercado

mediante el desarrollo de nuevos productos e
innovacin
Formacin y difusin del conocimiento organizacional
como central
Propone localizar los determinantes de la
competitividad en las caractersticas internas de la
org., porque el comportamiento competitivo no es
resultado del posicionamiento de la org. Dentro de un
medio ambiente mas amplio, sino de ciertas
caractersticas intrnsecas, nicas, diferentes en cada
una de ellas.

Henry Mintzberg Propone otros dos enfoque de la

adm. Estratgica:
Enfoque Normativo y Enfoque Descriptivo
E.Normativo

Recomienda un mtodo para elaborar una estrategia.

Lo conciben primero los expertos y despus los
trabajadores la llevan a la prctica.
Crtica de no tener cabal conocimiento de la empresa
este pequeo grupo de planificadores

E.Descriptivo: Mintzberg principal exponente del

enfoque de aprendizaje.

Proceso que surge de la propia experiencia de la

empresa y de las restricciones del medio

Conceptualizando la Estrategia aplicada a

la empresa bajo un Modelo de Direccin
Estratgica
Definicin

Visin, Misin, Valores

Anlisis

del negocio en el que estamos

Estratgico

Anlisis de industria
Anlisis del desempeo
Anlisis FODA

Formulacin

Estratgica (planes

estratgicos)
8

Modelo de Direccin Estratgica

Definicin
del negocio
Anlisis
Estratgico

Visin

Anlisis de
la Industria

Definiciones
Estratgicas

Formulacin
Estratgica

Misin

Valores

Anlisis del
Desempeo

Ojetivos
Estratgicos

Anlisis
FODA

Estructura
Organizacin
Polticas de la
Eempresa

Planes y
Presupuestos
Resultados
Esperados

Formulacin del
Control de Gestin

Benchmarking

Estrategia
Es la determinacin de los objetivos
bsicos a largo plazo de una
empresa, la adopcin de los cursos
de accin y la asignacin de
recursos necesarios para el logro de
una Ventaja Competitiva.
10

Definicin del
Negocio
11

Modelo de Direccin Estratgica

Definicin
del negocio
Anlisis
Estratgico

Visin

Anlisis de
la Industria

Objetivos
Estratgicos

Definiciones
Estratgicas

Misin

Anlisis del
Desempeo

Ojetivos
Financieros

Anlisis
FODA

Estructura
Organizacin
Polticas de la
Eempresa

Planes y
Presupuestos
Resultados
Esperados

Valores

Control
de Gestin

Benchmarking

12

Definicin del negocio

La

visin de los directivos de

cmo ven el negocio
La misin de la empresa (incluye
a directivos y empleados)
Los valores de los directivos y
empleados (incluye a directivos y
empleados)
13

Para donde va caminando el

mundo o las
MEGA-TENDENCIAS es el
punto de partida de la visin

14

Como nos afecta

nuestra VISION de
futuro
15

Siempre tenemos una visin...

Si

creemos que el mundo esta en

decadencia, nuestras decisiones se
basarn en esa premisa

Si

creemos que el mundo tiene en futuro

promisorio, nuestras decisiones se
basarn en esa premisa
16

Hagamos un ejercicio de cmo

visionamos el futuro
Escriban

en una hoja lo siguiente:

Cmo va a estar nuestro pas y la empresa

donde trabajamos en 10 aos ms?
Dnde y cmo se ve Ud. en 5 aos ms?
Dnde y cmo se ve Ud. en 10 aos ms?

17

Es fundamental energizarse con

una visin
La

visin de negocio nos motiva para

emprender.
La visin marca una forma bsica de
cmo se hacen las cosas.
La visin nos modela la forma de ver la
vida y sus complementos y por lo tanto a
actuar.
La visin de negocio es la respuesta
interna de cmo creemos que va a ser el
mundo y las oportunidades que eso nos
18
genera.

Finalmente la visin de una organizacin se

expresa en una declaracin de Misin
Quienes

somos, que hacemos y

hacia donde vamos
La MISION determina el propsito
permanente de la organizacin.
Visin

Misin
19

El desarrollo de una
MISION nos ayuda a fijar la
direccin

20

Podemos definir como MISION

La

funcin o tarea bsica de una empresa.

Toda organizacin necesita un propsito o

misin, claro y conocido.
En una empresa comercial, la MISION podra
ser la produccin y distribucin de bienes y
servicios
De una Universidad la enseanza,
investigacin y prestacin de servicios.

21

Comunicar la MISIN de manera que

sea clara, emocionante y motivadora.

Trabajaremos duro para poner un hombre en la

luna antes de que termine la dcada (J.F.
Kennedy)

Alimentamos al mundo (Nestl)

Cooperar con el desarrollo econmico, social y

cultural de Chile, contribuyendo a mejorar la
calidad de vida de nuestra poblacin
22
(Universidad del Desarrollo)

No es posible sustentar una

visin y una misin sin valores
claros

23

Entendiendo el
concepto de
VALORES
24

Qu entendemos por
VALORES?
Generalmente

disociamos el

concepto:
Valores monetarios vs Valores
ticos
Valores sociales vs Valores
econmicos
Etc.

25

Que entiende Ud. por valores

1.2.3.4.5.6.7.8.26

Desde una perspectiva de los

negocios, definiremos como
VALORES

La forma en que estamos dispuestos a

desarrollar nuestros negocios desde una
perspectiva tica y moral

Con nuestros clientes

Con nuestra gente / empleados
Con nuestros proveedores
Con la comunidad
Con el planeta
27

Dicho en forma simple,

definiremos como VALORES
La

luz que ilumina el camino y

Las barandas que impiden que uno se
salga de ese camino

28

La definicin del negocio pasa

por la claridad de estos tres
principios bsicos
VISION

MISION

NEGOCIO

VALORES
29

Visin

30

Visin

Misin

31

Visin

Valores

Misin

32

Anlisis
Estratgico
33

Modelo de Direccin Estratgica

Definicin
del negocio

Anlisis
Estratgico

Visin

Anlisis de
la Industria

Definiciones
Estratgicas

Formulacin
Estratgica

Misin

Valores

Anlisis del
Desempeo

Ojetivos
Estratgicos

Anlisis
FODA

Estructura
Organizacin
Polticas de la
Eempresa

Planes y
Presupuestos
Resultados
Esperados

Formulacin del
Control de Gestin

Benchmarking

34

El anlisis Estratgico
(Industria, Desempeo y
FODA) nos ayudan a definir la
Estrategia Competitiva
Anlisis
De
Industria

Anlisis
de
Desempeo

Anlisis
FODA

35

Anlisis Industria
y Competitivo
36

El anlisis de la industria y nivel competitivo nos ayuda a

obtener una clara imagen de las condiciones industriales y el
poder de las fuerzas competitivas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cules son las caractersticas econmicas de la industria?

Qu factores estn impulsando el cambio y qu impacto
tendrn?
Cules son las fuerzas competitivas de la industria y qu
importancia tienen?
Qu compaas se encuentran en las posiciones ms
fuertes y ms dbiles?
Quin har los siguientes movimientos competitivos y
cules sern stos?
Qu factores determinan el xito o el fracaso competitivo?
Es atractiva la industria en trminos de sus posibilidades
37
de tener una rentabilidad superior al promedio?

Paso 1 Cules son las principales caractersticas

econmicas de la industria?

Tamao del mercado

Alcance de la rivalidad competitiva
Tasa de crecimiento del mercado
Cantidad de rivales y su tamao relativo
Numero de compradores y su tamao relativo
Frecuencia de integracin hacia atrs o hacia delante
Facilidad de entrada y salida
Cambio tecnolgico en los procesos de produccin
Necesidades de capital
Si la rentabilidad de la industria esta sobre o bajo la
media
38

Algunos ejemplos de
participantes
EN LA INDUSTRIA INMOBILIARIA

Mdo.
Financiero

Gestor
inmobiliario

Constructor

Comercializador

CLIENTES

EN LA INDUSTRIA DEL TURISMO

Operador

Distr.
Mayorista

Distr.
Minorista

Agencia
de
Viajes

CLIENTES
39

Desde una perspectiva econmica

La Cadena de Valor permite identificar los puntos de mayor
presin de la industria
Un ejemplo lo constituye
La industria relojera Suiza en los 60
Caja
y
Correas

Partes

Ensamble

Mayorista

Minorista
CLIENTE

8%

17%

3%

28%

44% =

100%

Industria
Relojera
SUIZA
Su pequea participacin en la cadena le dejaba poco margen
para enfrentar la competencia japonesa

40

Cul es la CADENA DE VALOR de

la Industria del Cemento?

CLIENTE

100%

41

El perfil de la industria:

Cambios en el ciclo de vida afecta el comportamiento

INTRODUCCION

Compradores y
su comportamiento

Desconocimiento
Hay que convencerlos

CRECIMIENTO

Mayor
conocimiento
Consumidor
acepta calidad
dispareja

MADUREZ

Mercado
masivo
Amplio
conocimiento

DECLINACION

Consumidores
son
compradores
sofisticados

Compra repetida
Baja calidad
Mucha variacin
de productos
Cambios frecuentes
Productos

Productos
comienzan a
diferenciarse
Buena calidad

Calidad
superior
Menor
diferenciacin
de productos
Estandarizacin

Poca
diferenciacin
de productos

42

Paso 2 Qu factores o fuerzas motrices estn impulsando

el cambio en la industria y qu impacto tendrn?

Las industrias pasan por fases evolutivas o

etapas de ciclo de vida. Esta hiptesis nos
ayuda a explicar por qu cambian las
condiciones en la industria.
Qu fuerzas o presiones estn impulsando el
cambio?

El anlisis de las fuerzas motrices incluye dos

pasos:
(1) identificacin de las fuerzas
(2) evaluacin del impacto que tendrn en la industria.
43

Paso 3. Cules son las fuerzas competitivas de la

industria y qu importancia tienen?
Como regla, la
competencia en una
industria es el conjunto
de cinco fuerzas
competitivas (M.Porter)

PODER NEGOCIADOR
DE
LOS PROVEEDORES

POTENCIALES
ENTRANTES

RIVALIDAD
DE LOS
COMPETIDORES

AMENAZA
DE
SUSTITUTOS

PODER NEGOCIADOR
DE
LOS CLIENTES

44

El anlisis de las 5 Fuerzas es una

herramienta poderosa que permite...

Entender

Imaginarse la dinmica de la industria:

como funciona una industria

Como se compite
Quien manda en la industria
Quien se queda con los mrgenes
Como se gana plata
Que pasar en el futuro?

Encontrar nuevos paradigmas que permitan cambiar las

caractersticas de la industria
Definir las opciones para competir
Describir los FACTORES CRITICOS DE EXITO de cada
una de las opciones estratgicas
45

1ra. FUERZA
LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES

46

1ra. FUERZA
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES: El sector hay
que definirlo desde un punto de vista COMPETITIVO

Solo se consideran aquellos

participantes que Compiten
por los mismos Clientes
Aquellos productos o participantes no
incluidos deben considerarse como
SUSTITUTOS
47

.1ra. FUERZA LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad es la energa que los competidores

usan para lograr sus objetivos de mercado

La rivalidad tiende
a intensificarse
conforme aumenta
el nmero de
competidores, y en
la medida que
estos alcanzan
uniformidad en
cuanto a tamao.

La rivalidad es
ms fuerte cuando
la demanda crece
con lentitud.

La rivalidad
aumenta cuando
las condiciones de
la industria tienta a
los competidores a
reducir los precios
para aumentar las
ventas.

La rivalidad es
ms fuerte cuando
a los clientes no
les cuesta cambiar
de una marca a
otra.

48

La Rivalidad es la energa con que los competidores usan

sus capacidades para obtener ventajas competitivas

La rivalidad es mas
fuerte cuando uno o
ms
competidores
no estn satisfechos
con su posicin en el
mercado y realizan
movimientos
para
mejorarla
a
expensas de sus
rivales.

La rivalidad
aumenta cuando
es difcil salirse
del negocio.

La rivalidad
aumenta cuando
hay amenazas de
nuevos entrantes.

La relacin entre los

competidores es
ms compleja
conforme ms
variados son los
competidores en
trminos de sus
estrategias,
personalidades,
prioridades, etc.

49

.1ra. FUERZA:LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Siempre se debe analizar la reaccin de las

compaas existentes
Reaccionarn de manera pasiva? o
Defendern con agresividad su posicin
en le mercado?

Reducciones de precios
Mayor publicidad
Aumento del servicio
Negociaciones con proveedores
etc.

Por

lo general ningn competidor est

dispuesto a irse sin dar una lucha
50

Cmo es la rivalidad entre los

competidores de esta industria?

Alta o Baja

51

2da. FUERZA
PELIGRO DE POTENCIALES
ENTRANTES

52

La gravedad de la amenaza de
un nuevo competidor depende
de dos factores principales
Las

barreras de
entrada

La reaccin
esperada
hacia el
atrevido

NUEVO ENTRANTE
53

Las Barreras de entrada

Afectan la competitividad de
una industria
Barreras de entrada son cualquier mecanismo
por el cual:
Se hace difcil entrar a una industria.
La rentabilidad de un entrante es inferior a la que estn
obteniendo los competidores actuales.

Barreras derivadas
de la diferenciacin

Imagen de Marca
Prestigio
Patentes
Regulaciones del Gobierno

Barreras derivadas
de los costos
Economas de escala
Costos compartidos
Accesos privilegiado a
materias primas
Acceso privilegiado a canales
de distribucin
Procesos productivos
54
especiales

Hay peligro de potenciales

entrantes a la industria?

SI o NO

55

3ra. FUERZA
EL PELIGRO DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS

56

Los sustitutos son competidores

potenciales de la industria, dependiendo
de la cercana que haya con stos

Los sustitutos afectan la rentabilidad de la

industria puesto que regulan los precios de los
productos de la industria.
La cercana con los sustitutos invita a los
clientes a comparar calidad, servicio y precio.
Obliga a los productores a desarrollar
estrategias diferenciadoras de los productos con
el objeto de alejarse lo ms posible de los
sustitutos.
57

Hay peligro de productos

Sustitutos en la industria?

SI o NO

58

4ra. FUERZA
EL PODER DE LOS
PROVEEDORES

59

El poder negociador de los

proveedores afecta la rentabilidad
de la industria

El poder de negociacin es alto:

Cuando puede elevar los costos y/o dificultar el

suministro
Cuando hay pocos proveedores y el mercado est
atomizado.
Cuando existen altos costos de cambio de un
proveedor (switching cost)
Cuando el mercado en cuestin no representa un
porcentaje elevado de sus ventas
Los proveedores amenazan con integrarse hacia
adelante
60

Cmo es el poder de los

proveedores en la industria?

Alto o Bajo

61

5ta. FUERZA
EL PODER DE LOS
CLIENTES

62

El poder negociador de los clientes

afecta la rentabilidad de la industria
El

poder de negociacin es alto cuando:

Pueden bajar los precios o exigen calidad y
servicio
Representan un porcentaje elevado de las
ventas de una empresa o industria
Cambiar de proveedor no genera mayores
costos al comprador (switching cost)
Existe amenaza de que el comprador se
integre hacia atrs
Dispone de informacin total
63

Cmo es el poder de los

clientes en la industria?

Alto o Bajo

64

Paso 4 Qu compaas se
encuentran en las posiciones ms
fuertes y ms dbiles?
MAPA ESTRATEGICO AGUAS MINERALES
ALTA

PERRIER

VITAL

EVIAN
IMAGEN
DE
MARCA

MAUCO

BAJA

PORVENIR

CACHANTUN

RARI
CHUSMIZA
BAJA

COBERTURA GEOGRFICA

ALTA

65

Paso 5 Quin har probablemente los

siguientes movimientos competitivos y
cules sern stos?
Una

compaa no puede vencer a sus

rivales sin supervisar las acciones y
predecir los movimientos de sus rivales:

Identificacin de las estrategias de los

competidores
Evaluacin de quienes sern los principales
jugadores en la industria
Prediccin de los movimientos de los
competidores.
66

Paso 6 Qu factores determinan

el xito o el fracaso competitivo?

Los factores claves del xito constituyen la

diferencia entre las perdidas y las ganancias y,
finalmente , entre el xito y el fracaso
competitivo.
Un factor clave del xito puede ser una
habilidad o un talento, una capacidad
competitiva o una condicin que debe lograr una
compaa; se puede relacionar con los recursos
tecnolgicos, de fabricacin, de mercadotecnia
o de organizacin.
67

Paso 7. Es atractiva la industria en

trminos de sus posibilidades de tener una
rentabilidad superior al promedio?

Los factores que deben considerarse al sacar

conclusiones acerca del atractivo industrial
son, entre otros:

El potencial del crecimiento de la industria

Las megatendencias, para donde va la industria
El potencial de entrada y de salida de compaas
importantes
Estimaciones de demanda (estables o inestables)
Cmo actan las fuerzas competitivas y donde est
la mayor presin
Las expectativas de beneficio de la industria estn
por encima o por debajo de las expectativas de la68
empresa

IMPLICANCIAS
del anlisis Industrial

69

Implicancias
de los aspectos econmicos
Cuando la Industria...

Requiere inversiones
elevadas en:

Activos
Publicidad
Desarrollo tecnolgico
Etc.

Hay una tendencia a...

Manejar altos volmenes y
economas de escala
Que la industria tenga altas
barreras de entrada y salida

70

Implicancias
de los aspectos econmicos
Cuando la Industria...
Tiene un alto componente de
costos fijos

Hay una tendencia a...

a que la industria se maneje
con economas de escala
cotizar a costos marginales

Funciona con:
economas de escala
Curvas de aprendizaje

Incrementar volmenes
Eliminar capacidad ociosa

71

Implicancias
de los aspectos econmicos
Cuando la Industria...

Hay una tendencia a...

Necesita volumen y baja

capacidad ociosa

Que los compradores tengan

alto poder de decisin

Tiene un crecimiento bajo

Que haya mayor rivalidad

entre los competidores

Tiene una baja rentabilidad

Que los competidores tengan

un bajo margen de maniobra
72

Implicancias
Barreras de entrada y salida
Cuando la Industria...

Hay una tendencia a...

Tiene bajas barreras de

entrada y adems es
atractiva

Entren nuevos competidores

Tiene altas barreras de

entrada y bajas barreras de
salida

El potencial de rentabilidad
sea elevado y estable

Tiene bajas barreras de

entrada y altas barreras de
salida

Sea una industria muy

complicada

Precios ms bajos
Mayor segmentacin
Aumento de diferenciacin

73

Implicancias
Perfil de la Industria
Cuando la Industria...

Hay una tendencia a...

Es emergente o est en
crecimiento

Haya lugar para todos

Surjan importantes cambios

Est sujeta a cambios

tecnolgicos

Nuevos paradigmas pueden

volver a CERO las ventajas
competitivas
Entren nuevos competidores

74

Implicancias
Perfil de la Industria
Cuando la Industria...

Hay una tendencia a...

Es atractiva: rentabilidad,
potencial futuro, factores
emocionales, etc.

Aparezcan nuevos
competidores

Est fragmentada

Se disperse el poder de los

competidores

Est concentrada

Haya mayor estabilidad

Se busquen nichos de
mercado
75

Anlisis del
Desempeo

76

Es necesario pasar de la
etapa del
CREER qu
a la etapa de
SABER qu

77

Saber
Cmo

lo estamos haciendo?
Qu lugar ocupa nuestra empresa? con
relacin a:
- Nuestros competidores
- En el mercado
- En ventas
- En Utilidades

78

Saber

Cmo nos ven nuestros clientes?

Cuan slida es la posicin competitiva de la
compaa?
Cmo queremos que nos vean nuestros
clientes?
Cules eran nuestros objetivos y donde
estamos hoy?
Estamos contentos de cmo lo estamos
haciendo?
( no se refiere a dormirse en los laureles)
79

Para saber qu se recomienda el

uso de las herramientas estadstica
Desarrollo

de procesos de calidad (ISO,

Grficos de Control
Cartas Gantt
Flujogramas
Benchmarking

80

Anlisis FODA
81

F: Fortalezas (internas)
Para

qu somos realmente buenos?

(Capacidades fundamentales)
Cules son nuestras verdaderas
Fortalezas con relacin a nuestros
competidores?

82

A menudo escucho falsas

fortalezas, como por ejemplo...
Somos

los mejores
Nosotros si que trabajamos bien
Tenemos menor participacin pero
nuestros clientes son fieles
Etc.

83

D: Debilidades (internas)
Para

qu necesitamos conocer nuestras

debilidades?
Una forma segura de mejorar es detectar
las debilidades y corregirlas
Donde estamos fallando?

84

A: Amenazas (externas)
No

hay control sobre las amenazas,

excepto la deteccin a tiempo de ellas.
Por lo general si se hace un buen anlisis
de las tendencias y megatendencias se
est ms preparado para convertir esas
amenazas en oportunidades
Un ejercicio relevante en el anlisis
estratgico es convertir las amenazas en
oportunidades
85

O: Oportunidades
No

dejes pasar ni un solo da de tu vida, ni

un minuto de tu vida sin buscar las
oportunidades.

Las oportunidades estn flotando en el

ambiente... algunos se dan cuenta y las
toman, las desarrollan y las implementan.
Otros, simplemente no las ven.
86

Elaborando el FODA

Fortalezas y Debilidades

Para cada factor se pondera la importancia para el xito y el desempeo

de la empresa, generndose la Tabla de Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0),
constituiran Debilidades
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0),
constituiran Fortalezas

Amenazas y Oportunidades

Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto

sobre el negocio, generndose la Tabla de Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0),
constituiran Amenazas
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0),
constituiran Oportunidades

Tablas de Evaluacin: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escojern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y
Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)

Amenazas

Debilidades

Diagnstico FODA
MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES
(Principales
Oportunidades)

AMENAZAS
(Principales
Amenazas)

FORTALEZAS
(Principales
Fortalezas)

ESTRATEGIAS
FO

ESTRATEGIAS
FA

DEBILIDADES
(Principales
Debilidades)

ESTRATEGIAS
DO

ESTRATEGIAS
DA

Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las Oportunidades del

entorno (FO)
Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de las Amenazas
(FA)
Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las Oportunidades (DO)
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas
(DA)

Fact. Clave del xito(FCE) y Cap. Medulares(CM)

Factores Clave para el xito (FCE)

Capacidades Medulares (CM)

Estrategia
Es la determinacin de los objetivos
bsicos a largo plazo de una
empresa, la adopcin de los cursos
de accin y la asignacin de
recursos necesarios para el logro
de ellos.
92

Formulacin
Estratgica
93

Modelo de Direccin Estratgica

Definicin
del negocio
Anlisis
Estratgico

Visin

Anlisis de
la Industria

Definiciones
Estratgicas

Formulacin
Estratgica

Misin

Valores

Anlisis del
Desempeo

Ojetivos
Estratgicos

Anlisis
FODA

Estructura
Organizacin
Polticas de la
Eempresa

Planes y
Presupuestos
Resultados
Esperados

Formulacin del
Control de Gestin

Benchmarking

94

Algunas consideraciones a la
Definiciones

estratgicas

95

Optamos por una estrategia

competitiva para conseguir
Ventajas Competitivas
principalmente por:
DIFERENCIACION

VENTAJA COMPETITIVA

COSTO
96

La ventaja competitiva se
logra cuando nuestra empresa
logra un mejor desempeo
que la competencia

Eficiencia
Calidad

Innovacin

Capacidad

para satisfacer al cliente

97

Las ventajas competitivas

deben ser sustentables
Capacidad

permanente para mantenerla

Difciles de copiar
Deben generar beneficios
Debe guardarse celosamente

98

Los tres tipos genricos de

estrategia
competitiva
99

Se identifican tres opciones

estratgicas para lograr una
ventaja competitiva
DIFERENCIACION:
Tener algo nico y que el
cliente est dispuesto a
pagar mas por ello

ENFOQUE
Eleccin de un nicho de
Mercado donde desarrollar
la estrategia competitiva

VENTAJA
COMPETITIVA

COSTOS BAJOS:
Mrgenes superiores
100

La diferenciacin apunta a
satisfacer necesidades
especiales de los clientes
COMPETIDOR
PROMEDIO

DIFERENCIADO

UTILIDAD
UTILIDAD

COSTOS

COSTOS

Tener un producto/servicio que

satisfaga mejor las
necesidades del consumidor
que otros
Que el consumidor est
dispuesto a pagar por esta
diferencia
Crear una imagen nica para el
producto/servicio
Crear valor para el consumidor
Comunicar dicho valor hacia
adentro y hacia afuera
101

Liderazgo en costos incorpora

el concepto de repartir la
utilidad
COMPETIDOR
PROMEDIO

LIDER EN
COSTO

UTILIDAD
UTILIDAD

COSTOS

COSTOS

Producto bueno y bsico

Que se adapte a las
necesidades bsicas del
cliente
Sin envoltorios especiales o
servicios adicionales
Sacar ventajas en costos de
varias fuentes
Conciencia de costos forma
parte de la cultura
organizacional
102

Una tercera, la focalizacin es

un derivado de las anteriores.
MUY FOCALIZADO
Atender un segmento especifico

Existen dos
extremos para
focalizar una
estrategia
competitiva

VENTAJA COMPETITIVA

POCO FOCALIZADO
Atender la totalidad del mercado
103

Cundo es atractiva la
estrategia de enfoque?

Cuando se cumplen las siguientes condiciones:

El segmento es suficientemente grande

El segmento tiene un buen potencial de crecimiento
El segmento no es crucial para el xito de los
competidores importante
La compaa que elige este segmento es capaz de
satisfacerlo en forma eficaz
Ser capaz de aceptar los desafos del segmento
Tener un buen nombre y que los clientes del
segmento lo identifiquen.
104

La combinacin de estas
formulas conforman las
ESTRATEGIAS GENERICAS
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTOS BAJOS

MUY
FOCALIZADO

POCO
FOCALIZADO

Costos ms
bajos en un
segmento
elegido

DIFERENCIACION

Unico en un
segmento
elegido

Costos ms Unico en toda

bajos de toda
la
la industria
Industria

ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA

105

La combinacin de estas
formulas conforman las
ESTRATEGIAS GENERICAS
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTOS BAJOS

DIFERENCIACION

MUY
FOCALIZADO

POCO
FOCALIZADO

Casio

Rolex

ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA

106

La empresa debe conocer y

elegir su posicin competitiva
ALTA

EDEN

ZONA DE PODER
ZONA DE COMBATE

Diferenciacin

ZONA DE PELIGRO
BAJA

ALTO

BAJO

costo
107

Formalizacin de las polticas de la

empresa

Son enunciados o criterios generales que

orientan o encauzan el pensamiento en la toma
de decisiones.
No todas las polticas son enunciadas a menudo
se desprenden sensiblemente de las acciones
de los administradores.
Ayudan a decidir asuntos antes que se
conviertan en problemas, vuelven innecesario el
anlisis de la misma situacin cada vez que se
presenta y unifican otros planes permitiendo as
a los administradores delegar autoridad sin
perder control de las acciones de sus
108
subordinados.

Presupuestos
Llevar

a nmeros e indicadores los

planes.

Presupuestos de Ventas
Presupuestos de produccin
Presupuestos de Caja
Presupuestos de capital
Etc.

109

Formulacin del proceso de

Control
Definicin

de Normas o Indicadores de
Desempeo
Determinacin del proceso de Evaluacin
del desempeo
Determinacin de las medidas correctivas

110

Benchmarking
Es

un mtodo para establecimiento de

metas y medidas de productividad con
base en las mejoras prcticas de la
industria.
Esto se deriv de la necesidad de
disponer de datos con base en los cuales
fuera posible medir el desempeo.

111

Estructura Organizacional
Generalmente

la discusin se plantea:

La estructura sigue la estrategia?

o bien
La estrategia sigue la Estructura
organizacional?
La respuesta a esto tiene distintas posturas.
Una nueva visin estratgica indica que
cuando la empresa nace, la organizacin o
estructura debe adaptarse a la estrategia.
Una vez en marcha, la organizacin debe ser
flexible, de lo contrario, sucumbir ante la
112
rigidez de su estructura.

Formulacin estratgica
dependiendo de cada nivel
Estrategia

corporativa
Estrategia de negocio
Estrategia funcional
Estrategia operativa
Unificacin del esfuerzo de formulacin de
estrategia

113

La estrategia corporativa

Se refiere a un plan
general de actuacin
directiva para empresas
diversificadas y acciones
para dirigir la empresa.
Esta estrategia tiene varias
iniciativas, como :

- Movimientos para el logro

de la diversificacin.
- Acciones para aumentar
el rendimiento del negocio
en diversificacin.
- Atrapar la sinergia de
unidades de negocio y
transformarlas en un
negocio.
- Priorizar inversiones y
dirigir recursos
corporativos a las unidades
de negocios atractivos.
114

La estrategia de negocio
Rendimiento exitoso
en negocios.
Se refiere a construir
y fortalecer la
posicin competitiva
a largo plazo en el
mercado.

A su vez, esta estrategia

est centrada en:
Responder a cambios
en la industria y la
economa
Movimiento competitivo
para la creacin de
Ventajas Competitivas (
duraderas en el tiempo
que la competencia no
pueda igualar )
Unin estratgica de
departamentos
funcionales
115

La estrategia funcional
Se

refiere al plan de desarrollar la

actividad de las reas de un negocio:

investigacin y desarrollo
Produccin
Finanzas
Marketing
Servicio al cliente
Recursos humanos
Etc.
116

La estrategia operativa
Se

refiere al plan para dirigir unidades

claves en una empresa , como son
plantas ,ventas y distribucin .
Manejar tareas operativas diarias
importantes como , campaas
Publicitarias , compra de materias primas ,
control de inventarios , mantencin , etc.
Sin olvidarnos que esta estrategia apoya a
los niveles superiores.
117

Factores que moldean la

estrategia

Cuestiones sociales, polticas, reglamentarias y de

ciudadana
Atractivo industrial y condiciones competitivas
Oportunidades y amenazas especficas para la
compaa
Puntos fuertes y dbiles, y capacidades competitivas de
la organizacin, ambiciones personales,filosofas
empresariales, y principios ticos de los directivos.
Influencia de los valores compartidos y la cultura de la
compaa en la estrategia.
Relacin de la estrategia con la tica
Pruebas de una estrategia ganadora
118
Mtodos para la formulacin de la estrategias

Estrategia
Es la determinacin de los
objetivos bsicos a largo plazo
de una empresa, la adopcin de
los cursos de accin y la
asignacin de recursos
necesarios para el logro de ellos.
119